PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA

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1 PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C. i

2 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C. EMPRESA: CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C. AUTOR: NANCY CUSTODIO C.I: SAN DIEGO, ENERO 2013 ii

3 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C. CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN Tutor Académico: Manuel Cuadrado García C.I Tutor Empresarial: Luis Durán C.I AUTOR: NANCY CUSTODIO C.I: SAN DIEGO, ENERO 2013 iii

4 AGRADECIMIENTOS A Dios, por permitirme cumplir con esta meta tan importante para mí. A mi mamá y a mi hermana, por ser el pilar fundamental de toda mi vida, y enseñarme los mejores valores. A mi papá, que aunque ya no está en este planeta siempre me brindó la ayuda económica necesaria. A mis amigos y compañeros de clase, que recorrieron conmigo este camino. A mis profesores de la universidad, por brindarme todos los conocimientos y ayuda necesaria a lo largo de la carrera. A mi tutor académico, Ingeniero Manuel Cuadrado, quién además de ser mi profesor en varias materias de la carrera, y parte importante de mi formación, también fue mi guía en el desarrollo de esta investigación. A mi tutor empresarial, Licenciado Luis Durán, quién siempre me apoyó en este trabajo, y además me enseñó muchas cosas dentro de la empresa. A la empresa Chrysler L.L.C. y todo el personal del Departamento de Manejo de Materiales, por darme la oportunidad de desarrollar mis pasantías profesionales y por brindarme las herramientas necesarias y la información necesaria para llevar a cabo el proyecto. iv

5 ÍNDICE GENERAL CONTENIDO pp. AGRADECIMIENTOS..iv ÍNDICE DE FIGURAS viii ÍNDICE DE TABLAS.x INTRODUCCIÓN...1 CAPÍTULO I: LA EMPRESA 1.1 Descripción de la empresa Razón Social Ubicación Actividad de la empresa Reseña Histórica de la Empresa Visión Misión Valores Políticas Política Ambiental Política de Calidad Política de Seguridad Estructura Organizativa de la Empresa Descripción del proceso de ensamblaje Descripción de los productos que elabora Actividades realizadas por el pasante 11 v

6 CAPÍTULO II: EL PROBLEMA 2.1 Planteamiento del Problema Objetivos General Específicos Justificación Alcance Limitaciones 16 CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL 3.1 Antecedentes Bases Teóricas Ergonomía REBA (Rapid Entire Body Assessment) Manejo de Materiales Tormenta de Ideas Diagrama de Causa Efecto Técnica de Grupo Nominal Bases Legales Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) Norma INPSASEL Definición de Términos Básicos..37 CAPÍTULO IV: FASES METODOLÓGICAS 4.1 Tipo de investigación Fases Metodológicas Fase I: Diagnóstico de la situación actual 41 vi

7 4.2.2 Fase II: Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados en el área Fase III: Elaboración de la Propuesta de Mejora Fase IV: Evaluación económica de la propuesta..42 CAPÍTULO V: RESULTADOS 5.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual Fase II: Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados en el área Fase III: Elaboración de la Propuesta de Mejora Propuesta N 1: Modificación del nivel de los racks para el almacén Propuesta N 2: Construcción de racks móviles para el suministro de gatos y topes KK y W Propuesta N 3: Construcción de racks móviles para el suministro de housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W Propuesta N 4: Construcción de patines para el suministro de aislantes KK y W Fase IV: Evaluación económica de la propuesta.78 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...82 REFERENCIAS.86 ANEXOS ANEXO N 1: Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el suministro de gatos y topes KK y W ANEXO N 2: Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el suministro de housing, complemento del cinturón de seguridad y sellos KK y W ANEXO N 3: Vistas lateral, frontal y de planta del prototipo de patín para el suministro de aislantes KK y W2..91 vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura N 1. Organigrama del Departamento de Producción 8 Figura N 2. Hoja de Campo REBA...24 Figura N 3. Esquema básico de un diagrama de Ishikawa.29 Figura N 4. Layout del área Figura N 5. Situación actual almacén de gatos KK y W2..45 Figura N 6. Situación actual almacén de topes KK y W2..46 Figura N 7. Situación actual almacén de housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2.47 Figura N 8. Situación actual estación de ensamble de gatos y topes KK yw2..48 Figura N 9. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2, lado izquierdo.49 Figura N 10. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2, lado derecho Figura N 11. Rack de aislantes en el almacén Figura N 12. Situación actual estación de ensamble de aislantes..51 Figura N 13. Operador realizando suministro de gatos KK y W2.52 Figura N 14. Método REBA suministro de gatos KK y W2..53 Figura N 15. Operador realizando suministro de topes KK y W2.54 Figura N 16. Método REBA suministro de topes KK y W2..55 Figura N 17. Operador realizando instalación de gatos KK y W2. 56 Figura N 18. Método REBA instalación de gatos KK y W2.57 Figura N 19. Diagrama de Ishikawa de los problemas de suministro del área de pintura.. 59 viii

9 Figura N 20. Encuesta realizada a los trabajadores para la realización de la Técnica de Grupo Nominal...60 Figura N 21. Situación actual de los racks del almacén Figura N 22. Propuesta de mejora de la distribución de los racks del almacén Figura N 23. Movimiento de racks del almacén 53 al almacén Figura N 24. Nuevo valor REBA, obtenido con la implementación de la Propuesta N Figura N 25. Diseño de Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes W2 y KK Figura N 26. Prueba del Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes W2 y KK..69 Figura N 27. Prototipo rack móvil para suministro de gatos y topes KK y W2, con las modificaciones hechas Figura N 28. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta N Figura N 29. Prototipo Rack móvil para el suministro de housing y complementos para el cinturón de seguridad W2 y KK..73 Figura N 30. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta N Figura N 31. Prototipo de patín para el suministro de aislantes W2 y KK 77 ix

10 ÍNDICE DE TABLAS Tabla N 1: Vehículos ensamblados 11 Tabla 2. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida..25 Tabla N 4: Porcentajes de las Causas y Porcentaje Acumulado 61 Tabla N 3: Resultados encuestas de Técnica de Grupo Nominal..62 Tabla N 5: Presupuesto para las propuestas Tabla N 6: Ahorro obtenido con la implementación de las propuestas.81 x

11 INTRODUCCIÓN En el presente, muchas son las empresas que se preocupan en mejorar sus procesos, así como la calidad del ambiente de trabajo que ofrecen a sus trabajadores. Todo esto con el fin de lograr mayor productividad y mayor eficiencia a un menor costo. Chrysler de Venezuela L.L.C., es una empresa ensambladora del ramo automotriz, líder en Venezuela, con más de 50 años de trayectoria, la cual se preocupa por brindar calidad a sus clientes. Se encuentra ubicada en la Zona Industrial Norte de la ciudad de Valencia, Estado Carabobo, y se encuentra actualmente ensamblando dos (2) modelos de vehículos pertenecientes a la marca Jeep, los cuales son la Cherokee y la Grand Cherokee, considerados vehículos con gran fuerza y resistencia, pero a la vez de lujo, lo cual brinda a los clientes seguridad y confort. Debido a su continuo crecimiento en el mercado, y a la alta demanda que sostiene, ha tenido la necesidad de adaptarse al mercado, para poder satisfacer a sus exigentes clientes. Es por ello que se encuentra constantemente realizando mejoras en todos sus procesos. Actualmente, se ha observado un mal suministro de materiales en algunas áreas de la empresa, como sucede en la salida de los hornos de color. Además de algunas posturas disergonómicas y movimientos de quinto orden que sufren sus trabajadores al realizar dicho suministro. Esto genera baja productividad, bajo rendimiento de los operarios, así como mal aprovechamiento del recurso humano con el que se cuenta. Es por ello que se hizo necesaria la realización de ésta investigación, para mejorar tanto las condiciones laborales, como el suministro que se realiza en esta área, mediante técnicas de ingeniería industrial.

12 El propósito de ésta investigación es el de, proponer mejoras en el suministro interno, manejo control y disposición de los materiales a ser instalados en el área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., para minimizar el remanejo de materiales y mejorar la postura de los trabajadores. Esto, mediante la elaboración de dispositivos móviles y modificación de racks, que mejoren el suministro y la postura de los trabajadores. En tal sentido, se elaboraron dichas propuestas y se llegó a la conclusión de que el proyecto es factible económicamente. Para la realización de este informe se establecieron cinco capítulos los cuales se describen a continuación: Capítulo I: Se presentó toda la información concerniente a la empresa, su descripción, reseña histórica, visión, misión, valores, políticas, organización, proceso productivo, productos, así como también las actividades realizadas por el pasante, para dar a conocer el ambiente donde se desarrolló la investigación. Capítulo II: Se planteó el problema a tratar, sus objetivos general y específicos, su justificación, alcance y limitaciones que el mismo tuvo, a fin de conocer la problemática a la que se pretendió dar solución y qué se pretende lograr con ésta investigación. Capítulo III: Para este capítulo se dan a conocer algunos trabajos que anteceden a esta investigación, las bases teóricas que lo soportan y algunos términos básicos que guardan relación con el tema y que harán más fácil su comprensión. Todo esto con el fin de soportar la investigación bajo conceptos y teorías ya establecidas. Capítulo IV: Está compuesto por el tipo de investigación, y las fases que se llevaron a cabo para el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos. Capítulo V: Se muestran los resultados obtenidos con el desarrollo de cada fase de la investigación, con el fin de poder verificar que el proyecto es factible. 2

13 CAPÍTULO I LA EMPRESA 1.1 Descripción de la Empresa Razón Social Chrysler de Venezuela L.L.C, RIF: J , Apartado Postal: Ubicación Chrysler de Venezuela L.L.C, está ubicada en La Av. Pancho Pepe Cróquer de La Zona Industrial Norte, en Valencia - Carabobo, ocupando un área de m 2, teniendo como lindero Norte, La Autopista Regional del Centro, a la altura de Makro, lindero Sur, C.C ARA, lindero Este, Protinal y lindero Oeste, Jhonson & Jhonson Actividad de la empresa Ensambladora Automotriz y comercializadora 1.2 Reseña Histórica de la Empresa En el año 1949, John Phelps, quién dirigía al Grupo Phelps, ya se encontraba comercializando en el país vehículos importados de la marca Chrysler. Éste decide ensamblar los vehículos en el país, constituyendo una empresa de Ensamblaje Venezolana S.A., cuya planta se construyó en la urbanización Los Ruices, Caracas. La planta comenzó sus operaciones en 1950 y producía cuatro (04) unidades diarias. Para el año de 1959, Chrysler Corporation, compra las acciones de Ensamblaje Venezolana S.A., cambiando ésta de nombre a Chrysler de Venezuela S.A., siendo las instalaciones existentes ampliadas y mejoradas. 3

14 Debido al aumento de la demanda, la planta ubicada en Caracas, comienza a ser pequeña y decide construir una nueva planta en la Zona Industrial de Valencia. Dicha planta es inaugurada en 1968, por el presidente Raúl Leoni, y abre sus puertas con el objetivo de ensamblar y comercializar automóviles Nissan, Patrol y Jeep, siendo considerada la más moderna en su tipo. En el año 1975, se comienza a ensamblar el minibús Dodge B-200, seguido por el B-300. En 1976, se vive la mejor época de la Industria Automotriz del país, logrando la empresa una producción máxima de 280 unidades diarias, con dos turnos de trabajo. En el año 1977, comienza sus operaciones en Tejerías Willys de Venezuela, S.A., quién después cambiaría su nombre a Jeep de Venezuela, S.A. Para el año de 1979, realizó negociaciones con el grupo Mendoza, el cual tenía el 50% de las acciones, Jeep de Venezuela S.A., quienes tendrían el 45% de acciones, y el grupo ACO, con apenas un 5% de acciones. De esta forma se da inicio al ensamblaje de vehículos Wagoneer, Pick-ups, Jeep CJ5 y, posteriormente, Jeep CJ7. En 1981, las operaciones se concentran en la planta de Tejerías, mejorando así la eficiencia de la compañía. En 1990, empieza a operar como Chrysler Motors de Venezuela. Son adquiridos nuevos terrenos en la antigua ensambladora de Carabobo, y se hacen inversiones en modificaciones y ampliaciones, logrando para el año de 1997, una media de 100 vehículos diarios, con un solo turno para toda la planta. Chrysler se hace acreedora de la certificación ISO para el año 1998, lo cual la convierte en la primera empresa que obtiene tan prestigioso reconocimiento. Ese mismo año se asocia con Daimler-Benz AG, conformando así el grupo Daimler Chrysler de Venezuela L.L.C. El 3 de agosto de 2007, el grupo económico Cerberus compra el 80,1% de las acciones, teniendo ahora como razón social Chrysler de Venezuela L.L.C. Debido a una crisis corporativa en el año 2009, la misma decide aprobar la venta de todos los activos de Chrysler a la nueva compañía que conformaba con Fiat, 4

15 siendo esta una buena oportunidad para desarrollar una sociedad fortalecida y sinérgica. 1.3 Visión Seremos la compañía más admirada de Venezuela. Contrataremos y retendremos los mejores empleados y crearemos un medio ambiente que genere resultados de nivel mundial. 1.4 Misión Ser los más rentables suplidores de productos automotrices y servicios relacionados en todos los segmentos de relevancia en Venezuela. Fortalecer nuestras marcas y suplir extraordinarios vehículos y vans que satisfagan a nuestros clientes, asegurando una integración óptima de productos, funciones, procesos y culturas, cumpliendo con todos los requerimientos locales que se requieran, así como con los objetivos de grupo. 1.5 Valores a. Trabajo en equipo: Comprenderemos que para el logro de objetivos es necesaria la integración entre departamentos, teniendo presente que la suma de los esfuerzos individuales sumados y orientados a una misma dirección son más productivos. b. Gente inspirada: A través de nuestra meta Ser la compañía Premier de Venezuela, gente enfocada hacia sus clientes para reducir la variación de procesos, mejorar la seguridad, calidad, costos, moral, experiencia de venta y servicios. c. Innovación: Aprovechamos los periodos de cambio como oportunidades de mejora y aprenderemos de ellos, entenderemos que para poder subsistir en el mercado, debemos mejorar continuamente el proceso de trabajo. d. Enfoque al cliente: Para Chrysler de Venezuela LLC, es un compromiso cubrir a cabalidad con las expectativas y necesidades de nuestros clientes, asumiendo 5

16 como prioridad el mantenimiento de una relación leal e integra, para así poder lograr un alto nivel de calidad del servicio. e. Calidad: Orientamos nuestro trabajo hacia la obtención de un alto nivel de calidad en todos nuestros procesos y por ende en nuestros servicios, obteniendo así un elevado margen de satisfacción tanto en nuestros clientes internos como en nuestros clientes externos. f. Agilidad: Debemos estar conscientes que nuestros tiempos de respuesta deben ser los más adecuados, y respetar nuestro compromiso con la corporación y nuestros clientes. g. Excelencia: Confiamos en el desempeño de cada uno de nuestros compañeros de trabajo y delegamos responsabilidades y tareas de manera de trabajar en equipo, asumiendo un alto nivel de motivación al logro y de compromiso ante la empresa y ante los clientes. h. Responsabilidad: Debemos actualizarnos constantemente y asumir los procesos de mejoramiento continuo como factor evolutivo, enfocarnos hacia el cliente, y mantener una relación laboral basada en el respeto y en el equilibrio. 1.6 Políticas Política Ambiental Chrysler de Venezuela, empresa presentes y futuras, fomenta la participación activa de nuestra gente en la búsqueda de alternativas y prácticas de negocios que garanticen la preservación del medio ambiente y prevención de la contaminación, con miras a consolidarnos como la empresa automotriz premier en la protección del medio ambiente. Chrysler de Venezuela, con su declaración de Política ambiental, adquiere el compromiso de cumplir con la legislación ambiental del país, los principios ambientales de Chrysler de Venezuela y las Directrices ambientales de la Corporación Chrysler aplicables a Venezuela. 6

17 Chrysler de Venezuela también adquiere el compromiso, de fomentar y mantener el mejoramiento continuo de su desempeño ambiental a través de la prevención de la contaminación, la cual se fundamentará en objetivos ambientales centralizados en: a. El cumplimiento de la legislación Ambiental. b. La educación Ambiental de su gente. c. El tratamiento adecuado, la reutilización y reducción de los efluentes industriales. d. El manejo eficiente y adecuado de los materiales y desechos sólidos. e. El uso eficiente de la energía. f. El uso eficiente del agua en nuestro proceso. Chrysler de Venezuela, con la finalidad de garantizar el mejoramiento continuo de su desempeño ambiental, se compromete a revisar trimestralmente sus objetivos ambientales Política de Calidad Ser la Compañía Premier de Venezuela, mejorando continuamente nuestros procesos a través de Gente Inspirada, enfocada hacia sus clientes para reducir la variación de sus procesos, mejorar su Seguridad, Calidad, Entrega, Costo, Experiencia en Venta y Servicio Política de Seguridad Nuestro mayor compromiso está en reducir sistemáticamente los accidentes, lesiones y enfermedades en el trabajo, conduciendo todas las operaciones de Chrysler de Venezuela, con la consideración de la máxima seguridad e higiene ocupacional para sus trabajadores, mediante: a. Un sistema que asegure el cumplimiento de los requerimientos legales y corporativos. b. Apoyo gerencial evidente a toda la gestión de seguridad e higiene ocupacional. 7

18 c. Exigir en todo momento el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para la seguridad de todos 1.7 Estructura Organizativa de la Empresa La empresa cuenta con una estructura organizativa que le permite lograr sus objetivos a la hora de trazarse metas. Su organigrama está estructurado en forma jerárquica descendiente, de tal manera que permite delegar funciones bajo una estructura formal. El presente trabajo, fue elaborado en el área de Materiales del Departamento de Control de Producción de Chrysler de Venezuela L.L.C., cuyo organigrama vigente para el momento, es el siguiente: Figura N 1. Organigrama del Departamento de Producción. Fuente: Departamento de Control de Producción de Chrysler de Venezuela L.L.C. (2012) 8

19 En la planta se trabajan dos turnos, los cuales son los siguientes: 1º Turno: 7:00 am a 5:00 pm de lunes a jueves, y viernes, 7:00 am a 4:00 pm, con 60 minutos para la comida. 2º Turno: 4:00 pm a 12:00 am de lunes a jueves, y viernes, 4:00 pm a 11:00 pm, con 60 minutos para la comida. En Chrysler de Venezuela L.L.C., laboran un total de 1000 trabajadores y trabajadoras, de los cuales hay: 800 hombres y 200 mujeres. 1.8 Descripción del proceso de ensamblaje La empresa se dedica al ensamblaje de vehículos, los cuales cuentan con un 70% de partes importadas y un 30% de partes nacionales. Los modelos que actualmente se ensamblan son la Cherokee y la Grand Cherokee, los cuales pertenecen a la marca Jeep, cubriendo así las necesitades del mercado automotriz en cuanto a resistencia y confort se refiere. En cuanto al proceso productivo, el mismo inicia con la descarga de material. Éste es revisado y aprobado. A continuación, se prensa y soldan los laterales de puerta, piso y techo en el área de carrocería. Luego pasan al área de latonería donde son ensamblados las puertas, el capó, la tapa, la maleta. Adicionalmente, se toman tres (3) vehículos de muestra, y se le realizan las mediciones de calidad. Posteriormente, el vehículo pasa al área de pintura, en la cual entra al túnel de fosfato para ser desengrasado y lavado. Luego va a la Cabina de Betafoan, donde se le aplica el fondo anticorrosivo, para después pasar por el horno donde se realiza el secado. Como paso siguiente, entra en la cabina de lijado, donde son aplicados los sellos. Finalmente se dirige a la cabina de color, donde se le aplican dos capas de base y una capa transparente, se hacen los chequeos respectivos y se repara el color de ser necesario. Ya pintado, el vehículo se dirige al área de tapicería donde, en primer lugar, se aplica el asfalto en la cabina de Chassis Black, luego se aplica pintura primer a 9

20 vidrio trasero, parabrisas delantero y vidrio cuarto trasero. Se colocan los plásticos de las puertas y guardafangos, aislantes térmicos, y antirruidos. En la siguiente estación, se instalan los arnerses, el tablero de instrumento, las alfombras, vidrios, bombas de freno, evaporadores de aire acondicionado, dirección y cinturones de seguridad. Se realizan las pruebas eléctricas a los componentes instalados, se revisa la unidad y se llena un formato de defectos, al cual se le llama tarjeta viajera. Luego de esto, el vehículo pasa al área de chasis, donde lo primero que se hace es instalar el módulo de suspensión y sistema de amortiguadores. Luego se instalan los diferenciales, los resortes, tanques de gasolina, transmisión, motor y los cauchos; esto se hace a través de un transportador aéreo. Los vehículos pasan al área de línea final, a un transportador terrestre, donde se realiza el preparativo de purga y llenado de sistema de freno y radiador. Se revisa el sistema de motor, en el cual se enciende el vehículo por primera vez y se procede a la prueba de freno. Se realiza la alineación dinámica y se dirige a la línea de acondicionamiento final. En ésta línea, se verifica la hermeticidad por prueba de agua y se hace la prueba de rodillos para comprobar la funcionalidad de la unidad. Ya listos, los vehículos son llevados a la pista de manejo donde se le realizan las pruebas de ruidos, traqueteos, maniobralidad y desajustes. De tener algún desperfecto se revisan en la línea de reparación pesada. Posteriormente se le realizan las pruebas eléctricas y de confort. Por último se realiza la reparación de daños en la línea de retoque, y se colocan los emblemas y cintas decorativas. 1.9 Descripción de los productos que elabora A continuación, se listan los vehículos ensamblados por la empresa al momento de la realización de ésta investigación, en la Tabla N 1: 10

21 Tabla N 1: Vehículos ensamblados CODIGO DESCRIPCION MODELO VK1 Jeep Cherokee Limited 4x4 Auto VK2 Jeep Cherokee Sport 4x4 Auto VK3 Jeep Cherokee Limited 4x2 Auto KK VK4 Jeep Cherokee Sport 4x2 Auto VK6 Jeep Cherokee Limited 4x4 Sist Dual VK7 Jeep Cherokee Sport 4x4 Sist Dual VK8 Jeep Cherokee Limited 4x2 Sist Dual KK VK9 Jeep Cherokee Sport 4x2 Sist Dual W6 Grand Cherokee Limited 4x4 W7 Grand Cherokee Limited 4x2 W8 Grand Cherokee Laredo 4x4 W2 W9 Grand Cherokee Laredo 4x2 Fuente: Chrysler de Venezuela (Agosto 2012) 1.10 Actividades Realizadas por el Pasante Durante el transcurso de las doce (12) semanas, el pasante se encargó de buscar mejoras en el suministro de los materiales instalados en la salida de los hornos de color. Para ello se realizó la revisión de la situación actual tanto del suministro como de las labores que realizan sus trabajadores. Se mantuvieron entrevistas con el personal involucrado en las operaciones de traslado, así como también con los que laboran en esa parte específica de la línea. Se tomaron todas las características de las áreas bajo estudio en conformidad con las políticas de almacenamiento interno de la empresa. Teniendo la situación actual bien definida, se procedió a determinar las causas de los problemas presentados en el área. Esto se realizó a través de técnicas como la tormenta de ideas, el diagrama causa efecto, y la de grupo nominal, para así conocer cuáles eran las causas que tenían mayor importancia. A continuación se procedió a proponer las mejoras a cada una de las causas que resultaron ser las de mayor importancia. Se hizo un análisis económico de la propuesta, tomando en cuenta la relación beneficio costo, para constatar que era un proyecto factible. 11

22 CAPÍTULO II EL PROBLEMA 2.1 Planteamiento del Problema En los últimos años, se ha observado un gran interés por parte de las empresas en ofrecer a sus trabajadores mejores condiciones de trabajo, con la finalidad de mantenerlos motivados y aumentar la productividad. En Chrysler de Venezuela L.L.C., se busca de forma continua, dar bienestar a los trabajadores. Una de las áreas que muestra descontento, expresado por los mismos trabajadores, es la salida de los hornos de color y su correspondiente almacén de materiales. Dicho descontento se debe a que presentan posturas en el trabajo que son disergonómicas, y les producen algunas molestias, como dolores de espalda y en los hombros. La salida de los hornos de color consta de 3 estaciones en la línea, donde se ensamblan las partes al vehículo, siendo los gatos y topes en la primera, complementos del cinturón de seguridad y complementos de la tapa de la gasolina o housing en la segunda, y aislantes en la tercera. Por otra parte, se encuentra el almacén donde se localizan todos estos materiales, el cual es el área 53. En el área 53 se cuenta con 3 trabajadores, los cuales tienen limitaciones físicas. Dichos trabajadores se lesionaron en otra área, y por ser ésta un área donde la carga de peso es menor, decidieron asignarlos allí. Lo máximo que pueden levantar son 7kg, condición que aún no se está cumpliendo, ya que algunas de las cajas que deben cargar, están por encima de este peso, además de que realizan movimientos de quinto orden en forma repetitiva para levantar los materiales desde un rack que se encuentra a 10cm del piso. Esto ha producido limitaciones en los trabajadores, tales como dolor en los hombros y espalda, además de que podrían producirse lesiones más graves. 12

23 Estos materiales son colocados sin orden alguno en un carro eléctrico, el cual los lleva a la línea. Dicho suministro se realiza fuera de estándar, es decir, se lleva en grandes cantidades, sin tomar en cuenta las necesidades de la línea y por consiguiente, de la producción, produciéndose un exceso de material en la misma. Según los procedimientos establecidos, deberían realizarse tres (3) recorridos, sin embargo los trabajadores solo están haciendo un traslado, llenando el carro eléctrico hasta el tope para no tener que ir más, esto es debido a una falta de supervisión y a que la falta de estándares provoca este tipo de circunstancias. Se emplean los 2 trabajadores para realizar esta tarea y la duración de la misma, entre realizar la carga del material al carro eléctrico, llevarla, y descargarla puede ir de 40 minutos a 1 hora, según referencia de los mismos operadores. Tomando en cuenta que los materiales son los gatos, los topes, los housing y el complemento de cinturón de seguridad, y que en cada viaje llevan un solo material, en sus distintas versiones, esto da un total de 4 recorridos al día, lo que representan 4 horas de trabajo que comparten los dos operadores, generando esto un alto tiempo de ocio. Continuando la observación hacia la línea final, se tiene que en la primera estación que es surtida, existen cajas dispuestas en el piso, porque existe desorden, generado por los mismos operadores, pudiendo generar tropiezos. El trabajador que realiza la instalación de las piezas en el vehículo en esta área, presenta posturas inadecuadas a la hora de tomar las piezas, como lo es, el tener que levantar los brazos por encima de los hombros, y estirarse mucho para alcanzar los materiales. Esto trae consigo un bajo rendimiento del operador, así como un descontento por parte del mismo. En la siguiente estación, existen 2 racks, uno en cada lado de la estación. Allí, son instalados los complementos del cinturón de seguridad y los complementos de la tapa de la gasolina. La instalación la realiza un solo operador, teniendo éste que hacer varios recorridos al día de un lado a otro, los cuales pudieran ser minimizados, ya que, al ser un solo operador quien hace las instalaciones en esa estación, se hace innecesario la utilización de dos racks, pudiendo usarse uno solo. 13

24 En la última estación de los hornos de color, se observa que los materiales son traídos por un montacargas, el cual pasa por un pasillo muy estrecho. Además, por políticas de la empresa, es necesario eliminar el uso de montacargas en la línea final, ya que se considera una condición insegura. El montacargas deja los racks en la estación, y el operador debe manualmente pasar los materiales a otro rack, y de allí es que se toman para ser instalados. Con esto se produce un remanejo de los materiales innecesario. Esta situación se presenta, dado que, el montacarguista no considera los requerimientos de la línea y simplemente procede a llevar los aislantes por la mañana a la línea para así no tener que ir más. Después de describir la situación anteriormente planteada, se formula la siguiente interrogante: De qué manera una propuesta de mejoras contribuirá en la disminución de los remanejos de materiales y el riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de color, del área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.? 2.2 Objetivos General Proponer mejoras en el suministro interno, manejo, control y disposición de material, mediante técnicas de ingeniería industrial, para minimizar los remanejos de materiales y el riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de color, del área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C Específicos Diagnosticar la situación actual del suministro, manejo, control, y disposición de los materiales utilizados en la salida de los hornos de color, mediante la observación directa, revisión documental y entrevistas informales. Analizar las causas que genera el problema presentado en el área, a través de tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, técnica de grupo nominal. 14

25 Elaborar una propuesta para la mejora del suministro interno, manejo, control y disposición de los materiales utilizados en la salida de los hornos de color, que cumpla con condiciones ergonómicas para los trabajadores. Evaluar económicamente la aplicación de la propuesta de mejora, mediante el uso de la razón Beneficio-Costo. 2.3 Justificación Hoy en día, las empresas están en la búsqueda de mejoras continuas, y de brindar a sus operadores operaciones que aseguren las mejores condiciones de trabajo posibles. En la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., el suministro que se realiza en la salida de los hornos de color, del área de pintura, se encuentra fuera de estándares, no considera los requerimientos de la línea y a la vez los operadores adquieren posturas disergonómicas. De allí surge que en esta investigación se llevó a cabo un estudio, de tal forma, sería conveniente la creación de algunos dispositivos de traslado, que faciliten las operaciones y mejoren la postura de los operadores. Las ventajas de estos dispositivos son un suministro bajo estándar, y una postura más erguida, a la hora de utilizarlos. Ésta investigación, produce un aporte para la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., ya que se busca mejorar las condiciones laborales para los trabajadores, reducir la carga de peso de los mismos traduciéndose en un ahorro para la empresa en enfermedades ocupacionales y el remanejo de materiales, además que se estaría brindando un mejor ambiente de trabajo, lo que se traduce en un aumento de la productividad, y buen aprovechamiento de los recursos. 2.4 Alcance Tiempo: Se cubrieron las doce (12) semanas de pasantías dentro de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C. 15

26 Espacio: Esta investigación tomó en cuenta el estudio y análisis de la información referente a la problemática existente en el suministro interno, control y disposición de los materiales instalados en la salida de los hornos de color, del área de pintura de la empresa, Chrysler de Venezuela L.L.C. Contenido: Esta investigación se basó en la propuesta de mejoras para el suministro interno, control y disposición de los materiales instalados en la salida de los hornos de color del área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., se pretende tener condiciones ergonómicas para los trabajadores del área. 2.5 Limitaciones Para el presente trabajo se encontraron algunas limitaciones como, la duración del período de pasantía, el cual es de doce (12) semanas, lo cual dificulta adquirir toda la información necesaria. También se observa la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, lo que hace que en ocasiones no suministren la información solicitada. Asimismo, se presentan limitaciones por parte de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., ya que existe información que es confidencial y no se puede extraer de la empresa. 16

27 CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL 3.1 Antecedentes Cuando se realiza una investigación es necesario revisar los trabajos hechos anteriormente y que guardan relación con el tema. En tal sentido, Tamayo y Tamayo (2003), señalan que, todo hecho anterior a la formulación del problema que sirva para aclarar juzgar e interpretar el problema planteado, constituye los antecedentes del problema. (p.72) A continuación, se muestran algunos antecedentes del presente trabajo, los cuales servirán de apoyo en la investigación: CARRASCO, (2010), en su informe final de pasantías titulado Propuesta de mejoras para el manejo y almacenamiento de materias primas mediante aplicación de técnicas de mejoramiento continuo en la empresa Cervecería Polar C.A. San Joaquín, presentado ante la Universidad José Antonio Páez para optar al título de Ingeniero Industrial, presenta como objetivo general, Proponer mejoras para el manejo y almacenamiento de materias primas, mediante la aplicación de técnicas de mejoramiento continuo en la empresa Cervecería Polar C.A. San Joaquín. Para ello aplicó técnicas como la tormenta de ideas para determinar las causas del mal manejo de la materia prima, y se basó en teorías como la del manejo de materiales, para proponer las mejoras. Llegó a la conclusión de que la preparación de procedimientos e instrucciones de trabajo en el área, suministra al personal la información necesaria para llevar a cabo sus actividades, brinda conocimientos y parámetros que deben seguirse en el proceso, permite el análisis de problemas de una manera más esquematizada, proporciona formación y material de referencia para el personal 17

28 nuevo y existente; y permiten supervisar el desempeño en el trabajo, sobre todo en 4 aspectos esenciales: seguridad, control de costos, calidad y eficiencia. Dicha investigación apoya a este informe con aspectos como los del manejo de materiales, así como la tormenta de ideas, las cuales serán herramientas que se utilizarán en el desarrollo de la investigación. HERNÁNDEZ, (2009), en su informe final de pasantías, titulado, Propuesta de mejora metodológica de la distribución del área de trabajo, manejo de materiales y condiciones ergonómicas para la línea de ensamble de cardanes, de la empresa C.A. Danaven Ejes y Cardanes, presentado ante la Universidad José Antonio Páez para optar al título de Ingeniero Industrial, presenta como objetivo general, Proponer mejoras en la línea de ensamble de cardanes de la empresa C.A. Danaven Ejes y Cardanes, para mejorar el flujo del proceso y disminuir las condiciones disergonómicas existentes. Esto lo hizo a través de un estudio ergonómico y de las técnicas empleadas por los operadores para la fabricación de los cardanes. Llegó a la conclusión de que la eficiencia de un sujeto aumenta cuando se le enseña una estrategia que anticipa el resultado de su actividad, logrando disminuir notablemente el número de errores y los tiempos de fabricación en el ensamble de los cardanes. Este informe sirvió de referencia para el siguiente proyecto como guía para el análisis y diagnóstico de la situación actual. Hizo un aporte de herramientas como el manejo de materiales, ya que evidencia que cuando existen estándares establecidos y se siguen, es posible mejorar el suministro de la materia prima, siendo este un tema clave para ésta investigación. VILLASANA, (2009), en su informe final de pasantía titulado Propuesta de mejoras ergonómicas en los puestos de trabajo en el área prensa 2500 de la empresa C.A. Danaven División Ejes y Cardanes, presentado ante la Universidad José Antonio Páez, para optar al título de Ingeniero Industrial, presenta en su objetivo general, Diseñar mejoras para la corrección de las condiciones disergonómicas a las cuales se exponen los trabajadores del área 2500 de la empresa C.A. Danaven División Ejes y Cardanes, a través de un estudio de método de trabajo. Llegó a la conclusión de que a 18

29 través de facilidades en el proceso, realizando una distribución del área de trabajo y formando y entrenando al personal, le permitiría disminuir los problemas disergonómicos a los cuales estaban expuestos los trabajadores del área de prensa Este estudio realiza una contribución para este trabajo, dado a que aporta conceptos fundamentales de ergonomía, apoyando la investigación que se hace para mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores. También se evidencia que al mejorar el proceso de suministro, es posible mejorar también la postura de los trabajadores. 3.2 Bases Teóricas Todo trabajo está soportado en algunas bases teóricas. En tal sentido, a continuación se muestra, toda aquella información teórica que ha sustentado el presente trabajo: Ergonomía Según la página de la Organización Mundial del Trabajo (2010), la ergonomía es el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cómo diseñar o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a él. La aplicación de la ergonomía al lugar de trabajo reporta muchos beneficios evidentes. Para el trabajador, unas condiciones laborales más sanas y seguras; para el empleador, el beneficio más patente es el aumento de la productividad. A menudo los trabajadores no pueden escoger y se ven obligados a adaptarse a unas condiciones laborales mal diseñadas, que pueden lesionar gravemente las manos, las muñecas, las articulaciones, la espalda u otras partes del organismo. Concretamente, se pueden producir lesiones a causa de: 19

30 El empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipo vibratorios, por ejemplo, martillos pilones. Herramientas y tareas que exigen girar la mano con movimientos de las articulaciones, por ejemplo las labores que realizan muchos mecánicos. La aplicación de fuerza en una postura forzada. La aplicación de presión excesiva en partes de la mano, la espalda, las muñecas o las articulaciones. Trabajar con los brazos extendidos o por encima de la cabeza. Trabajar echados hacia adelante. Levantar o empujar cargas pesadas. Las lesiones y enfermedades provocadas por herramientas y lugares de trabajo mal diseñados o inadecuados se desarrollan habitualmente con lentitud a lo largo de meses o de años. Ahora bien, normalmente un trabajador tendrá señales y síntomas durante mucho tiempo que indiquen que hay algo que no va bien. Así, por ejemplo, el trabajador se encontrará incómodo mientras efectúa su labor o sentirá dolores en los músculos o las articulaciones una vez en casa después del trabajo. Además, puede tener pequeños tirones musculares durante bastante tiempo. Es importante investigar los problemas de este tipo porque lo que puede empezar con una mera incomodidad puede acabar en algunos casos en lesiones o enfermedades que incapaciten gravemente. El trabajo repetitivo es una causa habitual de lesiones y enfermedades del sistema oseomuscular (y relacionadas con la tensión). Las lesiones provocadas por el trabajo repetitivo se denominan generalmente lesiones provocadas por esfuerzos repetitivos (LER). Son muy dolorosas y pueden incapacitar permanentemente. En las primeras fases de una LER, el trabajador puede sentir únicamente dolores y cansancio al final del turno de trabajo. Ahora bien, conforme empeora, puede padecer grandes dolores y debilidad en la zona del organismo afectada. Esta situación puede volverse permanente y avanzar hasta un punto tal que el trabajador no pueda desempeñar ya sus tareas. 20

31 Las lesiones causadas a los trabajadores por herramientas o puestos de trabajo mal diseñados pueden ser muy costosas por los dolores y sufrimientos que causan, por no mencionar las pérdidas financieras que suponen para los trabajadores y sus familias. Las lesiones son también costosas para los empleadores. Diseñar cuidadosamente una tarea desde el inicio, o rediseñarla, puede costar inicialmente a un empleador algo de dinero, pero, a largo plazo, normalmente el empleador se beneficia financieramente. La calidad y la eficiencia de la labor que se realiza pueden mejorar. Pueden disminuir los costos de atención de salud y mejorar la moral del trabajador. En cuanto a los trabajadores, los beneficios son evidentes. La aplicación de los principios de la ergonomía puede evitar lesiones o enfermedades dolorosas y que pueden ser invalidantes y hacer que el trabajo sea más cómodo y por lo tanto más fácil de realizar. En ocasiones, cambios ergonómicos, por pequeños que sean, del diseño del equipo, del puesto de trabajo o las tareas pueden mejorar considerablemente la comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del trabajador. Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos períodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de espalda, inflamación de las piernas, problemas de circulación sanguínea, llagas en los pies y cansancio muscular. El puesto de trabajo debe ser diseñado de manera tal que el trabajador no tenga que levantar los brazos y pueda mantener los codos próximos al cuerpo. Para el presente trabajo se pudo aplicar un estudio ergonómico a través de la observación de la situación actual de las posturas de los trabajadores en el suministro, la detección de las más críticas, y posteriormente la aplicación de técnicas como el REBA, para saber cuál es el nivel de riesgo REBA (Rapid Entire Body Assessment) En la página web de la Universidad Politécnica de Valencia España (2006), se encontró la siguiente información acerca del método REBA y su aplicación. 21

32 El método permite el análisis conjunto de las posiciones adoptadas por los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, muñeca), del tronco, del cuello y de las piernas. Además, define otros factores que considera determinantes para la valoración final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular desarrollada por el trabajador. Cabe destacar la inclusión en el método de un nuevo factor que valora si la postura de los miembros superiores del cuerpo es adoptada a favor o en contra de la gravedad. Se considera que dicha circunstancia acentúa o atenúa, según sea una postura a favor o en contra de la gravedad, el riesgo asociado a la postura. La descripción de las características más destacadas del método REBA, orientarán al evaluador sobre su idoneidad para el estudio de determinados puestos. Es un método especialmente sensible a los riesgos de tipo músculoesquelético. Divide el cuerpo en segmentos para ser codificados individualmente, y evalúa tanto los miembros superiores, como el tronco, el cuello y las piernas. Analiza la repercusión sobre la carga postural del manejo de cargas realizado con las manos o con otras partes del cuerpo. Considera relevante el tipo de agarre de la carga manejada, destacando que éste no siempre puede realizarse mediante las manos y por tanto permite indicar la posibilidad de que se utilicen otras partes del cuerpo. Permite la valoración de la actividad muscular causada por posturas estáticas, dinámicas, o debidas a cambios bruscos o inesperados en la postura. El resultado determina el nivel de riesgo de padecer lesiones estableciendo el nivel de acción requerido y la urgencia de la intervención. El método REBA evalúa el riesgo de posturas concretas de forma independiente. Por tanto, para evaluar un puesto se deberán seleccionar sus posturas más representativas, bien por su repetición en el tiempo o por su precariedad. La selección correcta de las posturas a evaluar determinará los resultados proporcionados por 22

33 método y las acciones futuras. Como pasos previos a la aplicación propiamente dicha del método se debe: Determinar el período de tiempo de observación del puesto considerando, si es necesario, el tiempo de ciclo de trabajo. Realizar, si fuera necesario debido a la duración excesiva de la tarea a evaluar, la descomposición de esta en operaciones elementales o subtareas para su análisis pormenorizado. Registrar las diferentes posturas adoptadas por el trabajador durante el desarrollo de la tarea, bien mediante su captura en video, bien mediante fotografías, o mediante su anotación en tiempo real si ésta fuera posible. Identificar de entre todas las posturas registradas aquellas consideradas más significativas o "peligrosas" para su posterior evaluación con el método REBA. El método REBA se aplica por separado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo. Por tanto, el evaluador según su criterio y experiencia, deberá determinar, para cada postura seleccionada, el lado del cuerpo que "a priori" conlleva una mayor carga postural. Si existieran dudas al respecto se recomienda evaluar por separado ambos lados. El método REBA orientará al evaluador sobre la necesidad o no de plantear acciones correctivas sobre determinadas posturas. Por otra parte, las puntuaciones individuales obtenidas para los segmentos corporales, la carga, el agarre y la actividad, podrán guiar al evaluador sobre los aspectos con mayores problemas ergonómicos y dirigir así sus esfuerzos preventivos convenientemente. Si finalmente se aplicaran correcciones sobre las posturas evaluadas se recomienda confirmar la correcta actuación con la aplicación del método REBA a la solución propuesta, garantizando así la efectividad de los cambios. A continuación, en la Figura N 2, se muestra la hoja de campo utilizada para calcular el nivel de riesgo a través de la metodología REBA: 23

34 REBA (Rapid Entire Body Assessment) GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B Tronco Cuello Piernas Brazos Movimiento Puntuación Corrección Corrección Puntuación Posición Erguido 1 Se suma Se suma +1 si Flexión: 0-20 Flexión: punto si hay hay: rotación 1 Extensión: 0-20 rotación o o abducción, Extensión: 0-20 Flexión: lateralización elevación del Flexión Extensión >20 del tronco. Total: hombro. 2 Flexión > Se -1 si hay Extensión >20 Cuello apoyo o 3 Flexión: Movimiento Puntuación Corrección postura en Flexión: Se suma Total favor de la 4 Flexión >90 Flexión >20 2 si hay rotación Total: gravedad. Extensión >20 o lateralización Antebrazos Piernas Puntuación Movimiento Posición Puntuación Corrección Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: andando o 1 si hay flexión de Antebrazos Muñecas Ambos Casos sentado rodilla Flexión <60 Soporte unilateral Se suma +2 si las Total 2 soporte ligero o 2 rodillas flexiona Total: Flexión >100 postura inestable > Muñecas Puntuación de la TABLA A Corrección Puntuación Movimiento Se suma +1 si 1 Flexión: 0-15 Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0-15 Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15 < 5 Kg. 0 Si hay impacto Puntuación A Extensión > Kg. 1 o movimientos TABLA C > 10 Kg. 2 bruscos : Total Puntuación de la TABLA B: Puntuación A Total: (Puntuación de la TABLA A Acoplamiento puntuación Fuerza/Carga) Total: 0 Bueno Actividad Aceptable Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación Pobre estáticas por más de 1 min. (+1) B Inaceptable Pequeños movimientos repetitivos hechos Total: Puntuación B: más de 4 veces por minuto. (+1) (Puntuación de la TABLA B + Cambios rápidos de postura o postura Puntuación del acoplamiento) inestable (+1) Total: Puntuación C: Total: (De la TABLA C) Dpto.: Estación: Evaluador: Fecha: Decisión del REBA Total: Puntuación Puntuación del Nivel de riesgo actividad REBA 1 INAPRECIABLE (2-3) BAJO (4-7) MEDIO (8-10) ALTO (11-15) MUY ALTO Operación: Figura N 2. Hoja de Campo REBA Fuente: Cuadrado, M. (2012) Total: PUNTUACIÓN DEL REBA (Puntuación C + Puntuación actividad) 24

35 El método comienza con la valoración y puntuación individual de los miembros del grupo A, formado por el tronco, el cuello y las piernas Finalizada la evaluación de los miembros del grupo A se procederá a la valoración de cada miembro del grupo B, formado por el brazo, antebrazo y la muñeca. Cabe recordar que el método analiza una única parte del cuerpo, lado derecho o izquierdo, por tanto se puntuará un único brazo, antebrazo y muñeca, para cada postura. La "Puntuación A" y la "Puntuación B" permitirán obtener una puntuación intermedia denominada "Puntuación C". La puntuación final del método es el resultado de sumar a la "Puntuación C" el incremento debido al tipo de actividad muscular. Los tres tipos de actividad consideradas por el método no son excluyentes y por tanto podrían incrementar el valor de la "Puntuación C" hasta en 3 unidades. El método clasifica la puntuación final en 5 rangos de valores. A su vez cada rango se corresponde con un Nivel de Acción. Cada Nivel de Acción determina un nivel de riesgo y recomienda una actuación sobre la postura evaluada, señalando en cada caso la urgencia de la intervención. A continuación en la Tabla N 2, se muestran los niveles de actuación según la puntuación obtenida: Tabla 2. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida. Puntuación Nivel de Final acción Nivel de Riesgo Actuación 1 0 Inapreciable No es necesaria actuación Bajo Puede ser necesaria la actuación Medio Es necesaria la actuación Alto Es necesaria la actuación cuanto antes Muy alto Es necesaria la actuación de inmediato. Fuente: Universidad Politécnica de Valencia España, (2006) 25

36 El valor del resultado será mayor cuanto mayor sea el riesgo previsto para la postura, el valor 1 indica un riesgo inapreciable mientras que el valor máximo 15, establece que se trata de una postura de riesgo muy alto sobre la que se debería actuar de inmediato. Ésta técnica fue de gran utilidad para este trabajo ya que, permitió evaluar tres de las posturas críticas que se presentan en el suministro de los materiales Manejo de Materiales Según lo establecen Rachadell y Gómez (2000), manejar materiales consiste en el suministro, mediante el uso del método correcto, de la cantidad exacta del material adecuado, en el lugar indicado, en el momento preciso, en la secuencia indicada, en las mejores condiciones y al menor costo posible. Los propósitos del manejo de materiales son: reducción de costos, reducción de la mano de obra, mayor seguridad, incremento de la capacidad productiva, reducción de desperdicio, mejorar el servicio a los clientes y mayor productividad. Los principios del manejo de materiales son los siguientes: - Principio de planificación: Planifique todas las actividades del manejo de materiales para obtener la máxima eficiencia total del proceso. - Principio de sistema: Integre todas las actividades de manejo tanto como sean prácticas, en un sistema coordinado de operaciones, cobertura de ventas, recepción, almacenaje, transporte y clientes. - Principio de flujo de materiales: Provea una secuencia de operaciones y distribución de los equipos de tal forma que se minimice el manejo de materiales. - Principio de simplificación: Simplifique el manejo por reducción, eliminación o combinación de movimientos innecesarios y/o equipos. - Principio de la gravedad: Utilice la fuerza de gravedad, donde quiera que sea práctica para mover materiales. - Principio de la utilización del espacio: Haga una utilización óptima del espacio del edificio. 26

37 - Principio del tamaño unitario: Incremente la cantidad, tamaño o peso de la unidad de carga o rata de flujo. - Principio de mecanización: Mecanice las operaciones de manejo de materiales, siempre que sea posible. - Principio de automatización: Provea automatización que incluya producción, manejo y funciones de almacenamiento. - Principio de la selección de equipos: Considere todas las características de los materiales manejados, el movimiento y el método a usarse, para la selección de equipos de manejo de materiales. - Principio de la estandarización: Estandarice los métodos así como también tipos y tamaños de los equipos de manejo de materiales. - Principio de la adaptabilidad: Use métodos y equipos que puedan funcionar bien en una variedad de tareas y aplicaciones en vez de equipos para propósitos especiales. - Principio de peso muerto: Reduzca la relación del transporte del equipo móvil de transporte sin carga (peso muerto), a carga transportada. - Principio de la utilización: Planifique para una óptima utilización de los equipo de manejo y de la mano de obra. - Principio de mantenimiento: Planifique el mantenimiento preventivo y mantenga un registro de reparaciones de todos los equipos de manejo de materiales. - Principio de obsolescencia: Reemplace métodos y equipos de manejo de materiales cuando métodos o equipos más eficientes mejoren las operaciones. - Principio de control: Utilice las actividades de manejo para mejorar el control de producción, inventarios y órdenes de manejo. - Principio de la capacidad: Utilice equipos de manejo para ayudar a lograr la capacidad deseada. - Principio del funcionamiento: Determine la efectividad del funcionamiento del manejo de materiales en términos de costo por unidad manejada. 27

38 - Principio de la seguridad: Suministre métodos y equipos para un manejo seguro de la carga y las personas Tormenta de Ideas Según Gutiérrez (1997), las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexión y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos: 1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar las ideas. 2. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si está analizando un problema). 3. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. 4. Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tienen puntos adicionales que comentar. Este proceso continúa hasta que se agotan las ideas. 5. En ese momento se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema. Si el propósito era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesión. Para el presente informe, ésta técnica fue de gran utilidad a la hora de obtener las causas presentadas en el suministro interno, manejo, control y disposición de los materiales instalados a la salida de los hornos de color. Las mismas sirvieron luego de apoyo para la construcción del diagrama de causa efecto. 28

39 3.2.5 Diagrama de Causa Efecto Según Gutiérrez (1997), el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto, es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyan a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. El Diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas o subramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las causas potenciales de los problemas de manufactura son: mano de obra, materiales, métodos de trabajo, maquinaria, medición y medio ambiente, con el que el Diagrama de Ishikawa tiene una forma base semejante a la Figura N 3. En ella, Cada posible causa se agrega a alguna de las ramas principales. Si alguna causa está constituida a su vez por subcausas, éstas se agregan como se muestra en la figura. Figura N 3. Esquema básico de un diagrama de Ishikawa. Fuente: Gutiérrez, (1997) 29

40 El Diagrama de Ishikawa es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados. El Diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. A continuación se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de Ishikawa: Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. Un Diagrama de Ishikawa muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso. Un Diagrama de Ishikawa sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de del problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad. Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un Diagrama de Ishikawa en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de ideas. En esta investigación se usó el Diagrama de Ishikawa para clasificar las causas y las subcausas correspondientes, y así poder luego realizar la técnica de grupo nominal Técnica de Grupo Nominal Según Huerta (2005), es una estrategia para conseguir información de una manera estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de tensión, donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita. El proceso se utiliza mucho en las instituciones de la salud, servicios sociales y educación para maximizar la participación de los grupos para resolver problemas. La técnica garantiza una participación balanceada de todas las personas del grupo, por lo que se 30

41 aprovecha al máximo el conocimiento y la experiencia de cada uno de los participantes. El Grupo nominal es muy útil para identificar problemas, establecer soluciones y establecer prioridades. Esto se realiza al determinarse los problemas de mayor prioridad, decidir estrategias para estudiar las necesidades, diseñar servicios comunitarios de calidad, donde se cuente con el insumo de los ciudadanos. Tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de diferente condición social, la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o de mayor status dominen la discusión. También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos preguntas serán suficientes. Como desventaja con respecto al Grupo Focal es que se requiere de los participantes la destreza de lectura y escritura. Se recomienda que el número de participantes en el Grupo Nominal sea de unas 10 personas conocedoras del tema a tratarse, los cuáles puedan generar unas 30 ideas para cada pregunta formulada. Si los temas a tratarse son muchos, entonces se recomiendan diferentes Grupos Nominales, cada uno con diferentes objetivos. Por lo dicho, se debe limitar el número de preguntas a una o dos. La metodología utilizada para los grupos nominales es la siguiente: 1. Bienvenida a los participantes y explicación del propósito de la actividad y procedimiento a seguir. Se debe enfatizar que no hay respuestas correctas o incorrectas. El líder o moderador siempre debe mantenerse neutral. 2. Describir brevemente el área de interés e iniciar una actividad donde se utilice un torbellino de ideas. Esto consiste en que la gente pueda expresar lo primero que le venga a la mente sobre el tópico en cuestión. 3. Formar un círculo o semicírculo y explicar que el líder circulará por el grupo, a través de cada persona, y se les preguntará sus ideas, empezando por las positivas. Es importante enfatizar que el objetivo es recopilar las ideas generadas por el grupo, no para discutirlas. Las ideas similares entre sí se eliminarán, quedando al final solamente aquellas que expresen ideas diferentes. 31

42 4. Revisar las ideas para asegurar que no se haya quedado ninguna. Se debe tratar de frenar la discusión en este momento, y decirles que habrá una sesión posterior para clarificar ideas. 5. La sesión de clarificación de ideas debe ser breve, explicando cada punto con una frase breve y directa, evitando las discusiones prolongadas. 6. Después de la clarificación, cada persona vota en los temas en cuestión, estableciendo un orden de prioridades, usualmente las cinco prioridades principales, a las cuáles se le podría establecer un valor de 5 a la de máxima prioridad, 4 a la segunda, 3 a la tercera, y así sucesivamente. 7. Le sigue un receso para tabular los resultados y determinar las prioridades mayores. Esta técnica se utilizó en el presente informe para darle ponderación a las causas obtenidas con las técnicas anteriores. De ésta manera se logró obtener las cinco causas con mayor impacto en el problema. 3.3 Bases Legales Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. El artículo 87 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), hace referencia a la seguridad, ambiente y condiciones de trabajo adecuados. En él se expresa lo siguiente: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones. 32

43 3.3.2 Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras. En la Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), se establecen las obligaciones de la patrona con respecto a la seguridad e higiene en el trabajo. Las mismas se estipulan en el artículo 43, el cual se encuentra a continuación: Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado, y son responsables por los accidentes laborales ocurridos y enfermedades ocupacionales acontecidas a los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios y becarias en la entidad de trabajo, o con motivo de causas relacionadas con el trabajo. La responsabilidad del patrono o patrona se establecerá exista o no culpa o negligencia de su parte o de los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o becarias, y se procederá conforme a esta Ley en materia de salud y seguridad laboral. De la misma forma el artículo 156, hace referencia a cómo deben ser las condiciones de trabajo en cuanto a seguridad laboral. El mismo se encuentra a continuación: El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando: a) El desarrollo físico, intelectual y moral. b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de trabajo. c) El tiempo para el descanso y la recreación. d) El ambiente saludable de trabajo. e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral. f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT). En la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005), el artículo 59 hace referencia a la salud laboral, como se muestra a continuación: A los efectos de la protección de los trabajadores y trabajadoras, el trabajo deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que: 33

44 1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el más alto grado posible de salud física y mental, así como la protección adecuada a los niños, niñas y adolescentes y a las personas con discapacidad o con necesidades especiales. 2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los métodos, sistemas o procedimientos utilizados en la ejecución de las tareas, así como las maquinarias, equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de los trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos establecidos en las normas de salud, higiene, seguridad y ergonomía. 3. Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el trabajo. 4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas; así como para la capacitación técnica y profesional. 5. Impida cualquier tipo de discriminación. 6. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora lesionada o enfermo. 7. Garantice todos los elementos del saneamiento básico en los puestos de trabajo, en las empresas, establecimientos, explotaciones o faenas, y en las áreas adyacentes a los mismos. Mientras que el artículo 60 hace mención a los puestos de trabajo y la salud laboral. El mismo se cita a continuación: Artículo 60. El empleador o empleadora deberá adecuar los métodos de trabajo así como las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de trabajo a las características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los trabajadores y trabajadoras. En tal sentido, deberá realizar los estudios pertinentes e implantar los cambios requeridos tanto en los puestos de trabajo existentes como al momento de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o métodos de organización del trabajo a fin de lograr que la concepción del puesto de trabajo permita el desarrollo de una relación armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno laboral. El artículo 70, explica lo que son las enfermedades ocupacionales, el mismo es el siguiente: Artículo 70. Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, 34

45 trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes. Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas por el Ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el Ministerio con competencia en materia de salud Norma INPSASEL. En la Norma Técnica Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo (2008), se define como Enfermedad Ocupacional: Los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio, en el que la trabajadora o el trabajador se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes. En la misma norma, también se refiere al concepto de Ergonomía como: La disciplina que se encarga del estudio del trabajo para adecuar los métodos, organización, herramientas y útiles empleados en el proceso de trabajo, a las características (psicológicas, cognitivas, antropométricas) de las trabajadoras y los trabajadores, es decir, una relación armoniosa con el entorno (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (las trabajadoras o los trabajadores). Entre, otros conceptos importantes para ésta investigación que se encuentran en la Norma Inpsasel (2008), es el de lesiones, al cual se refiere como: Efectos negativos en la salud por la exposición en el trabajo a los procesos peligrosos, condiciones peligrosas y condiciones inseguras e insalubres, existentes en los procesos productivos. Por otra parte, en el Título VI, de la Norma Inpsasel (2008), se establece lo siguiente: 35

46 Título VI: Del compromiso de hacer cumplir los planes establecidos en el programa de seguridad y salud en el trabajo. 1. Identificación de la empleadora o del empleador en hacer cumplir los planes establecidos: 1.1 La empleadora o empleador, suscribirá una carta compromiso, dirigida al Comité de Seguridad y Salud Laboral, una vez concluido el proceso de construcción y validación del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, así como al Inpsasel para su aprobación, comprometiéndose a lo siguiente (Anexo I): Asegurar el cumplimiento de toda la normativa legal en materia de seguridad y salud en el trabajo Adoptar y desarrollar nuevas tecnologías compatibles al medio ambiente y la mejora continua de las condiciones de trabajo Proporcionar educación e información teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica a las trabajadoras y los trabajadores en materia de seguridad y salud en el trabajo Medir, controlar y perfeccionar de modo continuo los procesos productivos en los aspectos relacionados con el medio ambiente y la salud de las trabajadoras y los trabajadores Promover sistemas de comunicación interna sobre la eficacia de la política, normas y resultados en los aspectos de prevención, facilitando y fomentando la coordinación y participación de las trabajadoras y los trabajadores Evaluar de forma periódica los puestos de trabajo en los aspectos que afectan a la seguridad, higiene, ergonomía y psicología, utilizando los registros sobre morbilidad y accidentabilidad, a fin y efecto de mejorar los métodos de trabajo y la eficacia de las medidas preventivas Garantizar a las trabajadoras o los trabajadores de las empresas contratistas o intermediarias o de otras formas asociativas, condiciones óptimas de seguridad y salud en el trabajo. 36

47 1.1.8 Establecer programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social para el disfrute de las trabajadoras y los trabajadores Acatar los ordenamientos impartidos por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales Respetar las acciones y actividades desarrolladas por las Delegadas y Delegados de Prevención, enmarcadas dentro de sus facultades y atribuciones, establecidas en la Lopcymat y su Reglamento Parcial. 3.4 Definición de Términos Básicos Con el fin de facilitar la lectura del presente trabajo, se muestran a continuación algunos términos utilizados en la empresa, los cuales guardan relación con el tema de estudio: Aislantes. Pieza a ser instalada en los vehículos KK y W2, que sirve para la impermeabilización de los mismos. Los mismos son colocados en la tercera estación de la salida de los hornos de color. Complemento del cinturón de seguridad. Pieza que compone los vehículos KK y W2, la cual es instalada en los mismos en la segunda estación de la salida de los hornos de color, y tiene como función servir para que encaje el soporte del cinturón de seguridad. Electropunto. Área donde es soldado el vehículo en sus inicios. Estación. Lugar o puesto de trabajo, donde se efectúan una serie de operaciones referentes al ensamblaje del vehículo. Dentro de cada línea de ensamblaje, éstas se encuentran enumeradas. Gatos. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que sirve de soporte para la maleta, y que es instalada en los mismos, en la primera estación de la salida de los hornos de color. Hornos de Color. Lugar donde son fijados los colores, a través de un aumento de temperatura, a los vehículos. Housing. Pieza donde se inserta la tapa de la gasolina. 37

48 KK. Nomenclatura asignada al modelo Cherokee. Layout. Diseño de planta de algún área. Línea Final. Lugar donde se ensamblan los componentes en las unidades. Longarinas. Soportes laterales del vehículo, los cuales son instalados en el área de electropunto. Operario. Personas que realizan una actividad determinada, generalmente de carácter técnico y que es recompensada mediante el pago de un salario. Paleta. Base donde son colocados los materiales por cajas para ser trasladados. Parte. Son todas aquellas piezas o materiales que conforman el vehículo. Pasaruedas. Parte del vehículo a ser instalada en el área de electropunto, la cual protege las ruedas del mismo. Patín. Dispositivo con ruedas que sirve para el traslado de materiales, a través de un carro eléctrico. Picking. Sitio donde de donde se toman los materiales listos para llevar a la línea de ensamblaje. Rack. Estructura donde se almacenan los materiales. Rack Móvil. Consiste en un pequeño rack con ruedas el cual se utiliza para trasladar las piezas del almacén a la línea. Él mismo es enganchado a un carrito eléctrico, y de esta forma es que se traslada. Rollers. Sistema de ruedas fijas que sirve para permitir un mejor deslizamiento de los materiales en el rack. Sellos. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que sirve para cubrir los pequeños espacios, e impedir el paso de agua o suciedad a la parte interna del vehículo, y son instalados en la segunda estación de la salida de los hornos de color. Spoiler. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que adorna la maleta. Supervisor. Se encarga de supervisar y coordinar las actividades del área industrial, relacionadas a la planificación y control de la producción, mantenimiento, control de calidad, entre otras. 38

49 Topes. Pieza que compone los vehículos KK y W2, la cual sirve para proteger la maleta, y que es instalada en la primera estación de la salida de los hornos de color. Totes. Recipiente que se utiliza para colocar las piezas pequeñas para su traslado. W2. Nomenclatura asignada al modelo Grand Cherokee. 39

50 CAPÍTULO IV FASES METODOLÓGICAS 4.1 Tipo de Investigación El presente trabajo está enmarcado en un modelo de Proyecto Factible, y apoyado en una Investigación de Campo de tipo descriptivo y documental, esto se debe a que la información recaudada es de la propia empresa Chrysler de Venezuela L.L.C. El Manual de Trabajos de Grado de la UPEL (2006), indica que el Proyecto Factible consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigación de campo o en una investigación documental; y puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. Según Tamayo y Tamayo, (1999), una investigación de campo es: Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual los denominados primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, los cuales facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas. (p. 154). Se considera que la investigación es descriptiva dado que, se describen los pasos como son trasladados los materiales desde el almacén hasta la línea de producción. En este caso Tamayo y Tamayo (1.999) señalan que la investigación descriptiva Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos. (p.54). Con respecto al tipo de investigación de tipo documental, Tamayo y Tamayo (1.999) afirma que: En este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es 40

51 decir, a la información que proporcionan las personas que no participaron directamente en ella. Estos datos los encuentra en enciclopedias, diarios, publicaciones periódicas y otros materiales. (p.539). 4.2 Fases Metodológicas Para la realización de la propuesta es necesario elaborar unas fases en las cuales se irán cumpliendo los objetivos planteados. Para el presente trabajo las fases son: Fase I. Diagnóstico de la situación actual En esta fase se estudió la situación actual del área, para poder detectar luego los problemas existentes. Esto se hizo mediante observación directa, recolección de datos, revisión documental, entrevistas informales con los trabajadores del área. Según Tamayo y Tamayo (1999), la observación directa es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación, esto se hace de manera que se tenga una idea más clara y precisa de los procesos de la empresa. Hurtado (2000); señala: Las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y actividades que les permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuestas a su pregunta de investigación Fase II. Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados en el área. Para ésta fase fueron identificadas las causas que producen los problemas en la situación actual, haciendo uso de técnicas como: tormenta de ideas y diagrama causa efecto, para proyectar las causas que originan el problema, luego se utilizó la técnica del grupo nominal para asignarle porcentaje a cada causa y así obtener el grado de impacto de cada una de ellas. De ésta forma, las cinco que obtuvieron mayor porcentaje, fueron consideradas como las prioritarias a la hora de resolver los 41

52 problemas que se presentan. De igual manera, se consideraron tres posturas críticas y se les realizó un análisis REBA a cada una de ellas Fase III. Elaboración de la Propuesta de Mejora Dadas las causas que se determinaron en la fase anterior, se procedió a plantear propuestas a cada una de ellas, con el fin de solventar los problemas que se presentan, mediante la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial. Para ello se presentaron cuatro propuestas, y se verificó que con las mismas se resolvieran las cinco causas obtenidas en la fase anterior Fase IV. Evaluación económica de la propuesta Para esta fase se determinó el costo económico de la solución, analizando todos los gastos asociados con la implementación de las cuatro propuestas. También se mostraron los beneficios tanto económicos, como los que se consideran intangibles de las mejoras planteadas. Ya con esto, se hizo un estimado de cuánto tiempo se tardaría la empresa en recuperar la inversión, en caso de implementar las propuestas, mediante la aplicación de la Razón Beneficio-Costo. Y con el tiempo de recuperación obtenido, se analizó si era posible realizar la implementación o no, considerando un tiempo razonable de retorno de la inversión. 42

53 CAPÍTULO V RESULTADOS Luego de desarrollar las fases llevadas a cabo durante la investigación fueron obtenidos los resultados para cada una de ellas. De tal forma se muestran a continuación: 5.1 Fase I. Diagnóstico de la situación actual En el almacén 53, se encuentran ubicados, los materiales a ser instalados en la salida de los hornos de color, del área de pintura. En dicho almacén, trabajan 2 operadores, los cuales se encargan del suministro de los materiales a la línea. Los trabajadores que allí laboran, alegan que tienen limitaciones puesto que sufrieron lesiones en otra área de la empresa. Uno de ellos requirió ser operado tras la lesión que sufrió y el otro estuvo en tratamiento médico. Fueron asignados a ésta área dado que allí trabajan con menos esfuerzo. Los mismos no pueden levantar más de 7Kg. Las condiciones del almacén son las adecuadas en cuanto al ambiente se refiere, cumple con las normas de ventilación, iluminación y temperatura, cuya referencia se tiene del departamento de seguridad. También tienen un sitio para el descanso, y unos casilleros destinados para guardar sus implementos de seguridad, como lo es el chaleco, el cual es de uso obligatorio. En el área se encuentran ubicados siete (7) racks, fijados al suelo, así como también unos más pequeños que pertenecen a los aislantes de los cuales se hablará más adelante. En estos siete racks se encuentran distribuidos los materiales a ser instalados en la salida de los hornos de color, el material del spoiler, y otro material que es llevado a un almacén externo para ser pintado. 43

54 A continuación en la Figura N 4 se muestra el Layout respectivo de dicho almacén, y la ubicación de los materiales en los racks: Figura N 4. Layout del área 53. Fuente: Custodio, N. (2012) Los operadores del área tienen varias tareas que cumplir, la primera es el suministro de los gatos y los topes, los cuales son instalados en los vehículos en la primera estación de la salida de los hornos de color. Este procedimiento lo realizan de la siguiente manera: Toman las cajas de los gatos desde una altura aproximada de 10 cm del piso, luego levantan dichas cajas y las colocan en un carro eléctrico el cual las lleva hasta la línea de ensamble. Las cajas de los gatos pesan 12,5 Kg para KK y 13,20 Kg para W2, con lo que se excede con el peso que se les permite levantar a los trabajadores, para que estos no sufran lesiones mayores, de las que ya adquirieron en 44

55 la otra área. Se observó, en este suministro, movimientos de quinto orden por parte de los operarios, por lo que se consideran posturas críticas, y se creó la necesidad de realizar un análisis REBA en la siguiente fase. En la Figura N 5, es posible observar cómo se encuentran dispuestas las cajas de los gatos en el almacén 53, cuyo nivel del rack está a 10cm de altura del piso. La misma se muestra a continuación: Figura N 5. Situación actual almacén de gatos KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) Por otra parte, los topes vienen en bolsas de 50 unidades dentro de las cajas, los operadores retiran los topes de las bolsas y los depositan en dichas cajas. Dichos topes también están a una altura de 10cm del piso. Los trabajadores los toman de 4 a 5 aproximadamente, y los colocan en un tote que se encuentra en un carro eléctrico. Este movimiento lo repiten de 25 a 30 veces hasta llenar el tote. Se llena lo máximo 45

56 que este alcance, sin tomar en cuenta los requerimientos de producción, ya que los operarios de forma arbitraria y para no tener que ir más, lo realizan así. En este suministro, también se observaron posturas críticas y repeticiones de alto impacto, por lo que se decidió realizar también, un análisis REBA, en la siguiente fase de la investigación. En la Figura N 6, se observa la disposición de los topes los cuales están puestos directamente en el piso. Figura N 6. Situación actual almacén de topes KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) En el mismo almacén 53, se encuentran almacenados los housing y los complementos del cinturón de seguridad, los mismos son instalados en los vehículos en la salida de los hornos de color en la segunda estación. Estos son tomados por caja y colocados en un carro eléctrico para ser llevados a la línea. Como es posible observar en la Figura N 7, el nivel de los racks en este caso también es a 10cm del 46

57 piso, por lo tanto, para levantar las cajas, los trabajadores también tienen que realizar movimientos de quinto orden, aunque lo realizan con una o dos repeticiones, y las cajas son ligeras de peso. Figura N 7. Situación actual almacén de housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) Es importante resaltar que en ésta área 53 labora, además de los dos operarios, un montacarguista, el cual realiza también otras labores fuera del área. El mismo se encarga del suministro de los aislantes, de los cuales se hablará más adelante. Siguiendo con el recorrido, se aprecia la línea de ensamble, específicamente las 3 estaciones que están en la salida del horno de color. Se observa que en la primera estación se instalan los gatos y los topes, los cuales son pasados desde el carro eléctrico a un rack fijo, para luego ser ensamblados por un solo operador. La Figura N 8 muestra cómo está posicionado este rack fijo en la línea. 47

58 Figura N 8. Situación actual estación de ensamble de gatos y topes KK yw2. Fuente: Custodio, N. (2012) En esta estación, se observó que el operador que instala los gatos, adopta posturas críticas cuando va a tomar los mismos del rack, es por ello que se decidió realizar el análisis REBA de la posición adoptada en la siguiente fase de ésta investigación. En la siguiente estación se instalan los complementos del cinturón de seguridad y los housing. Esta operación la realiza un solo operador. El operador cuenta con dos racks fijos, uno a cada lado de la línea, en los cuales se encuentran los materiales. Se observa desorden en el área y cajas en el piso. Dichos racks se muestran a continuación en Figura N 9, que corresponde al lado izquierdo de la línea, y en la Figura N 10, que corresponde al lado derecho de la línea. Se hace innecesario el uso de dos racks ya que la operación la realiza una sola persona, por lo que es obligado a hacer más recorridos que si tuviese un solo rack de un solo lado. 48

59 Figura N 9. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2, lado izquierdo. Fuente: Custodio, N. (2012) Figura N 10. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2, lado derecho. Fuente: Custodio, N. (2012) 49

60 Por otra parte, en la tercera estación de la salida de los hornos de color se tiene la instalación de los aislantes. Dichos aislantes provienen del almacén 53. Un montacargas es el encargado de trasladarlos a la línea. En este proceso se cargan los racks con el montacargas y debido a la inestabilidad que tienen la carga se desliza en algunas ocasiones, pudiéndose así perder material por el camino. Cuando estos llegan a la estación se deja el rack completo con los aislantes en el medio del área adyacente a la línea. Los operadores de la línea se encargan de pasar de forma individual los aislantes a los otros racks que se encuentran posicionados justo en el margen de la línea, y de allí es que son instalados, esto produce un remanejo de los materiales. En la Figura N 11, se muestran como están ubicados los racks de los aislantes en el almacén 53 y posteriormente se muestra su ubicación en la línea de ensamble en la Figura N 12. Figura N 11. Rack de aislantes en el almacén 53. Fuente: Custodio, N. (2012) 50

61 Figura N 12. Situación actual estación de ensamble de aislantes. Fuente: Custodio, N. (2012) Como es posible observar, hay exceso de racks en la línea, ya que debería haber solamente uno por modelo de vehículo. 5.2 Fase II. Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados en el área. Para determinar las causas de los problemas que se presentan en la salida de los hornos de color y en el almacén 53 se procedió primero a realizar un análisis REBA a las tres posturas críticas encontradas, para saber en qué nivel de riesgo se encuentran y cuál es la actuación necesaria. Las posiciones críticas encontradas son: la posición que adopta el trabajador en el momento de tomar las cajas de los gatos, desde los racks hasta colocarlas en el carro eléctrico, la segunda ocurre cuando el operador toma los topes desde los racks hasta colocarlos en el carro eléctrico y lo hace de forma repetitiva, y por último la posición que adquiere el trabajador en el momento en el que toma los gatos en la línea, para 51

62 ser instalados en los vehículos. Es importante resaltar que en las dos primeras posturas se consideró que existen movimientos de quinto orden. A continuación se muestra en la Figura N 13, como el operario toma las cajas de los gatos. Esta imagen fue la que se analizó en el análisis REBA. Figura N 13. Operador realizando suministro de gatos KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) En la Figura N 14 que se encuentra a continuación, se encuentra el análisis detallado de lo observado. 52

63 REBA (Rapid Entire Body Assessment) GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B Tronco Cuello Piernas Brazos Movimiento Puntuación Corrección Corrección Puntuación Posición Erguido 1 Se suma Se suma +1 si Flexión: 0-20 Flexión: punto si hay hay: rotación 1 Extensión: 0-20 rotación o o abducción, Extensión: 0-20 Flexión: lateralización elevación del Flexión Extensión >20 del tronco. Total: hombro. 2 Flexión > Se -1 si hay Extensión >20 Cuello apoyo o 3 Flexión: Movimiento Puntuación Corrección postura en Flexión: Se suma Total favor de la 4 Flexión >90 Flexión >20 2 si hay rotación Total: gravedad. Extensión >20 o lateralización Antebrazos Piernas Puntuación Movimiento Posición Puntuación Corrección Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: andando o 1 si hay flexión de Antebrazos Muñecas Ambos Casos sentado rodilla Flexión <60 Soporte unilateral Se suma +2 si las Total 2 soporte ligero o 2 rodillas flexiona Total: Flexión >100 postura inestable > Muñecas Puntuación de la TABLA A Corrección Puntuación Movimiento Se suma +1 si 1 Flexión: 0-15 Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0-15 Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15 < 5 Kg. 0 Si hay impacto 3 Puntuación A Extensión > Kg. 1 o movimientos TABLA C > 10 Kg. 2 bruscos : Total Puntuación de la TABLA B: Puntuación A Total: (Puntuación de la TABLA A Acoplamiento puntuación Fuerza/Carga) Total: 0 Bueno Actividad Aceptable Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación Pobre estáticas por más de 1 min. (+1) B Inaceptable Pequeños movimientos repetitivos hechos Total: Puntuación B: más de 4 veces por minuto. (+1) (Puntuación de la TABLA B + Cambios rápidos de postura o postura Puntuación del acoplamiento) inestable (+1) Total: Puntuación C: Total: (De la TABLA C) 1 Decisión del REBA Total: Puntuación Puntuación del Nivel de riesgo 1 actividad REBA 1 INAPRECIABLE (2-3) BAJO Total: PUNTUACIÓN DEL (4-7) MEDIO (8-10) ALTO (11-15) MUY ALTO Dpto.: Control de Producción Estación: A-53 Evaluador: Nancy Custodio Operación: Suministro de gatos por caja para KK y W2 Fecha: 15/10/2012 Figura N 14. Método REBA suministro de gatos KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) 11 REBA (Puntuación C + Puntuación actividad) 53

64 Como es posible observar, el resultado del análisis REBA, para ésta postura, dio un valor de 8 puntos. Lo que quiere decir que, los operadores se encuentran en un nivel de riesgo muy alto, y por lo tanto, se requiere actuación de inmediato. De la misma manera, se muestra a continuación en la Figura N 15, cómo el operario toma los topes por unidad, la caja se encuentra encima de una paleta la cual está apoyada en el piso. Figura N 15. Operador realizando suministro de topes KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) Observando esta postura se procedió a realizar el análisis REBA de la misma, resultados que se presentan a continuación en la Figura N

65 REBA (Rapid Entire Body Assessment) GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B Tronco Cuello Piernas Brazos Movimiento Puntuación Corrección Corrección Puntuación Posición Erguido 1 Se suma Se suma +1 si Flexión: 0-20 Flexión: punto si hay hay: rotación 1 Extensión: 0-20 rotación o o abducción, Extensión: 0-20 Flexión: lateralización elevación del Flexión Extensión >20 del tronco. Total: hombro. 2 Flexión > Se -1 si hay Extensión >20 Cuello apoyo o 3 Flexión: Movimiento Puntuación Corrección postura en Flexión: Se suma Total favor de la 4 Flexión >90 Flexión >20 2 si hay rotación Total: gravedad. Extensión >20 o lateralización Antebrazos Piernas Puntuación Movimiento Posición Puntuación Corrección Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: andando o 1 si hay flexión de Antebrazos Muñecas Ambos Casos sentado rodilla Flexión <60 Soporte unilateral Se suma +2 si las Total 2 soporte ligero o 2 rodillas flexiona Total: Flexión >100 postura inestable > Muñecas Puntuación de la TABLA A Corrección Puntuación Movimiento Se suma +1 si 1 Flexión: 0-15 Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0-15 Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15 < 5 Kg. 0 Si hay impacto 1 Puntuación A Extensión > Kg. 1 o movimientos TABLA C > 10 Kg. 2 bruscos : Total Puntuación de la TABLA B: Puntuación A Total: (Puntuación de la TABLA A Acoplamiento puntuación Fuerza/Carga) Total: 0 Bueno Actividad Aceptable Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación Pobre estáticas por más de 1 min. (+1) B Inaceptable Pequeños movimientos repetitivos hechos Total: Puntuación B: más de 4 veces por minuto. (+1) (Puntuación de la TABLA B + Cambios rápidos de postura o postura Puntuación del acoplamiento) inestable (+1) Total: Puntuación C: Total: (De la TABLA C) 2 Decisión del REBA Total: Puntuación Puntuación del Nivel de riesgo 2 actividad REBA 1 INAPRECIABLE (2-3) BAJO Total: PUNTUACIÓN DEL (4-7) MEDIO (8-10) ALTO (11-15) MUY ALTO Dpto.: Control de Producción Estación: A-53 Evaluador: Nancy Custodio Operación: Suministro de topes por unidad KK y W2 Fecha: 15/10/2012 Figura N 16. Método REBA suministro de topes KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) 12 REBA (Puntuación C + Puntuación actividad) 55

66 En este caso, y según se observa en la Figura N 16, el puntaje del análisis REBA fue de 12 puntos, lo que quiere decir que, nuevamente, el nivel de riesgo es muy alto, y por lo tanto, según el método, es necesaria la actuación de inmediato. De la misma manera, se realizó para la tercera postura crítica, el análisis REBA de la situación observada. La imagen que se utilizó para el mismo, se encuentra a continuación en la Figura N 17: Figura N 17. Operador realizando instalación de gatos KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) Se muestra a continuación la Figura N 18, en la cual se aplica el método REBA a la figura mostrada. 56

67 REBA (Rapid Entire Body Assessment) GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B Tronco Cuello Piernas Brazos Movimiento Puntuación Corrección Corrección Puntuación Posición Erguido 1 Se suma Se suma +1 si Flexión: 0-20 Flexión: punto si hay hay: rotación 1 Extensión: 0-20 rotación o o abducción, Extensión: 0-20 Flexión: lateralización elevación del Flexión Extensión >20 del tronco. Total: hombro. 2 Flexión > Se -1 si hay Extensión >20 Cuello apoyo o 3 Flexión: Movimiento Puntuación Corrección postura en Flexión: Se suma Total favor de la 4 Flexión >90 Flexión >20 2 si hay rotación Total: gravedad. Extensión >20 o lateralización Antebrazos Piernas Puntuación Movimiento Posición Puntuación Corrección Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: andando o 1 si hay flexión de Antebrazos Muñecas Ambos Casos sentado rodilla Flexión <60 Soporte unilateral Se suma +2 si las Total 2 soporte ligero o 2 rodillas flexiona Total: Flexión >100 postura inestable > Muñecas Puntuación de la TABLA A Corrección Puntuación Movimiento Se suma +1 si 1 Flexión: 0-15 Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0-15 Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15 < 5 Kg. 0 Si hay impacto 1 Puntuación A Extensión > Kg. 1 o movimientos TABLA C > 10 Kg. 2 bruscos : Total Puntuación de la TABLA B: Puntuación A Total: (Puntuación de la TABLA A Acoplamiento puntuación Fuerza/Carga) Total: 0 Bueno Actividad Aceptable Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación Pobre estáticas por más de 1 min. (+1) B Inaceptable Pequeños movimientos repetitivos hechos Total: Puntuación B: más de 4 veces por minuto. (+1) (Puntuación de la TABLA B + Cambios rápidos de postura o postura Puntuación del acoplamiento) inestable (+1) Total: Puntuación C: Total: (De la TABLA C) 1 Decisión del REBA Total: Puntuación Puntuación del Nivel de riesgo 1 actividad REBA 1 INAPRECIABLE (2-3) BAJO Total: PUNTUACIÓN DEL (4-7) MEDIO (8-10) ALTO (11-15) MUY ALTO Dpto.: Control de Producción Estación: PT-85 Evaluador: Nancy Custodio Operación: Instalación de gatos y topes en la línea Fecha: 15/10/2012 Figura N 18. Método REBA instalación de gatos KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012) 12 REBA (Puntuación C + Puntuación actividad) 57

68 Según el análisis de REBA que se realizó en esta estación, el puntaje fue de 12 puntos, lo que significa que, el operador posee un riesgo muy alto, por lo tanto, es necesaria la actuación de inmediato. Posteriormente, se procedió a hablar de forma informal con los trabajadores, de ésta manera se buscaba saber cuáles eran las causas que ocasionaban los problemas presentados en el suministro interno, manejo, control y disposición, de los materiales instalados en la salida del horno de color, del área de pintura. Y a través de una tormenta de ideas se llegó a las siguientes doce causas, como las de mayor impacto: Limitaciones de los trabajadores: Lo cual se refiere a que hay dos operadores que se encuentran lesionados. Excesivo tiempo de ocio: Los operadores pasan mucho tiempo sin realizar labores productivas para la empresa, aproximadamente la mitad de la jornada diaria. Excesivo peso de las cajas de los gatos: Las cuales pesan 12,5 Kg para KK y 13,20 Kg para W2. Racks con niveles muy bajos: Los cuales se encuentran a 10cm del piso. Peso de los racks de los aislantes: Estructura muy pesada la cual tiende a perder el equilibrio cuando es levantada por el montacargas. Se corre la carga cuando se traslada en el montacargas: Los aislantes se corren en el rack cuando el mismo es levantado por el montacargas. Uso inadecuado del montacargas en la línea: Se considera una condición insegura. Posiciones disergonómicas: Movimientos de quinto orden, levantamiento de los brazos por encima del nivel de los hombros. Mal manejo y control de inventario físico, no existe control de discrepancias o faltantes. Exceso de material en la línea: No se toman en cuenta los requerimientos de la línea. Remanejo del material: Se traspasan los materiales más veces de lo necesario. 58

69 El sistema de suministro actual está fuera de estándar: No existen parámetros para realizar el suministro. Muchas repeticiones a la hora de suministrar el material: En el suministro de os aislantes se realizan de 25 a 30 repeticiones en movimientos de quinto orden. Estas causas fueron plasmadas en un diagrama de Ishikawa o espina de pescado, el cual se muestra a continuación en la Figura N 19: Figura N 19. Diagrama de Ishikawa de los problemas de suministro del área de pintura. Fuente: Custodio, N. (2012) Luego del Diagrama de Ishikawa realizado, se llegó a la conclusión de que las causas encontradas se encuentran clasificadas en cuatro grupos: mano de obra, máquina y herramientas, materiales, y método, esto según el área al que afectaban. 59

70 Posteriormente, se procedió a aplicar la Técnica de Grupo Nominal, para lo cual se aplicó una encuesta a los 3 trabajadores del área, así como al líder de grupo y al supervisor. Para ello se enumeraron las causas del 1 al 12 y se les pedía que seleccionaran las 5 causas que consideraban que producía mayor impacto, y que luego las ordenaran de mayor a menor. Dicha encuesta se muestra a continuación en la Figura N 20. Figura N 20. Encuesta realizada a los trabajadores para la realización de la Técnica de Grupo Nominal. Fuente: Custodio, N. (2012) 60