Feller-Rate CLASIFICADORA DE RIESGO Strategic Affíliate of Standard & Poor s

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1 Feller-Rate CLASIFICADORA DE RIESGO Strategic Affíliate of Standard & Poor s INFORME DE EVALUACION RIPLEY Enero 2004 Feller Rate mantiene una alianza estratégica con Standard & Poor s Credit Markets Services, que incluye un acuerdo de cooperación en aspectos técnicos, metodológicos, operativos y comerciales. Este acuerdo tiene como uno de sus objetivos básicos la aplicación en Chile de métodos y estándares internacionales de clasificación de riesgo. Con todo, Feller Rate es una clasificadora de riesgo autónoma, por lo que las clasificaciones, opiniones e informes que emite son de su responsabilidad. Los informes de clasificación elaborados por Feller Rate son publicados anualmente. La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Es importante tener en consideración que las clasificaciones de riesgo de Feller Rate no son, en caso alguno, una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado título, valor o póliza de seguro. Si son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que esta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados. Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de Feller Rate.

2 INFORME DE EVALUACION Feller-Rate CLASIFICADORA DE RIESGO RIPLEY Analista: Claudia Labbé M. Fono: (562) Clasificaciones Septiembre 2002 Diciembre 2003 Políticas y procedimientos crediticios Más que Satisfactorio Más que Satisfactorio Administración directa de activos Más que Satisfactorio Más que Satisfactorio Significado de la clasificación: Más que satisfactorio: Señala un muy alto grado de eficiencia y competencia en el aspecto evaluado. Difiere de la categoría Fuerte, principalmente por falta de historia representativa, estabilidad, tecnología o condición financiera. FUNDAMENTACION Durante 2003, el Grupo Ripley reemplazó su anterior estructura corporativa, conformada por Comercial Eccsa S.A. y grupo de empresas relacionadas, por Ripley Chile S.A.. Esta nueva estructura define dos áreas para los negocios de la compañía: Ripley Retail y Ripley Inmobiliario. El primero comprende el negocio comercial -a través de las tiendas por departamento Ripley - y el otorgamiento de crédito a sus clientes. En tanto, Ripley Inmobiliario agrupa las inversiones de la compañía en centros comerciales. Actualmente, Ripley cuenta con 29 puntos de venta, de los cuales 22 son tiendas por departamento, mientras el resto opera, generalmente, con una línea de productos más reducida. Su cobertura geográfica se concentra en Santiago, donde se ubican 13 de sus locales. Su posición competitiva es sólida. Es una cadena de tiendas por departamentos consolidada, considerando su fuerte imagen de marca, volumen elevado de ventas y ubicación de sus locales. Su tarjeta de créditos ha alcanzado una fuerte penetración con más de 2,6 millones de tarjetas emitidas. El plan de inversiones del grupo está orientado a fortalecer su posición en Chile, a través de la apertura de nuevos locales y de la expansión hacia ciudades donde aún no tiene presencia. Como parte de la estrategia global del grupo, en mayo de 2002 comenzó a operar el Banco Ripley. La entidad está enfocada a créditos de consumo y orientada a los segmentos C1, C2 y C3. La creación de la institución financiera le permite complementar los servicios financieros que otorga a sus clientes. La empresa ofrece créditos a sus clientes para efectuar sus compras, a través de la tarjeta Ripley. El uso de la tarjeta se ha ampliado, por las más de 30 asociaciones con diferentes servicios y comercios donde los tarjetahabientes de Ripley pueden realizar sus compras. A ello se agregan los avances en efectivo, los viajes y seguros que otorgan. La empresa ha llevado diversos proyectos con el objeto de fortalecer continuamente el otorgamiento y seguimiento de los créditos. Las áreas comerciales y crediticias están separadas funcionalmente y la empresa cuenta con sistemas automatizados de seguimiento de comportamiento de cartera. Recientemente hubo un reforzamiento en esta materia con la implementación de un modelo de scoring de comportamiento y está en vías de implementar uno de aceptación. El proceso de originación radica en el oficial de crédito, designado en cada una de las tiendas. Las pautas de crédito están establecidas según cada mercado específico que abarca o proyectos específicos de captación de clientes. En general, las variables consideradas en el proceso de otorgamiento son edad, residencia, ingresos, morosidad y protestos. La recaudación y cobranza de los deudores en mora son acordes a una cartera masiva. Las políticas y procedimientos están estructurados de acuerdo al mercado que atiende y la tecnología que utiliza le brinda una buena herramienta para monitorear el riesgo de su cartera. En la administración de cuentas a terceros, la empresa ha ido adquiriendo experiencia. En este contexto, ha desarrollado y adecuado sus procedimientos y sistemas para realizar la administración directa de activos. SERVICIO DE EVALUACION RIPLEY - ENERO

3 Los vehículos legales a través de los cuales el Grupo Ripley desarrolla el negocio financiero son: CAR S.A.: Es el emisor de la tarjeta de créditos Ripley y financia las compras a crédito en las tiendas de la cadena, los avances en efectivo y los flujos de negocios asociados. Evaluadora de Créditos Ltda. GESIC: Evalúa los riesgos crediticios de los tarjetahabientes de Ripley. Payback Ltda.: Es la encargada de la cobranza prejudicial y judicial. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS CREDITICIOS Sus procedimientos están adecuadamente estructurados y son informados a las distintas instancias involucradas en el proceso crediticio. Este proceso se ha ido fortaleciendo paulatinamente a través de nuevas herramientas de gestión, el reforzamiento de su estructura y algunos ajustes a su política de crédito, acompañado con un manejo más fino del comportamiento de los clientes. La administración del riesgo está cargo de una subgerencia de riesgo, dependiente de la gerencia de administración y desarrollo. Dentro de sus funciones, el área de riesgo es la encargada de realizar auditorías periódicas al proceso de otorgamiento, a la cartera de créditos y a las bases de datos. También es de su responsabilidad elaborar las pautas de crédito y realizar el control de gestión y seguimiento de la cartera. Próximamente, también será una función de esta subgerencia, la aprobación de créditos captados de fuentes distintas de las tiendas, actividad antes radicada en el área comercial. Para ello, está en formación una jefatura de evaluación, a cuyo cargo estarán 15 analistas de crédito. Durante 2004 habrá un reforzamiento adicional, con la llegada del subgerente de riesgo y de estadísticos que desempeñarán funciones de análisis. Esto último acorde con las nuevas herramientas de gestión a implementarse en el transcurso del año. Entre éstas destaca un modelo de scoring de aceptación, que será utilizado para el otorgamiento de las líneas de crédito, que será acompañado de una herramienta de segmentación automática de las decisiones de crédito. En materia de seguimiento se han producido los avances más significativos del área al entrar en funcionamiento en agosto de 2003 un modelo de scoring de comportamiento. Los sistemas informáticos de originación y administración de créditos, así como los vinculados a las áreas comerciales están integrados. El proceso de originación radica en el oficial de crédito, designado en cada una de las tiendas. Las pautas de crédito están establecidas según cada mercado específico que abarca o proyectos específicos de captación de clientes. En general, las variables consideradas en el proceso de otorgamiento son edad, residencia, ingresos, morosidad y protestos. Las líneas de crédito que se otorgan al inicio de la aprobación están en función de los ingresos y del nivel de riesgo de cada cliente. No obstante, a diferencia de lo que ocurría hasta 2002, no todos los cupos iniciales que se otorgan llegan al máximo de SERVICIO DE EVALUACION RIPLEY - ENERO

4 150% de los ingresos. A partir de 2003, los cupos son diferenciados en función de los nichos de mercado que se abarcan, llegando sólo los segmentos de menor riesgo al señalado máximo. Factor relevante, una vez otorgado el crédito, es el comportamiento de pago, volumen de compras y antigüedad en la empresa. Ello determina, en buena medida, los incrementos o disminuciones de la exposición crediticia según la categoría de cliente que es clasificado. Para ello, la empresa también consulta periódicamente el comportamiento crediticio de su cartera de colocaciones. La política de provisiones está estructurada de acuerdo a los niveles de morosidad de su cartera de clientes y se aplica sobre las ventas de cada mes. El valor de referencia es la morosidad del mes 10, período a partir del cual el riesgo tiende a estabilizarse. Sin embargo, la política de provisiones y castigos está en una etapa de cambio, apuntando a castigar aquellos créditos que superen los 180 días en mora y a provisionar de acuerdo al comportamiento histórico de la cartera. Con ello, se adecuará a la normativa bancaria. Actualmente, se están realizando los castigos de créditos a los 10 meses de mora. Esta transición ha requerido de un importante flujo de recursos y la administración estima alcanzar su objetivo en un plazo de dos años. A partir de julio de 2001, la empresa incorporó la política de repactación para clientes que están al día y tienen dificultades para servir su obligación. Los clientes en mora se ven caso a caso en el área de cobranzas. Desempeño histórico Entre 2001 y 2002, la cartera de colocaciones creció casi un 45%. En 2003, en tanto, el ritmo de expansión se desaceleró, acumulando a octubre un crecimiento del 1,6%, mientras que el nivel de provisión de incobrables y el flujo de castigos con relación al volumen de colocaciones fue del 4,6% y 14,4%, respectivamente. La evolución de la calidad de su cartera está influenciada por el cambio en la política de provisiones y castigos y por el incremento del riesgo, como consecuencia del crecimiento experimentado en segmentos más riesgosos y la captura de nuevos clientes. Lo anterior se evidencia al observar los indicadores de stock de provisiones y castigos de cartera. Particularmente en 2003, la empresa ha efectuado un significativo esfuerzo por adelantar los castigos de su cartera. En contrapartida, las recuperaciones de castigos han mostrado importantes alzas, duplicándose en los últimos 12 meses. Las proyecciones de la administración apuntan a reducir significativamente la proporción de castigos de su cartera. Así, en promedio, la meta es ubicarse en torno al 6,5%, al considerarla neta de recuperaciones. Indicadores de calidad de cartera Período Dic.99 Oct.03 Dic Dic Dic Dic Oct Cartera total (Millones de pesos de oct-03) Cartera securitizada (Millones de pesos de oct-03) Provisión incobrables / Cartera propia 10,8 % 10,1 % 7,6 % 10,7 % 4,6 % Provisiones y castigos / Cartera propia 9,8 % 7,3 % 6,2 % 8,1 % 9,4 % Castigos / Cartera propia 5,5 % 5,6 % 8,1 % 6,0 % 14,4 % Fuente información: Ripley SERVICIO DE EVALUACION RIPLEY - ENERO

5 Los índices de morosidad de corto plazo muestran una tendencia negativa. En buena medida, ello se explica por el significativo crecimiento de las colocaciones en 2002, que estuvo fuertemente centrado en segmentos más riesgosos, y por una actividad económica más lenta de la esperada. Así, la morosidad mayor a 90 días, medida respecto al comportamiento de pago de las cuotas a pagar de cada mes, alcanza su máximo en torno al 9%. Si bien, la tendencia de períodos anteriores se ubicaba en torno al 7%. Posteriormente, este índice tiende a ajustarse a la baja, situándose alrededor del 5% para la morosidad del mes sexto. Al realizar la misma medición, pero con índices de mora del mes octavo, la tendencia es algo mejor, con rangos que se ajustan en torno al 4%. La favorable evolución que se observa en el índice de mora del mes décimo en el último trimestre de 2003 está fuertemente influenciada por el cambio en su política de castigos. Evolución mora 3, mora 6, mora 8 y mora 10 Período Ago.01 - Nov.03 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Mes 3 Mes 6 Mes 8 Mes 10 Fuente de información: Ripley ADMINISTRACION DIRECTA DE ACTIVOS La gerencia de cobranza, que depende de la vicepresidencia de productos financieros de Ripley, efectúa la cobranza de los clientes en mora y en cobranza judicial y supervisa y controla la gestión de las empresas externas de cobranza. El área fue reforzada durante 2003 con la incorporación de un auditor, cuyo objetivo es velar por el cumplimiento de la política de cobranza interna y, a la vez, verificar los procedimientos de remesa de dinero que realizan las empresas de cobranza externa. Para apoyar la gestión de cobranza de los deudores en mora, su sistema de cobranza se basa en una matriz de decisiones paramétricas que determina el tipo de riesgo del cliente y activa las distintas acciones de cobranza y su oportunidad. La empresa cuenta con un call center con marcador predictivo y cobradores domiciliarios para gestionar la cartera en mora. Para apoyar la gestión interna de cobranza SERVICIO DE EVALUACION RIPLEY - ENERO

6 prejudicial y judicial contrata a empresas externas, proveedores que son monitoreados por procuradores internos. La infraestructura del área de cobranza fue mejorada durante 2003, aumentando los puntos de cobranza y organizándolos bajo tres jefaturas de cobranza (norte, centro y sur). En este sentido, se agilizó la gestión de cobranza y se logró incrementar la recuperación de créditos castigados. Actualmente, la administración está evaluando la adquisición de un software de cobranza de clase mundial, que permitirá seguir fortaleciendo la administración de activos. Procedimientos En las tiendas Ripley y bancos con convenio de pago se recibe la recaudación de los pagos mensuales. Por la modalidad de pago y el período en el mes que reciben sus ingresos los clientes, aproximadamente el 45% de la recaudación se concentran en los primeros 10 días de cada mes. Posteriormente, los pagos tienden a uniformizarse. La cobranza de los clientes en mora es gestionada por el área de telecobranza que, dependiendo del riesgo del cliente, puede iniciarse al sexto día de mora o al décimo sexto. Actualmente, el parámetro de inicio de la cobranza domiciliaria es de 40 días, adelantándose al día 20 para aquellos clientes sin teléfono. A cobranza extrajudicial se envían aquello clientes con mora superior a 65 días. Composición de la cartera en administración La cartera de activos de Ripley presentó las siguientes características: Composición Cartera (En pesos de noviembre 2003) Nov Nº tarjetahabientes activos Deuda promedio Compra promedio Plazo promedio de crédito (meses) 7,78 8,25 7,58 Fuente información: Ripley SERVICIO DE EVALUACION RIPLEY - ENERO

7 La opinión de las entidades clasificadoras no constituye en ningún caso una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento. El análisis no es el resultado de una auditoria practicada al emisor, sino que se basa en información pública remitida a la Superintendencia de Valores y Seguros, a las bolsas de valores y en aquella que voluntariamente aportó el emisor, no siendo responsabilidad de la clasificadora la verificación de la autenticidad de la misma. La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Las clasificaciones de Feller Rate son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que ésta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados. Feller Rate mantiene una alianza estratégica con Standard & Poor s Credit Markets Services, que incluye un acuerdo de cooperación en aspectos técnicos, metodológicos, operativos y comerciales. Este acuerdo tiene como uno de sus objetivos básicos la aplicación en Chile de métodos y estándares internacionales de clasificación de riesgo. Con todo, Feller Rate es una clasificadora de riesgo autónoma, por lo que las clasificaciones, opiniones e informes que emite son de su responsabilidad. Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de Feller Rate.