PLAN CENTROS CULTURALES DE ESPAÑA CENTRO CULTURAL MIAMI

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1 PLAN CENTROS CULTURALES DE ESPAÑA MIA CENTRO CULTURAL MIAMI

2 PLAN DE CENTRO MIAMI MIA 1. PRESENTACIÓN ANÁLISIS INSTITUCIONAL 5 3. DIAGNÓSTICO CULTURAL LOCAL.6 4. MATRIZ ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA

3 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS INSTITUCIONAL DIAGNÓSTICO CULTURAL LOCAL MATRIZ 1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 1. PRESENTACIÓN Desde su inauguración en 1996, el CCEMiami ha ido aumentando la calidad y difusión de su programación de actividades consolidándose como una de las principales instituciones culturales de la ciudad de Miami. Durante sus casi 15 años de trayectoria el CCE ha sabido ofrecer productos culturales y servicios que se han adaptado a los cambios que se han reflejado en el perfil del público. La presencia en los medios de comunicación es constante, con un trato privilegiado comparado con otras instituciones y organizaciones culturales, lo que ha contribuido a construir una imagen positiva y de calidad de España y sus propuestas culturales. La importancia del CCEMiami radica en su papel fundamental en el estudio y mejor comprensión de los fenómenos migratorios y la diversidad cultural, al ser un centro puente ubicado en una ciudad genuinamente hispana en los Estados Unidos y el resto de Latinoamérica. Miami es una de las ciudades con mayor diversidad cultural de los Estados Unidos de América por la amalgama de nacionalidades que existen en ella. Hoy en día la población de los condados de Dade y Broward, dentro del ámbito de actuación del CCEMiami, alcanzan a los cuatro millones de personas. De todos ellos más del 60% pertenece a alguna de las nacionalidades que componen el mundo hispanohablante y casi el 76 % de ellos se ubican en la franja de edad que va desde los 18 a los 65 años. El CCEMiami ha seguido una evolución acorde con la propia ciudad. En sus primeros seis años de existencia, bajo la dirección de Santiago Muñoz y luego de Guillermo Basso, concentraba sus actividades en la promoción de la cultura española. A partir del año 2004, bajo la supervisión de María del Valle, el eje central del CCEMiami pasó a ser la cooperación cultural, potenciando en primer lugar la creatividad y los creadores locales, y en segundo la vía de la co-presentación o coproducción con organizaciones locales. También se incorporaron a la programación disciplinas como artes escénicas (música, teatro y danza) y proyectos de formación. En la actualidad el CCEMiami tiene una mayor participación y presencia dentro de la Red de Centros de AECID, totalmente inmerso en la estrategia de la Cooperación para el Desarrollo. Esta área resulta especialmente compleja en Estados Unidos, ya que no se considera un país en vías de desarrollo. No obstante, en la ciudad de Miami existen enormes brechas de desigualdad, a las que hay que sumar una escasísima programación cultural lo que hace que la estrategia de Cul- 3

4 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS INSTITUCIONAL DIAGNÓSTICO CULTURAL LOCAL MATRIZ 1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA tura y Desarrollo sea un campo que necesita ser explotado con esfuerzo, para esto necesitamos apoyo y constancia. Aunque el CCEMiami está dentro del grupo de los llamados centros mixtos, éste sin embargo no tiene gestión compartida con ninguna contraparte local. Independientemente de su forma jurídica, (Organización No Lucrativa sujeta a las leyes estatales y federales), en su funcionamiento el CCE Miami sigue las líneas y directrices dadas por la DRCC y AECID. Desde el 2005 se consolidó una vía de financiación a través de subvenciones concedidas por instituciones públicas locales mediante las que recibimos ayuda para la realización de proyectos concretos y gastos de operaciones. Cuando en el 2009 el CCEMiami fue elegido como organización cultural sobresaliente por el Miami Dade Cultural Affairs, nuestras posibilidades de obtener ayudas económicas mayores mejoraron notablemente. La ubicación física del CCEMiami también respondió en su momento a las necesidades y circunstancias existentes en aquel momento, en un barrio residencial de clase acomodada y alejada de áreas donde la oferta cultural pueda significar una mejora en la calidad de vida o donde se puedan aprovechar sinergias con organizaciones similares. En este momento es una prioridad para nuestro Centro Cultural cambiar la ubicación de nuestra sede con el fin de situarnos en un barrio más céntrico o concurrido y captar un público más joven. 4

5 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL MATRIZ 1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL Contexto jurídico y político internacional El nuevo contexto político en EE.UU puede sernos muy favorable, ya que los programas sobre migraciones (que tienen ya una especial relevancia en el CCEMiami) son susceptibles de tener otras miradas y otras aportaciones desde la política del país. Además, esperamos que la colaboración de Estados Unidos con América Latina y España aumente, se consolide y sea más armónica. Contexto jurídico de la política exterior española La política exterior tiene en Iberoamérica una de sus prioridades y el CCEMiami quiere formar parte de eventos y celebraciones, como por ejemplo, la conmemoración de los procesos de independencia de América Latina, como el de México en el presente año El legado hispano en la Florida se celebrará también en los próximos años, lo cuál tiene un gran interés para nosotros al proponer una nueva lectura de la historia. Por otro lado, el CCEMiami trabaja alineado con la Embajada y se ha hecho un esfuerzo por cooperar con otros agentes de la cultura exterior española como son los Institutos Cervantes presentes en EE.UU. Por último hemos de señalar nuestra colaboración con oficinas de las Comunidades Autónomas (principalmente en el sector de las industrias culturales y en promoción de la cultura). Contexto político de la cooperación española Desde el II Plan Director hasta hoy contamos ya con documentos programáticos que han facilitado por un lado un proceso de armonización y por otro de unas líneas estratégicas que ayudan a la actuación de los agentes de la cooperación. El Plan Director (PD) permite que independientemente de la zona geográfica donde operan las distintas unidades de la cooperación tengamos unos mismos principios y prioridades que se pueden resumir en uno; favorecer el desarrollo humano. La cultura resulta fundamental para propiciar este desarrollo (C+D), ya que estimula las capacidades de comunidades e individuos, y favorece el ejercicio de los derechos y el acceso a estos en condiciones de igualdad. En este sentido, el CCE- Miami cumple firmemente con los objetivos estipulados: - Fortalecer el desarrollo del sector cultural mediante actividades participativas y enriquecedoras que dinamizan y estimulan a los distintos segmentos de población de la ciudad - Impulsar los derechos individuales y colectivos de acceso, creación y difusión - Fomento de la diversidad - Contribuir al desarrollo económico desde el sector cultural mediante el apoyo a los movimientos creativos, promoción de la producción cultural y la contribución a la distribución. 5

6 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 3. DIAGNÓSTICO CULTURAL LOCAL Factores con especial incidencia en el sector cultural La crítica situación económica actual, lo que supone desaparición de organizaciones y empresas con su consecuente pérdida de empleo. Este contexto nos perjudica porque la cultura es considerada un lujo. Sociedad muy fragmentada: muy rica en diversidad, muy pobre en relaciones e interacción entre distintas comunidades. Perfil de las organizaciones culturales En el Tercer sector (non profit) hay más de 700 organizaciones registradas. Sector privado, formado por grandes empresas (Live Nation). Intervención principalmente en la financiación a través de patrocinios. Sector público, participa mediante ayudas y subvenciones a la producción y a la operatividad de las organizaciones; incipientes proyectos de gestión directa de espacios. Bienes y servicios culturales Muy fuerte en artes plásticas, con eventos de reconocimiento internacional; aumento del número de creadores residentes Débil en artes escénicas Poca oferta para público infantil y juvenil. Instituciones culturales con las que colabora el CCE Miami Instituciones Públicas: Departamentos de Asuntos Culturales en todos los niveles de la administración pública: de la Florida de Condado Miami-Dade de los ayuntamientos Red de bibliotecas públicas Departamentos de universidades: Miami Dade College New World School of the arts Festival Internacional de Cine Feria del Libro de Miami Cultura del Lobo Series (Artes Escénicas) Florida International University (FIU) Frost Museum School of the arts. Departamento de lenguas extranjeras 6

7 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA Centro de recursos del Español (coordinado por la Oficina de Educación Española) Oficinas Consulares Las instituciones privadas tienen un impacto mucho menor en el sector cultural. Departamentos de universidades privadas: Universidad de Miami Departamento de lenguas extranjeras Lowe Museum Universidad St. Thomas Miami International University of Art and Design Galerías, teatros y otros espacios. Organizaciones no lucrativas Frente a un sector privado muy débil y con poca presencia en el ámbito de la cultura, el sector no lucrativo es de una vitalidad enorme. Así las grandes instituciones como museos o centros de artes escénicas están constituidos como organizaciones no lucrativas; el mismo Centro Cultural Español ha adoptado esta forma jurídica. El mundo del tercer sector en EE.UU. sería motivo de un informe por sí solo, por ello daremos una información muy básica 1. Señalaremos las organizaciones no lucrativas con las que el CCE tiene un contacto más estrecho, con las que ya se ha colaborado en diferentes proyectos y aquéllas que son susceptibles de colaboración en el futuro. Artes Plásticas Miami Art Museum (MAM) Museum of Contemporary Art (MOCA) Bass Museum Miami Art Central (MAC) Lowe Museum Frost Museum Artes Escénicas Performing Arts Center (PAC) Rhythm Foundation Miami Light Project Tigertail Productions Fundarte Teatro en Miami Festival de Teatro Hispano Festival Internacional de Danza Cultura del Lobo Series Festival de Música Contemporánea Merrick Festival Cine Festival Internacional de Cine Literatura y Lengua Feria del Libro de Miami Departamentos de lengua y literatura de universidades, UM, FIU y Miami Dade College. Otras organizaciones Alliance Francaise Societá Dante Alighieri Instituto de México Pertenece a la universidad pero está constituido independientemente como una organización no lucrativa. 1 Tenemos mucha más información al respecto en caso que sea considerada de utilidad 7

8 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA Centro Cultural Brasil-Estados Unidos Según el estudio publicado en el año 2008 por el Departamento de Asuntos Culturales del Condado, el impacto de la cultura en la economía es de $922 millones con 22,895 puestos de trabajo en el sector 2. 2 Realizado por más de 1,000 organizaciones no lucrativas. Fuente: Estudio Impacto de la cultura en Miami-Dade (2008) 8

9 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 4. MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA 9

10 MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA (1/5) DIAGNÓSTICO CULTURAL DEL PAÍS Contexto General del País Contexto cultural de desarrollo del País Durante los últimos cuatro años el panorama cultural guatemalteco ha experimentado una serie de tímidos cambios. Una nueva generación, crecida tras la firma de los Acuerdos de Paz de 1996, es la responsable de una rearticulación del tejido ciudadano y asociativo. Esto ha llevado a la creación sostenida de asociaciones, colectivos e instituciones de carácter cultural, con objetivos di versos y gran precariedad de medios, pero con un fin común: poner la cultura al alcance de la mayoría de la población. Así, la generación de actividades culturales ha pivotado desde el ámbito de lo privado hacia el tercer sector. Mientras, las instituciones públicas muestran un progresivo cambio de acti tud, dedicando más recursos y viendo la cultura no ya como una carga adicional, sino como un campo de oportunidades con indudable rentabilidad en términos económicos y políticos. Los actores culturales tradicionales han sido, por un lado, las fundaciones privadas ligadas a las gran des familias empresariales y, por otro, los institutos binacionales dependientes de las embajadas. Entre los primeros cabe destacar la Fundación Paiz, la Fundación GyT, la Fundación para las Artes Francisco Marroquín y la Fundación Juan Bautista Gutiérrez. En cuanto a los segundos, se encuentran el Instituto Guatemalteco Americano (IGA), la Alianza Francesa, Instituto Italiano di Cultura y el Centro Cultural de la Embajada de México. En los últimos tres años los poderes públicos han comenzado a recuperar el terreno que dejaron vacío durante el conflicto armado interno. Por parte del Gobierno, destacamos los grandes museos estatales. Además, la activación de ADESCA, Agencia para la Descentralización Cultural, que estuvo financiada mediante una Subvención de Estado concedida por España en 2006, así como la puesta en marcha de CREA, organismo cultural del que depende la Editorial Cultura (de carácter estatal) demuestran una mayor implicación por parte del actual gobierno, que ha aumentado significativamente el mínimo presupuesto dedicado al Ministerio de Cultura Objetivos y experiencia actual de AECID (DRCC) Según el Plan Director de la Cooperación Española, , Guatemala se enmarca en el grupo A de países País de Asociación Amplia. Guatemala constituye un claro ejemplo de experiencia de la AECID y de evolución de la AOD desde la firma del Acuerdo Básico de Cooperación en El acta de la VII Comisión Mixta recoge un paquete aproximado de 300 M. para el periodo En se prevén elecciones, tras las cuales se iniciará el proceso de elaboración del Marco de Asociación en el que el CCE/G trabajará para estar representado. Además, España constituye el principal socio a nivel bilateral, seguido por la UE y USAID. Sin embargo, es importante destacar que el peso de la Cooperación Internacional en el país no alcanza el 2.5% del presupuesto general de Guatemala. A medio plazo la Cooperación Española mantiene durante el periodo los objetivos de desarrollo prioritarios que se venían trabajando para conseguir una mayor consolidación de los tres Programas: Gobernabilidad Democrática: con especial incidencia en Justicia y Seguridad, Reforma de la Administración Pública y Sistema Democrático. Desarrollo Rural y Lucha contra el Hambre: centrado en el Municipio como principal agente de desarrollo. Cohesión social: incluyen Educación, Salud, Género y Pueblos Indígenas. Desde el CCE/G se seguirán los planteamientos marcados por la VII Comisión Mixta y se contribuirá a la consecución de los objetivos de los tres programas arriba mencionados desde el sector cultural. Esta labor se llevará a cabo mediante una interlocución constante con los responsables de programa de la OTC, y se reflejará en documentos programáticos como el PO y el Marco de Asociación Visión AECID (DRCC) para los próximos años y objetivos estratégicos Los objetivos para los próximos años son: Tal y como se recoge en la VII Comisión Mixta, avanzar en la transformación en UCE del CCE/G para dotar a la Cooperación Española en Guatemala de un instrumento más de apoyo para la implementación de las políticas de desarrollo. Apoyar a las instituciones culturales guatemaltecas para lograr los recursos necesarios de cara a fortalecer el sector cultural de manera que se convierta en motor de desarrollo para el país. Contribuir a fortalecer las capacidades de los profesionales del sector cultural para que contribuyan al posicionamiento de las industrias culturales locales. Fortalecer la cohesión social trabajando de forma integradora con las minorías y colectivos en riesgo de exclusión. Ofrecer una programación cultural adaptada a la realidad local para favorecer la prevención de la violencia, la defensa de la multiculturalidad y la aplicación de iniciativas de equidad de género. 10

11 MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA (2/5) L1 formación de capital humano en gestión cultural para el desarrollo Contexto cultural de desarrollo del País La formación en gestión cultural en Guatemala se encuentra en un estado embrionario. Las universidades y escuelas de arte no han incluido aún en sus pensum la capacitación en esta materia, por lo que el sector adolece de falta de capacidades de los profesionales del ramo Objetivos y experiencia actual de AECID (DRCC) Los objetivos a medio plazo están dirigidos a establecer interlocuciones válidas con las universidades y escuelas de arte de cara a plantear la inclusión en los syllabus académicos la formación en gestión cultural con incidencia en desarrollo. Por el momento se han establecido contactos con universidades españolas que, en el marco del programa PCI, están poniendo en marcha colaboraciones con universidades guatemaltecas. Visión AECID (DRCC) para los próximos años y objetivos estratégicos Continuaremos trabajando en realizar una oferta formativa adaptada a las necesidades locales, mientras se fortalecen las relaciones con la universidad y se dan los pasos para la elaboración de contenidos adecuados en el marco de la enseñanza universitaria. c+d L2 refuerzo de la dimensión política de la cultura L3 REfuerzo de la dimensión económica de la cultura En Guatemala las políticas culturales se reducen al Plan Nacional de Desarrollo Cultural a Largo Plazo, aprobado en Dicho plan sirve de referencia para la puesta en marcha de acciones desde lo público, fundamentalmente desde ADESCA (Aporte para la Descentralización Cultural) creada para la aplicación de los lineamientos ahí recogidos. No obstante, la falta de recursos ahoga cualquier iniciativa. Aunque las industrias culturales locales no tienen una presencia muy destacada en el PIB, a excepción del turismo,, existen experiencias interesantes que vale la pena destacar, por ejemplo Casa Comal y el Festival Ícaro en el sector cinematográfico, y Estudio C en el sector de la creación multimedia. Además, destaca la industria turística como importante fuente de ingresos, aunque algo mermada por la situación de inseguridad del país. Teniendo en cuenta la importancia de las municipalidades en la gestión del territorio y la relación con las comunidades, los planteamientos a medio plazo se centran en el apoyo para la elaboración de políticas culturales municipales que permitan reconocer la diversidad, multiculturalidad y favorezcan la cultura de la paz. El CCE/G ha contribuido en el fortalecimiento de las industrias culturales guatemaltecas; habría que destacar el apoyo anual que se realiza al Festival Ícaro para su realización, y la organización en la sede del centro cultural de una semana de formación especializada coincidiendo con la celebración del festival. El CCE/G se plantea apoyar iniciativas de capacitación en políticas culturales para los responsables municipales, así como fortalecer la implementación de dichas políticas. Está previsto que en la oferta formativa del CCE/G para se programen acciones específicas dirigidas a proporcionar instrumentos de gestión para fortalecer las industrias culturales locales. En este sentido, se favorecerá la participación de jóvenes con iniciativas innovadoras, mujeres y otros colectivos en riesgo de exclusión. 11

12 MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA (3/5) c+d L4 Relación y complementariedad entre educación y cultura Contexto cultural de desarrollo del País El sistema público educativo en Guatemala no cuenta con una presencia destacada de los aspectos culturales, principalmente por falta de medios y recursos. La Cooperación Española realiza un importante esfuerzo para fortalecer el sector educativo, que tiene necesidades de infraestructura importantes agravadas por el paso de las últimas tormentas. Objetivos y experiencia actual de AECID (DRCC) Con la intención de favorecer el hábito lector, en 2010 se colaboró con el CFCE para la puesta en marcha del programa Mochilas Viajeras, que contaba con el apoyo del Ministerio de Educación. Asimismo, se realizan acuerdos con escuelas públicas para que sus alumnos participen en las actividades que el CCE/G programa. Habría que destacar los talleres de fotografía para niños realizados en el marco de Foto30, o el taller de creación literaria con el escritor español Alberto Torres en ocasión de su viaje a Guatemala. Visión AECID (DRCC) para los próximos años y objetivos estratégicos El CCE/G se plantea reforzar su alianza con las escuelas públicas para continuar fomentando su participación en nuestras actividades, también se le dará continuidad al programa de Biblioteca itinerante por las escuelas y se buscará una alianza con el programa de educación de la OTC para incluir los aspectos culturales en la formación escolar. L5 Gestión sostenible del Patrimonio cultural El patrimonio cultural, material e inmaterial, es una de las grandes riquezas del país. No obstante, el uso de ese patrimonio se realiza más para atraer turistas que para favorecer las identidades locales y fomentar el respeto a la diversidad. En Guatemala el Programa de Patrimonio para el desarrollo ha desarrollado una labor muy importante en la recuperación de los grandes sitios arqueológicos, esto ha generado polos de desarrollo que repercuten en el nivel de vida de las poblaciones circundantes. El CCE/G se plantea contribuir con el Programa de Patrimonio para fortalecer los aspectos de sostenibilidad y empoderamiento por parte de las comunidades. Además, tenemos acuerdos con la Municipalidad de Guatemala para contribuir en el fortalecimiento de la red de parques metropolitanos, que recogen las reservas de agua de la capital. 12

13 MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA (4/5) c+d L6 relaciones entre comunicación y cultura con impacto en el desarrollo L7 Impulso a los procesos de reconocimiento de los derechos culturales Contexto cultural de desarrollo del País En la actualidad, el periodismo en Guatemala no cuenta con una vinculación muy estrecha con el sector cultural. Tenemos que destacar la falta de una especialización en esa rama, lo que lleva a que en muchas ocasiones los temas culturales no sean tratados con la profundidad que se merecen y se pierda esa visión de incidencia en el desarrollo. Guatemala es un país multicultural y diverso que, sin embargo, no cuenta con una presencia igualitaria de las diferentes culturas que habitan el territorio. Existen grupos minoritarios que no han recopilado su acervo para trasladarlo a las generaciones futuras y los esfuerzos del Ministerio de Cultura por fortalecer las culturas de las comunidades resultan insuficientes por la falta de recursos y medios materiales. Objetivos y experiencia actual de AECID (DRCC) Desde el CCE/G se ha colaborado con el programa Lectura a Fondo del CFCE, dedicado a tratar temas de interés como género o impunidad con periodistas destacados del panorama nacional. Esta experiencia nos ha llevado a identificar los temas que suscitan más interés en las líneas editoriales, lo que nos ayuda a planificar las acciones para incidir en los aspectos que consideramos más importantes. Por otro lado, desde el CCE/G hemos insistido en que el proyecto en red Sector Cultura e Integración retome el trabajo de creación de la red de periodistas culturales centroamericana, pues sería una herramienta muy eficaz para la planificación de acciones. El CCE/G ha trabajado esta línea como una prioridad, en estrecha colaboración con la responsable de pueblos indígenas de la OTC y con instituciones locales. En 2010 se puso en marcha un ambicioso proyecto de trabajo en el interior del país y siempre se ha dado prioridad a la presencia multicultural y diversa en las actividades del centro desde todos sus programas. Visión AECID (DRCC) para los próximos años y objetivos estratégicos Continuar con el proyecto de creación de la red de periodistas culturales centroamericana con el apoyo de los centros culturales de la región. Fortalecer las relaciones con los medios de comunicación para transmitir una visión positiva de la incidencia del sector cultural en el desarrollo. El trabajo en esta línea se realizará desde el programa de descentralización y fortalecimiento de la sociedad civil, planteando líneas de trabajo que dejen constancia de las diferentes formas de entender el mundo y que favorezcan el respeto y la comprensión del otro en el ejercicio de los derechos culturales. 13

14 MATRIZ 1. VISIÓN ESTRATÉGICA (5/5) Cooperación Cultural Contexto cultural de desarrollo del País Guatemala es un país multiétnico, pluricultural y multilingüe, constituido por 23 grupos etnolingüísticos, en el que la población indígena representa aproximadamente el 41% del total. En este marco, el Centro Cultural de España persiste como uno de los pocos espacios dedicados a las expresiones culturales contemporáneas. El CCE/G se distingue de las demás instituciones culturales presentes en el país por la aplicación de la Estrategia de Cultura y Desarrollo y por la incidencia que hace desde su programación en fortalecer las instituciones locales relacionadas con la cultura. Es en este contexto que se enfocan las acciones de cooperación cultural programadas por el CCE/G. Objetivos y experiencia actual de AECID (DRCC) El Documento Estrategia País vigente es el realizado para el ciclo , en proceso de actualización para adaptarlo a los cambios producidos en el contexto local. El CCE/G asume la ejecución de 7 líneas estra tégicas definidas por la Estrategia de Cultura y Desarrollo de la Cooperación Española. La implementación de estas líneas se lleva a cabo aplicando de manera transversal el diálogo intercultural, la reflexión, sensibilización y concienciación respecto a la cultura como factor de desarrollo. La programación cultural contribuye al fortalecimiento de la ciudadanía y vincula la cultura con temas de interés social local-regional como migraciones, relaciones norte-sur, derechos humanos y desarrollo económico. Visión AECID (DRCC) para los próximos años y objetivos estratégicos En los próximos años se pretende avanzar en la aplicación de la Estrategia de Cultura y Desarrollo fortaleciendo al sector cultural local mediante estrategias dirigidas a la resolución de los problemas evidenciados. El CCE/G se plantea como objetivo fomentar el intercambio entre agentes culturales de España y Guatemala, así como incentivar la participación de colectivos en riesgo de exclusión para incrementar sus posibilidades de desarrollo. Promoción Cultura Española La cultura española en Guatemala está fuertemente relacionada con los estereotipos de la cultura tradicional, hecho favorecido por los gustos de la colonia española procedente de las corrientes migratorias de los años 50 y 60 del s.xx. Por este motivo desde el CCE/G nos planteamos la promoción de la cultura española contemporánea, dando a conocer los nuevos lenguajes y personajes destacados. Hasta la fecha el CCE/G ha contribuido a la promoción de la cultura española mediante la oferta de programación de los Servicios Centrales. Además, se ha esforzado por contar con la presencia de personajes relevantes en sus actividades, como la actriz española Charo Francés o el escritor valenciano Alberto Torres Blandina ganador del premio Las dos orillas y en ocasión de la publicación por una pequeña editorial local de su libro premiado. Difundir una imagen innovadora de la cultura española, catalizadora de múltiples influencias recogidas a lo largo de su historia. Ampliar la visión de la cultura española en el país favoreciendo la participación de jóvenes talentos que expongan los nuevos lenguajes artísticos. Transmitir la importancia de las industrias culturales españolas en la generación de desarrollo. 14

15 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS MATRICES INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Fortalezas (aumentar) 1. En cuanto a nuestras fortalezas en el mes de mayo de 2010 se inauguró la Biblioteca del CCEMiami, que el poeta Eugenio Florit (Madrid, Miami, 1999) cedió a nuestro Centro, lo cual constituye un importante avance. 2. También hemos consolidado la programación infantil con Chicle (una vez al mes) y hemos incorporado un segundo programa de actividades infantiles orientado a la integración, a través del arte, de niños y adolescentes en riesgo de exclusión social. 3. Nuestras relaciones con la universidad, cuyo desarrollo era prioritario en el plan de centro 2010 se han consolidado. La principal estrategia para el incentivo de las Industrias culturales en se va a llevar a cabo con una estrecha colaboración con UM a través del proyecto YCultura: investing in the advancement of culture. Networking among Spain, Central America & USA, que se va a celebrar los días 7 y 8 de octubre de. También estamos colaborando con el departamento de arte e historia del arte de FIU en varios proyectos, entre ellos el de T.A.G (The art of giving). 4. Personal estable 5. Compromiso del personal 6. Formación del equipo de gestión 7. Alianzas con otras instituciones locales 8. Participación en festivales y/o eventos locales como Sleepness night, la Feria Internacional del libro, el Festival de Teatro Hispanoamericano 9. Prestigio de la marca (CCEMiami) garantizado por una programación de máxima calidad. 10. Equipamiento actualizado. 11. Cambio de imagen y de sede como prioridad para atraer a un público más joven. 12. Servir de nexo de unión entre EE.UU y Latinoamérica, aprovechando nuestra situación geográfica y nuestro papel como mediadores. Debilidades (reducir) 1. Infraestructura muy limitada. (Falta de espacio) 2. Falta de personal 3. Personal poco cualificado 4. Difícil acceso al público debido a la ubicación del centro. 5. Ineficiencia en el uso de los canales existentes para alcan- 15

16 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS MATRICES INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA zar públicos objetivos. 6. Falta de capacitación tecnológica. Oportunidades 1. Público objetivo alcanzado 2. La competencia no es agresiva 3. Diversidad cultural del entorno 4. Interés del gobierno local en la institución 5. Tendencia local en el sector a incorporar el discurso sobre cultura y desarrollo La percepción del centro en el entorno es muy positiva. Nos encontramos en una posición muy favorable, ya consolidada, lo que garantiza la asistencia a nuestras actividades y la oportunidad de que artistas o actividades de cualquier índole alcancen una gran difusión. Amenazas 1. Dispersión de la ciudad. 2. No se considera el servicio cultural como un bien necesario 3. Poca visibilidad La principal amenaza a la que nos enfrentamos es el envejecimiento del público asistente a nuestros eventos y la dificultad para captar a otro tipo de públicos /socios porque la ubicación de nuestra sede no resulta céntrica; nos preocupa que nuestro alcance sea limitado. Estrategias a seguir dependiendo de las Oportunidades y Fortalezas 1- Que el personal del CCEMiami, haga que los socios y/o visitantes, en su entorno, sean multiplicadores de la calidad y la diversidad cultural del CCEMiami. (Marketing Viral) 2- Potenciar la marca CCEMiami, aprovechar la imagen adquirida y el sello de calidad. 3- Enfocar y diversificar nuestros productos a las preferencias y/o gustos del público. Estrategias a seguir dependiendo de las Oportunidades y Debilidades 1. Impartir cursos al personal sobre el uso de las tecnologías de la información. 2. Buscar voluntarios 3. Buscar otras fuentes de financiamiento principalmente sector privado, trabajar el ámbito de la RSC. 4. Desarrollar el Fundraising 5. Visitar otras instituciones que tienen nuestra misma misión con el objetivo de aprender de sus prácticas. 6. Establecer el Centro de Gestión de Información del CCE- Miami. Asesoramiento en el uso de canales de distribución para alcanzar los diferentes público cautivo. Estrategias a seguir dependiendo de las Fortalezas y Amenazas 1- Seguir trabajando en conjunto con otras instituciones para unir fuerza y aprender de sus errores y/o sus buenas prácticas. 2- Incidir en fortalecer instrumentos de comunicación usando las TIC. Estrategias a seguir dependiendo de las Fortalezas y Debilidades 1. Cambio de sede y/o potenciar las actividades fuera del CCE 2. Estudiar los hábitos y costumbres del público alcanzado. 3. Diversificación de nuestros servicios (Mediateca, biblioteca, talleres de formación) 16

17 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS MATRICES INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA Consideraciones sobre el planteamiento general 1.- Además de las acciones previstas para 2010, en nuestro Plan de Centro ofrecemos una visión del papel que el CCE- Miami juega dentro e la Red de Centros Culturales de España y como sus acciones encajan dentro de la estrategia C+D que inspira el trabajo de la DGRCC en América Latina. 2.- CCEMiami actúa como puente entre países, proyectos y realidades. El carácter triangular de las relaciones USA- España- América Latina o Atlantización marca el papel de este CCE. 3.- Dentro de la cooperación cultural para el desarrollo el papel del CCEMiami tiene diversos ámbitos de acción. Apoyo Local: Se trata de acompañar a artistas, agentes culturales, investigadores y otros intelectuales hispanos que ejercen su labor en el ámbito local (sur Este de Florida) y, en ocasiones, dentro del ámbito nacional (EE.UU). También en su entorno inmediato el CCE debe actuar como aglutinador cultural de las comunidades hispanas que conviven en el Sur de Florida. Apoyo Agentes Latinoamericanos: El CCE Miami es puente entre los creadores hispanos y los EE.UU. Se está trabajando para que en el futuro sea factible también orientar recursos de la empresa privada, masivamente instalada en nuestro ámbito geográfico, a proyectos de C+D dentro de estrategias de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Aporte a la red de Centros:. Fomentando el intercambio de conocimiento: Dos formas Facilitando la transmisión del mismo en la puesta en contacto de expertos Ayudando al regreso de cerebros fugados la plataforma de investigación tan sólida que ofrece EE.UU. Así ofrecemos un elemento a exportar al resto de America Latina con el fin de que, en un futuro, el conocimiento se genere de manera geográficamente más equilibrada. 4.- Razones logísticas, para en el escenario actual del CCE- Miami implica que se haya tenido que dar prioridad a una serie de líneas estratégicas. Líneas a tomar como ejes hasta 2012: L3 Refuerzo de la Dimensión Económica de la Cultura, L4 Relación y Complementariedad entre Educación y Cultura, L6 Relaciones entre Comunicación y Cultura con Impacto en el Desarrollo L7 Impulso a los Procesos de Reconocimiento de los Derechos Culturales. La elección de estas y no otras se debe a que, tras analizar exhaustivamente nuestro entorno hemos entendido que es en estos ámbitos en los que podemos ofrecer resultados con un peso especifico en nuestro entorno inmediato y dentro de la Red. 5.- Entendemos que el resto de líneas, el carácter ramificado de la práctica cultural y la solidez del camino marcado por C+D nos permiten tratarlas de manera transversal en nuestros programas y proyectos. Si bien el objetivo principal no se centrará en, por ejemplo, la formación de capital humano para la gestión cultural, desde luego ese objetivo se verá transversalmente atendido, de manera más directa o menos directa, en todas nuestras iniciativas relativas a la complementariedad entre educación y cultura. Consideraciones metodológicas 1.- Situación institucional excepcional. Debido a que en el 17

18 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS MATRICES INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA momento de la confección de este Plan de Centro estamos esperando por la incorporación de la nueva directora no es imposible definir en más detalle los proyectos bajo los programas de Cooperación Cultural Internacional y Promoción de la Cultura Española. Por ello en la Matriz 4 aparecen dos fichas reflejando la atribución presupuestaria que se reserva para ambos programas pero no definen ningún proyecto concreto en esos ámbitos. 2.- El uso del lenguaje al que nos obliga la metodología, está muy alejado del uso estándar que se hace en el ejercicio de la profesión. Quizás sería bueno abandonar el uso de participio en la formulación de los objetivos y cambiarlo por el infinitivo. La redacción de los enunciados de las líneas estratégicas no son a veces suficientemente concretos y nos obligan a consultar documentos paralelos con demasiada frecuencia. Ello ralentiza la confección del plan. 3.- Se hace necesaria una respuesta por parte de los Servicios Centrales. La valoración no sólo de la forma sino del contenido y los planteamientos del plan es necesario para conocer la sintonía con el resto de la red y si la adecuación a la estrategia de C+D es la deseada desde Madrid. 18

19 ÍNDICE PRESENTACIÓN ANÁLISIS DIAGNÓSTICO MATRIZ 1 ANÁLISIS INSTITUCIONAL CULTURAL LOCAL INTERNO Y EXTERNO MATRICES RECURSOS Y TECNOESTRUCTURA 6. MATRICES Matriz 2. Marco anual de resultados Matriz 3. Programas Matriz 4. s 19

20 MATRIZ 2. MARCO ANUAL DE RESULTADOS (1/4) C+D L1 Formación de capital humano en gestión cultural para el desarrollo L2 refuerzo de la dimensión política de la cultura Objetivos estratégicos a medio plazo (outcomes) Continuar trabajando realizar una oferta formativa adaptada a las necesidades locales, mientras se fortalecen las relaciones con la universidad y se dan los pasos para la elaboración de contenidos adecuados en el marco de la enseñanza universitaria. Apoyar iniciativas de capacitación en políticas culturales para los responsables municipales, así como fortalecer la implementación de dichas políticas Resultados esperados (outputs) en 2010 Fortalecidas las capacidades de los profesionales del sector cultural. Los pensum de las universidades recogen formación en gestión cultural Fortalecimiento de las políticas culturales nacionales y generación de iniciativas para la elaboración de políticas culturales locales. Indicadores de resultado (output) Número de acciones formativas apoyadas por el CCE/G. Número de pensum académicos con materias de gestión cultural. Número de proyectos presentados al CCE/G. Número de nuevos instrumentos legislativos. Número de comisiones creadas para elaboración de políticas culturales locales. Intervenciones apoyadas Acciones de formación de instituciones académicas. Talleres, laboratorios, cursos. Acciones de capacitación, conferencias magistrales, asesoramiento experto. Posibles Riesgos Que las instituciones académicas no encuentren presupuesto y/o apoyo para llevar a cabo las acciones formativas. Falta de interés de las municipalidades por el año electoral. L3 refuerzo de la dimensión económica de la cultura Programar acciones específicas dirigidas a proporcionar instrumentos de gestión para fortalecer las industrias culturales locales. Favorecer la participación de jóvenes con iniciativas innovadoras, mujeres y otros colectivos en riesgo de exclusión. Creación de nuevas pequeñas empresas y microempresas culturales que generen ingresos a unidades familiares. Posicionamiento del sector cultural como generador de desarrollo. Número de empresas creadas. Número de personas inscritas a las acciones formativas en capacitación profesional especializada para el sector cultural. Acciones formativas de capacitación y seguimiento, difusión de experiencias exitosas, colaboración con universidades e instituciones de formación artística. Falta de recursos propios para llevar a cabo el programa 20

21 MATRIZ 2. MARCO ANUAL DE RESULTADOS (2/4) C+D L4 Relación y complementariedad entre educación y cultura L5 Gestión sostenible del Patrimonio cultural Objetivos estratégicos a medio plazo (outcomes) Reforzar la alianza con las escuelas públicas para continuar fomentando su participación en nuestras actividades Dar continuidad al programa de Biblioteca Itinerante por las escuelas. Buscar una alianza con el programa de educación de la OTC para incluir los aspectos culturales en la formación escolar. Contribuir con el Programa de Patrimonio para fortalecer los aspectos de sostenibilidad y empoderamiento por parte de las comunidades. Fortalecer la red de parques metropolitanos, que recogen las reservas de agua de la capital. Resultados esperados (outputs) en 2010 Reconocimiento de la cultura como elemento imprescindible para el fortalecimiento de la identidad. Aumento del hábito lector entre los beneficiarios del servicio de la Biblioteca Itinerante. Colaboraciones con el programa de educación de la OTC que generan respeto a la diversidad cultural. Reconocimiento y respeto del patrimonio cultural por parte de las comunidades que habitan las áreas circundantes. Consolidado el uso de los parques metropolitanos para el ejercicio de la ciudadanía. Indicadores de resultado (output) Número de escuelas que colaboran con el CCE/G. Número de usuarios de la biblioteca infantil y de las actividades de la misma. Número de acciones emprendidas en colaboración con el programa de educación de la OTC. Número de acciones realizadas con las comunidades. Número de parques metropolitanos recuperados para el uso ciudadano. Intervenciones apoyadas en las escuelas, visitas de la Biblioteca Itinerante, cuentacuentos, talleres, capacitación de docentes. Acciones de sensibilización, talleres, exposición de buenas prácticas, biblioteca itinerante, representaciones teatrales, conciertos. Posibles Riesgos Falta de medios y presupuesto del CCE/G. Que el Programa de Patrimonio para el Desarrollo siga sin coordinador. 21

22 MATRIZ 2. MARCO ANUAL DE RESULTADOS (3/4) C+D L6 relaciones entre comunicación y cultura con impacto en el desarrollo L7 Impulso a los procesos de reconocimiento de los derechos culturales Objetivos estratégicos a medio plazo (outcomes) Continuar con el proyecto de creación de la red de periodistas culturales centroamericana con el apoyo de los centros culturales de la región. Fortalecer las relaciones con los medios de comunicación para transmitir una visión positiva de la incidencia del sector cultural en el desarrollo. Dejar constancia de las diferentes formas de entender el mundo. Favorecer el respeto y la comprensión del otro en el ejercicio de los derechos culturales. Resultados esperados (outputs) en 2010 Identificación de profesionales del periodismo interesados en vincular la cultura como generadora de desarrollo. Mejora de la visión de la cultura en los medios de comunicación. Ampliada la participación de colectivos en riesgo de exclusión en las actividades del CCE/G. Incluidos los materiales elaborados en el marco de la Declaración Unesco 2005 para la planificación de actividades promovidas por el CCE/G. Indicadores de resultado (output) Número de periodistas culturales incluidos en la red. Número de acciones realizadas con los medios de comunicación. Número de nuevos colectivos que acuden al CCE/G y/o solicitan colaboración. Número de materiales elaborados. Intervenciones apoyadas Acciones de difusión, capacitación, talleres, dinamización de redes virtuales. Talleres, conferencias, conversatorios, obras de teatro, proyección de películas, exposiciones. Posibles Riesgos Falta de interés de los editores. Falta de acogida de las propuestas por el público objetivo. 22

23 MATRIZ 2. MARCO ANUAL DE RESULTADOS (4/4) Cooperación Cultural Objetivos estratégicos a medio plazo (outcomes) Iniciar un programa de intercambio entre profesionales de las artes de España y Guatemala para la elaboración de material conjunto con enfoque de Cultura y Desarrollo. Incentivar la participación activa de mujeres, jóvenes y colectivos en riesgo en las acciones promovidas por el CCE/G para trabajar en el fortalecimiento de sus capacidades. Resultados esperados (outputs) en 2010 Mutuo conocimiento y reconocimiento de la visión guatemalteca y española en materias artísticas, destacando sus influencias, cosmovisión y problemáticas. Inclusión de los colectivos de riesgo en las iniciativas culturales programadas por otras instituciones locales. Indicadores de resultado (output) Intervenciones apoyadas Posibles Riesgos Número de acciones de intercambio realizadas. Número de iniciativas externas con participación de colectivos apoyados. Exposiciones, talleres, laboratorios de escénicas, conversatorios, elaboración de obra. Falta de presupuesto del CCE/G. Promoción Cultura Española Difundir una imagen innovadora de la cultura española, catalizadora de múltiples influencias recogidas a lo largo de su historia. Ampliar la visión de la cultura española en el país favoreciendo la participación de jóvenes talentos que expongan los nuevos lenguajes artísticos. Transmitir la importancia de las industrias culturales españolas en la generación de desarrollo. La cultura española se posiciona como referencia en materia de nuevos lenguajes. Se dan a conocer jóvenes artistas españoles en Guatemala. Número de artistas españoles invitados por instituciones locales durante su estancia en Guatemala. Número de proyectos de artistas españoles con presencia en el territorio guatemalteco. Exposiciones, presentaciones de libros, películas, documentales, obras de teatro, danza, conversatorios, talleres. Falta de presupuesto del CCE/G. 23

24 MATRIZ 3. PROGRAMAS (1/8) PROGRAMA 1: Fortalecimiento de Industrias culturales Iberoamericanas. Fecha Inicio: 2010 Fecha Fin: 2012 Coste global del programa: Tipo de Financiación: Presupuesto solicitado a AECID: Descripción del Programa Favorecer la diversidad cultural promoviendo el acceso a elementos simbólicos identificativos de las poblaciones hispanoparlantes o de antecedentes hispanos a través de la promoción de un mercado-nicho o circuito sostenible de programación de las artes escénicas Objetivo General Ampliar/potenciar la disponibilidad de la producción escénica iberoamericana en Estados Unidos para las poblaciones hispanas y no hispanas en las zonas de mayor densidad poblacional de migrantes Objetivos Específicos 1.-Detallar que condiciones y factores determinan la actual oferta de espectáculos escénicos iberoamericanos en USA (fuera del mainstream) 2.-Identificar oportunidades de alianza y condiciones que favorecerían su ampliación 3.- Validar esas oportunidades con los principales stakeholders: artistas y productores, programadores, auspiciadores. 4.- Concertar un espacio de showcase y negocio a realizarse en Beneficiarios / público objetivo En la primera fase que estará centrada en el ámbito de Centro América serán beneficiarios los centros de producción, compañías, representantes. Programadores, productores, patrocinadores en EE.UU. La posición del CCEMiami está concebida como mediador y/o facilitador y en casos aislados coproductor. Instituciones y agentes colaboradores locales Miami Dade Cultural Affairs Dept./ University of Miami (UM) Formatos(s) Contemplado(s) para su ejecución Se trata de un programa en proceso: partiendo de encuentros profesionales y seguimiento posterior. Conferencias/ seminarios/ talleres. Participación en Festivales. Exposiciones: diseño industrial, diseño gráfico. Documentación general y difusión prevista que generará mucha documentación que deberá ser recogida y debidamente archivada al menos en formato digital. s y relacionados Exposición diseño industrial español.- Exposición gráfica latinoamericana.- Encentro profesionales: programadores de artes escénicas de pequeños formato.- Seminario.- Talleres.- Presentación y/o asistencia a Festival Internacional o regional.- Guía/ catálogo de oferta. 24

25 MATRIZ 3. PROGRAMAS (2/8) PROGRAMA 2: Responsabilidad Social Corporativa y proyectos culturales. Fecha Inicio: 2010 Fecha Fin: 2012 Coste global del programa: Tipo de Financiación: Presupuesto solicitado a AECID: Descripción del Programa Posicionar/ potenciar al CCEMiami como entidad promotora y articuladora de esfuerzos de investigación y de desarrollo en el ámbito de las industrias culturales y los medios hispanos en EE.UU desde el Sur de la Florida Objetivo General Obtener un mapa comparativo de la participación del sector privado EE.UU-España- Iberoamérica. Establecer canales para la colaboración entre el sector privado y la cultura Objetivos Específicos 1.-Identificar actores, acciones estratégicas, oportunidades de alianza y condiciones para establecer relaciones 2.- Definir objetivos y acciones comunes a corto, mediano y largo plazo. 3.- Propiciar las relaciones y el compromiso alrededor de esas acciones. 4.- Contribución al estudio y creación de nuevas audiencias Beneficiarios / público objetivo Instituciones y agentes colaboradores locales Miami Dade Cultural Affairs Dept./ University of Miami (UM)/ Fundación Carolina/DKV Formatos(s) Contemplado(s) para su ejecución Se trata de un programa en proceso: partiendo de encuentros profesionales y seguimiento posterior. Conferencias/ seminarios/ talleres. Exposición Documentación general y difusión prevista que generará mucha documentación que deberá ser recogida y debidamente archivada al menos en formato digital. s y relacionados Exposición proyecto DKV (práctica-ejemplo de RSC en proyectos artísticos/culturales.- Seminario sobre RSC.- Estudio/diagnóstico comparado España- USA-Latam 25

26 MATRIZ 3. PROGRAMAS (3/8) PROGRAMA 3: Programa infantil y juvenil Fecha Inicio: Fecha Fin: Coste global del programa: Tipo de Financiación: Descripción del Programa Programación constante dirigida al público infantil y juvenil. Se divide en dos bloques uno de ellos directamente orientado a la integración de colectivos en riesgo de exclusión social. Objetivo General Ampliar la oferta local de programas culturales dirigidas a este público Objetivos Específicos 1- variadas que acerquen a los niños a la cultura. 2.- Acción específica en colegios. 3.- familiares que contribuyan a la creación y consolidación de nuevas audiencias. Beneficiarios / público objetivo Compañías locales, de países de la región. El propio sistema educativo y colectivo de educadores se benefician de los programas infantiles. Público infantil, familiar. Instituciones y agentes colaboradores locales Miami Dade Cultural Affairs Dept. (MDCA)/ Red de colegios públicos/ Servicios Sociales del condado Formatos(s) Contemplado(s) para su ejecución s ya iniciados: CHICLE programación infantil estable.- de integración de niños-as es régimen de acogida.- Campamento de verano. Documentación general y difusión prevista Invitaciones, trípticos informativos, difusión on line. s y relacionados Chicle: programación estable de carácter familiar un sábado al mes.- Talleres de creación artística dirigida a niños-as en riesgo de exclusión social.- Presupuesto solicitado a AECID: 26