INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SEMINARIO DE TITULACIÓN: Reingeniería: Procesos y Tecnologías PROYECTO FINAL Reingeniería en el área de Soporte Informático por medio del diseño de un Help Desk. INTEGRANTES: NOMBRE BOLETA CARRERA TELÉFONO GONZÁLEZ ARRIAGA JESÚS C. I LEÓN HERNÁNDEZ PEDRO C. I MÁRQUEZ ARROYO ALBERTO ISAAC C. I MENDOZA CRUZ FABIOLA C. I Lic. Martha Patricia Anguiano López. Director del Seminario. Lic. Daniel Oswaldo Rico Aragón. Jefe de la Carrera en Ciencias de la Informática. Fecha de Inicio 23-OCTUBRE-2008 Fecha de Termino 4-JUNIO-2009

2 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS REINGENIERÍA EN EL ÁREA DE SOPORTE INFORMÁTICO POR MEDIO DEL DISEÑO DE UN HELP DESK. T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA P R E S E N T A N : J E S Ú S G O N Z Á L E Z A R R I A G A P E D R O L E Ó N H E R N Á N D E Z A L B E R T O I S A A C M Á R Q U E Z A R R O Y O F A B I O L A M E N D O Z A C R U Z MÉXICO D. F. 2009

3 Índice Resumen i Introducción ii Capítulo 1. Marco Metodológico Planteamiento del problema Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Justificación Hipótesis Tipo de investigación Técnica de investigación a emplear 3 Capítulo 2. Marco teórico y referencial CNEGSR (Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva) Antecedentes del CNEGSR Misión Visión Valores Organigrama Matriz DOFA Reingeniería Definición Objetivos Herramientas para la Reingeniería Metodología de Manganelli Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto Benchmarking Six Sigma (6σ) PMI (Project Management Institute) Mapeo de procesos AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas) Calidad ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Gestión de servicios Versiones de ITIL ITIL v2 - Soporte de Servicio y Provisión de Servicio 39

4 ITIL v3 - Ciclo de Vida del Servicio Centro de servicio al usuario Certificación de ITIL 45 Capitulo 3. Análisis e identificación de los procesos del área de Soporte Informático Etapa 1 Preparación Determinar la necesidad Crear un consejo ejecutivo Capacitar el equipo Planificar el cambio Etapa 2 Identificación Modelar clientes (internos y externos) Definir y medir rendimiento Definir entidades Modelar procesos Correlacionar organización Etapa 3 Visión Entender flujo del proceso Determinar impulsores del rendimiento Calcular oportunidad Visualizar el ideal (externo) Visualizar el ideal (interno) Integrar visiones 74 Capítulo 4. Diseñando los procesos para el Help Desk del área de Soporte Informático Etapa 4-A Diseño Técnico Propuesta de solución técnica Objetivo del Help Desk Funciones que debe tener el Help Desk en el CNEGSR Definición de los servicios del Help Desk Servicios Descripción de los Servicios Equipos incluidos en el soporte a hardware Contratos actuales con proveedores Soporte a Software Redes y Telefonía Sistemas Administración de Servidores 84

5 Usuarios El proceso de externalizar servicios en el Help Desk Mapeo de procesos Diseño del Help Desk en base a ITIL Etapa 4-B Diseño Social Propuesta de solución social Misión Visión Objetivos Estructura organizacional Grupos de soporte Perfil de conocimiento El modelo organizacional Estimación de personal en el CSI Recursos humanos Roles del personal del CSI Habilidades requeridas Selección del personal Capacitación Incentivos Etapa 5 Transformación Desarrollar planes de prueba y de introducción del rediseño Definir posibles contingencias para llevar a cabo la Reingeniería Plantear un sistema de mejora continua para mantener la Reingeniería Etapa 6 Análisis costo beneficio Describir la inversión fija de los cambios propuestos Costos de los cambios Describir los ahorros que se obtendrán con los cambios propuestos 114 Conclusiones 116 Bibliografía 118 Glosario 119 Anexos 126

6 Lista de Figuras, Tablas, Gráficas y Diagramas Figuras Figura 1. Esquema de servicios actuales. 1 Figura 2. Organigrama del CNEGSR. 7 Figura 3. Diagrama de Ishikawa. 17 Figura 4. Grupos de procesos y áreas de conocimientos del PMBOK. 22 Figura 5. Áreas de experiencia de PMBOK. 23 Figura 6. Mejora Continua. 32 Figura 7. Procesos de provisión del servicio. 34 Figura 8. Relación de ISO con ITIL. 35 Figura 9. Ciclo de Vida de Gestión del Servicio. 42 Figura 10. Organigrama de las áreas que involucran el consenso. 51 Figura 11. Modelado de Clientes. 58 Figura 12. Modelo organizacional. 106 Tablas Tabla 1. Matriz DOFA. 8 Tabla 2. Pareto Porcentaje. 59 Tabla 3. Pareto Frecuencia acumulada. 59 Tabla 4. AMEF. 61 Tabla 5. AMEF Severidad. 62 Tabla 6. AMEF Ocurrencia. 62 Tabla 7. AMEF Detección. 63 Tabla 8. AMEF Rangos. 63 Tabla 9. Entidades. 65 Tabla 10. Esquema de servicios actuales. 67 Tabla 11. Correlación de la Organización. 71 Tabla 12. Entender el flujo del proceso. 72 Tabla 13. Benchmarking. 73 Tabla 14. Oportunidad. 73 Tabla 15. Catálogo de Servicios en TI. 77 Tabla 16. Procesos a implementar para el diseño del Help Desk. 89 Tabla 17. Elementos de Configuración del CNEGSR. 90 Tabla 18. Características de CI. 91 Tabla 19. Gestión de Configuración de Software. 94 Tabla 20. Características del Software. 94 Tabla 21. Clasificación de Software. 95

7 Tabla 22. Clasificación de incidentes. 98 Tabla 23. Nivel de Urgencia, Impacto y Prioridad. 98 Tabla 24. Datos del Reporte del Incidente. 99 Tabla 25. Comprobación de Datos del Empleado. 99 Tabla 26. Datos del Proveedor del Servicio. 100 Tabla 27. Estado del Reporte. 100 Tabla 28. Escalado de Incidentes y/o Problemas. 100 Tabla 29. Grupos de soporte. 104 Tabla 30. Número de Personas Para Servicio de Help Desk. 107 Tabla 31. Reportes Estimados. 107 Tabla 32. Correlación. 108 Tabla 33. Incentivos al personal del CSI. 110 Tabla 34. Plan de contingencia. 111 Tabla 35. Recursos Técnicos. 113 Tabla 36. Recursos Tecnológicos. 113 Tabla 37. Costos de los cambios. 113 Tabla 38. Costos por perfil. 114 Tabla 39. Cálculo del ahorro proyecto mantenimiento preventivo-correctivo. 114 Tabla 40. Costos por tiempo muerto. 115 Tabla 41. Ahorro Total. 115 Gráficas Gráfica 1. Gantt del plan de trabajo. 55 Gráfica 2. Pareto actual. 60 Diagramas Diagrama 1. Ishikawa. 48 Diagrama 2. Servicios Soporte Informático. 66 Diagrama 3. Servicios Soporte Informático. 66 Diagrama 4. Flujos de proceso de atención a usuario del área de Soporte Informático. 69 Diagrama 5. Flujo del proceso del Help Desk. 87

8 Resumen La aplicación de la reingeniería se realizará en el área de Soporte Informático del Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva (CNEGSR) que pertenece a la Secretaría de Salud. Esta área no cuenta con procedimientos y mejores prácticas para poder brindar un buen servicio en la atención de las incidencias generadas por los usuarios de la unidad citada, por tal motivo surge la necesidad de hacer la reingeniería para poder gestionar y mejorar la calidad de servicio por medio del diseño de un Help Desk. Para poder aplicar la reingeniería y llevarla a cabo de forma eficiente fue necesario el apoyo de diversas herramientas, que nos sirvieron de ayuda para observar con mayor claridad el origen y las causas del por qué surge el problema. Herramientas Utilizadas: DOFA Diagrama de Ishikawa Modelado de Procesos Pareto AMEF Benchmarking Diagramas de flujo Se detectaron los siguientes problemas No se cuenta con personal con el perfil necesario, lo que genera saturación de trabajo. Falta de capacitación y no existen mecanismos de especialización del personal. No existe una organización estructurada y procesos definidos Falta de documentación y base de conocimientos del área. Retraso en los tiempos de atención a los diversos problemas. Falta de un control para el seguimiento de los problemas. La propuesta de cambio radical definida en esta tesina, primeramente consiste en crear un catálogo de servicios para clasificar las incidencias de una forma más específica, en la creación de manuales de procedimientos, en el diseño de un Help Desk basado en ITIL en el área de Soporte Informático. Este diseño prácticamente controlará y coordinará el área, estableciendo normas y medidas que permitan tener una mayor atención al usuario de manera optimizada. El Help Desk dará soporte a tres niveles para contrarrestar la demanda de servicios informáticos que la unidad TI presenta. i

9 Introducción En la presente tesina veremos la importancia de la reingeniería, Cuándo es necesario rehacer o replantear un proceso, área u organización con la finalidad de mejorar significativamente de tal forma que nos permita mitigar o resolver problemas los cuales nos causa altos costos, un mal servicio, crecer organizacionalmente respecto a otras organizaciones del mismo tipo?. Se mostrará como la reingeniería pone en marcha un área de Soporte Informático el cual no tiene área estructurada, ni procesos definidos, perfiles de puestos, lineamientos y manuales de procedimientos. Los problemas que surgen se atienden sin un procedimiento o estándar que permita dar solución a las incidencias de una forma profesional, eficiente y equitativa. Veremos como la reingeniería es utilizada para hacer de esta área una transformación total por medio de las mejores prácticas de ITIL. El área de Soporte Informático del CNEGSR, no cuenta con prácticamente ninguna metodología o buenas prácticas para brindar un buen servicio informático en la atención a usuarios y solución a las incidencias de TI, lo que se refiere a hardware, software, redes, comunicaciones, seguridad informática y aplicaciones, por tal motivo surge la necesidad de realizar una reingeniería con el objetivo de mejorar todos estos aspectos y servicios que la unidad posee. Por medio del diseño de un Help Desk o también llamado mesa de ayuda basada en las mejores prácticas de ITIL, proporcionando un servicio de TI confiable, disponible e íntegro que permita tener calidad en la atención de los usuarios La tesina tiene el objetivo de mostrar cómo se puede diseñar un Help Desk utilizando la reingeniería y el estándar ITIL, como es útil resolver problemas que conlleven a reestructurar toda un área u organización, para ser más precisos gubernamental. Capítulo 1. Marco Metodológico En el capítulo 1 se realiza todo el marco metodológico, es decir, es la parte donde se plantea el problema que hay en el área de Soporte Informático, cómo se está trabajado en dicha área. Se define el objetivo general y los objetivos específicos de la tesina, la justificación del por qué es necesario y benéfico realizar un diseño de Help Desk para el área, además de los requerimientos para llevarlo a cabo. También se definen otros aspectos indispensables como la hipótesis, metodología para recabar información, tipo de técnica a emplear para definir el diseño del proyecto. ii

10 Capítulo 2. Marco teórico y referencial En el capítulo 2 se muestra toda la información de la organización, es decir, todos los antecedentes del Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva, el cómo está estructurado actualmente, presentando su organigrama y cómo opera. También se muestran todos los conceptos, definiciones y metodologías que son muy importantes para realizar la reingeniería. Capitulo 3. Análisis e identificación de los procesos del área de Soporte Informático. En el capítulo 3 se empieza a llevar a cabo la metodología de reingeniería, iniciando por definir el funcionamiento y problemática actual del área de Soporte Informático, Qué es lo que se tiene hasta hoy para poder empezar con la reingeniería del área y definir todo lo que se tendrá que transformar más adelante?, finalmente definir el por qué de estas acciones necesarias para mejorar el servicio de TI. Capítulo 4. Diseñando los procesos para el Help Desk del área de Soporte Informático. En el capítulo 4 se aplica la reingeniería por medio del diseño técnico y diseño social, que son partes fundamentales para poder gestionar y dar solución a las incidencias que tengan relación con las tecnologías de información. En el diagrama de flujo del proceso del Help Desk en tres niveles, se define cómo operarán los niveles de atención mencionados en este capítulo. La transformación es la parte donde se define el programa para aplicar e implantar ITIL, así como la definición de los planes de contingencia en caso que nos pueda afectar o complicar la aplicación de ITIL. La etapa costo beneficio muestra la inversión fija que se realizará y el costo de la inversión que se utilizará para poder llevar a cabo el diseño del Help Desk. iii

11 Capítulo 1. Marco Metodológico

12 Capítulo 1. Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del problema El estudio se desarrollará en el área de Soporte Informático de una Unidad perteneciente al Gobierno Federal, el Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva de la Secretaría de Salud (CNEGSR). El área de Soporte Informático es la encargada de dar el servicio en TI a todo el personal de este centro. El Centro esta instalado en un edificio de 6 pisos, por cada piso hay una persona asignada para proporcionar el servicio, por consiguiente no se cuenta con el recurso humano suficiente para enfrentar la demanda de solicitudes. El personal de Soporte Informático no tiene los conocimientos necesarios, no está capacitada y no está especializada para atender los servicios que el área presenta y necesita específicamente, al no existir una organización estructurada y procesos definidos que sustenten y garanticen la calidad del servicio, se genera un mal funcionamiento en el área, saturación de trabajo, retraso en los tiempos de atención y la falta de un control para el seguimiento de los problemas. Soporte Técnico Administración informática Seguimiento de servicios con terceros Informática Telecomunicaciones Administración de la Página Web Administración de servidores Fig. 1 Esquema de servicios actuales. 1

13 Principales problemas detectados. Falta de personal. Personal poco capacitado. Falta de organización. Falta de documentación. Periodos largo de atención a usuarios. Estructura formal de área de soporte informático 1.2 Objetivos Objetivo general Diseñar por medio de la reingeniería en el área de Soporte Informático un Help Desk que consiste en organizar, documentar y controlar el área, para satisfacer la demanda de servicios informáticos Objetivos específicos Aplicar las herramientas de reingeniería para detectar los problemas del área. Diseño del Help Desk en base a ITIL. Creación de un catálogo de servicios de Help Desk. Establecer lineamientos para el Help Desk. Elaboración de manual de procedimientos para proveer el servicio del Help Desk. Aplicación de la reingeniería al área de Soporte Informático en base al Help Desk. Definición de perfiles de puestos. 1.3 Justificación La unidad tendrá beneficios en el control del área de Soporte Informático, en la optimización de tiempos de respuesta y en la solución de servicios, El Help Desk es una herramienta indispensable de cualquier actividad. La importancia para el área de soporte es la definición de los servicios por medio de un catálogo, establecimiento de lineamientos de calidad y de servicio, además de manuales de procedimiento, así como la aplicación de ITIL. Con el uso de un catálogo estarán organizados y clasificados los servicios, teniendo un mejor nivel de atención, se optimizarán tiempos de solución y de respuesta a los problemas, se dará seguimiento e historial de los reportes. Con el catálogo de servicio se tendrá un nivel de identificación y clasificación (urgencia e impacto. El área tendrá estadísticas sobre los reportes para prever las posibles fallas que se presentarán. 2

14 En los últimos años la participación de profesionales en Informática en las áreas de soporte ha aumentado considerablemente logrando diseñar e implementar soluciones organizacionales de control y optimización basados en un Help Desk, Service Desk y Call Center. Como Licenciados en Ciencias de la Informática aportaremos una solución basada en el diseño de un Help Desk alineado a ITIL, en el área de Soporte Informático en la Unidad CNEGRS, analizando y diseñando una solución a los problemas informáticos. 1.4 Hipótesis Aplicando la reingeniería en el área de Soporte Informático por medio de un Help Desk en la unidad CNEGSR se tendrá una organización, una documentación, un control, una mejora en tiempos de respuesta y solución de problemas, además del seguimiento de los mismos con calidad, eficiencia y eficacia en los servicios informáticos. 1.5 Tipo de investigación El tipo de investigación a elaborar es de estudio explicativo, se buscan encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste. 1.6 Técnica de investigación a emplear La técnica de investigación para la reingeniería de el diseño de un Help Desk para el área de Soporte Informático será documental por que su objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos. Además de asesorar sobre las fuentes más apropiadas para el estudio del tema de investigación seleccionado. Las técnicas de campo a emplear serán la entrevista y observación. Por medio de las técnicas antes mencionadas se investigará el área de Soporte Informático para averiguar sus principales problemáticas que tiene actualmente. La Observación: Es una técnica que consiste en examinar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. Se utilizará esta técnica para identificar los siguientes puntos: Determinar la situación o problemática del área. Registrar la información observada. Analizar e interpretar la información. Elaboración de conclusiones. La Entrevista: Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de 3

15 parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. Se utilizará esta técnica por que la población o universo es pequeño y manejable, es necesario la existencia del dialogo entre el entrevistador y entrevistado. 4

16 Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial

17 Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial 2.1 CNEGSR (Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva) Antecedentes del CNEGSR El 1 Septiembre de 2003, durante la presidencia en México de Vicente Fox, el Secretario de Salud creó el Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva (CNEGSR), resultado de la fusión de dos áreas de la Secretaría de Salud: la Dirección General de Salud Reproductiva y un nuevo programa llamado Mujer y Salud. El CNEGSR se estructuró como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Salud, implementando programas medulares para el servicio y la atención de la salud de las mujeres con la misión de contribuir a mejorar la salud de la población a través de la incorporación de la perspectiva de género en programas y acciones del sector salud, así como de la salud sexual y reproductiva, con pleno respeto a los derechos humanos. Desde entonces el CNEGSR aborda seis temáticas fundamentales: Equidad de género. Salud reproductiva. Cáncer cérvico uterino. Cáncer mamario. Salud materna y perinatal. Prevención y atención a la violencia. El propósito del CNEGSR es contribuir a mejorar los servicios médicos de los sectores sociales más desprotegidos, a través de la incorporación de la perspectiva de género en programas y acciones del sector salud, así como de la salud sexual y reproductiva, con el pleno respeto a las garantías individuales tuteladas en nuestra constitución Misión Misión del CNEGSR Órgano rector que contribuye a mejorar la salud de la población a través de la incorporación de la perspectiva de género en programas y acciones del sector salud así como de la salud sexual y reproductiva, con pleno respeto a los derechos humanos

18 2.1.3 Visión Visión del CNEGSR Ser una organización de referencia en materia de equidad de género, de salud sexual y reproductiva, con reconocimiento nacional e internacional, caracterizada por una alta competencia técnica y profesional, fundamentada en las evidencias científicas, las mejores prácticas y las necesidades de salud de la población, con un sentido humanitario y compromiso social, con capacidad propositiva e innovadora, incluyente y abierta a la participación de la sociedad civil Valores Valores del CNEGSR Responsabilidad y compromiso. Equidad. Respeto a la diversidad y a la libre decisión de las personas. Honestidad. Confiabilidad. Unidad y Solidaridad. Objetividad e Imparcialidad. Disciplina. Apertura al cambio. Capacidad técnica Organigrama Tamaño de la organización La unidad de trabajo cuenta 300 personas en plantilla y 50 de honorarios. 4 Tamaño de la organización: Mediana Ídem. 4 Información Proporcionada por el CNEGSR. 6

19 7 Fig. 2 Organigrama del CNEGSR.

20 2.1.6 Matriz DOFA Es una herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. Matriz DOFA Fortalezas Aplicación de la norma ITIL (Information Technology Infrastructure Library, Librería de Infraestructura de Tecnologías de Información). Con el Help Desk estarán organizados y clasificados los servicios, teniendo un nivel de atención, se optimizarán tiempos de solución y de respuesta a los problemas, así como el seguimiento e historial de los reportes, el área tendrá estadísticas sobre los reportes para prever las posibles fallas que se presentarán. Debilidades No se cuenta con el recurso humano suficiente para enfrentar la demanda de solicitudes. Falta de documentación y base de conocimientos del área. El personal de Soporte Informático no tiene los conocimientos necesarios. Falta de capacitación y no existen mecanismos de especialización del personal. Elaboración de manual de procedimientos para la atención del Help Desk No existe una organización estructurada y procesos definidos que sustenten y garanticen la calidad del servicio. Establecer lineamientos para el Help Desk. 8

21 Oportunidades Amenazas Diseñar por medio de la reingeniería un Help Desk que consiste en organizar, documentar Mal funcionamiento del área de Soporte Informático. y controlar el área de soporte para satisfacer la gran demanda de servicios informáticos. Saturación de trabajo. La importancia para el área de soporte es la definición de los servicios por medio de un catálogo, establecimiento de políticas de Retraso en los tiempos de atención a los diversos problemas. calidad y de servicio, además manuales de procedimiento. Falta de un control para el seguimiento de los problemas. La unidad tendrá beneficios en el control del área, en la optimización de tiempos de respuesta y en la solución de servicios. Falta de Personal. Periodos largos de atención a usuarios. Tabla 1 Matriz DOFA. 2.2 Reingeniería Introducción La meta básica de todos los esfuerzos de transformación ha tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la organización para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente ambiente de mercado. Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse así misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso y no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos que dan valor al trabajo, crear redes de relación con los clientes, proveedores y competidores para obtener así una mayor ventaja competitiva. Las compañías tienen que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta magnitud, conociendo los métodos y las probabilidades que ofrece la reingeniería. También en el beneficio de aquellos que de una u otra sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia. 9

22 Las organizaciones actuales para estar aun vigentes en el mercado y ser competitivas se tienen que adaptar al cambio. Para esto la organización tiene que hacer un análisis de lo que requiere realizar, no se pueden hacer cambios si no se está convencido de lo que se quiere y desea para la empresa. También hay que hacernos las siguientes preguntas: Por qué debo cambiar? y Qué gano con cambiar? Para realizar un cambio se muestran dos tipos: Cambio personal. Cambio organizacional. Para el cambio organizacional se muestran varias alternativas: Hacer una reingeniería. Cambios radicales y profundos (Manganelli, BPR, TQM, PBO, RFX). Realizar un modelo de éxito al que queremos imitar copiar y superar (Benchmarking, NPL,). Realizar una mejora continua, cambios graduales, para alcanzar la calidad Kaizen (5 s, SIX SIGMA, ISO, Calidad). Más de lo mismo, seguir con la inercia de no hacer cambios. Antecedentes Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino Reingeniería, para abogar por el trabajo del diseño radical 5. Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones en común que tenían, gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de Reingeniería. Que no es la reingeniería? La reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes con la informática, la automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. 5 Michael Hammer & Jame Champy, Reingeniería, Undécima edición, México,

23 Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La reingeniería no es reestructurar ni reducir, la reingeniería significa hacer más con menos. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingeniería, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniería implica, igualmente un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la reingeniería: empezar de nuevo Definición La reingeniería, es una herramienta de gestión empresarial para mejorar el rendimiento de los negocios, que cada vez buscan obtener resultados óptimos. La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado, de los sistemas, de las políticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan, permite optimizar los flujos de trabajo y la productividad en la organización 6. Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicios. Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales 7. Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez 8. 6 Op. Cit.5. 7 Eneka Albizu, Mikel Olazaran; Reingeniería y cambio organizativo: teoría y práctica; 8 Johansson Henry j., Reingeniería de procesos de negocios 11

24 Los procesos son actividades relacionadas entre sí que transforman insumos en productos (bienes y/o servicios) Objetivos La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio: Analizar minuciosamente los procesos de las empresas, buscando un cambio radical que permita un alto nivel de competitividad. Busca eliminar todo aquello que no añada valor a los procesos. Racionalizar las operaciones. Reducir los costos. Reducir los costos. Mejorar la calidad. Aumentar los ingresos. Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en: o Definir responsabilidades funcionales. o Distribución de carga de trabajos. o Reducción de tiempo y papeleo. o Apoyo computacional. o Apoyo de otras áreas. o Evitar duplicidad e inconsistencia. o Orientación del servicio al cliente. 2.3 Herramientas para la reingeniería Para la realización de la reingeniería es apoya de algunas herramientas para detectar lo que se va a realizar y los resultados que se desean obtener. A continuación se mostraran algunas herramientas para hacer la reingeniería. Otras para la mejora continúan después de haber concluido la reingeniería. Metodología de Manganelli. Diagrama de Ishikawa o Causa efecto. Benchmarking. Six Sigma (6σ). PMI (Project Management Institute). Mapeo de procesos. AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla). Calidad. 12

25 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Metodología de Manganelli Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein es la respuesta a las necesidades del profesional, empezando por: Una explicación clara de qué significa realmente rediseñar un negocio. Una idea de si su propio negocio se beneficiará con la reingeniería. Una metodología detallada que muestra cómo empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniería. Un plan absolutamente seguro de rediseño que evita el caos durante el proceso de reingeniería y logra resultados rápidamente. Ofrece una metodología paso a paso para convertir en exitosa la visión que se tiene para la organización. El plan de acción de Rápida Reingeniería consta de 5 etapas y 54 pasos para llevar a cabo su proyecto de rediseño y evitar una peligrosa pérdida de productividad 9. La metodología Rápida Re La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se integra de: Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, etc.). No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen. La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información. La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas. Rápida Re es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos. A continuación se describen los elementos que la componen. Etapa 1 Preparación Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar. La búsqueda de metas. La formación del equipo. La motivación. La gestión del cambio. La autoevaluación. La evaluación ambiental. La administración del proyecto. 9 Manganelli, Raymond L.; Como hacer reingeniería; Bogotá, Colombia; México: Norma,

26 Etapa 2 Identificación Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos y críticos, tanto de valor agregado como los medulares. La modelación de clientes. La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo. La modelación de procesos. Los programas de integración de proveedores y socios. El análisis del flujo de trabajo. La correlación organizacional. La contabilidad de costos de actividades. El análisis del valor del proceso. La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación. Etapa 3 Visión Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical. El análisis de flujo de trabajo. El análisis del valor del proceso. El benchmarking. La visualización. La gestión del cambio. Etapa 4 Solución Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se efectúan en forma simultánea: Diseño técnico. o Análisis de flujo de trabajo. o La ingeniería informática. o La medida del rendimiento. o La automatización estratégica. o La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación. Diseño social. o Facultar a los empleados. o Las matrices de destrezas. o La formación de equipos. o Los equipos de trabajo autodirigidos. o La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional. o La especificación de los cargos. 14

27 o o o El sistema de compensación por homologación. La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación. Las recompensas y los incentivos a empleados. Etapa 5 Transformación. Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos. La modelación de procesos. La ingeniería informática. Las matrices de destrezas. La formación de equipos La mejora continua. La medida del rendimiento. La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto Antecedentes Kaoru Ishikawa conocido como el padre del análisis científico, así como una de sus aportaciones más conocidas a la administración de empresas que lleva su nombre diagrama de Ishikawa, la cual es una técnica para facilitar el análisis de problemas y soluciones de los procesos, los productos y servicios 10. Nació en Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de

28 fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: La calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. Información sin información de dispersión es información falsa. Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Este eje horizontal van llegando líneas oblicuas que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. Como elaborar un diagrama de Ishikawa Primero debemos decidir qué es lo que se va a examinar, por ejemplo; calidad de algún producto o algún proceso. Una vez decidido que fenómeno se estudiará haremos lo siguiente 11 :

29 1. Dibujar un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma breve el problema o efecto. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada categoría. Como se muestra en la figura Hacer la pregunta por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Fig. 3 Diagrama de Ishikawa. Como podemos ver esta herramienta de diagramación sirve para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual Benchmarking La historia es relativamente breve, comienza con la expresión de benchmarking competitivo que consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia, en el cual existen dos facetas 12 : 12 Pharma-Mar, Tecasa / Roberto Carballo; En la espiral de la innovación: modelo benchmarking y experiencias de empresas innovadoras en España 17

30 Primera El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, domestica o internacional. La clave es aislar medidas comunes en funciones similares (Ejemplo ingeniería, ventas, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. Segunda La recopilación de información clave de la competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. Definición Benchmarking es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras organizacionales 13. Tipos de Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking. Benchmarking interno El argumento para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía. Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Benchmarking Funcional (Genérico) Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no 13 Op. Cit. 18

31 ser competidoras directas de su organización. Identifica mejores prácticas de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área específica que se está sometiendo el Benchmarking. Etapas Las etapas que es preciso llevar a cabo para la realización del Benchmarking son: 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking. 2. Crear un Equipo de Trabajo. 3. Determinar las empresas o instituciones que pretendemos estudiar. 4. Desarrollar un método de recogida de datos. 5. Realizar la recogida de datos. 6. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking. 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas. 8. Actuar: poner en marcha lo aprendido 14. Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización. Los resultados de un estudio de benchmarking se convertirán en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razón se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de innovación Six Sigma (6σ) 6σ Símbolo comúnmente utilizado para representar el Six Sigma. Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente 15. Obtener 3.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100,000 defectos en un millón de instancias. 3.4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir cero defectos. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. 14 Pharma-Mar, Tecasa / Roberto Carballo; En la espiral de la innovación: modelo benchmarking y experiencias de empresas innovadoras en España 15 Escalante Vázquez, Edgardo J.; Seis-sigma: metodología y técnicas;

32 Antecedentes Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12.3% anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84.0%; eliminación del 99.7% de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17.0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método. Proceso El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas: 1. Definir el problema o el defecto. 2. Medir y recopilar datos. 3. Analizar datos. 4. Mejorar. 5. Controlar 16. Las metodologías a utilizar para realizar 6σ son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar). PDCA-SDCA (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) PMI (Project Management Institute) PMI (Project Management Institute) Internacional fue fundado en 1969 con socios voluntarios 17. Durante los años setenta PMI se desarrolló principalmente en el campo de la ingeniería, mientras tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a través de especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados Task Force. Para los años ochenta, el mundo de los negocios comenzó gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos. 16 Pande Peter s: Las claves de seis sigma; edición 1ª; 2004; México

33 Para los años ochenta, el mundo de los negocios comenzó gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos. Durante este tiempo el PMI, a través del comité de estándares y colaboradores (entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas y consultores en proyectos) realizó el estudio, evaluación y revisión de los estándares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado los estándares que representan el cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos, cuyo título original es Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Desde su fundación en 1969, PMI ha ido creciendo de manera sostenida hasta convertirse en una de las organizaciones de profesionales más importantes a nivel mundial y hoy por hoy es la asociación más respetada alrededor del mundo en la materia de la profesión de administración de proyectos. PMBOK La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administración de proyectos. Concentra tanto prácticas comprobadas y ampliamente aceptadas, como prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo 18. Finalidad La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores prácticas generalmente aceptadas en la dirección de proyectos. generalmente aceptadas significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Estructura La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones 19 : Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos: Proporciona una estructura básica para entender la Dirección de Proyectos. El Capítulo 1. Introducción, define los términos clave y proporciona una descripción general del resto de la Guía del PMBOK. El Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización, describe el entorno en el cual operan los proyectos. 18 Op. Cit

34 Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos aplicable a un proyecto Especifica todos los procesos de Dirección de Proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto. El Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos. Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos La Sección III organiza los 44 procesos de Dirección de Proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos del Capítulo 3 en nueve Áreas de Conocimiento, según se muestra en el diagrama adjunto y se describe a continuación. Fig. 4 Grupos de procesos y áreas de conocimientos del PMBOK. La introducción de la Sección III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada capítulo de Área de Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de conocimiento. Áreas de experiencia Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y utilice los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia: Fundamentos de la dirección de proyectos. Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación. Comprensión del entorno del proyecto. Conocimientos y habilidades de dirección general. Habilidades interpersonales. 22

35 Fig. 5 Áreas de experiencia de PMBOK Mapeo de procesos La palabra proceso viene del latín PROCESSUS, que significa avance y progreso. Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito común, a esto se le conoce como sistema 20. Características de los Procesos Tiene un principio y un fin (límites). La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio. Existen para satisfacer la necesidad de un cliente. Todo proceso tiene un dueño. Transforma o complementan las entradas (valor agregado). Se representan en un diagrama. Debe ser evaluado. Debe ser mejorado

36 El trazo de mapas de procesos es una herramienta muy importante para conocer mejor los procesos. La realineación competitiva mediante la identificación y explotación de los puntos de innovación radical se logra rediseñando los procesos principales y los procesos que lo apoyan, en función de su propósito, puntos de disparo, entrada y salidas e influencias limitantes, Esta comprensión se puede lograr mejor con el mapeo modelado. Principales motivos para Mapear y Rediseñar Procesos Reducir costos. Mejorar la calidad. Incrementar velocidad. Enfrentar a la competencia. Cambiar la cultura organizacional. Otros 21. Beneficios del Mapeo de Procesos Provee una visión global. Muestra las relaciones y los roles. Ayuda a explicar el proceso. Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de complejidades innecesarias o repetición de tareas. Ayuda a la estandarización del proceso. Ayuda aplicar de mejores prácticas. Integración de procesos independientes. Fomenta la cooperación y trabajo en equipo. Pasos para el Mapeo de Procesos 1. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas). 2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos). 3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados. 4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores). 5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso). 6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos. 7. Identificar las interacciones entre cada etapa. 8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso

37 9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos. 10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación. Las Herramientas para el Mapeo de Procesos Diagramas de flujo simples. IDEF (Integrated Computer Aided Definition). Software para el mapeo. Simulaciones AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas) AMEF es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas 22. Objetivos del AMEF Identificar los modos por los cuales los sistemas pueden dejar de cumplir sus funciones (fallas funcionales). Identificar las causas (modos de fallas) que provocan las fallas funcionales. Evaluar los modos de fallas y las causas asociadas a ellas. Determinar las consecuencias de las fallas en el desempeño del sistema. Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial. Aplicaciones del AMEF Proceso: Análisis de los procesos de manufactura y ensamble. Diseño: Análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción. Concepto: Análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño conceptual. Equipo: Análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra. Servicio: Análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente

38 Beneficios del AMEF Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad del proceso y productos. Aumenta la satisfacción de nuestros clientes. Mejora la imagen de la empresa. Ayuda a seleccionar el diseño óptimo. Establecer prioridades a la hora de la mejora. Fácil identificación y eliminación los modos de fallas potenciales en el producto o procesos. Establece prioridades en las deficiencias en el proceso o producto. Se enfoca a la prevención de problemas. Documenta riesgos y acciones tomadas para reducir riesgos. Minimiza cambios de último momento y gastos asociados. Cataliza el intercambio del trabajo en equipo y de la idea entre las funciones. Clasificación de las fallas Fallas Crónicas: o Una falla crónica es la falla típica iterativa que perturba las operaciones a corto plazo o las actividades de mantenimiento. Por lo general no resultan catastróficas. o Ejemplo: fallas en rodamientos, sellos, correas, engranajes, sistema de control, etc. Fallas esporádicas: o Una falla esporádica es por lo regular una falla repentina, dramática e inesperada que algunas veces lleva todo el proceso a detenerse. Están por fuera del rango normal. o Con frecuencia, es altamente visible dentro de la Unidad de Negocios o de la compañía. o Por lo general tiene un costo muy alto en dinero y se adelanta una investigación formal o informal de la causa. o Ejemplos: fugas importantes en el proceso, explosiones, incendios, incidentes ambientales graves, fatalidades o lesiones graves, paradas de emergencia, etc. En ocasiones también califican las fallas de equipo únicas 23. Pasos para aplicar AMEF 1) Producto ó proceso. Especificar el producto o proceso que se está analizando. 2) Participantes. Indicar las personas encargadas del estudio del AMEF. Debe ser un grupo multidisciplinario: Ingeniería. Métodos, Fabricación, etc. Es importante que se contemple la figura de un facilitador, como auténtico árbitro en la elaboración del AMEF

39 3) Fecha de realización. Indicar la fecha en que fue realizado el AMEF. 4) Fecha de revisión. Indicar el número de la última revisión y la fecha correspondiente. 5) Función de la pieza. Indicar lo más brevemente posible la función de la pieza o conjunto que se está analizando. Cuando el conjunto tiene numerosas funciones, hay diferentes modos potenciales de fallo y puede ser preferible relacionar las funciones separadamente. 6) Efectos potenciales del fallo. Suponiendo que ha ocurrido el fallo, describir los efectos del mismo, de acuerdo con las observaciones o experiencias del cliente. 7) Modo de fallo potencial. Relacionar cada modo de fallo potencial para cada pieza en particular, con la función que realiza la misma. Se supone que el fallo puede ocurrir, pero no necesariamente. 8) Causas potenciales de fallo. Relacionar todas las causas potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes. 9) Detección. Reflejar todos los controles actuales diseñados para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante. 10) Frecuencia. Calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala de 1 a 10. En este cálculo deben ser considerados todos los controles cuya misión sea la de prevenir la aparición de la causa de fallo. 11) Gravedad. Índice de gravedad de los efectos del fallo (o fallos) en el cliente, en base a una escala de 1 a ) No Detección. Índice que representa la probabilidad de que la causa o el modo, aparezca y llegue al cliente. 13) Índice de Prioridad Riesgo (IPR). Es el producto de la frecuencia, la gravedad y la no detección, y debe ser calculado para todas las causas de fallo. El IPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo para posibles acciones correctivas. IPR= frecuencia x gravedad x no detección. 14) Acción correctiva. Incluye una descripción breve de la acción correctiva recomendada 15) Responsable. Indicar el área y persona responsable de la acción correctora. 16) Acción Implantada. Después de que una acción haya sido implantada, incluir una breve descripción de la acción tomada. Se debe destacar la necesidad de emprender acciones correctoras, recomendando acciones provenientes de otros sectores de actividad, y siguiendo el curso de, todas las acciones emprendidas como resultado de un AMEF Calidad El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de la Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario 27

40 crear sistemas de calidad que incorporaran la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que éstos se produjeran. Un Sistema de la Calidad se centra básicamente en garantizar que lo que ofrece una organización. Con el fin de estandarizar los Sistemas de la Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés). Definición de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos 24. Principios de gestión de la calidad Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño 25. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 24 Norma Internacional ISO 9000 Fundamentos y vocabulario ISO 2005, 25 César Camisón; Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, 28

41 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Implementación de un sistema de gestión de la calidad Un sistema de gestión de calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los siguientes pasos 26 : 1. Evaluar la necesidad y metas de la organización con relación a la implementación de un SGC. 2. Obtener información acerca de la familia ISO Nombrar un consultor, si es necesario. 4. Toma de conciencia y formación. 5. Realizar el análisis de brechas (Gap analysis). 6. Procesos de realización del producto. 7. Suministrar el personal. 8. Elaborar el cronograma. 9. Redactar su Manual de Calidad. 10. Realización de auditorías internas. 11. Solicitud de la certificación. 12. Realización de evaluaciones periódicas. Normas ISO ISO (Organización Internacional de Normalización) es la más grande del mundo, desarrollador y editor de Normas Internacionales. ISO es una red de institutos de normas nacionales de 158 países, un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. ISO es una organización no gubernamental que forma un puente entre los sectores público y privado. Por un lado, muchos de sus miembros de los institutos forman parte de la estructura gubernamental de sus países, o tienen el mandato de su gobierno. Por otra parte, otros miembros tienen sus raíces únicamente en el sector privado, habiendo sido creados por asociaciones nacionales de las asociaciones de la industria Op. Cit

42 ISO 9000 ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. La familia de normas ISO 9000 son normas de calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. 30

43 Beneficios Beneficios de obtener una certificación con base en ISO La implementación de un sistema de gestión de calidad genera beneficios internos a la mayoría de organizaciones, al igual que oportunidades con relación al mundo exterior. Los beneficios internos para la compañía incluyen: Enfoque mejorado hacia el cliente y orientación a los procesos dentro de la compañía. Mayor compromiso de la dirección y mejor toma de decisiones. Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados. Aumento de motivación por parte de los empleados. Costo reducido de fallas internas (menores tarifas de reproceso, rechazo, etc.) y fallas externas (menos devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.), y último, aunque no el menos importante. La mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Se generan los siguientes beneficios externos: Los clientes tienen más confianza en que recibirán productos conformes a sus requisitos, lo que a su vez redunda en mayor satisfacción del cliente. Una mejor imagen de la compañía. Publicidad más agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de realizar negocios con una compañía que maneja la calidad de sus productos. Más confianza en que los productos de la compañía cumplen los requisitos reglamentarios pertinentes. Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligación civil, si los clientes llegaran a entablar alguna. 31

44 Fig. 6 Mejora Continua. ISO EL desarrollo y mantenimiento de un sistema de calidad que cumpla con los requisitos de la serie ISO 9000, se puede considerar como una herramienta que la organización puede utilizar para alcanzar y mantener el nivel de madurez centrado en el sistema (o gestionado según el modelo CMM de servicios ti). Los estándares ISO hacen hincapié en la definición, descripción y diseño de procesos. Para organizaciones de gestión de servicio de TI se creó un estándar ISO específico: ISO/IEC Qué es la ISO/IEC 20000? La serie ISO/IEC Service Management normalizada y publicada por las organizaciones ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission) el 14 de Diciembre de 2005, es el estándar reconocido internacionalmente en gestión de servicios de TI (Tecnologías de la Información). La serie proviene de la adopción de la serie BS desarrollada por la entidad de normalización y certificación británica BSI (British Standard Institute). BS La norma BS 15000, estrechamente ligada a ITIL, establece una serie de requisitos mínimos que una organización debe cumplir para lograr unos procesos de gestión de servicios de TI. También proporciona un nivel de calidad auditable para esos procesos. Abarca cinco grandes grupos de 28 Jan van Bon, ISO/IEC Guía de bolsillo (spanish version) ITSMF Librery, itsmf

45 procesos: prestación de servicios, relaciones, solución de problemas, puesta en producción y control, la mayoría de los cuales se definen con detalle en las mejores prácticas ITIL. La primera parte define los requerimientos necesarios para realizar una entrega de servicios de TI alineados con las necesidades del negocio, con calidad y valor añadido para los clientes, asegurando una optimización de los costes y garantizando la seguridad de la entrega en todo momento. El cumplimiento de esta parte, garantiza además, que se está realizando un ciclo de mejora continua en la gestión de servicios de TI. La especificación supone un completo sistema de gestión (organizado según ISO 9001) basado en procesos de gestión de servicio, políticas, objetivos y controles. El marco de procesos diseñado se organiza en base a los siguientes bloques: 1. Grupo de procesos de Provisión del Servicio. 2. Grupo de procesos de Control. 3. Grupo de procesos de Entrega. 4. Grupo de procesos de Resolución. 5. Grupo de procesos de Relaciones. ISO/IEC 20000:2005 especifica procesos integrados en estos conjuntos principales, mientras siguen la metodología PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar): 1. Servicio de Entrega y Soporte. 2. Servicios de Planificación para Implementación. 3. Gestión de Seguridad. 4. Perspectiva de Negocio. 5. Gestión de Resolución. 6. Gestión de Proceso de Control. 7. Gestión de Liberación. Para quién es significativo? ISO/IEC es aplicable a cualquier organización, grande o pequeña, de cualquier sector o parte del mundo, que se base en servicios de TI. La norma es especialmente apropiada para proveedores internos de servicios de TI, como los departamentos de TI, y para proveedores externos de estos servicios, como las organizaciones de subcontratación de TI. 33

46 Fig. 7 Procesos de provisión del servicio. Ventajas A continuación, se enumeran algunas de las ventajas clave: Los proveedores de servicios de TI responden mejor a los servicios regidos por aspectos comerciales que a los impulsados por la tecnología. Los proveedores de servicios externos pueden utilizar la certificación como elemento diferencial y ampliar el negocio, ya que ésta se está convirtiendo cada vez más en un requisito contractual. Ofrece la posibilidad de seleccionar y gestionar a los proveedores de servicios externos con mayor eficacia. Más oportunidades de mejorar la eficacia, fiabilidad y coherencia de los servicios de TI que repercuten en los costos y el servicio. Las auditorías de certificación permiten la evaluación periódica de los procesos de gestión de servicios, lo que ayuda a mantener y mejorar la eficacia. El proceso de certificación puede reducir la cantidad de auditorías a proveedores y disminuir así los costos. ISO/IEC es completamente compatible con la metodología ITIL (del inglés, IT Infrastructure Library, biblioteca de infraestructura de TI) de orientación sobre las mejores prácticas para procesos de gestión de servicios de TI. 34

47 Fig. 8 Relación de ISO con ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información abreviada y conocida comúnmente como ITIL. Es un marco de trabajo para las organizaciones en el cual: reduce costos, mejora el control de la gestión y el proceso de la toma de decisiones, facilitar los procesos administrativos, mejorar la calidad y funcionalidad del bien ó servicio. ITIL está compuesta por un conjunto de libros ha ido evolucionando junto con las tecnologías de la información. Estas prácticas se desarrollaron durante 1980, creada originalmente por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, Agencia Central de Telecomunicaciones y Computación), hoy la OGC (Office of Government Commerce; Ministerio de Comercio) 29. ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio Gestión de servicios Para entender lo que es la gestión de los servicios, tenemos que entender lo que significa servicio, para la gestión de los servicios y cómo pueden ayudar a los proveedores de servicios para ofrecer y gestionar estos servicios

48 Servicio Acción y efecto de servir. Es un conjunto de actividades realizadas por una organización para responder a las necesidades del cliente. ITIL define que un servicio es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costos o riesgos específicos. Los resultados dependen de la realización de las tareas y están sujetos a diversas limitaciones. Los servicios mejoran el rendimiento y reducen el efecto de las limitaciones, o que aumenta la probabilidad de conseguir resultados deseados. Valor Es el aspecto esencial del concepto del servicio. Desde el punto de vista del cliente consta de dos componentes básicos: Funcionalidad: Es lo que el cliente recibe. Garantía: Reside en cómo se proporciona. Proceso Conjunto estructurado de actividades diseñado para la consecución de un objetivo determinado. Los procesos requieren de una o más entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un proceso suele incorporar la definición de los roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El proceso podrá definir las políticas, estándares, guías de actuación, actividades, y las instrucciones de trabajo que fueran necesarias 30. Función Es una subdivisión de una organización que está especializada en realizar un tipo concreto de trabajo y tiene la responsabilidad de obtener resultados concretos. Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o más procesos o actividades. Por ejemplo el centro de servicio al usuario. Actividad Un conjunto de acciones diseñadas para alcanzar un resultado específico. Normalmente, las actividades se definen como parte de procesos o planes, y se documentan en procedimientos

49 La versión 3 de ITIL enfoca la gestión de servicio a partir del ciclo de vida de un servicio. El ciclo de vida es un modelo de organización que ofrece información sobre: La forma en que está estructurada la gestión del servicio. La forma en que los distintos componentes del ciclo de vida están relacionados entre sí. El efecto que los cambios en un componente tendrá sobre otros componentes y sobre todo el sistema del ciclo de vida. La gestión de los servicios se refiere a algo más que la prestación de servicios. Cada servicio, proceso o componente de infraestructura tiene un ciclo de vida, y el servicio considera que la gestión del ciclo de vida de toda la estrategia a través del diseño y transición a la operación y mejora continua. Las entradas para la gestión de los servicios son los recursos y capacidades que representan los activos del proveedor del servicio. Los resultados son los servicios que proporcionar valor a los clientes. La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios Versiones de ITIL ITIL consta de tres versiones: ITIL v1 ITIL fue en sus orígenes una biblioteca de aproximadamente 60 volúmenes, que describían áreas específicas del mantenimiento y la operación de la infraestructura TI. En concreto, diez libros constituían la base de ITIL y versaban sobre lo que hoy conocemos como Service Support y Service Delivery, mientras que otros 40 libros aproximadamente dedicaban su espacio a cuestiones suplementarias: desde el cableado hasta la gestión de la relación con el cliente. Tan voluminosa biblioteca quedó reducida a los nueva libros que conocemos en la actual versión ITIL v2. ITIL v2 ITIL v2 se centra fundamentalmente en alinear la TI con la organización. Se centra en prácticas que aplican un enfoque modular a los procesos. Esta reestructurado para hacer más simple el acceder a la información necesaria para administrar los servicios. 37

50 ITIL v2 está compuesto por 9 libros: Service Delivery (Provisión de Servicio): describe los procesos relacionados con la provisión del servicio. Service Support (Soporte de Servicio): se centra en los procesos y funciones necesarios para asegurar que el cliente tiene acceso a los servicios que soportan sus procesos de negocio. Application Management (Gestión de Aplicaciones): se centra en el ciclo de vida de desarrollo de aplicaciones Information and Communications Technology Infrastructure Management (Gestión de la Infraestructura de Tecnologías de la Información y Comunicación): cubre los aspectos de gestión de la infraestructura de TI desde la captura de requisitos hasta la prueba, instalación, desarrollo, soporte y mantenimiento. Planning to Implement Service Management (Plan para la Implantación de la Gestión de Servicios): proporciona guías para implantar las mejores prácticas en gestión de servicios de TI. Software Asset Management (Gestión de activos de software): proveen a los clientes la información requerida para rastrear, administrar y dar servicio a los activos del software. Security Management (Gestión de la Seguridad): libro poco desarrollado aún, se centra en las mejores prácticas relativas a los aspectos de seguridad. The Business Perspective (La perspectiva de negocio): trata de la relación entre el proveedor del servicio de TI de forma que el área de negocio se familiarice con estos servicios y comprenda cómo soportan los procesos de negocio. También, en el sentido opuesto, se ocupa de que el área de TI sepa hablar el lenguaje del negocio. Small-Scale Implementation (Implementación de ITIL a pequeña escala): recomendaciones para departamentos de TIC más pequeños. Gestión de servicio (Service Management) se basa en dos libros centrales de ITIL: (Soporte al Servicio y Entrega de Servicios) son los más difundidos e implementados. Soporte de Servicio (Service Support) Administración de Incidentes (Incident Management). Administración de Problemas (Problem Management). Administración de Cambios (Change Management). Administración de Versiones (Release Management). Administración de Configuración (Configuration Management). 38

51 Entrega de Servicios (Service Delivery) Administración de la Disponibilidad (Availability Management). Administración de la Capacidad (Capacity Management). Administración Financiera para Servicios de TI (Financial Management for IT Services) Administración de Niveles de Servicio (Service Level Management). Administración de la Continuidad del Servicio de TI (IT Service Continuity Management). ITIL v3 ITIL v3 que formará una estructura articulada en torno al concepto de ciclo de vida del servicio de TI. ITIL v3 consta de cinco libros de referencia: Estrategia del servicio (Service Strategy). Diseño del servicio (Service Desing). Transición del servicio (Service Transition). Operación del servicio (Service Operation). Mejora continua del servicio (Continual Service) ITIL v2 - Soporte de Servicio y Provisión de Servicio Soporte de Servicio (Service Support) Este libro se centra en los procesos y funciones necesarios para asegurar que el cliente tiene acceso a los servicios que soportan sus procesos de negocio 31. El libro está compuesto por los siguientes cinco procesos: 1. Gestión de Incidencias Un incidente es cualquier acontecimiento que no es parte del funcionamiento normal del servicio y que causa o puede causar interrupción o una reducción de la calidad del servicio.la gestión de incidencias; debe restablecer de manera eficaz y lo antes posible la operación normal del servicio una vez que se interrumpió. La diferencia entre Gestión de Incidentes y Problemas Incidentes y solicitudes de servicio gestionado de manera formal a través de un proceso gradual de su celebración. Este proceso se conoce como el "Incidente de gestión del ciclo de vida". El objetivo de la gestión del ciclo de vida de incidentes es restaurar el servicio tan pronto como sea posible

52 para cumplir con acuerdos de nivel de servicio. El proceso está destinado principalmente a nivel de usuario. Problema de gestión se ocupa de resolver la causa de uno o más incidentes. El enfoque del problema es de gestión para resolver la causa raíz de los errores y encontrar soluciones permanentes. Aunque se hará todo lo posible para resolver el problema lo antes posible este proceso se centra en la resolución del problema en lugar de la velocidad de la resolución. Este proceso se refiere a nivel de empresa. 2. Gestión de Problemas La Gestión de Incidentes no debe confundirse con la gestión de problemas, pues a diferencia de esta última, no se preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Gestión de Incidentes, esta última tiene como exclusivo objetivo el restablecer lo más rápidamente la calidad del servicio y no el determinar cuáles han sido los orígenes y causas del mismo. Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es la función de la gestión de problemas el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones. 3. Gestión de Configuraciones Proporcionar información sobre la infraestructura de TI a todos los demás procesos y la administración de TI. Controlar la infraestructura de TI, asegurando que solo el hardware y software autorizado esté en uso. 4. Gestión del Cambio Consiste en la evaluación y planificación del proceso de cambio para asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. 5. Gestión de Versiones La gestión de versiones es la encargada de la implementación y control de calidad de todo el software y hardware instalado en el entorno de producción. La Gestión de Versiones debe colaborar estrechamente con la gestión de cambios y de configuraciones para asegurar que toda la información relativa a las nuevas versiones se integra adecuadamente en la CMDB de forma que ésta se halle correctamente actualizada y ofrezca una imagen real de la configuración de la infraestructura TI. 40

53 Provisión del Servicio (Service Delivery) Este libro describe los procesos relacionados con la provisión del servicio y está compuesto por los siguientes cinco procesos 32 : 1. Gestión de Niveles de Servicio Establece y vigila el cumplimiento de los acuerdos sobre los servicios de TI de acuerdo a las necesidades de la organización. 2. Gestión Financiera de los Servicios TI Prever, registrar y justificar el valor económico de los servicios de TI. Debe garantizar que la infraestructura de TI se obtiene en la forma más eficaz de precios (que no significa necesariamente más barato) y el cálculo del coste de la prestación de servicios de TI a fin de que una organización pueda comprender los costos de sus servicios de TI. Estos costos pueden ser recuperados de los clientes del servicio. 3. Gestión de la Capacidad Asegurar la suficiencia y el óptimo uso de la infraestructura de TI. La gestión de la capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se vean respaldados por una capacidad de proceso y almacenamiento suficiente y correctamente dimensionada. Sin una correcta gestión de la capacidad los recursos no se aprovechan adecuadamente y se realizan inversiones innecesarias que acarrean gastos adicionales de mantenimiento y administración. 4. Gestión de la Disponibilidad Garantizar que los usuarios tengan acceso a los servicios de TI en los tiempos acordados. Disponibilidad es generalmente calculado sobre la base de un modelo de participación de la Razón y la disponibilidad de técnicas tales como análisis de árbol de fallas. 5. Gestión de continuidad Gestión de continuidad / recuperación de desastres / Continuidad del negocio Continuidad de la gestión es el proceso mediante el cual los planes son poner en marcha y gestionadas para garantizar que los Servicios de TI pueden recuperar y seguir en caso de que un incidente grave que se produzcan. No se trata sólo de medidas de reacción, pero también sobre medidas proactivas - reducir el riesgo de un desastre en la primera instancia ITIL v3 - Ciclo de Vida del Servicio ITIL v3 consta de 5 libros, y es particularmente apropiada para ser implantada en organizaciones

54 de mayor tamaño. En esta versión no se centra en los procesos si no en el Ciclo de vida del Servicio 33. Con esta ordenación en torno al ciclo de vida se pretende dar una mayor coherencia los distintos libros y procesos de ITIL, de tal forma que resulte más intuitiva y practica su aplicación. Ciclo de Vida del Servicio (Service Management Lifecycle) EI Ciclo de Vida del Servicio es un acercamiento detallado a la gestión de servicios: buscando entender su estructura, las interconexiones entre todos sus componentes y como los cambios en cualquier aérea afectaran a todo el sistema y sus partes integrantes a través del tiempo. Es un marco de referencia de organización diseñado para un desempeño sostenible. Fig. 9 Ciclo de Vida de Gestión del Servicio. 1. Estrategia del Servicio (Service Strategy) Estrategia del Servicio: Se enfoca en la identificación de oportunidades de mercado para los cuales el servicio puede ser desarrollado para cumplir requerimientos en la parte de clientes internos o externos. EI resultado es una estrategia para el diseño, implementación, mantenimiento y mejora continua del servicio como una capacidad de la organización y un activo estratégico. Áreas clave son Gestión de la Cartera de Servicios y Gestión Financiera

55 Establece la orientación a todos los proveedores de servicios de TI y sus clientes, para ayudarlos a operar y crecer en el largo plazo mediante la construcción de una clara estrategia de servicio, es decir: Qué servicios deben ser ofrecidos. Como los servicios deben ser ofrecidos. La forma en que el mercado interno y externo deben ser desarrollado sus servicios. 2. Diseño del Servicio (Service Design) Se enfoca en las actividades que tienen lugar para desarrollar la estrategia dentro del documento de diseño el cual dirige todos los aspectos del servicio propuesto, así como también los procesos diseñados para soportarlo. Áreas claves son gestión de la disponibilidad, gestión de la capacidad, gestión de la continuidad y gestión de la seguridad. 3. Servicio de Transición (Service Transition) Transición del Servicio: Se enfoca en la implementación de los resultados de las actividades de diseño del servicio y en la creación de un servicio de producción ó modificaciones de un servicio existente. Áreas claves son gestión de cambios, gestión de liberaciones, gestión de servicios y configuraciones y gestión del conocimiento del servicio. 4. Servicio de Operación (Service Operation) Operación del Servicio: Se enfoca en las actividades requeridas para operar los servicios y mantener su funcionalidad como fue definido en los Acuerdos de Nivel de Servicio con los clientes. Áreas claves son Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Gestión de Eventos y Cumplimiento de Peticiones. 5. Servicio de Mejora Continua (Continual Service Improvement) Mejora continua del servicio; CSI, se enfoca en la capacidad para entregar una mejora continua en la calidad de los servicios que la organización de TI entrega al negocio. Áreas clave son Reportes de Servicio, Medición del Servicio y Gestión del Nivel de Servicio. CSI combina los principios, prácticas y métodos de gestión de la calidad, Gestión del Cambio y la capacidad de mejora, trabajando para mejorar cada etapa en el ciclo de vida de servicio, así como los servicios actuales, los procesos, y las actividades relacionadas con la tecnología. CSI define tres procesos clave para la aplicación efectiva de mejora continua, el 7-Paso: Proceso de Mejora. 43

56 Servicio de Medición. Servicio de Información Centro de servicio al usuario El soporte técnico existe desde que se identificó la necesidad de apoyar al usuario y/o al cliente en el uso, mantenimiento y solución de problemas de tecnologías en sistemas y comunicaciones. Por ello, los fabricantes de este tipo de soluciones y las empresas fueron creando áreas para proporcionar este servicio. De esta manera, se fueron constituyendo las mesas de ayuda; sin embargo, en un principio, más que áreas de resultados, éstas sólo fueron percibidas como áreas de costos, sin ningún beneficio tácito, porque se atendían requerimientos, problemas y quejas de usuarios y no siempre contaban con el soporte necesario por parte de la organización, tornándose cada vez más compleja su administración 34. Con base en esta experiencia, se fueron rescatando las prácticas que daban resultado y permitían cambiar la visión para convertir a las mesas de ayuda en áreas de oportunidad. La Oficina de Comercio del Gobierno del Reino Unido en la década de los 80 s inició la recopilación de estas prácticas en una serie de libros que dieron origen a ITIL (Information Technologies Infrastructure Library), y hasta la fecha, estos libros son la mejor guía para la Administración de los Servicios de Tecnologías de Información. Actualmente las organizaciones a veces son muy dependientes de sus servicios TI y no sólo esperan que los servicios TI brinden soporte a la organización sino que también aporten nuevas opciones para llevar a cabo los objetivos de la organización. Los proveedores de servicios TI ya no pueden centrarse solo en la tecnología y en su organización interna, ahora deben considerar la calidad de los servicios que ofrecen y concentrarse en la relación con sus clientes y/o usuarios. Sin embargo, los servicios se brindan mediante la interacción con el cliente. Los servicios no pueden evaluarse por adelantado, sino sólo cuando se prestan. La calidad de un servicio depende en algún punto de la manera en la que proveedor de servicio y cliente interactúan. Help Desk Centro de Atención al Usuario ( Help Desk ó mesa de ayuda) Un punto de contacto para Usuarios para registrar Incidentes. Un Centro de Atención al Usuario está normalmente más técnicamente focalizado que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto Único de Contacto. El término Centro de Atención al Usuario es a menudo usado como sinónimo del Centro de Servicio al Usuario

57 Service Desk Centro de Servicio al Usuario (Service Desk) Punto único de contacto entre el proveedor de servicio y los usuarios. Es un centro de cervicio al usuario típico, gestiona incidentes, peticiones de servicio, y también maneja la comunicación con los usuarios. Diferencia El Help Desk o Mesa de Ayuda es un servicio integral que, a través de un punto de contacto, brinda la solución de incidencias y atención de requerimientos relacionados a la tecnología de Información, La Misión de la Mesa de Ayuda es proveer a la comunidad de usuarios un punto único de contacto mediante el cual se resuelvan y/o canalicen sus necesidades relativas al uso de recursos y servicios de plataformas tecnológicas, en un estándar conocido. Catálogo de servicios Catálogo de Servicios (Service Catalogue) Es una base de datos o un documento estructurado con información sobre todos los servicios IT, incluyendo aquellos disponibles para la implementación. El catálogo de servicios es la única parte publicada de la carpeta de servicios publicada a usuario o clientes, y se utiliza para soportar la venta y entrega de los servicios de TI. El catálogo de servicios incluye puntos de contacto, solicitud y procesos de petición Certificación de ITIL ITIL Tiene el objetivo de lograr la entrega de servicios TIC de la más alta calidad, con el uso de las mejores prácticas. Esta certificación es aplicable a toda persona que desee obtenerla y los estándares que implica están controlados por la Junta de Administración de Certificación ITIL (ICMB, por sus siglas en inglés). La certificación ITIL se aplica únicamente a personas y no a compañías; para ello existen otro tipo de certificaciones que tienen que ver más con el aspecto de la calidad. Para empresas que se dedican al desarrollo de software se recomienda el CMMI 35. Los niveles de certificación de ITIL son los siguientes: 1. Foundation Certificate (Certificado Básico). Se dirige a las personas que buscan conocer de cerca las correctas prácticas de ITIL /fundamentos_de_la_gestion_ti/ /certificaciones_itil.php 45

58 2. Practitioner s Certificate (Certificado de Practicante). Dirigido a personas que poseen algún tipo de responsabilidad en el diseño de procesos de administración en los departamentos TIC, así como en la planificación de actividades que se asocian a los procesos. 3. Manager s Certificate (Certificado de Directivo). Dispone de conocimientos profundos en administración de los departamentos TIC y, a su vez, le permite dirigir la implantación de las soluciones que están sustentadas en ITIL. El ITIL permitirá una administración profesional de los servicios de TIC basado en niveles de servicio (Service Level Agreement), que se entreguen a los clientes (internos o externos), que cada vez son más exigentes. 46

59 Capítulo 3. Análisis e Identificación de los Procesos del Área de Soporte Informático 47

60 Capítulo 3. Análisis e Identificación de los Procesos del Área de Soporte Informático 3.1 Etapa 1 Preparación Determinar la necesidad Actualmente el área de Soporte Informático acrecenta una diversidad de problemas administrativos, de recursos humanos, de tiempo de solución y servicio al usuario. Con la ayuda de la herramienta de Ishikawa se logro detectar estos problemas a un nivel más detallado. Cabe mencionar la importancia de realizar una entrevista para conocer los problemas que presenta el área. El resultado de la entrevista fué vital para poder aplicar Ishikawa. Ver Anexo 1 Entrevista. El área de Soporte Informático atiende las siguientes actividades: Administración informática. Soporte Técnico. Administración de servidores. Red y comunicaciones. Administración de la página web. Seguimiento de servicios con proveedores externos. Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI. Problemática del Área En el siguiente diagrama de Ishikawa se muestran los problemas que carece el área de Soporte Informático en relación a su funcionamiento de la unidad CNEGSR. 47

61 48 No hay liberación de plazas disponibles No hay inversión en el área Falta de interés por el área de Soporte Informático No destinan recursos económicos para la contratación de personal Falta de Recurso Humano Problemas Administrativos Falta de control documental Falta de integración formal del área de Soporte Informático No existen manuales de organización, manuales de procedimiento, control de inventarios, políticas, catálogo de servicios, etc. El área de Soporte Informático no está integrada al CNEGSR Problemática actual y Necesidad del cambio Falta de cultura informática en el CNEGSR Falta de personal en el área de Soporte Informático Acumulación de prioridades de nivel más bajo Varias incidencias al mismo tiempo Personal exclusivo para atender las incidencias El personal realiza una gran variedad de actividades además del soporte que da El personal no muestra interés en apoyar el área Personal sin perfil profesional en el puesto Recurso Humano Clasificación por jerarquías No hay clasificación por procesos Personal insuficiente para atender la demanda Tiempo de espera de atención prolongado Tiempo de solución y servicio al usuario Falta de motivación e interés Falta de capacitación y seguimiento al personal Acumulación de trabajo Diagrama 1 Ishikawa.

62 Como resultado del análisis de la entrevista, se llego a la conclusión de necesitar una herramienta de Help Desk con la visión de resolver los problemas actuales que se presentan en el área de Soporte Informático Crear un consenso ejecutivo En la Fig. 10 Organigrama de las áreas que involucran el consenso, muestra la relación de las áreas con el área de Soporte Informático y las actividades que se realizan. A continuación se describen las actividades de las áreas en relación. Dirección General Dar prioridad a temas informáticos. Más personal y de uso exclusivo al área de Soporte Informático. Aprobar los lineamientos informáticos. Integración formal del área de Informática por medio de un Help Desk Reconocer la importancia clave de las herramientas informáticas. Coordinación Administrativa Reservar el costo del Help Desk y la consultaría. Integrar en estructura el área de Soporte Informático y buscar un mayor número de plazas con el perfil. Contratar el personal necesario para el área de Soporte Informático. Informática Definir los servicios a prestar. Lineamientos de informática, lineamientos de servicio. Definir, organizar y documentar los procedimientos. Definir la automatización de procesos de soporte. Trabajar conjuntamente con el diseño de Help Desk. Consultores Identificar los problemas y utilizar herramientas de reingeniería para mejorar los procesos. Definir el Catálogo de Servicios. Definir y desarrollar el alcance del Help Desk. Aplicar las mejores prácticas de ITIL. 49

63 De las demás áreas como las Direcciones Generales Adjuntas, sólo tienen que cumplir lo nuevos lineamientos de reporte de incidencias donde se indican las prioridades y tiempos de solución. 50

64 51 Fig. 10 Organigrama de las áreas que involucran el consenso.

65 3.1.3 Capacitar el equipo El equipo de reingeniería se debe capacitar en los temas siguientes: Reingeniería, procesos y tecnologías. Cursos de administración de proyectos. Análisis, diseño e implantación de un Help Desk. Administrar un Help Desk. Las mejores prácticas de ITIL. Para ello se deben tomar los siguientes cursos: Administración de Help Desk. Nombre del curso: HDA - Analista de Help Desk Duración del curso: 24 Hora(s) Precio: $3, Objetivos del curso: Garantizar que los participantes desarrollen conocimientos suficientes para su preparación en la obtención de la certificación HDA a través de la asimilación de las herramientas y técnicas necesarias para un desempeño excelente como analista. Lineamientos y estándares con reconocimiento internacional. El conocimiento para administrar, satisfacer y mantener los niveles de servicio. Temario La importancia y los beneficios de medir la entrega de soporte al cliente. Cómo crear interacciones positivas ganar / ganar con los clientes y compañeros de trabajo. Cómo identificar las necesidades fundamentales del cliente. Cómo lograr acuerdo con los clientes, y además satisfacer y exceder sus expectativas. La diferencia entre proporcionar soluciones y satisfacer las necesidades psicológicas de un cliente. Técnicas de Atención y Servicio al Cliente en Soporte Técnico en México. Duración: 8 Horas Precio: $2, Dirigido a: los ejecutivos de atención a clientes de un área de soporte técnico, mesa de ayuda o taller de servicio. Objetivos del curso: Desarrollar habilidades blandas que le permitan brindar al cliente y/o usuario un servicio proactivo en las llamadas de soporte técnico, aplicar las técnicas de comunicación para escuchar, 52

66 diagnosticar y asesorar al usuario en forma efectiva y manejar adecuadamente las técnicas de guión, manejo de objeciones y clientes molestos en una llamada de soporte. Temario Módulo 1. El Soporte Técnico El Servicio al cliente y el Soporte Técnico. Características únicas del Soporte Técnico. Factores de éxito en un área de servicio técnico. Los modelos de Servicio en un área de Soporte Técnico. Módulo 2. El Servicio Proactivo Actitudes, habilidades y conocimientos para la función de Soporte Técnico. Definición de Servicio Proactivo. Técnicas de Servicio Proactivo en las llamadas de soporte. Ofreciendo información y enseñanza adicional a los usuarios. El manejo de diferentes medios para apoyar al cliente correo electrónico, atención en línea, radio, etc. Acciones proactivas de un área de soporte técnico. Estructura para la llamada de entrada. Módulo 3. Técnicas de Comunicación Telefónica El proceso de comunicación en las llamadas de soporte técnico. Técnicas para escuchar en forma activa y empática al usuario. Las frases prohibidas en las llamadas de soporte técnico. Técnicas para diagnosticar y presentar la solución al usuario. Sugerencias para el escalamiento eficaz de la llamada. Fundamentos de ITIL V2.0 Duración: 3 días. Precio: $1, usd. En el curso se plantean los procesos que maneja ITIL v2, divididos en los grupos de Soporte y Entrega del Servicio. Se facilita homologar conceptos en organizaciones que han iniciado o están implementando los procesos de Service Support y Service Delivery El curso se imparte en 3 días, el tercer día se realiza revisión y se aplica un examen de certificación a nivel internacional. Temario Módulo 1. Introducción a ITIL. Módulo 2. Mesa de Servicio. Módulo 3. Proceso de Gestión de Incidentes. Módulo 4. Proceso de Gestión de Problemas. Módulo 5. Proceso de Gestión de Cambios. 53

67 Módulo 6. Proceso de Gestión de Configuraciones. Módulo 7. Proceso de Gestión de Liberaciones. Modulo 8. Proceso de Gestión de Capacidad. Módulo 9. Proceso de Gestión de Disponibilidad. Módulo 10. Proceso de Gestión de Continuidad. Módulo 11. Proceso de Gestión de Niveles de Servicio. Módulo 12. Proceso de Gestión Financiera de TI Planificar el cambio El plan de trabajo se ha diseñado con base a las etapas de reingeniería Metodología Rápida Re de Raymond Manganelli. La gráfica siguiente muestra el plan de trabajo a un nivel detallado en un diagrama de Gantt. 54

68 55 Gráfica 1 Gantt del plan de trabajo.

69 56 Gráfica 1 Gantt del plan de trabajo (continuación).

70 3.2 Etapa 2 Identificación Modelar clientes (internos y externos) En esta etapa se identifican a los usuarios internos y externos que forman parte del CNEGSR. Se describe la interacción de cada usuario, en relación a las funciones del área de Soporte Informático, en la Fig. 11 Modelado de Clientes se aplico la herramienta de Ishikawa. Usuarios internos. Los usuarios de los servicios de Soporte Informático son todos aquellos usuarios que utilicen una herramienta informática para desarrollar su trabajo diario en dicha dependencia perteneciente a la Secretaría de Salud del Gobierno Federal. 250 usuarios 15 usuarios a nivel directivo. 20 Mandos Medios. 15 Asesores. 200 Operarios. Usuarios externos. Son la comunicación con la DGTI (Dirección General de Tecnologías de la Información), a través de las diferentes actividades y servicios. Siendo el área de especialistas de alto nivel para los servicios que tiene la unidad central de Tecnologías de la Información. Actividades y servicios que se proporcionan: Enlace a Internet. Oficios y Licitaciones. Correo Institucional de la Secretaría de Salud. Telefonía. Red Blanca. Web Hosting de la Página del Centro. Web Hosting de los Sistemas SICAM, SIPF, SITAM. Servidor de Control Documental. Otro tipo de usuarios externos son; los proveedores de servicios en tecnologías informáticas que llevan los siguientes servicios Administración y soporte de los Sistemas Informáticos (SICAM, SIPF, SITAM). Fallas de equipo arrendado. Fallas de equipo en garantía. 57

71 Soporte preventivo y correctivo de equipo de hardware (equipo de cómputo, impresoras y faxes). Consultoría en diseño y programación de la página Web. Fallas y configuración de telefonía. Usuarios Internos Directores Mandos Medios Asesores Operativos Usuarios internos y externos del CNEGSR Consultores Asesores SSA Proveedores Usuarios externos Fig. 11 Modelado de Clientes Definir y medir rendimiento Para definir y medir el rendimiento actual del área de Soporte Informático, se desarrolló un diagrama de Pareto con base al número de incidencias ocurridas en una semana que repercuten directamente con el servicio que el área de Soporte Informático presenta hacia los usuarios del CNEGSR. 58

72 Problema Resultado Porcentaje 1. Usuarios en lista de espera de atención 20 14% 2. Solución prolongada de problemas por poca capacitación de personal de Informática 3. Problemas de simple solución por falta de cultura Informática 12 8% 20 14% 4. Problemas de Falla de Red 8 5% 5. Problemas de Falla de Servidor 8 5% 6. Problemas de Falla de Soporte 35 24% 7. Problemas de Falla de Hardware 10 7% 8. Problemas por falta de documentación y lineamientos 9. Solución prolongada de problemas por atención del área central de TI 10. Solución prolongada de problemas por atención de proveedores 10 7% 15 10% 10 7% Totales % Tabla 2 Pareto Porcentaje. Problema Frecuencia Frecuencia Acumulada 6. Problemas de Falla de Soporte 24% 24% 1. Usuarios en lista de espera de atención 14% 37% 3. Problemas de simple solución por falta de cultura Informática 9. Solución prolongada de problemas por atención del área central de TI 2. Solución prolongada de problemas por poca capacitación de personal de Informática 14% 51% 10% 61% 8% 69% 7. Problemas de Falla de Hardware 7% 76% 8. Problemas por falta de documentación y lineamientos 10. Solución prolongada de problemas por atención de proveedores 7% 82% 7% 89% 4. Problemas de Falla de Red 5% 95% 5. Problemas de Falla de Servidor 5% 100% Tabla 3 Pareto Frecuencia acumulada. 59

73 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Frecuencia Acumulada Frecuencia Acumulada Gráfica 2 Pareto actual. Después de realizar el Paretto, podemos definir que las principales fallas ocurridas son las de soporte informático, usuarios en espera de atención, así como la falta de una cultura informática, por ello se desarrolló un diagrama en base a las problemáticas de mayor que afectan directamente los servicio en la atención a usuarios del CNEGSR. A continuación se muestra la Tabla 4 de AMEF, otra de las herramientas utilizadas para detectar las posibles fallas que presenta el área en su funcionamiento. 60

74 Análisis de Modo y Efecto de la Falla Potencial AMEF de proceso Proyecto: Soporte informático de CNEGRS Procesos: Atencion a usuarios Servicio: Atención a usuarios Área Responsable: Coordinación Informática Nombre: Pedro Leon Hernandez Líder del proyecto: Pedro León Hernández Otras áreas involucradas: Dirección General y Coordinación Administrativa Fecha de liberación: Junio 2009 Descripción del Proceso S e C r O c D e Resultado de Acciones c t i v i d a d Identificación Propósito del proceso Modo de falla potencial Efecto-Causa (S) Potencial de la falla v e r i d a d i t i c a Causa potencial o mecanismo de falla u r r e n c i a Controles actuales t e c c i ó n NPR Acciones recomendadas Área/ Responsable/ Fecha de cierre Acciones tomadas SEV OCU DET NPR 1 Demanda servicios informatica. de Personal insuficiente Incapacidad de Atender al CNEGSR en de para atender la atender el número servicios informáticos. demanda. de incidencias. 8 Falta de contratación de personal. Contratar personal para el Coordinación 9 Ninguno área de Soporte informático Informática de 2 Tiempo atención incidencias problemas. Varias de El tiempo de espera incidencias sin de Atender a los usuarios de atención es atender. y/o del CNEGSR. prolongado. Acumulación de trabajo. 8 Acumulación de trabajo. Contratación de personal Creacion de un "Help Coordinación 9 Ninguno Desk" Informática Definir actividades de trabajo de El personal no 3 Capacitación personal Soporte informático. tiene suficiente al Falta de inversión en cocnocimiento Mejorar el perfil del de el área. sobre las personal del área y El personal no tiene aplicaciones de estar actualizados. el perfil adecuado. hardw are y softw are que se 7 Falta de conocimiento sobre las tecnologías de información. No cubre el perfil del puesto. 7 No hay capacitación. Capacitar al personal del área de Soporte Informático Coordinación Crear el perfil de puestos informática Crear el manual de organización del área de utilizan en el área. 4 Motivación personal Soporte Informático. No realizan sus del El personal se sienta funciones Mal servicio de de satisfecho, agusto y adecuedamente y actividades del seguro para brindar un generan mal área de Soporte buen servicio. desempeño laboral e Informático. inconformidad. 6 Falta interes en el área de Soporte Informático por parte de la Dirección General. Hacer entender la importancia del personal en el área Coordinación 4 Ninguno Incentivarlos informática Capacitarlos de 5 Afecta al área de Poseer las habilidades Cultura trabajo de Soporte básicas en la utilización informática de Informático. Falta de personal de la informática como los usuarios de Resistencia al especializado. apoyo a las actividades CNEGSR. cambio y utlización de del CNEGSR. la tecnología. 6 Duplicidad de funciones y servicios. Duplicidad de costos y procesos por un mismo servicio. 6 Poca capacitacion. Capacitación Coordinación Difusion de la cultura informática informatica de Creacion de manual de 6 Perfil de puestos Identificar las Duplicidad de en el área de actividades a realizar actividades y Retrabajos. 8 Soporte en el área de trabajo. funciones. Informático. Perdida de tiempo en la atención de incidencias y/o problemas del CNEGSR. organización y puestos de trabajo en el área de Soporte Informático Coordinación 6 Ninguno Creacion de manual de informática procedimientos Creacion de Politicas en el de área 7 Manuales de Procedimiento, Definir actividades y Duplicidad de Políticas y políticas en al área de actividades y Retrabajos. 5 lineamientos de Soporte Informático funciones trabajo. No existe documentación en el área de Soporte Informático 6 No existe documentacion organizada solo exites unos pocos manuales Creacion de manual de procedimientos Coordinación Creacion de manual de informática puestos de trabajo en el área de Soporte Informatico de 8 Describir los pasos Documentación y No existen registros Inexistente el para que el personal de seguimiento a las de los incidentes registro de los CNEGSR solicite apoyo solicitudes y atendidos, soluciones incidentes y/o técnico para resolver solución de y seguimiento de los problemas en el un caso y la manera en incidentes. mismos. CNEGSR. que deben registrarse. 7 Falta de softw are de control y tiempo para documentar el historial de incidencias Creacion de un "Help Desk" para control y Coordinación 7 Ninguno seguimiento de los informática incidentes de Creacion de un "Help 9 A61 Niveles atención definición prioridades. Establecer lineamientos de Perdida de en la atención de y Tiempo de espera de tiempo. incidencias y/o de atención prolongados. Retrasos en la problemas en el entrega de trabajo. CNEGSR. 8 No hay prioridades en el área de Soporte Informático 7 La prioridades Desk" son de acuerdo Creacion de politicas de Coordinación al nivel de aencion de indidentes para informática puestos de determinar el nivel de usuario atencion y prioridades de de incidentes y/o problemas. Tabla 4 AMEF.

75 62 Estas tablas demuestran los rangos de escala para la elaboración de la Tabla General de AMEF. Escala / Rango Efecto 1 Ninguno 2 Muy Bajo 3 Bajo 4 Normal 5 Moderada 6 Alta Severidad Efecto en el Efecto en Atención del usuario Servicio Usuario Sin efecto en Atención del satisfecho. Servicio Usuario no Poco efecto en Atención molesto. del Servicio El usuario se siente Poco efecto en Atención algo del Servicio insatisfecho. El usuario se siente Efecto moderado en algo Atención del Servicio insatisfecho. El usuario se siente Efecto moderado en algo Atención del Servicio inconforme. El El desempeño del servicio usuario se ve afectado, pero es se siente algo inconforme. operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. Escala Probabilidad de falla en la atención Percepción del Usuario 1 Menor Sin consecuencias Ocurrencia Sin degradación de las prestaciones Con señales de fallas en la prestación del servicio Ligeras Molestias Indispone o Incomoda 7 Muy alta El desempeño del servicio El usuario se ve seriamente afectado, está pero es funcional y está a insatisfecho. salvo. Servicio afectado. 8 Mayor El usuario Servicio inoperable, pero a muy salvo. Sistema inoperable insatisfecho. 9 Serio Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, Efecto de dependiendo de la falla. peligro Se cumple con el potencial. reglamento del gobierno en materia de riesgo. Seguridad relacionada, 10 Peligroso reglamento. Efecto falla repentina. peligroso. Incumplimiento con Tabla 5 AMEF Severidad Degradación importante de la prestación del servicio No se puede prestar el servicio Descontento Se presta el servicio pero esta a punto de no prestar el Gran descontento servicio Descontento Total Tabla 6 AMEF Ocurrencia.

76 63 Escala Probabilidad de ocurrencia 1 Casi Seguro 2 Muy alto 3 Alto 4 Moderadame nte alto 5 Moderado 6 Bajo 7 Muy Bajo 8 Alejado 9 Muy Alejado 10 Casi imposible Detección Controles Los controles actuales detectan casi seguros al modo o la causa de mala atención de servicio. Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de detectar modo o causa mala atención de servicio Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar modo o causa de mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente alta de detectar modo o mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de detectar modo o causa de mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar Modo o causa de mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de detectar modo o causa de mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de detectar modo o causa de mala atención de servicio Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de detectar modo o causa de mala atención de servicio Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modo o causa Tabla 7 AMEF Detección. Escala Atención Atención Menor Atención Moderada Atención Prioritaria Atención Urgente Tabla 8 AMEF Rangos.

77 3.2.3 Definir entidades En esta etapa identificamos los principales servicios de las entidades y procesos que forman parte de la atención de servicios de Soporte Informático, así como una tabla 9 de entidades que describe cada una de ellas. Principales Entidades: Administración informática. Soporte Técnico. Administración de servidores. Red y Comunicaciones. Administración de la Página Web. Seguimiento de servicios con proveedores externos. Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI. 64

78 65 Proceso Responsable Servicios Documentación Administración Informática Soporte Técnico Coordinador de Informática Enlaces de Informática Plan Anual De Desarrollo Informático (PADI) Planes Estratégicos Informáticos a Corto, Mediano y Largo Plazo Establecer las actividades informáticas para el correcto funcionamiento del Centro Administración Informática del sistema de control documental Altas de correos de la Secretaria de Salud Y del Correo Local Altas de Usuarios en el Dominio Configuración de correos locales y de Salud en Windows 2000, XP y 2003 Formateo, Instalación y configuración de PCs Instalación y configuración de Impresoras Oficios y Documentación Sin documentación Descripción de los servicios Llevar la dirección de la administración informática de esta unidad, definiendo planes, directriz, acciones y seguimientos Atender las incidencias de las diversas problemáticas de los diversos servicio de informática Requisitos de servicio Aprobación de la dirección y contar con los recursos suficientes para planear y administra el área de informática Tener conocimiento básico para primera a atención a usuarios Recursos con que se hace Coordinador de Informática 5 Enlaces de informática Interacción con otros procesos Con todos los procesos Administración informática Administración de servidores Telecomunicaciones Seguimiento de servicios con proveedores externos Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI Red y Comunicaciones Coordinador de Informática Administrar y configurar los Servicios de red Revisar el ancho de banda Revisar Conexiones en el Site Reportar fallas y configuración de telefonía Documentación básica Atender los diversos problemas relacionados con Redes y comunicaciones Coordinador de como lo es la telefonía y Informática problemas físico de la red de voz y datos Coordinador de Informática Administración informática Administración de servidores Seguimiento de servicios con proveedores externos Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI Administración de servidores Seguimiento con el área central de TI Coordinador de Informática Coordinador de Informática Servidor de Correo Interno Exchange Servicios de DHCP, WINS, DNS internos Servidor de Archivos Servidor de Antivirus de SPSS Enlace a Internet Oficios y Licitaciones Telefonía Red Blanca Web Hosting de la Pagina Del Centro Rediseño de la Pagina Web Servidor De Control Documental Enviar información y actividades solicitadas por la DGTI Sin documentación Sin documentación Configurar poner a punto los diversos servicios como son Dominio, DHCP, Correo, Antivirus, Archivos en los servidores locales de la Unidad Dar seguimiento con nuestra área centra en Tecnologías de la información en los diversos servicio que se tienen con ellos. 5 servidores, Tecnología Windows 2003 server, Correo Exchange, 1 servidor Linux Reportar al área central de soporte informático Coordinador de Informática Recurso designado pos la Secretaria para el área central de Tecnologías Informáticas Administración informática Soporte Técnico Telecomunicaciones Administración informática Soporte Técnico Telecomunicaciones Administración de la Página Web Seguimiento con Proveedores Coordinador de Informática Fallas de equipo arrendado Fallas de equipo en garantía Mantenimiento correctivo y preventivo Seguimiento de Reportes de Telefonía Dar seguimiento y supervisión de los trabajos, que los consultores harán sobre la página en lo referente a cambio Sin documentación Dar seguimiento con nuestros proveedores en todos los temas que tiene contratado servicio externo como el mantenimiento d equipo de hardware, y consultoría de nuestros sistemas. Contratación de Servicio externo Recurso Presupuestado para el servicio Administración informática Soporte Técnico Telecomunicaciones Administración de la Página Web Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI Pagina Web Coordinador de Informática Monitorear el Web hosting y reportar fallas de hospedaje a la DGTI Dar seguimiento y supervisión de los trabajos, que los consultores harán sobre la página. Manual Técnico Llevar todo lo relacionado con el seguimiento técnico de la pagina web así como la revisión de todas las incidencias y problemáticas técnicas de la pagina. Software de Studio Web de Macromedia, OpenCMS, Internet 1 Recurso Humano Administración informática Seguimiento de servicios con proveedores externos Seguimiento de servicios con nuestra área central en TI Tabla 9 Entidades.

79 3.2.4 Modelar procesos En esta etapa mostramos los procesos principales de Soporte Informático, que realizan la prestación de servicios informática a través de la atención de usuarios. (Diagrama 2) Diagrama 2. Servicios Soporte Informático. El siguiente diagrama muestra la estructura de funcional de incidencias de Soporte Informático, así como el personal que atenderá en el esquema actual de atención a los usuarios. Usuarios(35) Piso 1 1 Enlace de Informático Piso 1 Usuarios(35) Piso 3 Usuarios (40) Piso 4 1 Enlace de Informático Piso 4 Usuarios(40) Piso 5 2 Enlaces de Informático Piso 5 Usuarios(50) Piso 6 Usuarios(50) Piso 7 1 Enlace de Informático Piso 7 Coordinador de Informático Diagrama 3. Modelo de proceso actual de atención a usuarios. 66