IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE CAPTACIONES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO

Transcripción

1 UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA UCACUE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE CAPTACIONES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO PROYECTO PRESENTADO POR: HILDA VICTORIA VALVERDE JIMENEZ PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA ANTE LA: UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL, ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD DIRECTOR DEL PROYECTO: ING. ESTEBAN MOROCHO FECHA: NOVIEMBRE 2014 CUENCA - ECUADOR

2 DECLARACIÓN Yo, Hilda Victoria Valverde Jiménez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. Hilda Victoria Valverde Jiménez II

3 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Hilda Victoria Valverde Jiménez, bajo mi supervisión. Ing. Esteban Morocho DIRECTOR III

4 EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE TRABAJO La Calificación de: Equivalente a: Presidente del Tribunal Miembro 1 Miembro 2 IV

5 FICHA CATALOGRÁFICA HILDA VICTORIA VALVERDE JIMENEZ IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE CAPTACIONES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema multigraph, mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada a los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada a la Unidad Académica de Ingeniería Comercial, Administración y Contabilidad. Cuenca, Noviembre de 2014 Derechos Reservados del Autor. V

6 DEDICATORIA Este trabajo está dedicado a mis padres Rubén e Hilda, a mis hermanos Luz María, Carmita y Edison, a mis sobrinos Erika, Karen, Kevin y Pablo Andrés por el apoyo y paciencia que han tenido durante estos años de estudio, ustedes han sido mi fuente de inspiración para alcanzar mis objetivos, y de esta manera culminar con mis estudios. Finalmente a Dios por la vida, salud y sobre todo por la fortaleza que me ha sabido dar para seguir adelante y culminar con una meta planteada en mi vida personal HILDA VICTORIA VALVERDE JIMÉNEZ VI

7 AGRADECIMIENTO Primero a Dios, por ser la guía en cada paso que doy en mi vida, por la fortaleza y valor para concluir mi carrera universitaria. Agradezco a mis padres, hermanos y a toda la familia, que siempre pude contar con ellos y han sido un apoyo fundamental para llegar a la culminación de mis estudios. Un agradecimiento especial al Ing. ESTEBAN MOROCHO por su colaboración y consejos brindados durante el desarrollo de mi trabajo final, así como un agradecimiento a la Unidad Académica de Ingeniería Comercial Administración y Contabilidad, por todas las enseñanzas adquiridas, a cada catedrático que en estos 5 años de estudios me ha brindado sus conocimientos. HILDA VICTORIA VALVERDE JIMÉNEZ VII

8 RESUMEN EJECUTIVO La presente monografía tiene como finalidad cumplir con el requisito previo a la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría en la Universidad Católica de Cuenca. El objeto principal es realizar la implementación de un sistema de Control Interno y Gestión de Riesgos en el área de Capacitaciones de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo. Encontraremos una breve introducción de la trayectoria de la Cooperativa Jardín Azuayo, sus políticas, valores, misión, visión, objetivos generales, específicos, organigramas y todos los productos y servicios que la institución financiera brinda para contribuir a un mejor vivir de sus socios y el público en general. Haremos referencia a la definición del Control Interno, objetivos, que debe tomar un auditor para llegar al problema que ocasionó dichas falencias, elementos y componentes de control, gestión de riesgos, tipos de riesgos y por último encontraremos los principales riesgos que atraviesan las instituciones microfinancieras. Se realizará un diagnóstico de la Institución, creación del FODA, árbol de problemas y las estrategias a realizar para la mejora de las deficiencias encontradas. Se realizará la aplicación del sistema de control, efectuando cuestionarios con cada uno de los componentes de control, revisión de desempeño a través de una matriz de riesgo para medir el grado de confianza en los procesos así como un manual de funciones sobre los perfiles requeridos para el cumplimiento de los mismos, a través de los flujogramas se realizó un proceso para comprender las interrelaciones entre las entradas, salidas y responsabilidades de sus componentes. VIII

9 EECUTIVE SUMMARY This monograph is intended to meet the pre- qualification as Engineer in Accounting and Auditing at the Catholic University of Cuenca requirement. The main object is to implement a system of Internal Control and Risk Management Training in the area of Cooperative Savings and Credit Jardín Azuayo. Find a brief introduction to the history of the Cooperative Jardín Azuayo, policies, values, mission, vision, aims, charts and all products and services provided to the financial institution contribute to a better live performed partners and the general public. We refer to the definition of Internal Control objectives that an auditor should take to get to the problem that caused these weaknesses, elements and components of control, risk management, risk types, finally find the key risks that cut across institutions microfinance. Can be conducted the diagnosis of the institution, creating SWOT tree issues and strategies to be taken to improve the deficiencies. Can be conducted the application control system carrying out questionnaires to each of the control components, review of performance through a risk matrix to measure the degree of confidence in the process control and manual functions on profiles required for the performance thereof, through a process flow programs was conducted to understand the interrelation ships between inputs, outputs and responsibilities of its components. I

10 ÍNDICE DE CONTENIDO Declaración.II Certificación...III Dedicatoria....VI Agradecimiento... VII Resumén Ejecutivo VIII Indice de Contenidos Lista de Cuadros..I Lista de Gráficos III CAPITULO I GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO Trayectoria Organigramas Servicios que presta la Cooperativa Jardin Azuayo Posicionamiento de las Cooperativas en el Ecuador CAPITULO II CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS Ambiente de Control Sistema de Información y Comunicación Actividades de Control Supervisión y Monitoreo Evaluación de Riesgos Gestión de Riesgos Riesgos Microfinacieros..53

11 CAPITULO III DIAGNÓSTICO Diagnóstico FODA Arból de Problemas CAPITULO IV APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO Manual de funciones Flujogramas Matriz de Riesgos Conclusiones y Recomendaciones Anexos. 98 LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Organigrama Funcional 17 Cuadro 2. Organigrama Estructural..18 Cuadro 3. Ahorros a la Vista..21 Cuadro 4. Depósito a Plazo Fijo 22 Cuadro 5. Ahorro Mi Alcancía Segura Cuadro 6. Cobros 23 Cuadro 7. Servicios Solidarios..24 Cuadro 8. Servicios Virtuales 25 Cuadro 9. JA Tarjeta de Débito.25 Cuadro 10. JA Web.26 Cuadro 11. Créditos 26 I

12 Cuadro 12. Posicionamiento de la Cooperativa en el Ecuador...28 Cuadro 13. Elementos Sistema de Control.33 Cuadro 14. Elementos y Componentes...33 Cuadro 15. Tipos Actividades de Control...41 Cuadro 16. Actividades de Monitoreo...42 Cuadro 17. Modelo de Flujograma Tarjeta de Débito...47 Cuadro 18. Modelo Cuestionario Monitoreo de Participación..49 Cuadro 19. FODA...59 Cuadro 20. Árbol de Problemas 60 Cuadro 21. Cuestionario Ambiente de Control...62 Cuadro 22. Cuestionario Medición de Riesgos..68 Cuadro 23. Cuestionario Ambiente de Control...71 Cuadro 24. Cuestionario Información y Comunicación.76 Cuadro 25. Cuestionario Monitoreo.81 Cuadro 26. Manual Coordinador de Oficina 84 Cuadro 27. Manual Auxiliar de Servicios.85 Cuadro 28. Manual Cajero.86 Cuadro 29. Flujograma Depósitos a la Vista..88 Cuadro 30. Flujograma Depósitos a Plazo Fijo..89 Cuadro 31. Flujograma Captaciones Convenio. 90 Cuadro 32. Flujograma Captaciones Ahorro Programado...91 Cuadro 33. Matriz de Riesgos..94 II

13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Tamaño de las Cooperativas..33 Gráfico 2. Componentes del Control Interno..37 Gráfico 3. Matriz de Riesgos Gráfico 4. Integración de la Matriz 95 III

14 CAPITULO I 1. GENERALIDADES DE LA COOPERTIVA DE AHORRO Y CRÉDITO JARDIN AZUAYO 1.1. Trayectoria El 29 de marzo de 1993 se produjo, en la provincia del Azuay, el desastre de La Josefina, los habitantes de Paute, cantón ubicado a 42 km, de la ciudad de Cuenca, soportaron en improvisados campamentos los efectos perniciosos de la catástrofe, pero ello también sirvió para que el pueblo piense colectivamente su presente y su futuro. La crisis desatada con La Josefina fue al mismo tiempo la oportunidad de un pueblo que se negó a ser damnificado y decidió recobrar lo perdido, sus relaciones sociales y económicas hacia una situación incluyente, democrática, justa. Ese es el origen de la Cooperativa Jardín Azuayo. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo es un instrumento de desarrollo de los pueblos del sur del Ecuador, que ha robustecido la economía popular a través de una ética de servicios, de solidaridad, de apoyo mutuo, con educación, con procesos de buen gobierno, hacia la vida digna de todas y todos. Decidir donde guardan el dinero tiene que ver con el compromiso del desarrollo de nuestros pueblos. En la actualidad el ahorro de más de socios se transforman en créditos que benefician a las comunidades en las 6 provincias donde opera Jardín Azuayo: Azuay, Cañar, Morona Santiago, El Oro, Loja y Santa Elena. Los créditos cooperativistas son una herramienta que asegura que los recursos sean reinvertidos en la misma localidad donde se generan. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo empezó con 120 socios fundadores, la reconstrucción fue una oportunidad para plantear un nuevo estilo de desarrollo con una base en la comunidad que permita mejorar su forma de producir, se potencie sus capacidades, transforme el ahorro local y extra local en créditos que dinamicen las condiciones de vida del socio(a) y su entorno. Jardín Azuayo trabaja de manera sostenible y solvente, generando nuevos actores sociales con condiciones ciudadana, solidaria y global, profundizando la confianza, apoyada en sus directivas locales, que permiten consolidarse con una institución propia en cada lugar en la que está presente

15 POLITICAS DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO Confianza, trato, cercanía, atención Empleados del lugar, conocen y son conocidos por su comunidad, hablan su lenguaje, se comunican bien y pueden actuar mejor. Son un valor, su vida y su forma de pensar cambió en Jardín Azuayo; generan un clima laboral agradable y un trato cálido a los socios. Comunicación e información Información transparente y accesible, ante todo sobre la cultura de Jardín Azuayo, su identidad, sus valores, sus finanzas, respetando a las personas, sin manipularlas. La comunicación es un factor de inclusión y de fomento de la cultura cooperativa. Capacitación Educación cooperativa es una práctica arraigada y muy valorada por propios y extraños, crea capacidades, potencia la cultura institucional, protege ante el consumismo y el clientelismo. Participación Se entiende como espacios de decisiones en toda la estructura organizativa, se valora mucho poder opinar y ser escuchados, esto genera afecto a la cooperativa. Relación con la comunidad alianzas estratégicas Relaciones con actores locales, convenios proyectos. Sumar fuerzas en lo que beneficia a las comunidades. Estas relaciones se basan en los objetivos comunes que construyen una cultura compartida. Sostenibilidad financiera Alta eficiencia y un margen financiero suficiente para cubrir costos de funcionamiento y de crecimiento, generan las tasas activas y pasivas del mercado. Estas tasas no son diferentes por montos de crédito, entonces créditos grandes cubren parte de costos de créditos pequeños

16 Misión Fomentamos el desarrollo de una Cultura Cooperativa, haciendo de nuestra institución una escuela de Cooperativismo, con organización, participación, comunicación, información e interacción en redes institucionales. Desarrollamos productos y servicios sociales y financieros acordes a la demanda con tecnología adecuada, cobertura nacional e internacional, que permitan la recirculación de los recursos locales y regionales con sentido de equidad entre socios y entre regiones. Visión Somos una sociedad de personas con cultura cooperativa que buscamos nuestro buen vivir, el de nuestras comunidades y el de la sociedad en general, privilegiando a los sectores populares, con una organización solidaria, confiable, solvente, referente del cooperativismo nacional e internacional; con este fin desarrollamos actividades sociales y financieras eficientes, competitivas y de calidad, integrando pueblos y culturas. VALORES DE LA COOPERATIVA JARDIN AZUAYO La construcción de la confianza, del capital social es de hecho fruto de la práctica eficiente y eficaz de valores y principios institucionales, entre los que citamos: 1. Transparencia Los procesos de rendición de cuentas sobre todo para las instituciones de personas, se constituye en un factor crítico para desarrollar confiabilidad. La rendición de cuentas es un derecho de los miembros y una obligación de las autoridades institucionales que se ha plasmado como cultura institucional. Este aspecto hace que la organización construya procesos tanto entre sus miembros como en el medio donde trabaja una cultura transparente. Para ello la Cooperativa desarrolla la transparencia, entendida como: mostrarnos tal como somos sin reservas. Hace una relación a la ética, entendiendo como la lógica de lo racional, la actuación con la verdad, en cuyo fortalecimiento es importante la socialización de la información y la capacitación

17 2. Honestidad Es el reflejo de la transparencia, solo así se puede validar la honestidad. Este valor se expresa a través de la realización del trabajo diario, con absoluta claridad ayudando al crecimiento de quienes lo reciben y también de quienes lo generan. 3. Compromiso Apropiarse de responsabilidades adquiridas. Exige fortalecer la gobernabilidad, entendida como la capacidad y compromiso de los consejos directivos por enfrentar los cambios y generar condiciones para el cumplimiento del plan estratégico. Sin duda hay que elevar la convicción y compromiso, es un proceso continuo de mejoramiento, en ello juega un rol importante la capacitación y los sistemas de comunicación como herramientas que generan implicación social, pues sin ello, toda programación será una propuesta cargada de buena voluntad social. 4. Responsabilidad Cumplir oportunamente con los deberes y derechos. Expresada a través del trabajo en equipo (directivos, empleados, gerencia y socios) que en conjunto buscan tomar y ejercer las mejores decisiones para brindar servicios eficientes, con calidad, que les permita a los socios mejorar su futuro. 5. Confianza La confianza de hecho es el futuro que se obtiene del cumplimiento rutinario y sostenido de los demás valores institucionales y es tal vez el valor más preciado de la institución, pues este es el que le permite vivir. Se relaciona con la seguridad que tiene los socios en sus ahorros, de ser parte propietario, socio de la cooperativa, de pertenecer y contribuir a que la cooperativa tenga un buen desempeño a nivel financiero y social. 6. Fidelidad Sentido de pertenencia, lealtad, compromiso, confianza, apropiación consecuente con objetivos institucionales. 7. Democracia Se relaciona con la equidad, encierra el hecho de democratizar los servicios financieros, que estos sean accesibles para todos respetando e integrando pueblos y culturas

18 8. Respeto al medio ambiente En sinfonía con una nueva conciencia planetaria, integrados a una comunidad de vida, responsables con el cuidado de nuestra casa común. OBJETIVOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO Objetivos generales Promover el desarrollo humano con los sectores populares ofreciendo servicios de calidad con igualdad, equidad y libertad para llegar a ser una cooperativa confiable con crecimiento sostenible; es una cooperativa abierta, de capital variable, responsabilidad limitada y duración limitada. Objetivos específicos Contribuir a mejorar las condiciones de trabajo, producción y productividad de los socios, mediante la prestación de servicios financieros competitivos y oportunos. Fomentar el desarrollo de los socios y sus comunidades. Fomentar los principios cooperativos como base fundamental del funcionamiento y desarrollo de la Cooperativa. Promover su relación e integración con otras entidades nacionales o extranjeras, en procura del fortalecimiento de la institución y del sistema cooperativo. Procurar fuentes de financiamiento interno y externo; para el desarrollo institucional y de sus asociados. Promover la ampliación y profundización de los servicios de la Cooperativa, procurando la inclusión de quienes no tienen acceso a servicios financieros. Potenciar la formación y capacitación de empleados, directivos y socios. Promover el desarrollo integral de los socios y comunidades. Apoyar en capacitación a organizaciones productivas integradas por socios de la Cooperativa

19 Objetivos de investigación Realizar un Control al Departamento de Captaciones de la COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO, con la finalidad de verificar si se está cumpliendo con los procesos establecidos, así como los reglamentos impartidos por la institución, plasmando las normas vigentes para el control de manera que permita contribuir, con la mejora de los procesos Organigrama Cuadro N.-1 Organigrama Funcional Fuente: Manual Orgánico Funcional - 19-

20 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Cuadro N.- 2 Organigrama Estructural Fuente: Manual Orgánico Funcional - 20-

21 La Cooperativa de ahorro y crédito Jardín Azuayo con la finalidad de propiciar la pertenencia y participación de los socios, es importante mantener un estructura organizativa y administrativa dentro de la institución sobre todo que sea descentralizada, es así que se creó una estructura donde la pertenencia y participación de los socios, promueva el desarrollo de la gobernabilidad y redistribuya el riesgo financiero. La estructura de gobierno se fundamenta en que cada oficina está regida por el gobierno local, se fortalecen comisiones que se articulan con la organización general, a través de sus representantes a la asamblea general y delegados que forman parte del Consejo Administrativo. Jardín Azuayo, por la naturaleza de conformación, estructura de propiedad, y empresa asociada financiero, tiene como centro de gobierno al socio, cuya identificación de pertenencia se da a través de las asambleas, que designan directivas locales que apoyan mediante comisiones el desarrollo de cada oficina. El capital social es una de las mayores fortalezas de Jardín Azuayo, reflejada en directivos capacitados y comprometidos con el desarrollo institucional, en ello juega un rol importante los programas de capacitación continua sobre "Cooperativismo y Desarrollo Local" que se desarrollan a través de EDUCOPE que es una instancia configurada por la Cooperativa en alianza con el CECCA (Centro de Capacitación Campesina del Azuay). Respecto a la estructura operativa, la gerencia se encuentra apoyada por 5 Coordinadores: I. Servicio Cooperativo. II. Desarrollo Cooperativo. III. Planificación y Desarrollo de Servicios. IV. Administración y de Operaciones. V. Servicios Informáticos y redes de comunicación. Existen 5 Coordinadores encargados por Zona (el gerente general y los 4 coordinadores) que supervisan el trabajo de las oficinas y acompañan en las reuniones regionales periódicas con cajeros, promotores y coordinadores. La arquitectura tecnológica ha mejorado mucho y las bases de datos de las oficinas han pasado a una sola base de datos integrados en Oracle que funciona en red, los cierres contables son diarios

22 El funcionamiento y operatividad de estas instancias se especificara en el reglamento interno de la Cooperativa. El gobierno y la administración de la Cooperativa estarán a cargo de lo siguiente: a) La Asamblea General de Representantes. b) El Consejo de Administración. c) El Consejo de Vigilancia. Estos organismos serán apoyados por las siguientes instancias descentralizadas que ayudara al correcto funcionamiento y gestión de la Cooperativa y estos organismos son: 1. Junta Consultiva 2. Reuniones Locales de Socios. 3. Directivas Locales. 4. Juntas de Directivas Locales. 5. Junta de Directivas de la Oficina. Dirección La dirección en la Cooperativa de Ahorro y Crédito están divididos en varias partes a continuación indicaremos las diferentes maneras que tiene la institución para poder guiar y dirigir. Dirección de la localidad La dirección de la localidad cuenta con las distintas reuniones de socios, quienes están dirigidas por diferentes directivas locales, y esta se subdividen en directivas de administración y directivas de créditos, a continuación se indicara las subdivisiones de las directivas. Directiva de Administración Local Presidente Vicepresidente Secretario Vocales Principales Vocales Suplentes Directivas de Créditos Locales Presidente - 22-

23 Secretario Vocales Principales Vocales Suplentes Dirección de la oficina La dirección de la oficina está compuesta por juntas como son: Junta Consultiva Junta de Directivas Locales Presidente de la Junta de directivas locales Vicepresidente Secretario Vocales Directivas de Oficina Directivas de Crédito - Presidente - Vocales Principales - Vocales Suplentes Manual Orgánico Funcional Cooperativa Jardín Azuayo (2013) - 23-

24 1.3. SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA Ahorros a la vista Cuadro N.- 3 Ahorros Fuente: Se trata de dinero ingresado y controlado a partir de una cuenta de ahorros, cuya característica es la disponibilidad de los recursos. En la cooperativa Jardín Azuayo, los socios pueden ahorrar recibiendo un interés por el valor que depositan sin que deban pagar por el mantenimiento de su cuenta. El dinero ahorrado puede retirarse según la voluntad o necesidad de los socios, la tasa de interés es el 4% anual. Depósitos a plazo fijo Cuadro N.- 4 Depósitos Plazo Fijo Fuente: Si, por alguna circunstancia algún socio no requiere utilizar el monto total o parte de los ahorros, puede dejar el dinero un tiempo convenido como un CERTIFICADO DE DEPÓSITO A PLAZO, recibiendo un interés mayor al ahorro normal, la tasa de interés varía de acuerdo al tiempo y el interés que se genera puede recibir mensualmente o al vencimiento de la misma

25 o Ahorro Plazo fijo: 30 días 6,00% anual o 60 días 6,25% anual o 90 días 6,50% anual o 120 días 7,00% anual o 240 días 7,50% anual o 360 días 9,50% anual Ahorro mi alcancía segura Cuadro N.- 5 Ahorros Alcancía Segura Fuente: Para satisfacer necesidades que no son inmediatas como adquisición de vehículos, vivienda, vacaciones, jubilación, atención de salud existe la posibilidad de ahorrar en la ALANCÍA SEGURA, la cantidad de dinero que los socios crean conveniente para utilizarla al cabo de un año o más. o Ahorro Mi pequeña alcancía 8,00% anual de 1 a 5 años. o Ahorro Mi gran alcancía 8,50% anual más de 5 años. Cobros y pagos Cuadro N.- 6 Cobros Fuente:

26 Para que ahorre tiempo el socio puede realizar los siguientes cobros y pagos: Bono de desarrollo humano. Sistema de pagos interbancarios. Transferencias bancarias. Matriculación Vehicular. Rise. Soat. Pensiones. Etapa (Agua, teléfono, internet) Empresa Eléctrica. Servipagos. Servicios Solidarios Cuadro N.- 7 Servicios Solidarios Fuente: Al momento de aportar a la cuenta de certificados de aportación, el socio es beneficiario de los servicios solidarios sin ningún costo adicional. Fondo Paraíso.- Un fondo de 300 dólares en caso de muerte del socio o socia. Servicio de Desgravamen: En caso de muerte del socio o incapacidad permanente cooperativa cubre hasta 5 mil dólares del crédito adquirido. la - 26-

27 Servicios toda hora Cuadro N.- 8 Servicios Virtuales Fuente: Los asociados ya no tienen que trasladarse hasta las oficinas de la Cooperativa para algunas de sus transacciones. Lo pueden hacer de forma rápida y sencilla por medio de los sea por Internet, o con la Tarjeta de Débito Jardín Azuayo. Ja tarjeta de débito Cuadro N.-9 JA Tarjeta de Débito Fuente: Los socios de Jardín Azuayo tienen la posibilidad de hacer retiros de dinero a toda hora de sus cuentas por medio de la Tarjeta de Débito, que funciona tanto en los cajeros propios de la Cooperativa como en los cajeros de los principales bancos

28 Ja web Cuadro N.- 10 JA Web Fuente: A través del Internet el socio accederá a la información general de la Cooperativa y una serie de servicios en línea, para poder hacer uso de la JAWEB se necesita controlar los servicios virtuales y contar con una clave de seguridad. Consultar sus cuentas Revisar sus créditos y el estado de los mismos Consulta de remesas Transferencias entre cuentas de la Cooperativa. Transferencias Bancarias. Cambiar su clave personal CREDITOS Cuadro N.- 11 Créditos Fuente:

29 La cooperativa ofrece algunas alternativas de créditos: El Ordinario para actividades productivas y de consumo. El Extraordinario para atención de salud, calamidades domésticas, educación, créditos que deben ser debidamente comprobados. El Crédito sin Ahorro que se entrega de acuerdo a los cupos disponibles en cada oficina. El Crédito de desarrollo para proyectos de organización sin fines de lucro. Tasas de interés en créditos Crédito Ordinario 12,77% anual. Crédito Sin Ahorro 15% anual. Crédito Extraordinario 11,22% anual. Crédito de Desarrollo 10,50% anual. Crédito PYMES 11% anual

30 1.4. POSICIONAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS EN EL ECUADOR Cuadro N.- 12 Posicionamiento de las Cooperativas en el Ecuador INSTITUCIÓN RANKING ACTIVOS (En miles de USD) JUVENTUD ECUATORIANA Y PROGRESISTA 1 $ 670, JARDÍN AZUAYO 2 $ 372, DE OCTUBRE 3 $ 318, COOPROGRESO 4 $ 262, OSCUS 5 $ 233, SAN FRANCISCO 6 $ 220, COOPMEGO 7 $ 219, RIOBAMBA 8 $ 216, CACPECO 9 $ 151, MUSHUC RUNA 10 $ 142, ANDA LUCIA 11 $ 131, ALIANZA DEL VALLE 12 $ 124, EL SAGRARIO 13 $ 116, ATUNTAQUI 14 $ 108,

31 DESAR. DE LOS PUEBLOS 15 $ 107, DE JULIO 16 $ 103, CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO 17 $ 102, CACPE BIBLIAN 18 $ 92, FINANCOOP 19 $ 84, SANTA ROSA 20 $ 83, PABLO MUÑOZ VEGA 21 $ 83, DE ABRIL 22 $ 79, TULCAN 23 $ 79, SAN JOSE 24 $ 78, PASTAZA 25 $ 66, COOPCCP (C.C. DE QUITO) 26 $ 51, CACPE LOJA 27 $ 42, CHONE 28 $ 38, COMERCIO 29 $ 37, DE JUNIO 30 $ 37, PADRE JULIAN LORENTE LTDA. 31 $ 34,

32 GUARANDA 32 $ 29, SAN FRANCISCO DE ASIS 33 $ 24, COTOCOLLAO 34 $ 21, CALCETA 35 $ 16, COOPAD 36 $ 12, LA DOLOROSA 37 $ 11, SANTA ANA 38 $ 9, DE OCTUBRE 39 $ 9, Fuente: Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

33 Gráfico N.- 1 Tamaños Cooperativa TAMAÑOS DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO ACTIVOS(En miles de USD) Fuente: El Autor Como se observa en el gráfico las cooperativas de ahorro y crédito han tenido un crecimiento muy elevado en los últimos años, se ha generado gracias a que los socios ahorristas han permitido el fortalecimiento en el patrimonio de cada una de ellas, recalcando que la Cooperativa Jardín Azuayo en sus 17 años de vida institucional se encuentra en el segundo lugar con un total de activos de $ 372,635.49, gracias a que la institución ha venido trabajando conjuntamente en el ámbito financiero y lo social

34 CAPITULO II CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS 2. Control Interno Por los cambios tecnológicos, las aplicaciones económicas, las organizaciones que han venido evolucionando rápidamente, se ha desarrollado riesgos, por lo tanto los controles han tenido que modificarse, cambiándose a nivel empresarial, nivel tecnológico, apoyados fundamentalmente en la comunicación y en un ambiente totalmente computarizado. Objetivos del control interno El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las directrices marcadas por la administración. De acuerdo a lo anterior, los objetivos básicos son: Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institución. Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables. Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas. Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. Elementos de un buen sistema de control interno: Las finalidades principales incluyen controles administrativos y contables, clasificando su enfoque bajo los elementos de control interno de la organización, sistemas y procedimientos, personal y de supervisión

35 Cuadro N.- 13 Elementos del Sistema de Control ORGANIZACIÓN - Dirección - Asignación de responsabilidades - Segregación de deberes - Coordinación SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS - Manuales de procedimientos - Sistemas - Formas - Informes PERSONAL - Selección - Capacitación - Eficiencia - Moralidad - Retribución SUPERVISIÓN - Interna - Externa - Autocontrol Fuente: El Autor Cuadro N.-14 Elementos y Componentes ELEMENTOS 1. Planeación. 2. Organización. 3. Procedimientos. 4. Personal. 5. Autorización. 6. Sistema de información. 7. Supervisión. COMPONENTES 1. Ambiente de control. 2. Sistema de información y Comunicación 3. Actividades de control. 4. Monitoreo y Supervisión 5. Evaluación de Riesgo Fuentes: El Autor El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las - 35-

36 medidas de ajuste correspondiente. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión. En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la: Eficiencia.- Tener una capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función. Efectividad.- Capacidad para lograr los objetivos esperados. Eficacia.- Alcanzar los objetivos a través de las acciones realizadas. Control interno Es un proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, está diseñado específicamente para proporcionarles seguridad razonable a la institución, por lo que se ha planteado las siguientes categorías: o Efectividad y eficiencia de las operaciones. o Suficiencia y confiabilidad de la información financiera. o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. o Proceso parte de los demás sistemas de la empresa incorporando en la función de administración y dirección, no adyacente a éstos. o Orientado a objetivos es un medio, no un fin en sí mismo. o Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la organización a través de sus acciones y palabras

37 Componentes: El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la forma como la administración maneja el ente, están integrados a los procesos administrativos, los cuales se clasifican en: a) Ambiente de control b) Sistema de información y comunicación c) Actividades de control d) Supervisión y monitoreo e) Evaluación de riesgos El control interno no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. Gráfico N.- 2 Componentes del Control Interno SUPERVISIÓN GENERAL Y MONITOREO CONTROL CICUNDANTE O AMBIENTE DE COMPONENTES DE CONTROL INTERNO SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL EVALUACIÓN DEL RIESGO DEL SOCIO Fuente: El Autor - 37-

38 2.1. AMBIENTE DE CONTROL Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. El ambiente de control o control circundante es la base de los demás componentes a proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como: o Se estructura las actividades del negocio. o Se asigna autoridad y responsabilidad. o Se organiza y desarrolla la gente. o Se comparten y comunican los valores y creencias. Factores que componen el ambiente de control son: Valores éticos Debe de tomarse en cuenta que la ética no consiste solo en el cumplimiento de las leyes. Este es fundamentalmente un compromiso del cumplimiento de valores y la capacidad de ponerlos en práctica. La organización debe velar por la transmisión de los valores y reglas de comportamiento ético. La eficiencia de los controles internos no puede estar encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan. Debido a que no todas las personas tienen los mismos intereses, esto hace difícil el establecimiento de los valores éticos en la organización. En el establecimiento de los mismos se tiene que tomar en cuenta no solo los intereses de la organización sino del personal, proveedores, clientes entre otros. Muchas veces la misma gerencia da la pauta de la ocurrencia de fraudes, ilícitos o poco éticos. En ocasiones existen presiones para el cumplimiento de los resultados a corto plazo o incentivos que ocasionan que las personas tiendan a dejarse llevar por el cumplimiento del resultado, olvidando los valores éticos. La organización debe de comunicar los valores éticos, señalando cual es lo correcto y lo incorrecto. La alta dirección debe de comunicar las normas de comportamiento. Una forma de transmitirlos es por medio de una implementación de un código de conducta en el cual se establezcan cuáles son las obligaciones en la organización

39 Estructura organizacional Cada organización desarrolla la estructura organizacional más conveniente a sus necesidades. El adecuar la estructura organizativa de cada organización a su tamaño, tipo de actividad y objetivos es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, ya que ello define las líneas de responsabilidad y autoridad, así como los canales por los que fluye la información. Las actividades pueden incluir lo que se conoce como cadena de valor, en donde va desde la recepción, la producción de bienes o servicios, las actividades de envío, mercadeo y ventas. La gerencia debe definir la estructura de la organización que permita una adecuada segregación de funciones para asignar responsabilidades y autoridades disminuyendo el riesgo de confabulación y permitiendo una adecuada comunicación SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La información debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada al personal de forma clara y dentro del tiempo indicado, de tal manera que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia, de sus responsabilidades sobre el control así como la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros. Así mismo debe contarse con medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores, así como a entidades externas. Información La información se recoge de fuentes internas y externas, comunicando a destinatarios tanto internos como externos

40 Los flujos de información pueden ser tanto verticales como horizontes o transversales a lo largo y ancho por la estructura organizativa de la entidad y pueden tener carácter tanto formal como informal. Cada organización debe valorar sus necesidades de sistemas de información en función de sus objetivos. Para responder a sus necesidades, debe atenderse a los siguientes aspectos relativos a la calidad de la información: El contenido de la información debe ser necesaria y relevante. El tiempo de la información debe de transmitirse en tiempo oportuno y adecuado. En la actualidad la información debe ser la más reciente posible. La información generada interna y externa, es parte esencial para la toma de decisiones así como para el seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles. Sistemas integrados a la estructura.- No hay duda que los sistemas están integrados o entrelazados con las operaciones. Sin embargo se observa que estos deben apoyar en la implantación de estrategias. Los sistemas de información, como un elemento de control son un factor clave de éxito en muchas organizaciones. Sistemas integrados a las operaciones.- Los sistemas son medios efectivos para la realización de las actividades de la organización. La calidad de la información La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes características: relevancia del contenido, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad, principalmente. Es la medida que los sistemas de información apoyan las operaciones, en esa misma medida se convierten en un mecanismo de control útil. Comunicación La comunicación en general es la transmisión de información (interna y externa)

41 Los canales de comunicación que determina la estructura jerárquica de una organización deben ser la fórmula habitual para comunicarnos. Sin embargo es preciso mantener siempre otros posibles canales de comunicación independientes, que actúen como mecanismos de seguridad, en el caso de que los canales habituales no funcionen o pudieran no funcionar. Otro aspecto significativo a tomar en cuenta es la comunicación en el Consejo de Administración y algunos elementos externos, pues deben obtener canales apropiados de comunicación para los auditores externos, asesores legales, analistas financieros, organismos reguladores, etc. La comunicación puede efectuarse mediante manuales de políticas, memorándums o bien por medios verbales. Por otro lado, debe tomarse en cuenta que la alta dirección debe de dar el ejemplo para transmitir a los empleados las actitudes y las ideas que estos deben de poseer ACTIVIDADES DE CONTROL Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas y procedimientos. Ejemplos de estas actividades son la aprobación, la autorización, la verificación, la conciliación, la inspección, la revisión de indicadores de rendimiento, la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones y la supervisión. Las actividades de control son políticas y procedimientos que constituyen un elemento importante del proceso mediante una organización que consigue sus objetivos. Categorías de controles útiles Los controles pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías: Preventivos Son los que evitan que ocurran hechos no deseados y se les conoce como aquellos que no agregan valor. Estos requieren que se les dedique tiempo y esfuerzo, deben ser parte de los - 41-

42 procesos de toda la organización. Dentro de estos controles pueden incluirse las actividades de segregación de funciones, claves de acceso y autorización requerida. Detectivos Son aquellos que detectan hechos no deseados que ya ocurrieron y pueden ser realizados hasta el final del proceso. Dentro de estos pueden incluirse las revisiones de rendimiento, la toma física de inventarios, las conciliaciones así como las auditorias. Correctivos Estos permiten investigar y rectificar errores y sus causas estando destinados a procurar que las acciones necesarias para su eliminación sean tomadas. Se incluyen las evidencias de auditoría, los listados de errores y las estadísticas de sus causas. Directivos Son los que provocan o estimulan un hecho deseable. Estos deben formar parte de las actividades coordinadas por la gerencia y por los recursos humanos. Pueden incluirse los cursos de capacitación a empleados, información de políticas, planes de compensación de incentivos, medición de rendimientos, etc. Mitigantes o compensatorios Son los controles que compensan un control que no existe o que es muy costoso. Su función debe cumplir con los mismos objetivos del control que están sustituyendo. Pueden incluirse la revisión de supervisión. Tipos de actividades de control Se cuenta con muchos tipos de actividades de control, en donde se incluyen controles manuales, informáticos y de la dirección. Dentro de estos podemos mencionarse los siguientes: - 42-

43 Cuadro N.- 15 Tipos Actividades de Control Análisis efectuados por la dirección: La dirección analiza los resultados obtenidos comparandolos con periodos anteriores, como por ejemplo, con los presupuestos para evaluar si se están cumpliendo los objetivos. Gestión de funciones por actividades: Este tipo de controles está constituido por las revisiones de los resultados obtenidos en una actividad por parte de los responsables correspondientes y a niveles más altos. Proceso de información: Se trata de comprobaciones realizadas para asegurarse de la existencia, exactitud, totalidad y autorización de las transacciones registradas. Indicadores de rendimientos: Influye el análisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) y la puesta en marcha de acciones correctivas. Controles físicos: El conteo físico de los activos y la comprobación de los resultados con los registros de control constituye una medida de control que puede resultar significativa para conseguir objetivos tanto de información financiera como de operaciones. Fuente: El Autor 2.4. SUPERVISIÓN Y MONITOREO En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias; claro está que para ello se tomaran en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia. Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control. Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los distintos niveles de efectividad mostrado por los distintos componentes y elementos de control. La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implementación

44 Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la organización; de manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas anteriores. Dentro de las actividades de monitoreo pueden incluirse: Cuadro N.- 16 Actividades de Monitoreo Las actividades diarias en donde se incluyan autorizaciones e aprobaciones y su adecuado uso. La preparación de informes de excepciones encontradas. Verificación de registros contra la existencia física de los recursos. Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros. Comparación de información generada internamente con otra preparada por entidades externas. Análisis de los informes de auditoría. Fuente: El Autor El monitoreo y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones correspondientes, pueden ser ejecutas por el personal encargado de sus propios controles (autoevaluación), por los auditores internos y finalmente por especialistas de otros campos (construcción, ingeniería de procesos, telecomunicaciones, explotación, etc.). La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde cuestionarios y entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas. Sin embargo lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades, componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones

45 Es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor utilidad de ellas. Reporte de deficiencias El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas de control debe estar dirigido hacia quienes son los responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinara a que nivel de gerencia deban comunicarse las deficiencias. El monitoreo puede llevarse a cabo de dos formas: por actividades y evaluaciones recurrentes o bien a través de actividades y evaluaciones específicas. Actividades de supervisión recurrentes Existencia de canales de comunicación para que la gerencia reciba ideas e información de los empleados referente a los sistemas en sí mismo o sobre su funcionamiento. Revisión por parte del departamento de auditoría interna, de aspectos administrativos, de cumplimiento, comunicando las debilidades observadas recomendaciones de mejora y seguimiento de su implementación. Revisión anual de los sistemas de control por parte de los auditores internos con el alcance a la realización de una auditoria externa. Comunicación sistemática o esporádica con terceros: clientes, proveedores, entidades financieras, etc. Actividades de supervisión específicas.- Las actividades de evaluación continua son esenciales. Con frecuencia los departamentos, unidades de negocio realizan autoevaluaciones de control interno o por intercambio del personal al mismo nivel. Información sobre deficiencias de control interno.- Deben de ser informadas a los niveles correspondientes incluyendo no solo las posibles insuficiencias del sistema, sino también los puntos susceptibles de mejora

46 2.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así, mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma. En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento. Clasificación de los objetivos: Los objetivos pueden clasificarse en: Objetivos relacionados con las operaciones. Objetivos relacionados con la información financiera. Objetivos de Cumplimiento. Objetivos relacionados con las operaciones Este tipo de objetivos son la razón de ser de las organizaciones. Estos deben de contener la actividad empresarial, industrial y económica en la que está la institución y así reflejar la realidad. Objetivos relacionados con la información financiera La información financiera es un elemento importante. Para que los estados financieros presenten información confiable, veraz y oportuna deben de estar elaborados con la aplicación de los PCGA u otro sistema de normas aplicables. Objetivos de cumplimiento Toda organización se debe basar en la regulación que se tiene, tanto en el marco legal como los reglamentos establecidos tales como los códigos tributarios, mercantiles, civiles, laborales y otros

47 Identificación de riesgos Un riesgo es lo que puede resultar mal, lo que evite o impida el logro de un objetivo definido. Una vez identificados los objetivos de la entidad, ya se puede identificar y analizar los riesgos. La dirección es la que debe identificar los riesgos existentes en todos los niveles de la organización. Este debe analizar los factores que causan los riesgos de manera que debe estimular la importancia de los mismos, evaluar la probabilidad de su ocurrencia y analizar determinando la forma de la reducción de su ocurrencia. El análisis de riesgos es una actividad que debe renovarse de forma continua ya que se tienen cambios constantes en el entorno de la economía, la tecnología y otros. La dirección debe estar siempre atenta para detectar las circunstancias que van modificando el entorno y por consiguiente los riesgos a enfrentar. Los riesgos pueden clasificarse en: Riesgos externos.- Son los que incluye aspectos tales como: la competencia, reglamentación, medio ambiente, clientes, proveedores, ambiente político, adquisiciones, publicidad, desastres físicos, disponibilidad de capital, etc. Riesgos Internos.- Son los riesgos que se tienen dentro de la organización. Estos pueden clasificarse en: - Tecnológicos: Incluye la disponibilidad, exactitud, integridad, confidencialidad y eficiencia de los sistemas integrados. - Financieros: Tasa de interés, mercado, moneda corriente, liquidez, crédito, concentración, derivados, etc. - Operativos: Satisfacción del cliente, cumplimiento, interrupción del negocio, desarrollo del producto, administración del rendimiento del negocio, distribución, etc. - Recursos humanos: Disponibilidad, competencia, desarrollo, seguridad. - Informe de la dirección: Existencia, integridad, exactitud, propiedad

48 MATRIZ DE RIESGOS Nos sirve para identificar aquellos riesgos significativos de los cuales debe dársele mayor prioridad en establecer los controles adecuados para la disminución de una ocurrencia. 5 Grafico N.- 3 Matriz Riesgo Riesgo que necesita MITIGACIÓN: Planes de actuación correctivas Riesgos que necesitan INVESTIGACION: Planes de actuación preventiva Fuente: El Autor Riesgos que necesitan MONITORIZACIÓN: Planes de actuación detectivo. 4 Soriano Guzmán, Genaro La auditoría interna en el proceso administrativo Editorial CENAPEC

49 Cuadro N.- 17 Tarjeta de Débito GESTIONAR TARJETA DE DEBITO SOCIO AREA DE SERVICIOS CAJAS INICIO Solicita información tarjeta de debito Entregainformación, costos y montos de retiros minimos diarios. Proceso de legalización de debito por el costo de la tarjeta de debito. Analisis de las condiciones Desición por parte del socio SI Ingreso de la información al sistema NO FIN Frima de conformidad y aceptación Contrato Asignación del número de tarjeta de debito Tarjeta y clave FIN Fuente: El Autor -49-

50 2.6. GESTION DE RIESGOS Identificación de eventos.- La Alta Gerencia reconoce normalmente que existen incertidumbres que no se puede conocer con certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un evento, existiendo factores internos y externos que afecta la ocurrencia de un evento. Dentro de las metodologías más conocidas para la identificación de eventos, las cuales se han aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las metodologías internas de la empresa son las matrices análisis FODA árbol de problemas, matriz de riesgos. Valoración de riesgos.- Le permite a una entidad considerar como los eventos potenciales pueden afectar el logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo las perspectivas de probabilidad (la posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia). La metodología normalmente comprende una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. Los hechos que se relacionan directamente con la contabilidad como las captaciones, colocaciones, aportes de capital, donaciones, etc., se les aplican técnicas cuantitativas (riesgo de crédito, competitivo, regulatorio, de operación. liquidez, fiduciario); y cualitativos, cuando los datos no ofrecen precisión (riesgo país, económico, de auditoría, de imagen, de desastres naturales). Respuesta al riesgo.- Identifica y evalúa las posibles respuestas de los riesgos y considera su efecto en la probabilidad y el impacto. Evalúa las opciones en relación al riesgo en la entidad, el costo y su beneficio de la respuesta a los riesgos potenciales, y el grado que más reporta las posibilidades de riesgo. Identificación y cuantificación de riesgos.- En las organizaciones existen eventos de amenaza, que podrían ocurrir y afectar de manera adversa la capacidad de la empresa y no lograr todos los objetivos, por lo que no se ejecutan sus estrategias, para los cuales necesitaríamos evaluar el posible impacto financiero si sucediera o probabilidad que suceda una causa cualesquiera, así que también podría hacerse para prevenir, evitar, mitigar y detectar los riesgo, como se informaría o notificaría, cuánto costaría, cuán eficiente seria. 5 Soriano Guzmán, Genaro La auditoría interna en el proceso administrativo Editorial CENAPEC

51 Cuadro N.- 18 Cuestionarios Modelo de Participación No. CUESTIONARIO SOBRE LA PARTICIPACION DE LA AUDITORIA INTERNA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO (1 PARTE) SI NO Aclaraciones 1 Ha habido cambios en el negocio, cuáles? 2 Ha habido cambios en los sistemas de información? Cuáles? 3 Si se ha establecido el proceso de administración de riesgos E.R.M. se ha hecho bajo los esquemas orientados por E.R.M? 4 Se revisó la planificación estratégica y los proceso del E.R.N? 5 Identifique: 5.1- Cuáles riesgos son serios? 5.2- Cuáles riesgos se pueden asegurar? 5.3- Cuáles controles podrían mitigar los riesgos? 5.4- Qué controles adicionales de compensaciones se necesitarían? 5.5- Qué tipo de monitoreo se requiere? 6 Se efectuó evaluaciones de control interno general y especifico por áreas? 7 Se brindó de parte de la auditoria interna un aseguramiento razonable de que se lograron las metas y objetivos de la organización. 8 Se determinaron qué riesgos se pueden -51-

52 considerar aceptables? 9 Se revisaron todos los asuntos referidos al Interfaz (hadware, software)? Se evalúo la continuidad del negocio, planes, recuperación de desastres o incertidumbres económicas, administrativas o logística, etc. 11 En cuanto a las actividades de la auditoria interna podrían existir factores que puedan restringirlas, como las siguientes: El personal de auditoria interna posee suficientes destrezas para realizar un adecuado trabajo de administración de riesgos? En caso negativo, se pueden adquirir esas destrezas? Es necesario aplicar un entrenamiento u otros recursos? Puede realizarse sin tropiezos el plan de auditoria proyectado referido al E.R.M.? COMENTARIOS ESTABLECIDOS DE ESTA PRIMERA PARTE RELACIONADA CON LA PARTICIPACION DE LA AUDITORIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE RIESGOS E.R.M. Fecha: Nombre y firma del auditor Fuente: El Autor -52-

53 2.7. RIESGOS MICROFINANCIEROS Las microfinanzas es un negocio riesgoso, son vulnerables a varios riesgos. Algunos de ellos son menores, pero otros pueden destruir la institución. En su búsqueda de un mejor desempeño, los gerentes tienen que encontrar la forma de lidiar con los riesgos y limitar los daños o las pérdidas que su organización podría experimentar. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida o un daño. Las instituciones de microfinanzas siempre toman riesgos (ese es su propósito o al menos, uno de sus propósitos). Prestan dinero a personas de bajos ingresos, muchas veces sin garantía, y enfrentan el riesgo de que los prestatarios no reembolsen sus préstamos. Es cierto, todos las instituciones financieras tiene que asumir riesgos para generar ingresos. RIESGOS INSTITUCIONALES a) Misión Social: Aunque no todas las instituciones microfinancieras tienen la misma misión, en general comparten una doble misión social y una misión comercial. Su misión social es mejorar el bienestar de la población pobre ofreciéndole servicios financieros valiosos. Las instituciones microfinancieras son vulnerables al riesgo asociado a su misión, si no tiene un mercado meta claramente definido y mecanismos de seguimiento adecuados para asegurarse de que brindan servicios financieros, pueden destruir a la institución. b) Misión Comercial: La misión comercial de las instituciones microfinancieras es operar de manera que su preocupación permanente sea existir a largo plazo. Las instituciones microfinancieras están expuesta al riego de bancarrota si no establecen tasas de interés lo suficientemente altas como para cubrir los costos y si el capital no es suficiente para cubrir las pérdidas que resultan de las exposiciones al riesgo. Dado que la misión social no congenia a veces con la misión comercial, el reto para los gerentes de una institución microfinanciera es encontrar un justo equilibrio entre las dos. c) Dependencia: El riesgo de dependencia es similar al riesgo de la misión comercial, pero es más pronunciado para las instituciones microfinancieras creadas con el apoyo de organizaciones internacionales y que siguen recibiendo dicho apoyo. Estas instituciones son vulnerables a la dependencia del apoyo del donante. Aunque este apoyo puede parecer una ventaja, también podría socavar los esfuerzos de establecer una institución independiente que exista a largo plazo. -53-

54 d) Estrategia: Las malas decisiones de negocios o la implementación inadecuada de esas decisiones (generalmente debidas a una falta de liderazgo o a una gestión ineficiente) causan riesgos estratégicos: por ejemplo, las instituciones microfinancieras pueden perder valor si introducen nuevos productos inadecuados, si abren oficinas en lugares equivocados o si emprenden una campaña de mercadeo costosa pero ineficiente. e) Reputación: El quinto tipo de riesgo institucional se refiere al tema de pérdida de valor debido a una opinión pública negativa. Las malas noticias viajan mucho más rápido que las buenas noticias, así que es más fácil perder la reputación que lograrla. RIESGOS OPERACIONALES a) Riesgo Crediticio: Al igual que con cualquier institución financiera, el riesgo más grande en microfinanzas es prestar dinero y no recuperarlo. El riesgo crediticio es especialmente preocupante para las instituciones microfinancieras porque la mayoría de los microcréditos no están asegurados. b) Fraude Interno: Cualquier organización que manipula volúmenes grandes de dinero es sumamente vulnerable al fraude del personal, una vulnerabilidad que tiende a aumentar en ambientes económicos pobres. c) Seguridad: Al igual que con la vulnerabilidad frente al fraude, el hecho de que muchas instituciones microfinancieras manejen dinero también las exponen al robo; y esta exposición se agrava porque suelen operar en ambientes donde el crimen es prevaleciente o donde, a causa de la pobreza, la tentación es alta. d) Personal: Como suministradora de servicios sus recursos humanos son la conexión entre la institución y sus socios. Por consiguiente, el desempeño de la institución puede verse afectado, si algún miembro del personal se enferma, sufre un accidente o simplemente se siente desmotivado. Las instituciones microfinancieras son vulnerables, si el personal abandona la institución después de que esta haya invertido sumas considerables en su formación, especialmente si -54-

55 la experiencia adquirida pasa a la competencia. Otro riesgo del personal es la dependencia con respecto a un par de personas claves en las organizaciones. RIESGOS DE LA GESTION FINANCIERA a) ACTIVOS Y PASIVOS: La vulnerabilidad financiera de una institución microfinanciera se reúne en los riesgos de los activos y pasivos, lo cual incluye la tasa de interés, la liquidez y los riesgos de cambio de las divisas. El riesgo de la tasa de interés surge cuando los plazos y las tasas de interés de los activos y de los pasivos no coinciden. Por ejemplo si las tasas en los pasivos a corto plazo aumentan antes que una institución pueda ajustar su tasa de crédito, el margen de las ganancias por interés y los pagos por intereses se estrecharán, afectando el margen de rentabilidad. El riesgo de liquidez se refiere a la posibilidad de tener que solicitar préstamos costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas, como el desembolso de créditos y pago de facturas o deudas. b) INTEGRIDAD DEL SISTEMA: Otro aspecto del riesgo de gestión financiera es la integridad del sistema de información lo que incluye la contabilidad y los sistemas de administración de la cartera. Una evaluación de este riesgo implica comprobar la calidad de la información introducida en el sistema, comprobar que el sistema este procesando la información correctamente y asegurarse que se produzca informes útiles de manera oportuna. c) INEFICIENCIA: La ineficiencia sigue siendo uno de los máximos retos para las instituciones microfinancieras. La eficiencia refleja la habilidad de una organización para manejar los costos por unidad de producción. Las instituciones ineficientes desaprovechan sus recursos y no ofrecen sus servicios y productos a los socios, ya que los costos de estas ineficiencias acaban recayendo finalmente en los socios mediante altas tasas de interés y altos costos de transacción. RIESGOS ETERNOS: Los gerentes y los directores de las instituciones microfinancieras tienen menos control sobre los riesgos externos, pero están expuestos a ellos. Por esos también deberían evaluarlos de manera que puedan preparar respuestas que reduzcan el impacto del riesgo en caso de producirse. Aunque una institución tenga una gerencia y un personal relativamente fuertes, así como sistemas de control adecuado, sigue siendo -55-

56 vulnerable a problemas mayores provenientes de su ambiente. Si bien estos riesgos están generalmente fuera de control de la institución, es importante que los gerentes perciban estos riesgos como retos que la institución debe afrontar, en vez de considerarlos como excusas de un mal desempeño. GESTION DE RIESGOS La gestión de riesgos es el proceso de asumir riesgos calculados, reduce la probabilidad de que se produzca una pérdida y minimiza la escala de la pérdida en caso de producirse. La gestión de riesgos incluye la prevención de problemas potenciales, la temprana detección de problemas cuando surgen, y la corrección de políticas y procedimientos que permitieron que el problema surgiera. La gestión de riesgos (que combina las funciones de control y planificación de los gerentes) es un proceso que puede subdividirse en seis pasos: 1. DETERMINAR EL RIESGO: Antes de manejar los riesgos, hay que determinar los puntos vulnerables actuales y futuros de la organización. 2. MEDIR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS: El segundo paso es evaluar el impacto potencial de los riesgos identificar, respondiendo a cuatro preguntas claves: Probabilidad: Cuán posible es que el riesgo ocurra? Frecuencia: Cuán a menudo podría ocurrir el riesgo? Gravedad: Cuán grande puede ser la pérdida? Tendencias: La probabilidad, la frecuencia y la gravedad están empoderando, mejorando o estancándose? Al medir los riesgos, es importante dividir las grandes categorías de riesgos en subconjuntos más pequeños. Por ejemplo, en lugar de considerar el riesgo crediticio de la organización como un todo, hay que considerar los subconjuntos de la cartera, analizándolos por región geográfica, por producto crediticio (créditos colectivos o créditos individuales), por finalidad de créditos (empresa, vivienda, consumo) y por características del prestatario (mujeres u hombres, nuevos o antiguos prestatarios). 3. DISEÑAR POLITICAS PARA CONTROLAR LOS RIESGOS: Una vez que una institución ha determinado sus vulnerabilidades, puede establecer controles para -56-

57 mitigar esos riesgos, con la ayuda de las auditorías externas y las calificadores de riesgos, ya que pueden ser muy valiosas tanto para el diseño como para el monitoreo de políticas de manejo de riesgos, ya que las opiniones de terceros aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las estrategias para el manejo de riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente. 4. IMPLEMENTAR POLITICAS Y ASIGNAR RESPONSABILIDADES: Todos los miembros de la organización tiene alguna responsabilidad en la gestión de riesgos. Algunas organizaciones tienen un comité de gestión de riesgos, presidido por el gerente de riesgos, el cual tiene la responsabilidad de desarrollar la estrategia de gestión de riesgos de la organización. EJEMPLO PARA CALCULAR LA MAGNITUD DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS DE UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA, BASILEA II RECONOCE TRES CATEGORIAS DE RIESGO. 1. RIESGO DE CRÉDITO: el riesgo de pérdida al incumplimiento del deudor de su pago de préstamo o de cualquier otra línea de crédito. 2. RIESGO OPERATIVO: el riesgo de pérdida resultante de procesos internos inadecuados, de personas y sistemas, o de eventos externos; incluyendo el riesgo legal, pero excluyendo el riesgo estratégico y el reputacional. 3. RIESGO DE MERCADO: el riesgo de pérdida resultante de los cambios en los precios de mercado incluyendo la tasa de interés, capital, cambio de moneda extranjera y riesgo de los bienes. Contrario al riesgo de crédito y de mercado, el riesgo operativo es un término que tiene una variedad de significados dentro de la industria bancaria. Los tipos de riesgo operativo que el Comité de Basilea ha identificado como los que tienen mayor potencial de resultar en pérdidas substanciales incluyen: 1. Fraude Interno: Por ejemplo, brindar información errónea de los puestos intencionalmente, robo por parte de los empleados, y la manipulación interna de la propia cuenta del empleado. 2. Fraude Externo: Por ejemplo, robo, falsificación y daño por invasión al sistema de las computadoras (hacking). -57-

58 3. En el desempeño de labores y seguridad del lugar de trabajo: Por ejemplo reclamos formales de compensación por parte de los empleados, violaciones a las reglas de salud y de seguridad del trabajador, actividades organizadas del trabajo, reclamos de compensación por discriminación y obligaciones generales. 4. Prácticas respecto a los clientes, productos y del negocio: Por ejemplo, contravenciones o incumplimientos fiduciarios, mala o abusiva utilización de la información del cliente, actividades comerciales impropias de la cuenta que se tiene en el banco, lavado de dinero y venta de productos no autorizados. 5. Daño de los activos físicos: Por ejemplo, terrorismo, vandalismo terremotos, incendios e inundaciones. 6. Interrupción del negocio y fallas del sistema. Por ejemplo, fallas en el hardware y software del sistema, problemas de telecomunicaciones o por bienes y equipo caducados. 7. Administración de los proceso de ejecución y entrega: Por ejemplo, errores en el ingreso de datos, errores en el manejo de garantías, documentación legal incompleta, acceso no autorizado a las cuentas de los clientes, mal desempeño de la contraparte del cliente y disputas con los vendedores. EJEMPLO DE CATEGORIA DE RIESGO DE LA RESERVA FEDERAL DE ESTADOS UNIDOS El Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos se concentra en siete categorías principales de riesgo, detalladas en el siguiente párrafo. La gerencia del banco y los reguladores clasifican los riesgos de acuerdo a lo siguiente: a) La potencial exposición de la institución a la pérdida. b) La calidad del manejo del riesgo interno y de los sistemas de información. c) La adecuación del capital y del efectivo para absorber pérdidas potenciales tanto identificadas como no identificadas. En otras palabras, la gerencia determina si el riesgo puede ser adecuadamente medido y administrado, considera el tamaño de la perdida potencial y evalúa la habilidad de la institución para soportar tal pérdida. -58-

59 Los evaluadores del Banco del Sistema de la Reserva Federal de Estados Unidos, se concentran en los siguientes riesgos: 1. Riesgo de crédito: El riesgo de la pérdida financiera resultante del retraso o no pago de una obligación de crédito, o de que el garante no cumpla con la obligación. El riesgo de crédito se aplica a las actividades de crédito y de inversión. 2. Riesgo de liquidez: El riesgo de que la condición financiera de una institución se vea afectada adversamente por cambios en los precios del mercado o de las tasa (incluyendo tasas de interés, cambio de moneda extranjera, o por cambio en los precios de las acciones). 3. Riesgo de mercado: El riesgo de que la condición financiera de una institución se vea afectada adversamente por cambios en los precios del mercado o de las tasa (incluyendo tasas de interés, cambio de moneda extranjera, o por cambios en los precios de las acciones). 4. Riesgo Operativo: En la definición más simple, este es un riesgo de pérdida que resulta directamente de la entrega del producto o servicio, debido a errores humanos o de los sistemas. Es un riesgo que se presenta diariamente al procesar las transacciones. El riesgo operativo abarca a todas las divisiones y productos de una institución financiera. Esto incluye la posibilidad de que sistemas inadecuados de información, resulten en pérdidas inesperadas. Los riesgos asociados con los recursos humanos, la gobernabilidad, y la tecnología de la información sean incluidos en esta categoría. 5. Riesgo legal y de cumplimiento: Pérdidas resultantes por no cumplir con requerimientos legales y regulatorios. 6. Riesgo reputacional: El riesgo asociado a la utilidad o al capital proveniente de la opinión pública negativa, lo que puede afectar a la institución para vender productos y servicios o para acceder a otras fuentes de financiamiento. 7. Riesgo estratégico: El riesgo asociado a la utilidad o al capital, proveniente de decisiones de negocios adversas o de la implementación inapropiada de esas decisiones. Este tipo de riesgo es una función de la compatibilidad de las metas estratégicas de la organización, de las estrategias de negocios desarrolladas para -59-

60 lograr esas metas, de los recursos desplegados para el logro de las mismas, y de la calidad del desempeño general. 6 Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz Gestión de Instituciones Microfinancieras

61 CAPITULO III 3. DIAGNÓSTICO 3.1. DIAGNÓSTICO FODA La Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo es una de las instituciones financieras, más grandes en la Región del Austro existen muchas debilidades, resistencias y amenazas que causan efectos negativos en los socios que utilizan los productos y servicios. Si se enfrentan a estas casualidades y la superan, este efecto ya no será influenciable sino una amenaza, dado que, la mayoría de los socios preferirán los servicios de otras instituciones que en la actualidad mantienen un sistema adecuado a sus necesidades. También, el hecho de no tener, calidad de servicios y tecnología adecuada, estimula que los socios hagan sus inversiones en la competencia que a pesar de que las tasas de interés no son muy atractivas, la sociedad los preferirá porque cumplen sus expectativas y satisfacen sus necesidades en el tiempo conveniente. Cuadro N.- 19 FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Empleados Establecer convenios de Falta de amplitud y Competencia responsables y tipo financiero y cultural calidad de agresiva comprometidos por con organizaciones de la servicios con cumplir con las localidad. tecnología metas. adecuada. Trato equitativo no Amplitud de mercado. No existe un canal Sobreendeudamien existe jerarquía. adecuado de to de los socios. comunicación. Buena ubicación. Círculos de aprendizaje Baja gestión en las Publicidad desleal. en todas las áreas de las captaciones. oficinas. Fuente: El Autor -61-

62 3.1. Árbol de Problemas Cuadro N.- 20 Árbol de Problemas Baja rotación de cartera Disminución del Personal Disminuye la credibilidad de la institución E F E C T O Disminución de los Ingresos Perdida de operatividad de la institución en colocación. DISMINUCIÓN EN LA CAPTACIÓN DE INVERSIONES C AU S A COMPETENCIA DESLEAL FALTA DE ATENCIÓN AL SOCIO CON CALIDAD Y CALIDEZ FALTA DE CULTURA DE AHORRO Altas tasas de interés sobrepasan el techo límite Disminución socios ahorristas, prefieren la competencia. Falta de servicios, acorde a la localidad Gestionar reclamos de socios en el menor tiempo. Personas consumistas Falta convenios la localidad de en Fuente: El Autor -62-

63 El primordial motivo para que disminuyan los ingresos en la Cooperativa Jardín Azuayo, es que sus socios ahorristas retiren el dinero depositado de sus cuentas, realizando el árbol de problemas se puede identificar que las principales causas que se evidencian es la competencia, por las altas tasas de interés que pagan por los ahorros depositados sin considerar que existe un límite para el pago de los mismos, así como la atención con calidad y calidez que es otro factor negativo en nuestra institución, encontrados estos factores se evidencia efectos, como la baja rotación de cartera y por ende la baja liquidez en la institución. ESTRATEGIAS Una estrategia para incrementar las captaciones y colocaciones a nivel de las provincias donde la Cooperativa Jardín Azuayo tiene sus oficinas es la implementación de los VPN (red privada virtual) con esta herramienta le permitirá gestionar alternativas con el afán de alcanzar las metas y proveer cercanía en la prestación de servicios. El VPN, permite conectar de manera segura entre las oficinas y usuarios remotos por medio de un acceso a Internet suministrado por un tercero. Es decir con el solo acceso a internet los colaboradores podrán acceder al sistema de la Cooperativa en cualquier lugar de influencia y podrán ofertar servicios financieros a los socios y no socios de la Cooperativa. Otro servicio complementario es la implementación de los corresponsales solidarios, es decir con un corresponsal se podrá ofertar servicios relacionados a la entrega y recepción de efectivo, mientras tanto los puntos de información y promoción (VPN) ofertarán servicios que no pueden ofertar los corresponsales. -63-

64 CAPITULO IV 4. APLICANCIÓN DEL CONTROL INTERNO Una vez encontrada las falencias en la institución, es necesario interrelacionar los cinco componentes y así conformar un sistema integrado que responda dinámicamente a los cambio del entorno, así atenderán las necesidades gerenciales fundamentales, los controles se enlazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se amplía al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución. AMBIENTE DE CONTROL: El trabajo de investigación se desarrolla en el Departamento de Captaciones en el área específica de Inversiones, de la Cooperativa Jardín Azuayo, por lo cual se ha realizado el siguiente cuestionario: Cuadro N.- 21 Cuestionario Ambiente de Control Elementos Si No N/A Documento de Soporte / Comentarios Filosofía de la Dirección: El control marca la pauta del funcionamiento de la Cooperativa, gracias a la dirección de la autoridad y responsabilidad se puede guiar profesionalmente a los empleados. La Dirección muestra interés de apoyar al establecimiento y mantenimiento del control interno en la entidad a través de políticas, documentos, reuniones, charlas y 1 otros medios Existe jerarquía en la coordinación y las actividades La Dirección reconoce y promueve presentadas para la mejora de los aportes del personal que mejoran trabajos en oficina no son el desarrollo de las actividades atendidas de manera 2 laborales. inmediata. -64-

65 La Dirección incentiva el desarrollo transparente de las actividades de la 3 entidad. Se toman decisiones frente a desviaciones de indicadores, variaciones frente a los resultados contables, dejándose evidencia 4 mediante actas. La Dirección proporciona el apoyo logístico y de personal para un Falta de personal debido a los adecuado desarrollo de las labores de factores externos, presentados 5 control. en las oficinas. La Dirección demuestra una actitud positiva para implementar las 6 recomendaciones de la SEPS. Integridad y valores éticos: La máxima autoridad y los directivos, establecerán principios y valores éticos, como parte de una cultura organizacional, cabe mencionar que los valores rigen la conducta de su personal. La entidad cuenta con un código de Ética debidamente aprobado y difundido mediante talleres o 7 reuniones. 8 La administración ha difundido el Código de ética vigente. Se comunican debidamente dentro de la entidad las acciones disciplinarias Falta de conocimiento por que se toman sobre violaciones parte del personal sobre el 9 éticas. código de ética. La Dirección demuestra un comportamiento ético, poniendo en 10 práctica los lineamientos de la -65-

66 conducta de la entidad. 11 Se sanciona a los responsables de actos ilegales de acuerdo con las políticas definidas por la dirección. Administración Estratégica: Al momento de desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas nos permitirá a la institución, determinar cuáles son nuestras fortalezas y oportunidades y así poder ir determinando nuevos resultados positivos La Dirección ha difundido y es de conocimiento general la visión, misión, metas y objetivos estratégicos de la entidad. La Dirección asegura que todas las Áreas, Departamentos formulen, implementen y evalúen actividades concordantes con su plan operativo institucional. Los planes estratégicos y operativos se actualizan según el procedimiento y se encuentran documentados. Todas las unidades orgánicas evalúan periódicamente su plan operativo con el fin de conocer los resultados alcanzados y detectar posibles desvíos. La entidad ha formulado el análisis de la situación con participación de las gerencias para definir su direccionamiento y situaciones con participación y esta manera definir su direccionamiento y desarrollo de los servicios. -66-

67 Los resultados de las mediciones No se están cumpliendo efectuadas a los planes operativos de debido a la competencia los últimos dos semestres están desleal presentada en las 17 dentro de los niveles esperados. localidades. 18 Estructura organizacional: La estructura organizacional se ha desarrollado sobre la base de la misión, objetivos y actividades de la entidad y se ajusta a la realidad. Al momento que definimos los objetivos de la institución podrán ser alcanzados, gracias a los responsables de las diferentes áreas o departamentos que deben cumplir con los objetivos planteados. El Manual de Organización y Funciones (MOF) refleja todas las Existe un manual de funciones actividades que se realizan en la pero debido a la falta de entidad y están debidamente personal no se puede definir 19 delimitadas. las funciones en ciertas áreas. La última actualización se realizó en el año 2012, por lo La entidad cuenta con un Reglamento que se debe trabajar en este de Organización y Funciones (ROF) ámbito importante para la 20 debidamente actualizado. institución. Todas las personas que laboran en la entidad ocupan una plaza prevista en el presupuesto y un cargo incluido en el de asignación de Personal. 21 Se han elaborado manuales de procesos con sus respectivos flujos de información. 23 No se cuenta con flujogramas. -67-

68 Administración de los Recursos Humanos: Es un proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, los conocimientos y habilidades de los que integran la institución, esta administración tienen una función importante desde el reclutamiento hasta el desarrollo del puesto contratado La entidad cuenta con mecanismos, políticas y procedimientos adecuados para la selección, inducción, formación, capacitación, bienestar social y evaluación del personal. Se cuenta con un programa de inducción al personal que ingresa, en las áreas relacionados con el puesto, así como sus principios éticos. Las unidades orgánicas cuentan con la cantidad de personal necesaria para el adecuado desarrollo de sus actividades. La entidad elabora anualmente un plan de formación y capacitación del personal, con la participación de todas las áreas y se da cumplimiento al mismo. La escala remunerativa está en relación con el cargo, funciones y responsabilidades asignadas. Se cuenta con el programa pero el tiempo de inducción es muy corto para lo q tienen que aprender el personal. Se elabora el plan pero no participan todas las áreas, debido a las actividades presentadas en cada departamento

69 Competencia profesional: Estamos en un ambiente competitivo, por lo que la educación superior es muy importante ya que con los estudios realizados, son capaces de afrontar problemas de alto nivel de complejidad. Se han identificado las competencias necesarias para cada cargo previsto y han sido plasmadas en un documento No contamos con un manual normativo (perfil del cargo) de competencias, en la 29 competencias. actualidad. El personal que ocupa cada cargo de trabajo cuenta con las competencias 30 establecidas en el perfil de cargo. El titular, funcionarios y demás Los empleados de las oficinas servidores son conocedores de la son las personas que importancia del desarrollo, desconocen del tema, existe implementación y mantenimiento del una falta de comunicación 31 control interno. institucional. Asignación de autoridad y responsabilidad: Estamos en un ambiente competitivo, por lo que la educación superior es muy importante ya que con los estudios realizados, son capaces de afrontar problemas de alto nivel de complejidad. La autoridad y responsabilidad del personal están claramente definidas en los manuales, reglamentos u otros 32 documentos normativos. Estos documentos normativos son Consejo de Administración es revisados periódicamente con el fin encargado de realizar las 33 de ser actualizados o mejorados. actualizaciones. Todo el personal conoce sus La administración en las responsabilidades y actúa de acuerdo oficinas, depende de cada 34 con los niveles de autoridad que le coordinador y a la vez serán -69-

70 corresponden. los responsables del manejo eficiente de los mismos. Fuente: El Autor MEDICIÓN DE RIESGO Estudia diversos aspectos en la gestión de los riesgos, en particular la identificación y medición en el sistema financiero. Se precisa la permanente necesidad de identificar los distintos factores, se evalúa la aplicación de modelos internos de medición, impactando en la asignación del capital con base a los resultados de dichos modelos internos y su consiguiente ganancia de eficiencia, la mejora de la gestión de riesgos financieros y el acercamiento a los estándares establecidos. Actualmente, la regulación bancaria en algunos países de Latinoamérica exige capital por riesgos financieros (de crédito, de tasas de interés, cambiario y de precio, etc.) Cuadro N.- 22 Cuestionario Medición de Riesgo Elementos Si No N/A Documento de Soporte / Comentarios 1 Planeamiento de Administración de Riesgos: Se ha desarrollado un Plan de actividades de identificación, análisis o valoración, manejo o respuesta y monitoreo, documentación de los riesgos. Se debe estar preparados para eventos esperados e inesperados a lo largo de la vida institucional, gracias a este proceso se creerá una reserva que se pude necesitar en tiempos difíciles para la institución. 2 La Dirección (Directorio, Gerencias y Jefaturas) ha establecido y difundido lineamientos y políticas para la administración de riesgos. -70-

71 El planeamiento de la administración de riesgos es específico en algunas áreas, como en la asignación de responsabilidades y monitoreo de los 3 mismos. La entidad cuenta y ha puesto en práctica el Plan de Administración de 4 Riesgos. Están identificados los riesgos Se está trabajando con un 5 significativos por la institución. plan de contingencia. Se han identificado los eventos negativos (riesgos) que pueden afectar el desarrollo de las 6 actividades. Se ha participado en la identificación de los riesgos de las actividades de las diferentes unidades orgánicas o 7 procesos. En la identificación de riesgos se ha tomado en consideración aspectos internos (de la entidad) y externos 8 (fuera de la entidad). Valoración de riesgos: Una vez identificado el riesgo y el valor que afecta, se deben establecer objetivos, de esta manera se identificará y analizará los riesgos relevantes. 9 En el desarrollo de sus actividades se ha determinado y cuantificado la posibilidad que ocurran los riesgos identificados (probabilidad de ocurrencia). -71-

72 10 11 En el desarrollo de sus actividades se ha cuantificado el afecto que pueden ocasionar los riesgos identificado (impacto). Los riesgos, sus probabilidades de ocurrencia, impacto y cuantificación han sido registrados por escrito. No contamos con registros en oficinas pero el departamento de riesgo cuenta con la información. Respuesta al riesgo: Se debe actuar de manera inmediata, una vez identificado el riesgo y así evitamos cualquier pérdida económica tanto para los socios como para la institución Se han establecido las acciones necesarias (controles) para afrontar los riesgos evaluados. Se han definido lineamientos para efectuar seguimientos periódicos a los controles desarrollados con respecto a los riesgos. Departamento de riesgo está trabado con estos controles. Departamento de riesgo está trabado con estos controles. Fuente: El Autor ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control son las normas y procedimientos (actividades necesarias para implementar las políticas establecidas por la Institución), cuyo fin es asegurar el cumplimiento de las directrices establecidas para controlar los riesgos. Dentro de las actividades de control podemos dividirlas en tres categorías en función al tema desarrollado, operaciones, fiabilidad de la información financiera, cumplimiento de la legislación. Existen diferentes descripciones de actividades de control que van desde controles preventivos a defectivos, manuales informáticos y de dirección. El análisis efectuado, los resultados obtenidos se analizan conjuntamente con los presupuestos, con el fin de evaluar en qué medida se están alcanzando los objetivos. -72-

73 Los controles físicos, por lo general son los más conocidos como los inventarios o recuentos físicos en los cuales se comprueba su existencia física con los registros de la Institución. Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes: políticas y procedimientos. Las políticas determinan que es lo que se debería hacer, y los procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para cumplir las políticas. Cuadro N.- 23 Cuestionario Ambiente de Control Elementos Si No N/A Documento de Soporte / Comentarios Procedimientos de Autorización y Aprobación: Toda institución debe establecer guías generales de acción, y a la vez es muy importante definir responsabilidades Los procedimientos de autorización y aprobación para los procesos, actividades y tareas están claramente definidos en manuales o directivas y son realizados para todos los procesos y actividades. Los procedimientos de autorización y aprobación para los procesos, actividades y tareas han sido adecuadamente comunicados a los responsables. Las actividades expuestas a riesgos de error o fraude han sido asignadas a diferentes personas o equipos de trabajo. Existen manuales, con todos los procesos y procedimientos, pero no se encuentran actualizados pues, carecen de flujogramas. -73-

74 Se efectúa rotación periódica del No existe un adecuado personal asignado en puestos control por parte del susceptibles a riesgos de fraude. Departamento de Talento 4 Humano. 5 6 Evaluación Costo-Beneficio: El costo de los controles establecidos para sus actividades está de acuerdo a los resultados esperados (beneficios). Se toma en cuenta que el costo de establecer un control no supere el beneficio que se puede obtener. En toda institución se puede presentar fraudes por lo que la cooperativa debe estar preparada y asegurar los intereses de los socios. Controles sobre el acceso a los recursos o Archivos: Gracias al avance de la tecnología, se pude controlar y supervisar actividades con dolo por los colaboradores, pues existe mucha información que no puede ser accesible a todos y se debe obtener un mayor control. Se han establecido políticas y procedimientos documentados que se siguen para la utilización y protección de 7 los recursos o archivos. El algunas ocasiones El acceso a los recursos o archivos queda evidenciado, existe queda evidenciado en documentos tales falencias, en cuanto a este 8 como recibos, actas entre otros. procedimientos. Periódicamente se comparan los recursos asignados con los registros de la entidad (por ejemplo: arqueos, 9 inventarios u otros) -74-

75 Se ha identificado los activos expuestos a riesgos como robo o uso no autorizado Cada funcionario es y se han establecido medidas de responsable de los equipos 10 seguridad para los mismos. que se los asignado. Los documentos internos que genera y reciben las unidades orgánicas están 11 debidamente numerados y protegidos. Las unidades orgánicas periódicamente llevan a cabo verificaciones sobre la ejecución de los procesos, actividades y 12 tareas. Periódicamente se comparan los resultados con los registros de los procesos, actividades y tareas utilizando 13 para ello distintas fuentes. Evaluación de desempeño: El activo importante de cada institución financiera, hoy en día se lo conoce al personal, se debe aprovechar el capital intelectual, se consigue beneficios superiores, por lo que se deben gestionar la competencia personal en la organización. La entidad cuenta con indicadores de desempeño para los procesos, actividades y tareas. No contamos con un manual de competencias. 14 La evaluación de desempeño se hace con base en los planes organizacionales, No existen evaluaciones de 15 disposiciones normativas vigentes. desempeño. La entidad cuenta con procedimientos y Estos espacios de 16 lineamientos internos que se siguen para rendición de cuentas se los -75-

76 17 18 la rendición de cuentas. hace conocer todos los años en las reuniones de socios. La administración exige periódicamente la presentación de declaraciones juradas Al momento del ingreso del a su personal. personal. Conoce sus responsabilidades con respecto de las rendiciones de cuenta Documentación de procesos, actividades y tareas: El personal conoce qué procesos involucran a su unidad orgánica y que rol le corresponde en los mismos. Los procesos, actividades y tareas de la entidad se encuentran definidos, establecidos y documentados al igual que sus modificaciones. Toda documentación de procesos sirve para lograr una mejor comprensión, sobre las actividades que realizan diariamente, de esta manera el personal podrá realizar todos los procesos y actividades encomendadas Revisión de procesos, actividades y tareas: Con la revisión de los procesos se puede realizar un rastreo cuidadoso de lo que está sucediendo, como está sucediendo y él porque está sucediendo. Se revisan periódicamente con el fin de Solo cuando existen que se estén desarrollando de acuerdo a cambios se hace conocer a 21 lo establecido en la normativa vigente. todo el personal. Controles para las tecnologías de Información y Comunicaciones: No todos los miembros de la institución tienen acceso a la información o base de datos de la institución, existe un responsable quien vela por los intereses. -76-

77 Se cuenta con políticas y procedimientos escritos para la administración de los sistemas de información. Es restringido el acceso a la sala de cómputo, procesamiento de datos, a las redes instaladas, así como al respaldo de la información. Los sistemas de información cuentan con controles y sistemas que evitan el acceso no autorizado de la información. La entidad cuenta con un Plan Operativo Informático. El Área de informática cuenta con un Plan de Contingencias. Se han definido los controles de acceso general (seguridad Física y Lógica de los equipos centrales) Se han creado perfiles de usuario de acuerdo con las funciones de los empleados, creación de usuarios con accesos propios (contraseñas) y relación de cada usuario con el perfil correspondiente. Los programas informáticos (software) de la entidad cuentan con licencias y autorizaciones de uso. La entidad cuenta con un adecuado servicio de soporte técnico para las Tecnologías de la Información y Comunicación. Se lleva el control de los nuevos productos ingresados a desarrollo así como de las modificaciones de los Existen responsables para cada área. Contamos con el intranet que todos los empleados tienen acceso. -77-

78 existentes en carpetas documentadas. La entidad ha definido políticas sobre el cambio frecuente de contraseñas, sobre No existen políticas, o son su uso y cuando el personal se desconocidas por el 33 desvincule de las funciones. personal. La entidad ha establecido controles para 34 la adquisición paquetes software. Fuente: El Autor INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. Actualmente dada la facilidad y la disponibilidad, la Cooperativa Jardín Azuayo tiene acceso a un gran caudal de datos, existen algunos que son útiles y relevantes para la institución y para la realización de los objetivos propuestos por ésta. Esa gran base de datos, al ser útil para la organización pasa a ser información necesaria, además de ser clara y oportuna, es ineludible para el progreso de los objetivos fijados, tanto internos como externos. Con la información oportuna, precisa y fiable la dirección puede tomar decisiones acertadas para el logro de sus objetivos -78-

79 Cuadro N.- 24 Cuestionario Información y Comunicación Elementos Si No N/A Documento de Soporte / Comentarios 1 2 Funciones y características de la información: La información Gerencial es seleccionada, analizada, evaluada y sintetizada para la toma de decisiones. Se han definido niveles para el acceso del personal al sistema de información. Las funciones y características de la información es un conjunto organizado de datos, personas y actividades que se involucra para poder supervisar el nivel de la Cooperativa para la toma de decisiones. Información y responsabilidad: Todos los miembros de la institución tienen definido sus responsabilidades, esto abarca en realizar un proceso que nos ayudara a implementar controles. 3 Los titulares y funcionarios identifican las necesidades de información de todos los procesos y han implementado los controles necesarios en las áreas respectivas. Existe implementación pero no lo realizan en el plazo establecido. 4 Se cuenta con políticas y procedimientos para un adecuado suministro de información y cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. -79-

80 Calidad y suficiencia de la información: La comunicación es un elemento importante para que la institución marche a la par contamos con un canal oportuno y confiable tanto interno como externo. 5 6 La información interna y externa que maneja la entidad es útil, oportuna y confiable en el desarrollo de sus actividades. Se han diseñado, evaluado e implementado mecanismos para asegurar la calidad y suficiencia de la información. Sistemas de información: Son elementos muy importantes y valiosos en la institución, ya que se archiva toda la base de datos de los socios y debe ajustarse a las necesidades y controles requeridos. La entidad está integrada a un solo sistema de información y se ajusta a las necesidades de sus actividades. 7 Periódicamente se solicita a los usuarios opinión sobre el sistema de Existe un buzón de reclamos y información registrándose los sugerencias, los mismo que son reclamos e inquietudes para analizados mensualmente para priorizar las mejoras. poder mejorar la atención a los 8 llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll socios. Flexibilidad al cambio: Toda institución siempre atraviesa por cambios ya sea por la gerencia o tecnológicamente, así que todos los integrantes deben ser flexibles al cambio, para mejorar la administración y servicio. -80-

81 9 Se revisan periódicamente los sistemas de información y de ser necesario se rediseñan para asegurar su adecuado funcionamiento. Archivo institucional: Se busca tener un respaldo de todos los archivos generados en la institución, los mismos que sirven como respaldo para futuros reclamos por parte de los socios o terceros. La entidad cuenta con una unidad Cada oficina es responsable de orgánica que se encargue de los documentos e información administrar la documentación e los mismos que son auditados 10 información generada por la entidad. periódicamente. La administración de los documentos e información se realiza de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos para la preservación y su conservación (archivos electrónicos, magnéticos y 11 físicos). Los ambientes utilizados por el archivo institucional cuenta con una ubicación y acondicionamiento 12 apropiado. Comunicación interna: Tenemos el principal medio de comunicación que es el correo electrónico, pero este se debería direccionar al destinatario correcto, ya que en ocasiones la información no llega al personal adecuado, por lo que se debería trabajar actualizando los correos del personal. -81-

82 Contamos un sistema de intranet que es de acceso para todos, pero esta herramienta no es utilizada por parte del La entidad ha elaborado y difundido personal, pues el problema de la documentos que orienten la cooperativa esta que no tener 13 comunicación interna. una comunicación adecuada. La administración mantiene actualizado a la Dirección respecto al desempeño, desarrollo, riesgos, principales iniciativas y cualquier otro evento resultante. 14 La entidad cuenta con mecanismos y procedimientos para la denuncia de actos indebidos por parte del Existen falencias en el 15 personal. departamento de seguridad. La entidad cuenta con mecanismos y procedimientos adecuados para Estos espacios de comunicación información hacia el exterior sobre se realizan en las asambleas de 16 su gestión institucional. socios anuales. El portal de transparencia de la entidad se encuentra 17 adecuadamente actualizado. La entidad cuenta con mecanismos y procedimientos para asegurar la adecuada atención de los requerimientos externos de 18 información (Ley de Transparencia). Canales de comunicación Los canales de comunicación tanto interna como externa, nos ayuda al crecimiento de los socios en la institución, así como de sus ahorros, créditos y servicios. -82-

83 Se ha implementado alguna política que estandarice una comunicación En cuanto a la comunicación interna y externa, considerándose externa contamos con boletines diversos tipos de comunicación: semanales, módulos de memorando, paneles informativos, capacitación para socios y 19 boletines, revistas. directivos. Cuando hablamos de comunicación externa, esto ha Estos canales de comunicación influido de forma adecuada, pero permiten que la información fluya de en cuanto a la información 20 manera clara, ordenada y oportuna. interna falta trabajo. Fuente: El Autor MONITOREO Los sistemas de control interno requieren que sean monitoreados, es un proceso que valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo, ello se realiza mediante acciones de monitoreo, evaluaciones separadas o una combinación de las dos, ocurre en el curso de las operaciones, incluye las actividades regulares de administración y supervisión, así como otras acciones personales tomadas en el desempeño de sus obligaciones. Cuadro N.- 25 Cuestionario Monitoreo Elementos Si No N/A Documento de Soporte / Comentarios 1 Actividades de prevención y monitoreo: En el desarrollo de sus labores, se realizan acciones de supervisión para conocer oportunamente si éstas Se cuenta con un plan de contingencia que semanalmente es monitoreado y nos facilita que nuestra cartera en mora, no se madure, y poder controlarla, así evitamos provisiones que nos generan gasto para la institución. -83-

84 2 se efectúan de acuerdo con lo establecido, quedando evidencia de ello. Las unidades orgánicas realizan acciones para conocer oportunamente si los procesos en los que interviene se desarrollan de acuerdo con los procedimientos establecidos (monitoreo) Seguimiento de resultados: Las deficiencias y los problemas detectados en el monitoreo se registran y comunican con prontitud a los responsables con el fin de que tomen las acciones necesarias para su corrección. Cuando se descubre oportunidades de mejora, se disponen medidas para desarrollarlas. Se realiza el seguimiento a la implementación de mejores propuestas a las deficiencias detectadas por la SEPS. Una vez detectada la causa o problema se debe tomar acciones para mejorar los problemas encontrados en la institución, buscando opciones de mejora e ir corrigiendo las debilidades encontradas. Compromiso de mejoramiento: Por parte de los funcionarios de la institución se realiza una carta de compromisos en las decisiones encontradas con el propósito de no cometer el error e ir mejorando el trabajo de una manera efectiva. -84-

85 6 7 8 La entidad efectúa periódicamente autoevaluaciones que le permite proponer planes de mejora que son ejecutados posteriormente. Se implementan las recomendaciones producto de las autoevaluaciones realizadas. Se implementan las recomendaciones que formulan los Órganos de Control, las mismas que constituyen compromisos de mejoramiento. Fuente: El Autor Con la aplicación del control interno podemos identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades MANUAL DE FUNCIONES Para poder controlar estas responsabilidades se ha realizado un manual de funciones de las personas que se relacionan directamente con el socio ahorrista las mismas que son: Coordinador de Oficina Asistente de Servicio Cajero -85-

86 Cuadro N.- 26 Manual Coordinador de Oficina MANUAL DE FUNCIONES COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO AREA: CARGO: ADMINISTRATIVA COORDINADOR DE OFICINA EDUCACION Profesional en el área de Ciencias de la Administración, Economía o Financiera. HABILIDADES Establecer mantener y ampliar relaciones amistosas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas. Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea, conocer como localizar e identificar información esencial. EPERIENICA De 4 a 5 años en trabajos relacionados de coordinación. OBJETIVOS PRINCIPALES Gestionar el desarrollo financiero y social de la oficina a su cargo, en relación directa con los objetivos estratégicos institucionales. Controlar y supervisar la disponibilidad y uso de los recursos asignados a su responsabilidad, sean estos: humanos, materiales o tecnológicos. Gestionar el posicionamiento de los servicios de la cooperativa. Gestionar la calidad de servicio en la oficina. Gestionar la sostenibilidad y sanidad financiera de la oficina a su cargo. FUNCIONES ESENCIALES Cumplir con los objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades tácticas y prioridades de la institución. Conocer las instituciones supervisadas y/o controladas por la CNBS. Conocer la misión, procesos o funciones, metodologías y enfoques de trabajo de área. Conocer personas y otras dependencias de la institución. Conocer las características de los productos y servicios de la institución. Fuente: El Autor -86-

87 Cuadro N.- 27 Manual Auxiliar de Servicios COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO MANUAL DE FUNCIONES AREA: ADMINISTRATIVA CARGO: ASISTENTE DE SERVICIOS FORMACIÓN Bachiller en Ciencias Administrativas. HABILIDADES Escuchar Lo que la otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas. Hablar con los demás de manera clara y comprensible. Buscar activamente la manera de ayudar a los demás. Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente. Conocer como localizar e identificar información esencial. EPERIENICA De 1 a 2 años relacionados en trabajos de tipo Auxiliar. OBJETIVOS PRINCIPALES Atender de mejor manera a los socios, explicar detalladamente los servicios que presta la cooperativa y descongestionar el área de caja. Conocimientos de los objetivos, estrategias políticas, planes operativos, actividades tácticas y prioridades de la institución. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos relevantes para el trabajo. Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques del trabajo en áreas. FUNCIONES ESENCIALES Realizar aperturas de cuentas, certificados de depósitos a plazo fijo, realizar retiros en cheque, transferencias bancarias e internacionales. Promocionar los productos y servicios que oferta la cooperativa. Información sobre los requerimientos de crédito. Realizar certificados de crédito. Realizar contratos programados. Fuente: El Autor -87-

88 Cuadro N.- 28 Cajero COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JARDIN AZUAYO MANUAL DE FUNCIONES AREA: ADMINISTRATIVA CARGO: CAJERO EDUCACIÓN Bachiller en Ciencias Administrativas. HABILIDADES Utilizar las matemáticas para solucionar problemas. Buscar activamente la manera de ayudar a los demás. EPERIENCIA De 1 a 2 años relacionados en trabajos en el área de cajas. OBJETIVO PRINCIPAL Brindar atención a los socios en ventanilla mediante la realización de las transacciones que ellos soliciten, ofreciendo un servicio de calidad y cumplimiento con la normativa vigente. Conocimientos de los objetivos, estrategias políticas, planes operativos, actividades tácticas y prioridades de la institución. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos relevantes para el trabajo. Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques del trabajo en áreas. FUNCIONES ESENCIALES Realizar transacciones, pago de servicios financieros, cobros de crédito. Liquidar cuentas. Realizar cámara de compensaciones. Aperturas y cierres de caja. Administrar el archivo de la oficina. Fuente: El Autor -88-

89 4.2. FLUJOGRAMAS Los flujogramas fueron realizados para representar de manera gráfica los métodos rutinarios que se dan en cada proceso y al mismo tiempo es una herramienta que nos permite verificar si la distribución del trabajo está equilibrada. Hemos realizado flujogramas del área de cajas y de servicios como son los certificados de depósitos a plazo fijo, depósitos en cuentas de ahorros, firmas de convenios y ahorros alcancías, recopilando la información de los manuales que posee Jardín Azuayo. Estos flujogramas contienen los procesos que se realizan de una manera clara y ordenada, indicando todas las operaciones que se deben de realizar, desde que llega el socio, a ventanilla a realizar sus depósitos, así como sus certificados a plazo fijo, renovación, cancelación y más actividades que se realizan en el balcón de servicios. Nos permiten observar de manera rápida si se están cumpliendo con los procesos señalados y si se está brindando un servicio con eficiencia, acoplando toda la información en flujos claros. Una de las debilidades que se ha encontrado dentro del control interno con referencia a los certificados de depósitos a plazo y con los ahorros programados, es que no existe una legalización por parte del personal de cajas, los asistentes de servicios, realizan los certificados y contratos sin notificar al área de cajas los respectivos transferencias o débitos de las cuentas de los socios ahorristas, este proceso no se encuentra incluido en los manuales y políticas de la institución. Hace falta la actualización del información de manera oportuna. registro de las firmas de los socios para contar con la En algunos certificados no se cuentan con las respectivas firmas de autorización de las transferencias se debe a que se realizan renovaciones automáticas, sin embargo se debería fijar una fecha límite de su entrega. Algunos depósitos no cuentan con el formulario de Origen Lícito de Fondos lo cual es necesario para saber la procedencia de los fondos, se encontraron certificados que no se pudo constatar la firma de responsabilidad del empleado que elaboró dichos convenios, de esta manera se desconoce la persona que ingreso los datos al sistema. -89-

90 Cuadro N.- 29 Flujograma Depósitos a la vista GESTIONAR DEPOSITOS A LA VISTA SOCIO AREA DE SERVICIOS CAJAS INICIO Solicita información apertura de cuenta Analisis de las condiciones Entrega información, tipos de ahorro, tasas de interes, convenios, pagos, beneficios al socio ahorrista. Recibir y revisar los documentos, efectivo y /o cheques Cumple con los requisitos SI NO Billetes falsos Otros Gestionar especies monetarias Devolución documentos, efectivo y/o cheques Desición por parte del socio SI Ingreso de la información al sistema Revisamos, número de cuenta, efectivo y/o cheque, se registra el deposito en las diferentes NO FIN Frima de conformidad y aceptación Contrato Sobrepasa el monto establecido de deposito genera documento de soporte Asignación de cuentas, libretas y llenado de papeletas Genera licitud de fondos SI NO Imprime y entrega libreta con los movimientos Formulario Imprime y firma socio ahorrista Entrega libreta con los respectivos movimientos FIN Fuente: El Autor -90-

91 Cuadro N.- 30 Flujograma Depósito a Plazo Fijo GESTIONAR DEPOSITOS A PLAZO FIJO SOCIO SERVICIO AL CLIENTE CAJAS INICIO Socio ahorrista solicita información sorbre tasas de interes, plazos y Socio analiza tiempo, monto y plazos Informa al socio sobre el servicio y condiciones del contrato de poliza a plazo fijo. Proceso de legalización de transferencia de ahorros a la vista a poliza Este movimiento genera la acreditación de el capital mas el interés hacia la cuenta de ahorros a la vista Desición sobre el contrato SI Registra los datos de la inversión y acciones al vencimiento FIN NO FIN Selecciona cuenta de ahorro del socio para el debito de la inversión Frima de conformidad y aceptación Certificado Seguimiento a las polizas y rendimiento hasta su vencimiento A la finalización se genera acreditación de interes y capital Fuente: El Autor -91-

92 Cuadro N.- 31 Capitación Convenio GESTIONAR CAPTACIÓN CONVENIO SOCIO COORDINADOR DE OFICINA JUNTA DIRECTIVA INICIO Representantes legales solicitan información sobre convenios Información sobre los beneficios al acceder al convenio, tanto en ahorro como en crédito. 3 Reunión de aprobación del convenio Representantes analizan las condiciones Desición firma convenio SI SI NO 1 Desición sobre el conenio SI Los representantes legales llegan acuerdo para realizar una reunión con todos los accionistas 2 Convenio FIN NO Analisis del costo beneficio del convenio 2 1 Frima de conformidad y aceptación Renegociación con los representantes empresariales Se realiza el mismo procedimiento de acuerdo al proceso de captación de ahorros 3 FIN Fuente: El Autor -92-

93 Cuadro N.- 32 Captación Ahorros Programados GESTIONAR CAPTACIÓN AHORRO PROGRAMADO SOCIO SERVICIO AL CLIENTE CAJAS INICIO Socio ahorrista solicita información sobre tasas, plazos y montos de ahorro Informa al socio sobre el servicio y condiciones del contrato Proceso de legalización de debito y acreditación mensual a la cuenta de ahorro programado Socio analiza tiempo, monto y plazos de contrato Acreditación del capital más el interés a la cuenta de ahorros a la vista Desición sobre el contrato SI Identifica el plan de ahorro que el socio desea contratar FIN NO FIN Ingreso de la información al sistema informatico Asignación de cuentas Frima de conformidad y aceptación Contrato y tablas Seguimiento mensual de acumulación hacia las cuentas Fuente: El Autor -93-

94 4.3. MATRIZ DE RIESGOS Como toda empresa al momento que va madurando, va incrementando su patrimonio, por lo que se presentan riesgos que deben ser mitigados para no perjudicar a los accionistas o en éste caso a los socios que confían en la Cooperativa Jardín Azuayo, por lo que a continuación se han encontrado riegos los mismos que se clasifican en Bajo, Medio y Alto, con una probabilidad de amenaza y magnitud de daño ocasionado, si no se corrige en el tiempo adecuado, pueden generar pérdidas en un futuro los mismo que afectarían la confianza de los socios. Gráfico N.- 4 Matriz de Riesgo Magnitud de daño Probabilidad de amenaza Fuente: El Autor -94-

95 Gráfico N.- 5 Integración de la Matriz 3 Falta de seguimiento No hay control de en renovación de No se cuenta con un legalización de las 2 contratos. jefe operativo. transferencias de cuentas. Magnitud de daño No se encuentra definido el proceso de regulación. No existe un adecuado control al momento de las transferencias internas entre cuentas. La organización no La satisfacción del cuenta con una misión servicio entregado a clara para ser los socios no es identificada por el monitoreado No se mantiene un registro 1 mercado. regularmente. de libretas Probabilidad de amenaza Fuente: El Autor -95-

96 Cuadro N.- 33 Matriz de Riesgo MATRIZ DE RIESGO Concepto / Rubro _Matriz de riesgo area de captaciones en la institución Área / Unidad Administrativa: Captaciones en las oficinas Factores de riesgo 1.- La organización no cuenta con una misión clara para ser identificada por el mercado 2.- Las tasas de interes no son apropiadas a la demanda de los socios 3.-La satisfacción del servicio entregada a los socios no es monitoreada regularmente. 4.- No existe un adecuado control al momento de las transferencias internas entre cajeros 5.- No se mantiene un registro de las libretas en blanco que se entregan a los socios 6.- No se encuentra definido el proceso de reglutamiento. Ponderación del factor (1-10) 7.- No se cuenta con un jefe operativo No hay control en la legalización de transferencia de la cuentas. 9.- Falta de seguimiento en renovación de contratos 9 6 Incidencia del riesgo Impacto del Riesgo Mitigación del Riesgo No existe una adecuada publicidad y conocimiento para socios actuales y futuros socios. 8 No se cuenta con tasas de interes negociables Socios mal atendidos, baja reputación en la institución Cajeros realizan transferencias sin ninguna autorización. Las libretas se encuentran numeradas en orden secuencial pero se carece de un registro por la anuladas y dañadas 8 Falta de inducción al personal nuevo 9 No existe un adecuado control en el área de cajas, falta de arqueos sorpresivos. Cualquier personal tiene el acceso a realizar debitos de las cuentas de los socios. Disminución de la captaciones al no ser renovados por parte de los socios Disminución de socios ahorristas, prefieren la competencia Disminución de socios, aumento de cuentas inactivas. Desconfianza por parte del socio ahorrista Posibles fraudes por parte de los funcionarios de la institución. Perdidas o robos de las libretas ya que todos los funcionarios tienen acceso a las misma. Contar con una departamento de marqueting que promocione los productos y servicios a toda la comunidad. Mantener tasas de interes acorde a la competencia. Crear un buzón de sugerencias y motivar al socio que se quejen, ya que sus reclamos seran solucionados de manera rápida y eficaz aumenta la leatad y retención del socio. Crear un perfil del Jefe Operativo, para que controle los movimientos internos entre los cajeros. Crear un sistema de control para tener un registro de las libretas anuladas y dañadas. Impacto de riesgo Omisión de procesos por parte del personal Personal capacitado y mas eficiente. nuevo 8 La responsabilidad esta a cargo del Contar con un Jefe Operativo par que se Coordinador, y no puede ser controlado en realicen arqueos todos los días. su totallidad 9 Contar con un Jefe Operativo para que No existe un control de legalización en las oficinas. Falta de liquidez al no ofertar los servicios. legalice a diario las transferencias realizadas. Contar con atención especializada para los socios ahorristas y futuros socios

97 4.4. CONCLUSIONES Una vez concluido el proceso de evaluación del Control Interno en el área de Captaciones en Plazo Fijo y Ahorros Programados, se ha llegado a las siguientes conclusiones: Al culminar esta investigación, he observado que al realizar la verificación del control interno, se deberían evaluar periódicamente los controles en cada uno de los procedimientos y actividades que se realizan en este departamento especialmente los que se encuentran involucrados en movimientos de efectivo para detectar con oportunidad posibles errores. Al examinar los controles actuales con los que cuenta el departamento de captaciones, observo que no existe un adecuado cumplimiento, pues las personas encargadas del proceso no tienen delimitadas sus funciones, pues se ha dado una constante rotación del personal de servicios causando vacíos al momento de realizar sus trabajos. En el departamento se debe implementar las medidas correctivas, lo que permitirá detectar y evitar posibles riesgos o fraudes de tal manera que sus controles sean efectivos, y de esta manera actuar a posibles errores futuros RECOMENDACIONES En cuanto a las sugerencias que difunde el personal, creemos que deben ser tomadas en cuenta ya que pueden ser un instrumento de información útil para mejorar ciertos incumplimientos que existen dentro del departamento. Respecto a la falta de comunicación, se debería definir y delimitar la función a una persona para que sea la receptora de toda la información importante y sea quien trasmita la misma a cada uno de los empleados para que ellos brinden un servicio rápido y eficiente. Es necesario que exista más capacitación al personal sobre el uso del manual de procedimientos de la institución, ya que es conocido pero no todas las veces es puesto en práctica por diversas circunstancias. Se debe comunicar a las autoridades pertinentes sobre la seguridad en el área de captaciones, en lo referente a la custodia de los certificados emitidos, ya que no se cumple con el nivel de seguridad adecuado por lo tanto sería un riesgo al que se encuentra expuesto el personal. -97-

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99 UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL, ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD DISEÑO DE TESINA CURSO DE GRADUACIÓN DE INGENIEROS EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA 2013 I. TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTION DE RIESGOS EN EL AREA DE CAPTACIONES DE LA COAC JARDIN AZUAYO Nombre del Autor: HILDA VICTORIA VALVERDE JIMENEZ II. JUSTIFICACIÓN -99-