CÓMO DEBE MANEJARSE LA SUCESIÓN DEL PODER?

Transcripción

1 EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR: CÓMO DEBE MANEJARSE LA SUCESIÓN DEL PODER? San José, Miércoles 8 de Abril del 2015 Guillermo Salazar

2 Contenido Entender qué es el Poder en una empresa familiar y cómo se garantiza su estabilidad. Analizar herramientas y opciones idóneas para la gestión exitosa de los procesos de planificación y organización de la sucesión generacional. Conocer sobre la estrategia del relevo generacional en las empresas denominado Plan de Continuidad. 2

3 Qué es el manejo del poder? Capacidad (Estudios y experiencia). Liderazgo (Dirección y administración). Autoridad (Jerarquía y conocimiento). 3

4 Potestas Vs. Auctoritas Potestas CAPACIDAD LEGAL PARA TOMAR DECISIONES. LEGITIMACIÓN SOCIAL PARA EMITIR OPINIONES. Auctoritas 4

5 Cuándo falla el manejo del poder? La estabilidad del poder (seguridad, orden y control), se pone en duda cuando alguno de estos elementos falla (capacidad, liderazgo, autoridad). En las empresas familiares, esto ocurre generalmente durante el proceso de sucesión generacional. 5

6 El éxito del manejo de la sucesión del poder se basa en: Entender su propia complejidad Crear sus puntos de balance Establecer sus reglas de juego 6

7 Entender la complejidad Las etapas críticas del camino de la continuidad Opción dos Varios dueños (camino de la complejidad) Sociedad de hermanos Consorcio de primos Propietario controlador Opción uno Podar el árbol (camino de la simplicidad) Iván Lansberg,

8 Causas del fracaso 25% 23% 36% 36% 58% 53% 48% 43% Problemas de Comunicación entre ellos Problemas de Coordinación Falta asignaciones de tareas y responsabilidades Diferencias de Formación Empresaria Se entrometen unos en las tareas de otros Diferencias entre actitudes y jerarquía de valores Puja por ocupar mayor espacio de poder Influencias de familiares externos a la empresa Dodero, 2004.

9 Reflejos de la complejidad No veo a tan comprometido con la empresa. Si. supiera delegar podríamos crecer más rápido. Creo que a.le falta experiencia pero no lo quiere reconocer. Veo que. habla mucho pero hace poco. hace lo que quiere, pero nadie le puede decir nada porque se enoja. Si yo no estoy, aquí nadie se mueve. Es que en esta familia todos tienen un carácter terrible!.. siempre llega tarde al trabajo y me pone una cara si le pido que venga un sábado!. cree que para yo demostrarle que estoy trabajando tengo que estar física y permanentemente en la oficina. 9

10 Por qué escoger la complejidad? El patrimonio concentrado difícilmente es divisible. Economía de escala (es más rentable un negocio grande que varios pequeños). El deseo de heredar a todos los hijos por igual. Querer evitar conflictos (celos y resentimientos). El romance de darle continuidad a la empresa familiar. Por lo general las familias escogen por defecto la complejidad sin consultar la opción con los herederos 10

11 Cuando se entiende la complejidad Qué se está controlando? Se puede ir más lejos con una sonrisa y una pistola que con solo una sonrisa. Al Capone ( ) 11

12 Manejo de la complejidad Qué se necesita para manejar el poder y asegurar la continuidad? Consenso Democracia Consorcio de primos Gobernar Requiere estructura Mandar Requiere un líder Autocracia Propietario controlador Sociedad de hermanos Caos Iván Lansberg,

13 Desventajas de una estructura simple El poder tiende a concentrarse en una sola persona Las instituciones se personalizan. No hay espacios par alternativas de participación y opinión. La comunicación tiende a deteriorarse. Al no haber cultura de estructuras de gobierno, se hace más difícil cualquier sucesión que las requiera (abdicación del trono sin sucesor concertado) La sensación de la soledad del líder 13

14 Desventajas de una estructura compleja Puede llegar a convertirse en una verdadera burocracia. Consume más tiempo, dedicación, recursos y esfuerzo. Es difícil de asimilar, dependiendo de la cultura (regiones con tradición de autoridad patriarcal: Hispanoamérica, Medio oriente). El diálogo puede convertirse fácilmente en un debate. Sincerarse es arriesgado 14

15 La complejidad funcional Decálogo 1. Separar los conceptos de propiedad, gobierno y gestión. 2. Las estructuras de gobierno en las empresas familiares necesitan de accionistas que quieran, se interesen y estén capacitados para ser gobernados. Se debe tener fe en las instituciones, además de en las personas. 3. Se requiere una gestión transparente y un proceso continuo de rendición de cuentas. 4. Generar el concepto de Stewardship. 5. Mejorar la comunicación, cultivar el diálogo y tolerar las diferencias. 6. Capacitación continua (accionista directiva y siguiente generación). 7. Aceptar que el conflicto siempre estará presente. 8. Confianza en el criterio de los consejero externos. 9. Aceptar la definición de retiro institucional. 10. Confeccionar un protocolo familiar basado en el sueño compartido. 15

17 Puntos de balance El modelo de tres círculos Propiedad Familia Empresa Davis y Tagiuri, c

18 Punto de balance empresarial Propiedad Empresa Empresa Tutleman & Hause, Entender cuáles son los intereses de los propietarios. Entender cuáles son los intereses de la empresa y la Gerencia General. Evaluar cuáles de éstos intereses son comunes y cuáles diferentes. Reconciliar la diferencia de intereses 18

19 La Junta Directiva Grupo de personas colegiadas elegidas por los accionistas para establecer las políticas corporativas de gestión, seleccionar la alta dirección y tomar decisiones sobre temas estratégicos. 19

20 Funciones de la Junta Directiva Administrar la inversión de los accionistas. Definir la estrategia empresarial. Diseñar su propia estructura organizativa y frecuencia de reuniones. Determinar la asignación de recursos para la gestión de la empresa. Contratar, evaluar, supervisar y destituir al Gerente General. Otras dispuestas por las leyes mercantiles y códigos de comercio locales. 20

21 Gobernanza de la Empresa Asamblea Accionistas Junta Directiva Gerente General Gerente 1 Gerente 2 Gerente n Centros del poder Centros de gestión 21

22 Punto de balance familiar Familia Propiedad Entender los intereses de los miembros de la familia y de los diversos grupos dentro de la familia. Entender los intereses de los propietarios. Evaluar cuáles de éstos intereses son comunes y cuáles diferentes. Reconciliar las diferencias. 22

23 El Consejo de Familia Órgano de gobierno en el que los miembros de una familia toman decisiones como dueños de un patrimonio compartido. 23

24 Funciones del Consejo de Familia Desarrollar el Plan de Continuidad. Ofrecer oportunidades de desarrollo para los miembros de la familia. Proponer soluciones en los conflictos entre familiares. Formación e información de los accionistas familiares, presentes y futuros. Impulsar el Protocolo Familiar y velar por su actualización y aplicación. Estudiar y reconocer la cultura familiar y sus valores. Velar por el buen clima relacional, la calidad de la comunicación y la armonía familiar. Dirigir las decisiones trascendentales sobre el patrimonio de la familia. 24

25 Gobernanza de la Familia Consejo de Familia Comité Junior Family Office Fundación Familiar Centros del poder Centros de gestión 25

26 Balance de la empresa familiar Propiedad Familia Empresa Punto de balance familiar Punto de balance empresarial Tutleman & Hause,

27 Gobernanza de la Empresa Familiar FAMILIA EMPRESA Asamblea Accionistas Consejo de Familia Coordinación Junta Directiva Gerente General Comité Junior Family Office Fundación Familiar Gerente 1 Gerente 2 Gerente n Centros del poder Centros de gestión Centros del poder 27

28 Qué hacen diferente estas familias? Se rigen por sus valores y son coherentes con ellos. Están dispuestos a tomar riesgos. Se proponen metas realistas enfocadas en su Sueño Compartido. Nunca se dan por vencidos, no inventan excusas ni renuncian a sus sueños. Se cuidan entre ellos y a sí mismos. Saben que es tan importante el mantenimiento como la estructura. 7. Son disciplinados con sus reuniones y cumplen sus agendas. 28

29 Tres consejos de oro para gestionar sus puntos de balance Santificar las fiestas: las conversaciones de la empresa, en la empresa. Las de la familia, en la familia. No hable de la empresa en un bautizo, una boda o un funeral. Genere una familia saludable: haga reuniones y viajes en familia. Separarse del hábitat empresarial genera perspectivas sanas de las relaciones Adquiera una actitud profesional: ser profesional es tomar las decisiones en forma ordenada. Cuando se vayan a comentar temas de empresa prepárese previamente y siga la agenda del día. 29

31 El Modelo de los tres círculos Propiedad Acuerdo de Accionistas (SHA) Protocolo Familiar Familia Empresa Reglamento del Consejo de Administración 31

32 El Protocolo Familiar TIEMPO REUNIONES CONSENSO + + Proceso de trabajo en conjunto que permite a la familia afrontar ordenadamente el futuro de su patrimonio. 32

33 Cuándo elaborarlo? Antes de que surjan los problemas. El momento idóneo es cuando el negocio está consolidado y varios miembros estén comprometidos al proyecto. Aconsejable cuando nos hallamos en una época de unidad y armonía, sin luchas por el poder y con un liderazgo que ayuda a alcanzar el consenso. Especialmente conveniente en las patrimonios en las que la sucesión está próxima, en las que se han incorporado o van a incorporarse miembros de la siguiente generación y en las que el número de familiares propietarios es amplio (consorcio de primos). 33

34 Contenido Básico Preámbulo. Sistema de valores y principios. Deberes y derechos de la familia. Órganos de gobierno. Políticas de empleo. Sistema de beneficios económicos. Sucesión. Filantropía. Seguridad patrimonial y de la familia. Disposiciones transitorias. 34

35 Beneficios de su aplicación Desarrollo de relaciones útiles con los familiares. Se aprende a gestionar conflictos. Gestión de emociones en los encuentros grupales. Se eliminan patrones de comportamiento no productivas. Mejorara la toma consciente de decisiones. Mejora de la comunicación en el grupo familiar. Fortalecimiento de las funciones de los órganos de gobierno. Definición del modelo de liderazgo en la siguiente generación. Aumento en la productividad y resultados en la empresa. 35

36 Reglamento de la Junta Directiva TIEMPO REUNIONES CONSENSO + + Reglas básicas de su organización, funcionamiento, conducta de sus miembros y las medidas para garantizar la mejor administración de la Sociedad. 36

37 Reglamento de la Junta Directiva Contenido Básico Definición de objetivos y alcance de la Junta. Características, funcionamiento y limitaciones de la Junta y los directores. Sistema de toma de decisiones Frecuencia, estructura y dinámica de reuniones. Cargos, funciones y responsabilidades de los directores. Sistema de retribución de los miembros. Determinación de conflictos de intereses. Evaluación del desempeño de la Junta y de los directores. Manejo de la información (financiera y no financiera). Política de resolución de conflictos. Selección de los profesionales de la alta gerencia. Sucesión y retiro de directores. Código de ética Otras. 37

38 El Acuerdo de Accionistas TIEMPO REUNIONES CONSENSO + + El SHA (Share Holders Agreement), es un acuerdo que socios que complementa las cláusulas relacionadas con la propiedad en los estatutos constitutivos de la compañía. 38

39 El Acuerdo de Accionistas Contenido Básico Definición de las asambleas de accionistas Administración de la sociedad Derecho de preferencia y restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones Acciones de tesorería Acceso a información de la sociedad Código de ética Política de dividendos Compromisos de los accionistas Garantía Solución de disputas 39

40 El Acuerdo de Accionistas Ventajas del Acuerdo de Accionistas Documento privado, dejando cláusulas sensibles fuera del dominio público. Máseconómico, menosformal y másflexible paraadministrar, revisar o darloporterminado. En algunos casos se puede incluir el arbitraje y cortes en diferentes países. Puede proveer protección al accionista minoritario. 40

41 Gobernar Una Familia Es Casi Tan Difícil Como Gobernar Todo Un Reino. Michel de Montaigne ( ) 41

42 EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR: CÓMO DEBE MANEJARSE LA SUCESIÓN DEL PODER? San José, Miércoles 8 de Abril del 2015 Guillermo Salazar