Desarrollo Organizacional. SESIÓN #8 Relaciones entre consultor y cliente. Parte II.

Transcripción

1 Desarrollo Organizacional SESIÓN #8 Relaciones entre consultor y cliente. Parte II.

2 Contextualización La naturaleza del desarrollo organizacional y de la investigación-acción es muy similar. Ambas son variantes de la conducta aplicadas; ambas están orientadas a la acción; ambas se basan en datos; ambas requieren una estrecha colaboración entre los miembros de la organización y una persona ajena a ella y ambas son intervenciones para la resolución de problemas.

3 Introducción El consultor debe ser un modelo? Y en cuanto al enfoque de investigación-acción, el consultor debe ser una guía para los integrantes de la organización, que al realizar sus investigaciones y vayan obteniendo los resultados en ese momento debe irse diseñando la estrategia que ayude a resolver el área de oportunidad con la asesoría del consultor del DO. La participación de los consultores en las empresas es muy importante ya que en su actuar manejan una opinión objetiva de los sucesos sin que estén involucrados en las actividades de la organización, por lo que su aportación se vuelve valiosa.

4 Explicación El consultor como un modelo Un aspecto importante para considerar al consultor como modelo es si los agentes de cambio están dispuestos a practicar lo que predican y si son capaces de hacerlo. No se pide que el consultor de DO sea un dechado de virtudes; más bien, se sugiere que para incrementar al máximo su propia efectividad, es necesario que practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente.

5 La investigación-acción y el proceso del DO Principales características de la investigación-acción. La investigación-acción fue el modelo conceptual para un primer programa de mejoramiento de la organización en un grupo de refinerías de petróleo. El modelo de investigaciónacción es normativo para el aprendizaje o un modelo para el cambio planificado. Sus principales características son las siguientes: Frente a una acción humana inteligente debe existir un objetivo, aunque sea confuso o distorsionado. Antes de la acción humana debe tener una planificación, aunque el conocimiento de los senderos que conducen al objetivo siempre es inadecuado.

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7 El rol del consultor. En un enfoque de investigación-acción, el rol del consultor y agente de cambio asume una forma especial, tal y como lo indica Shepard: el rol es ayudar al gerente a planificar sus acciones y diseñar sus procedimientos de indagación de los hechos, de tal manera que pueda aprender de ellos, que sirvan a fines tales como convertirse en un gerente más hábil, establecer objetivos más realistas y descubrir mejores formas de organizar. En este sentido, el personal interesado en el seguimiento son los consultores de la investigación. Su tarea es ayudar a los gerentes a formular los problemas gerenciales como experimentos.

8 Valores que sustentan la investigación-acción. Dos valores filosóficos y pragmáticos sustentan la investigación-acción. El primer valor es que los planes y los programas de acción diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos públicos válidos generados en colaboración por el cliente y el consultor. El segundo valor es que la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, de manera que se pueda reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo real un modo de pensamiento en el que la investigación debería seguir a la acción. Sólo si se evalúan sistemáticamente las acciones (si se investigan) se pueden saber cuáles son los efectos reales de esas acciones.

9 Conclusión Las organizaciones logran obtener una ventaja competitiva a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas de sus profesionales, ejecutivos y directivos donde se desempeñan como líderes; eso sin duda les permite sobrevivir ante condiciones de cambio transicional, sin embargo se requieren de otro tipo de competencias. Es por ello que los consultores les permitan ejercer como agentes de cambio y promuevan, estimulen, incentiven y preparen las condiciones a implementar el cambio dentro de las organizaciones. Los consultores deben de ser modelos a seguir, es decir, sugerir cosas con las que él es congruente también. El consultor debe de tener experiencia, se centra en el qué y dice cómo hacerlo, identifica los objetivos, provee las estrategias y su conocimiento. En ese sentido, la investigación-acción se convierte en una herramienta para el consultor, pues se con- forma por un conjunto de técnicas que tienden a propiciar el cambio dentro de una organización, consiste en la interacción-colaboración entre el cliente (la organización) y el consultor de do para llevar a cabo un cambio en la organización.

10 Para aprender más Para aprender más acerca de las funciones de la consultoria, te invito a ver el siguiente recurso: Gaynor, E. (2004). Desarrollo organizacional: Qué Modelo tiene el Consultor en su mente antes de iniciar la Intervención de la Consultoría? Recuperado en:

11 Bibliografía Cummings, G.; Thomas, C.; Worley. G. (2007). Desarrollo organizacional cambio. México: Thomson. French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice- Hall. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: Mc- Graw-Hill. y

12 Cibergrafía Gaynor, E. (2004). Desarrollo organizacional: Qué Modelo tiene el Consultor en su mente antes de iniciar la Intervención de la Consultoría? Recuperado en:

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