PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CULTURA EN ESPAÑA: BALANCE Y RETOS ACTUALES Félix Manito fmanito@kreanta.org

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José Ángel Vera Iglesias
hace 8 años
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1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CULTURA EN ESPAÑA: BALANCE Y RETOS ACTUALES Félix Manito fmanito@kreanta.org II Congreso Gestión Cultural de Navarra 22 de noviembre de 2011 Pamplona

2 Punto de partida

3 Planificación estratégica de la cultura en España: los proyectos locales 88. Plan estratégico de ciudad BCN Mapa cultural de Sabadell Plan de bibliotecas de BCN Plan cultura BCN Sevilla factoría cultural. 04. Agenda 21 El impulso de las Diputaciones: Barcelona, Vizcaya, Cádiz Los planes locales de equipamientos (GenCat) El efecto de la capitalidad cultural europea

98-99. Plan cultura BCN. 01-02. Sevilla factoría cultural. 04.

4 Plan estratégico BCN (mayo 1999) 1. Fortalecer Barcelona como factoría de producción de contenidos culturales 2. Hacer de la cultura un elemento clave de cohesión social. 3. Incorporar Barcelona en los flujos de la cultura digital. 4. Dinamizar el conjunto patrimonial de Barcelona. 5. Articular Barcelona com un espacio cultural singular y metropolitano 6. Proyectar Barcelona como plataforma de promoción internacional.

Hacer de la cultura un elemento clave de cohesión social. 3.

6 Barcelona 2020 PROMOVER LA AREA METROPOLITANA DE BARCELONA COMO UNA DE LAS REGIONES EUROPEAS MÁS ATRACTIVAS E INFLUYENTES PARA EL TALENTO GLOBAL INNOVADOR, CON UN MODELO DE INTEGRACIÓN Y COHESIÓN SOCIAL DE CALIDAD. CAPITALIDAD DEL MEDITERRÁNEO MARCA BARCELONA. ASOCIADA A LA CREATIVIDAD LIDER GLOBAL EN DETERMINADOS SECTORES: INDUSTRIAS CREATIVAS: AUDIOVISUAL Y ARTES ESCÉNICAS DISEÑO Y ARQUITECTURA

SOCIAL DE CALIDAD. CAPITALIDAD DEL MEDITERRÁNEO MARCA BARCELONA.

7 Instituto de Cultura de Barcelona CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LA DE LA APORTACIÓN MUNICIPAL. 5% DEL PRESUPUESTO Y 135 MILLONES DE EUROS CONSEJO DE LA CULTURA DE BARCELONA. EQUIPAMIENTOS: FABRICAS PARA LA CREACIÓN Y DISEÑO HUB BARCELONA. AYUDAS: ESPACIOS DE CREACIÓN Y SALAS DE MÚSICA EN VIVO. SUBVENCIONES: 322 PROYECTOS Y 4,5 MILLONES DE EUROS..PERO NO HAY RELATO

EQUIPAMIENTOS: FABRICAS PARA LA CREACIÓN Y DISEÑO HUB BARCELONA.

12 Sobre los activos Se ha creado un nuevo entorno más favorable para el desarrollo del sector cultural. Se ha desarrollado el consenso y la cooperación en el sector. Se ha posicionado la cultura como sector clave en el desarrollo de la ciudad. Se ha incorporado la ciudadanía, aunque de forma parcial. Se han concretado y consolidado instrumentos de gestión y planificación: PEC+PIC+CONSEJO y contenidos. Se ha posicionado Burgos en el mapa como ciudad con vocación cultural. Se ha generado autoestima y confianza en el sector cultural.

Se ha posicionado la cultura como sector clave en el desarrollo de la ciudad.

13 Sobre los pasivos No se ha sabido compaginar la lógica del evento con la lógica del proyecto permanente. No se ha desarrollado el proceso de implementación del Plan. No se ha sabido priorizar para focalizar energías y recursos. La ciudadanía sigue sin considerar la cultura un sector prioritario. La candidatura no ha generado la creación de redes y alianzas de cooperación española e internacional. Todavía sigue dominando la cultura del equipamiento en la acción cultural. No ha habido avances en sectores clave: turismo cultural, emprendimiento cultural, digitalización

La ciudadanía sigue sin considerar la cultura un sector prioritario.

14 EL DISEÑO DE LAS POLÍTICAS LOCALES LIDERAZGO POLÍTICO PLANIFICACIÓN ESTRATÈGICA PARTICIPACIÓN CIUDADANA

15 Características de la planificación La planificación estratégica se concibe como un plan de acción. El plan estratégico tiene que implicar a los principales agentes de decisión de un territorio. El liderazgo político es imprescindible. El plan tiene que ser consensuado entre todos los agentes. El plan estratégico debe centrarse en pocos objetivos.

El plan estratégico tiene que implicar a los principales agentes de decisión de un

16 Dinámica de un plan estratégico POLÍTICO ECONÓMICO EVOLUCIÓN ENTORNO SOCIAL Cambio demandas ciudadanas Acciones otras instituciones SITUACIÓN ACTUAL ACCIONES EN MARCHA DINÁMICAS DEL MOMENTO SITUACIÓN PREVISTA SITUACIÓN DESEABLE PLAN ESTRATÉGICO ACCIONES PARA HACER AHORA CON LA FINALIDAD DE TRANSFORMAR LA SITUACIÓN PREVISTA EN LA DESEABLE Y GESTIONAR EL CAMBIO EXIGENCIA: FACTIBILIDAD Y COMPROMISOS DE ACCIÓN PARA QUE TENGA EFECTO INMEDIATO

SITUACIÓN DESEABLE PLAN ESTRATÉGICO ACCIONES PARA HACER AHORA CON LA FINALIDAD DE TRANSFORMAR LA SITUACIÓN

17 Los límites de un plan estratégico DESEABLE P R E V I S I B L E ZONA DE INDIFERÉNCIA DEL PLAN DEBILIDADES O CUELLOS DE BOTELLA PARA RESOLVER POTENCIALIDADES A DESARROLLAR

18 Retos actuales INNOVACIÓN. IDENTIFICAR NUEVOS SERVICIOS Y NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN. ESPECIALIZACIÓN. LAS FORTALEZAS LOCALES. LA DIMENSIÓN HISTÓRICA. EVITAR EL MIMETISMO. INTERNACIONALIZACIÓN. PENSAR EN GRANDE. MÁS MOVILIDAD. EL RETO DE LA DIGITALIZACIÓN. ACCESSIBILIDAD Y SOSTENIBILIDAD. INVERSIÓN PÚBLICA. PLATAFORMAS DE SERVICIOS.

EVITAR EL MIMETISMO. INTERNACIONALIZACIÓN. PENSAR EN GRANDE. MÁS MOVILIDAD.

19 Retos actuales CONEXIÓN Y COOPERACIÓN. COMO CONECTARNOS CON OTROS, EN EL PROPIO SECTOR COMO TRABAJAR JUNTOS CIUDADANÍA. POLÍTICAS DE ESTIMULO DE LA DEMANDA, DE IMPLICACIÓN Y FINANCIACIÓN. FORMACIÓN. EL PAPEL DE LA EDUCACIÓN Y LA FORMACIÓN ARTÍSTICA ALIANZAS. PÚBLICO-PRIVADO. SECTOR PRIVADO+TERCER SECTOR = SOCIEDAD CIVIL REFORMAR. REVISIÓN DEL MODELO PÚBLICO..

POLÍTICAS DE ESTIMULO DE LA DEMANDA, DE IMPLICACIÓN Y FINANCIACIÓN. FORMACIÓN.

20 REDUCIR En el corto plazo, hay que reducir y hay que perder, además, el miedo a decirlo. Solo podemos mantener aquello que estamos colectivamente en condiciones de pagar. REDUCIR NO ES RECORTAR. Recortar apunta a bajar el gasto literalmente, repartiendo porcentajes de minoración con técnicas de brocha gorda. Es útil para cuadrar las cuentas pero ineficaz para eliminar lo prescindible y preservar lo importante, que es de lo que debería tratarse. No se trata de repartir frugalidad, sino de cambiar la estrategia.

Recortar apunta a bajar el gasto literalmente, repartiendo porcentajes de minoración con técnicas de brocha gorda.

21 +REDUCIR Urge revisar el catálogo y los estándares de una oferta de políticas y servicios abigarrada y dispersa Volver a lo básico, a aquello que tendríamos que crear si no existiera, poniendo por delante los bienes públicos prioritarios. HAY MARGEN? ESTOY CONVENCIDO QUE SI. Habrá que hacer opciones nada fáciles, confrontar intereses bien organizados y explicarse ante una sociedad acostumbrada al pedid y se os dará. Para ello es necesario que la opinión pública empezando por los medios- se mostrara más comprensiva con la dureza del desafío.

22 REFORMAR La reducción sin reformas sería solo pan para hoy Es imprescindible una reforma fiscal para aumentar de forma coherente la capacidad y la equidad del sistema. UNA MEJOR FISCALIDAD PARA LA CULTURA Se tendría que reconsiderar la gratuidad universal de ciertas prestaciones y las políticas de precios públicos. Pero el reto básico de sostenibilidad es mejorar con urgencia la calidad del gasto. CHUTE DE GESTIÓN Capacidades y incentivos a la eficiencia destinados a optimizar el valor público creado por cada euro invertido. Y INNOVAR

23 Creatividad e innovación y liderazgo emprendedor

24 Creatividad e innovación La innovación va más allá de la creatividad, innovar no es inventar. Consiste en aplicar prácticamente nuevas propuestas, iniciativas, productos, servicios,... Hoy el paradigma de la innovación está cambiando, se pasa de una innovación cerrada en las organizaciones a un entorno de innovación abierta.

25 Innovación abierta

26 3+1. Sistema de futuro innovación local y global Gobierno Universidad Ciudadanía: el nuevo ecosistema de innovación, práctica y desarrollo Industria

27 Para qué sirve la educación en el siglo XXI? - Sirve para facilitar el desarrollo personal, mental, espiritual y moral de los jóvenes? - O sirve para ayudar al niño como individuo a conseguir el mejor empleo posible y/o para crear una fuerza de trabajo cualificada para el futuro?

28 Para qué sirve la educación en el siglo XXI? El 60% de los empleos que tendrán los niños de hoy todavía no se han inventado Nomura Research Institute (NRI) Tokyo 2003

Características de los escolares creativos Curiosidad Tomar decisiones con confianza Tolerancia con la ambigüedad Asumir riesgos Despreocupación por el bien

29 Características de los escolares creativos Curiosidad Tomar decisiones con confianza Tolerancia con la ambigüedad Asumir riesgos Despreocupación por el bien o el mal Escuchar a los demás No menospreciar Ser paciente / no discutidor Variedad de ideas / no solo una Reconocer lo sorpresivo Intentar diversos caminos

30 Propuesta de vida: Jochi Ito, nuevo director del Media Lab del MIT (Instituto de Tecnología de Massachussets) Ni casas ni coches! Invierta en usted mismo APRENDA!

31 Cuando a mi hermana de cinco años le preguntaron que le interesaba, respondió: Todo! Pienso como ella. No me interesa acumular dinero o cargos, sino aprender, porque es lo más divertido que podemos hacer los humanos. Es la mejor inversión y no paga impuestos

32 Contacto Félix Manito Tel

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