Administración y Control de Proyectos II

Transcripción

1 Administración y Control de Proyectos II FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PRYECTOS II 2 1

2 5. El plan de negocio Pensado para: obtener interesados, formalizar por escrito la idea y ayudar a pensar los elementos claves del negocio Tratará de explicar claramente: la oportunidad de negocio y cómo se piensa aprovechar los objetivos que se persiguen y los resultados esperados cómo los inversores podrán ganar dinero invirtiendo cómo sería una posible organización de la compañía FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3 Plan de Negocio Contenido de Plan de Negocio Resumen ejecutivo Descripción del producto o servicio a desarrollar Equipo gerencial Mercado y competencia Marketing y ventas Organización de la empresa Calendario de implementación Riesgo y oportunidades Financiamiento y plan de utilización del capital FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4 2

3 6. La financiación Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo objetivo es proveer un ingreso mantenerse en el tiempo dar un retiro tranquilo a su fundador Si hay instituciones financieras involucradas para proveer capital, controlarán la capacidad de repago del solicitante, el tipo de emprendimiento, avales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5 6. La financiación Financiación para arrancar Amigos y Familia Financiación de los socios. Subvenciones y ayudas estatales o institucionales. Préstamo bancario Inversores Ángeles Inversores de Riesgo Venture Capital (VC): Capital semilla VC: Capital Desarrollo IPO Bolsa? FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6 3

4 La financiación Fuentes de financiación de la nueva empresa: Las preferidas son: Inversores Ángeles Redes o contactos que proveen capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una participación en la compañía (%) Inversores de riesgo Buscan altos retornos en corto tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo Especulan con el alza rápida y la posterior ventas de las acciones haciendo diferencias Primera oferta pública de la empresa en el mercado de capitales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7 7. Crecimiento de la empresa Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe estar preparada Está en función de una estrategia sustentable, para tener más volumen para expandirse en otros mercados Los fundadores, pueden no tener la habilidad, experiencia, deseos o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja. Pocos se adaptan al crecimiento Se pueden incorporar gerentes profesionales Se puede vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos o retirarse FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8 4

5 Cinco fases en el crecimiento de una empresa Para qué nos sirve entender esto??? Considerar lo siguiente Sólo 1 en de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering) Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur s 2001 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10 5

6 Pequeña Grande Tamaño de la Empresa Cinco fases en el crecimiento de una empresa Fases de Creatividad de Dirección de Delegación de Coordinación de Colaboración Dentro de cada fase llega un momento de crisis de algún tipo En cada fase, las prioridades de la organización son diferentes Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner Existencia Supervivencia Éxito Despegue Crisis de Burocracia Madurez Crecimiento por colaboración Crisis de Control Crecimiento por coordinación Crisis de Autonomía Crecimiento por delegación Crisis de Liderazgo Crecimiento por dirección Crecimiento por creatividad Emprendedor Joven Madura Desarrollo FIUBA ADMINISTRACIÓN Perfil de la empresa Y CONTROL DE PROYECTOS II 12 6

7 Creatividad Nace la organización Los fundadores son usualmente técnicos y emprendedores La comunicación es frecuente e informal El trabajo es mucho La recompensa modesta Y la promesa es participar en la sociedad Motivación muy sensible a la reacción del mercado para el producto o servicio creado Primera decisión crítica de la organización es detectar quien sale (es responsable) de vender Primera cesión de autoridad Dirección Estructura organizativa funcional por especialidad Comunicación formal Crecen los empleados y las jerarquías Sistemas contables y de control Recompensa: buenos sueldos Ambiente que comienza a despersonalizarse La próxima decisión es descentralizar Segunda cesión de autoridad 7

8 Delegación Estructura descentralizada Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía Diversificación de productos Rentabilidad y bonos para motivar a las personas Crisis de control. Los niveles intermedios hacen la suya en forma descoordinada La gerencia se enfoca nuevamente en el control Coordinación Unidades de negocio Grupos de producto Cada grupo es un centro de inversión Control cuidadoso de la asignación de inversiones Acciones de la compañía entregadas como bonus Aparición de la casa matriz Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea El gerente debe promover la colaboración interpersonal 8

9 Colaboración Estructuras matriciales para asignar la gente correcta al problema adecuado. Control y disciplina manejada por los mismos grupos Simplificación de los controles corporativos Recompensa por performance del equipo, no sólo del individuo Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez Foco de la Gerencia Producir y vender Eficiencia de operaciones Expansión del mercado Consolidación de la organización Resolución de problemas e innovación Estructura Organizativa Informal Centralizada y funcional Descentraliza da y geográfica Staff Línea y grupos de producto Matriz de equipos Estilo de la Dirección Creativo, individualista y emprendedor Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo Sistema de Control Resultados del mercado Estándares y centros de costo Reporte y centros de ganancias Planificación e inversión Definición de objetivos compartidos Recompensa de la Gerencia Propiedad Salario y mérito en aumento Bono individual Compartir ganancias y opción de acciones Bono del equipo FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 18 9

10 8. Manteniendo el espíritu emprendedor El crecimiento desafía la creatividad El tamaño crea especialización Aparecen problemas de comunicación Los sistemas de control frustran la creación y las ideas La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19 Manteniendo el espíritu emprendedor El espíritu emprendedor se mantiene si: Se preserva una cultura que lo propicie y lo premie Se establece una estrategia para hacerlo Se involucra personalmente a la Dirección en la innovación Se mejora continuamente el proceso de la-ideaal-mercado Se contrata gente con espíritu innovador Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20 10

11 Manteniendo el espíritu emprendedor Para lo anterior se podrá: Formar grupos de interés que investiguen temas libres Propiciar extensiones de conocimientos, cursos, capacitaciones Forzar objetivos de cantidad de ideas innovadoras en un periodo de tiempo Aliarse con otras empresas innovadoras Efectuar una cuidadosa selección de las personas que se incorporan a la empresa FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Realización del Negocio El emprendedor buscará realizar su negocio para Llevar su negocio a un nivel superior Tratar de emprender algo nuevo Diversificar su riqueza Adquisición por un tercero o fusión con un tercero es un mecanismo común, teniendo en cuenta que para ello: Hay que valuar la empresa Hay que estructurar una forma de pago Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta con los futuros dueños Segundo caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su fundador-propietario FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22 11

12 Bibliografía FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 23 Bibliografía La Ventaja Competitiva, Porter M. La Estrategia Competitiva, Porter M. The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G. Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24 12