El Equipo. Administración y Control de Proyectos II

Transcripción

1 Administración y Control de Proyectos II FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 El Equipo Elenco Estable Pablo Tortorella Leo Fernández Gabriel Piñeiro Mariana Gomez Juan Gabardini Raúl Martínez Invitados Diseño de servicios Administración del cambio Mejora de Proceso Implementación de paquetes FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2 1

2 Temario Emprender? Emprendedorismo (entrepreneurship) /Planeamiento Estratégico Qué hacer, cómo, de qué manera? / Finalmente cómo nos organizamos Planeamiento estratégico / Organización por procesos Cómo organizarnos? Ventas Diseño de un servicio - System Management (ITIL, COBIT) Organización de RRHH Oficina de Proyectos SCRUM Cómo ayudar a cambiar a la Organización (nuestra o la del Cliente) Administración del cambio en la Organización Proyecto de Mejora de Proceso Proyecto de Implementación de Paquetes Caso de Implementación paquetes Estándares que regulan la práctica, certificaciones, internacionalización Estándares de PM PMI, APM, ISO21500, Prince Propuestas, RFP, interpretación y construcción Repaso - Fin del Cuatrimestre FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3 Cuál es la idea? La empresa como proyecto Proyectos Sistemas Programación Algoritmos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4 2

3 Emprendedorismo (entrepreneurship) Planeamiento Estratégico FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5 Índice Perfil del emprendedor. La oportunidad La organización del emprendimiento El modelo de negocio El plan de negocio La financiación Crecimiento de la empresa Mantenimiento del espíritu emprendedor Realización del negocio FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6 3

4 Perfil del emprendedor Pocos emprendedores crean cosas que cambien la vida o la forma de trabajo de millones de personas. Bricklin y Frankston son la excepción. En 1979 crean Visicalc, la primera planilla de cálculo Forman Software Arts, para vender y perfeccionar el producto junto con su procesador de palabra. Estos software son los que más hicieron por el desarrollo de la computación personal Pero sólo una gran idea no es suficiente: La compañía fue un fracaso y fue comprada por Lotus, para evitar la quiebra. Los creadores siguieron fundando otros emprendimientos Qué personalidad tiene está gente? Qué los hace únicos? FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7 Perfil del emprendedor Puede tolerar un alto nivel de riesgo? Soportaría poner sus ahorros en riesgo o no tener asegurado el ingreso a fin de mes? Es Ud. un loco por el éxito o le gusta sobresalir? Quiere trabajar 10, 12 o más horas para conseguir lo que busca y no tener por mucho tiempo escasos resultados? Es auto-motivado? Se describiría como alguien que toma buenas decisiones? FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8 4

5 Perfil del emprendedor Habilidades de negociador Habilidades técnicas Habilidad para vender una visión a otros incluidos empleados e inversionistas Habilidad para motivar y delegar Capacidad para llevar los planes a la acción, capacidad para ejecutar Pasión por lo que se hace FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 9 Perfil del emprendedor Las ideas son importantes pero no tanto como, la formación, la motivación y la actitud. Las siguientes tensiones parecen esenciales para el éxito del emprendedor: estar cómodo con presionar las reglas, estar preparado para tener enemigos poderosos, tener la paciencia de empezar pequeño, desear cambiar de estrategia rápidamente, saber cómo cerrar un negocio. El emprendedorismo se da en las familias, los hijos de personas comercialmente independientes son más propensos a ser emprendedores. FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10 5

6 La oportunidad Crea valor para el cliente resolviéndole problemas o cubriendo una necesidad no satisfecha por lo cual el estaría dispuesto a pagar Ofrece al emprendedor y al inversor una ganancia potencial suficiente como para cubrir sus expectativas de riesgo/recompensa Representa algo que calza con la experiencia de los emprendedores y su habilidad de lograrlo Es duradero en el sentido que las ganancias pueden persistir por un tiempo importante y no son producto de una moda momentánea (la cancha de paddle) FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11 La oportunidad Donde buscar las oportunidades Nuevos conocimientos o tecnologías Cambios en regulaciones Cambio en los gustos Oportunidades que las grandes compañías rechazan por ser demasiado pequeñas FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12 6

7 La oportunidad Las oportunidades prometedoras deben ser evaluadas sistemáticamente considerando: El mercado Los competidores Los requerimientos económicos Las competencias de nuestra empresa Se selecciona una estrategia Se ejecuta FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 13 La organización del emprendimiento Forma legal del emprendimiento Unipersonal Simple Responsabilidad total del dueño Puede no ser aceptada para algunos negocios Sociedad Agrega talento y capacidad personal al emprendimiento Total responsabilidad de los dueños Otras sociedades abiertas FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14 7

8 Los grandes temas del Emprendedor Están bien definidos mis objetivos? Si la respuesta es Sí Aspiraciones personales Sustentabilidad y tamaño del negocio Tolerancia al riesgo del emprendedor Sigo la estrategia correcta? Definición clara Rentabilidad y potencial de crecimiento Duración en el tiempo Ritmo de crecimiento Puedo ejecutar la estrategia? Si la respuesta es No Recursos Organización e infraestructura FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15 Metáfora Lo siguiente puede utilizarse como metáfora para la performance de un negocio: No tiene sentido preocuparse con temas tácticos, por ejemplo verificar la impresión del folleto para mejorar la comunicación con el mercado (Equivalente a arreglar las sillas en la cubierta del Titanic), cuando lo amenaza la competencia o los clientes cancelan (Equivalente a navegar a todo vapor en aguas peligrosas) FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 16 8

9 El modelo de negocio El modelo de negocio describe De dónde provienen los ingresos Dónde se generan los costos El tamaño de la inversión se requiere Los factores que deben darse para que el negocio sea exitoso FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 17 El modelo de negocio La estrategia diferencia a la empresa y la hace competitiva Para formularla debemos mirar: Hacia afuera para ver oportunidades y amenazas, Hacia adentro para ver los recursos, las competencias y los procesos Una emprendimiento es un experimento, si no produce los resultados esperados hay que estar preparado a cambiar, pronto FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 18 9

10 Estrategia Hacer las cosas correctas FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19 Definiciones de Estrategia Estrategia: Es una regla para tomar decisiones Es conocer el negocio que nos proponemos encarar Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarse positivamente de sus competidores Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20 10

11 Proceso de Planeamiento Estratégico FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21 Principios Si no hacemos diferencia, no existimos. No podemos hacer diferencia para todos. La estrategia debe hacer que hagamos diferencia para una masa crítica de clientes. Es fácil copiar un producto, pero no una cultura. La estrategia conecta nuestro propósito y valor con el de los clientes. FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22 11

12 Las 4 preguntas del pensamiento estratégico Quiénes somos y cuál es nuestro mercado? Dónde estamos y cuál es nuestra situación? Dónde queremos ir? Negocio en el que queremos estar y posición en el mercado que queremos Necesidades de los compradores y grupos a los que queremos servir Logros que perseguimos Cómo estaremos allí? FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 23 El proceso de Planeamiento Estratégico Involucra Compromiso Decisión Acción Necesarios para adquirir Competitividad Sustentabilidad Retornos superiores al promedio FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24 12

13 Las tareas del Planeamiento Estratégico Desarrollar una Visión y Misión estratégica, y revisarla Analizar el contexto Fijar objetivos, y revisarlos Elaborar la estrategia, y mejorarla Implementar la estrategia, y mejorarla Evaluar la performance, corregir e iterar FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 25 Modelo de Planeamiento Estratégico Análisis Escenario Externo Declaración de Misión y Visión Establecer objetivos de largo plazo Elaborar / seleccionar estrategia Implementar estrategia Medir y evaluar la performance Análisis Escenario Interno Contexto FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 26 13

14 Interesados Grupos afectados por la performance de la firma Tienen reclamos sobre sus beneficios La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los interesados Inversores / Mercado de Capitales Empresa Clientes y Proveedores Su propia Organización FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 27 Análisis FODA (SWOT) F : Fortalezas (S) O : Oportunidades (O) D : Debilidades (W) A : Amenazas (T) La estrategia debe contemplar Las Fortalezas y Debilidades de la Firma Las mejores Oportunidades que tiene y las Amenazas que enfrenta la Firma FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 28 14

15 Análisis FODA Ejemplo de temas a buscar Fortalezas Potenciales Debilidades Potenciales Oportunidades Potenciales Amenazas potenciales Estrategia sólida Finanzas sólidas Marca e imagen sólidas Reconocido como líder del mercado Tecnología propietaria Ventaja en costos Publicidad sólida Habilidad creativa Buen servicio al cliente Mejor calidad de producto Alianzas o Joint Ventures Falta de dirección estratégica Facilidades obsoletas Deudas Mayores costos que la competencia Pérdida de competencias Baja / ninguna ganancia Problemas operativos Falta de I + D Productos muy enfocados Falta de habilidades de marketing Servir a otros grupos de clientes Expandirse a otras geografías Expandir la línea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integración vertical Adquisición de rivales Alianzas para expandirse Explotar nuevas tecnologías Extensión de la marca o la imagen Ingreso de nuevos competidores Pérdida de venta por sustitutos Mercados de evolución lenta Tipo de cambio / legislación adversa Regulaciones costosas Vulnerabilidad a ciclos económicos Crecimiento de clientes o proveedores Cambios de gustos del cliente Cambios demográficos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 29 Elaborar / seleccionar estrategia FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 30 15

16 Análisis Estratégico Tradicional y basado en Recursos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 31 Análisis Estratégico Enfoque Tradicional o de organización industrial FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 32 16

17 Modelo de Organización Industrial Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características externas a la empresa Se enfoca en la estructura de la industria y el atractivo del ambiente externo en lugar de las características de la empresa FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 33 Las 5 fuerzas de Porter Poder de negociación de los Proveedores Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares Nuevos Ingresantes Competidores en la industria Amenaza de nuevos ingresantes Posibilidad de nuevas compañías en el mercado a Proveedores Clientes Amenaza de sustitutos Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos al nuestro Competencia entre los jugadores en el mercado Sustitutos Poder de negociación de los Clientes Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 34 17

18 Objetivo Focalizado Amplitud Objetivo Amplio Actividades Primarias Logística de Entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Soporte Actividades de Soporte Análisis de la Cadena de valor Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor Infraestructura de la Empresa Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Compras FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 36 Estrategias genéricas de Porter Costo Fuente Diferenciación Estrategia de Líder en costo Posicionarse como el líder de los costos bajos en el mercado. Estrategia de Diferenciación Diferenciar el producto de modo tal que el mercado perciba que es superior, a través de calidad, confiabilidad, imagen. Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por costo Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por diferenciación FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 37 18

19 Propuesta de esta Visión Fines Medios Defino primero los objetivos Luego defino como lograrlos Objetivos Estrategia para lograrlos Acciones tomadas para proveer valor a los clientes y ganar ventaja competitiva explotando las ventajas en costos o diferenciación en mercados específicos e individuales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38 Análisis Estratégico Enfoque basado en Recursos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 39 19

20 Modelo de Basado en Recursos Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características internas de la empresa Se enfoca en desarrollar y obtener recursos valiosos y competencias que son difíciles o imposibles de imitar para los rivales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40 Qué nos da Ventaja Competitiva? El modelo Basado en Recursos nos dice que las competencias esenciales son la base de la ventaja competitiva Competencias esenciales Valiosas Poco frecuente Costosa de imitar Insustituible FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 41 20

21 Vista basada en Recursos Medios Fines Analizo los recursos de que dispongo Identifico que puedo hacer mejor que mis rivales Analizo que ventajas competitivas me dan Selecciono la estrategia que mejor me permita utilizar a mis recursos Recursos Competencias Ventajas Estrategia esenciales Proveer valor a los clientes Ganar ventaja competitiva Basado en las competencias esenciales En mercados específicos e individuales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 42 Competencias Esenciales Competencia esencial: Valiosa Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente Poco frecuente Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores Costosa de Imitar Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc Insustituible Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43 21

22 Los orígenes de la competitividad basada en competencias Productos y servicios Productos y servicios Productos y servicios Vista del Cliente Productos Esenciales Productos esenciales Servicios Esenciales Personas / Cuerpo de conocimientos Tecnologías Cultura Competencias esenciales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 44 El plan de negocio Pensado para obtener interesados, formaliza por escrito y ayuda a pensar los elementos claves del negocio Un resumen ejecutivo explicará en términos convincentes: La oportunidad, y porque es el momento de tomarla Cómo su compañía piensa aprovecharla Los resultados esperados Una idea previa de la compañía y el grupo gerencial Los objetivos de la compañía y cómo los inversores podrán ganar con ella FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45 22

23 La financiación Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo objetivo es proveer un ingreso y un retiro tranquilo a su fundador La financiación de la fase de arranque está generalmente sostenida por ahorros personales, amigos, familia, tarjetas de créditos y pequeñas ayudas bancarias o de fomento Los bancos miran la capacidad de repago del solicitante, el tipo de emprendimiento, y los avales antes de prestar FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 46 La financiación La fuente preferida de fondos de riesgo viene de inversores (ángeles o capital de riesgo) Los primeros provenientes de redes o contactos que proveen capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una parte de la compañía Los segundos inversores que buscan altos retornos en corto tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo Cotizar en el mercado de capitales FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 47 23

24 Crecimiento de la empresa Fuerza a las empresas a transiciones para las cuales las conducción debe estar preparada Está en función de una estrategia sustentable, y para tener más volumen la habilidad para expandirse en otros mercados Los fundadores, que pueden no tener la habilidad, experiencia o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja. Pocos emprendedores se adaptan con éxito al crecimiento Algunos deben incorporar gerentes profesionales Algunos deben vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 48 Considerar lo siguiente Sólo 1 en de proyectos de negocio de alta tecnología tienen éxito en un IPO (Initial Public Offering) Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de capital de riesgo 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a la Bolsa Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur s 2001 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 49 24

25 Pequeña Grande 5 Fases del crecimiento 1. Creatividad 2. Dirección 3. Delegación 4. Coordinación 5. Colaboración Dentro de cada fase llega un momento de crisis de algún tipo En cada fase, las prioridades de la organización son diferentes Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner Existencia Supervivencia Éxito Despegue Empresa Crisis de Burocracia Madurez Crecimiento por colaboración Crisis de Control Crecimiento por coordinación Crisis de Autonomía Crecimiento por delegación Crisis de Liderazgo Crecimiento por dirección Crecimiento por creatividad Emprendedor Joven Madura Desarrollo FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 51 25

26 Creatividad Nace la organización Los fundadores son usualmente técnicos y emprendedores Comunicación frecuente e informal Mucho trabajo modesta recompensa y promesas de participar en la sociedad Motivación y decisiones sensibles a la reacción del mercado La primera decisión crítica de la organización es detectar responsable de vender Primera cesión de autoridad Dirección Estructura organizativa funcional por especialidad Comunicación formal a medida que crecen los empleados y las jerarquías Sistemas contables y otros de control Ambiente comienza a despersonalizarse La próxima decisión es descentralizar Segunda cesión de autoridad 26

27 Delegación Estructura descentralizada Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía Rentabilidad y bonos para motivar a las personas Diversificación de productos Crisis de control. Los niveles intermedios hacen la suya en forma descoordinada La gerencia se enfoca nuevamente en el control Coordinación Unidades de negocio Grupos de producto Cada grupo es un centro de inversión Control cuidadoso de la asignación de inversiones Acciones de la compañía entregadas como bonus Aparición de la casa matriz Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea El gerente debe promover la colaboración interpersonal 27

28 Colaboración Estructuras matriciales para asignar la gente correcta al problema adecuado. Control y disciplina manejada por los mismos grupos Simplificación de los controles corporativos Recompensa por performance del equipo, no sólo del individuo Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez Foco de la Gerencia Producir y vender Eficiencia de operaciones Expansión del mercado Consolidación de la organización Resolución de problemas e innovación Estructura Organizativa Informal Centralizada y funcional Descentraliza da y geográfica Staff Línea y grupos de producto Matriz de equipos Estilo de la Dirección Creativo, individualista y emprendedor Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo Sistema de Control Resultados del mercado Estándares y centros de costo Reporte y centros de ganancias Planificación e inversión Definición de objetivos compartidos Recompensa de la Gerencia Propiedad Salario y mérito en aumento Bono individual Compartir ganancias y opción de acciones Bono del equipo FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 57 28

29 Entendiendo la empresa y sus procesos Enfoque por Procesos y Diseño Organizativo Visión Funcional de la Organización Organigrama típico Gerencia General Ventas Desarrollo Mesa de ayuda Producción Tecnología Agrupamiento de expertos con competencias similares, capaces de efectuar las tareas propias de su área. 29

30 Visión funcional Cuáles son los procesos que agregan valor? No es fácil verlos con una visión como la anterior FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 60 Visión Funcional de la Organización Alienta los Silos Gerencia General Resultados Ventas Desarrollo Mesa de ayuda Producción Tecnología Cada Responsable Funcional maneja una función y se lo premia, o no, por el logro de sus objetivos Facturación Desarrollos terminados Pedidos atendidos Procesos ejecutados Productos investigados 30

31 Procesos que involucran varias áreas funcionales Mejor servicio al Cliente Visión funcional Qué indicadores me muestran que vamos en el rumbo correcto o hay que corregir? No es fácil verlos con una visión como la anterior FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 62 Visión por Procesos de la Organización Planificar la estrategia del negocio Gerencia General Ventas Desarrollo Mesa de ayuda Producción Tecnología Desarrollo de proyectos Desarrollo de nuevos productos y servicios Soporte de productos en clientes 31

32 La Visión por Procesos de la Organización Rompe las barreras funcionales Alienta la idea de equipos Ayuda a la visión compartida entre áreas y muestra la dependencia entre grupos Se identifica al Cliente y que valor aporta cada área al proceso. La Visión por Procesos de la Organización Ahora bien: Cuales son los procesos centrales Cómo se ejecutan actualmente? Por quién? Cuándo? Con qué performance? Cómo comparan con la competencia? Los procesos se puede medir y determinar si se progresa hacia los objetivos fijados. 32

33 Aplicación de la idea Modelo de Organización de un Área de TI convencional Organización Tradicional Gerencia IT Seguridad Desarrollo Infraestructura y Soporte Operaciones Sistema Comercial Sistema Financiero (...) Infraestructura Comunicaciones (...) (...) Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador

34 Problemas Organización Tradicional Falta de visión del negocio Concentración de Poder Presión Gerencia IT Alejada del Negocio Silos Dificultades para dar Soporte Seguridad Desarrollo Infraestructura y Soporte Operaciones Sistema Comercial Sistema Financiero (...) Infraestrcutura Comunicaciones (...) (...) Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador No incorporados en los proyectos Héroes Tareas de soporte Atención a usuarios Descubrimiento de los procesos que agregan valor 34

35 Procesos de apoyo Procesos Centrales Procesos de apoyo Procesos propuestos para el Área de TI Planeamiento Presupuestos Innovación Entrega de soluciones Provisión de Servicios Infraestructura RR.HH Relaciones (Proveedores, socios de negocios) Innovación Propone soluciones innovadoras Análisis de las oportunidades de negocio Ayuda al negocio a través de TI Entrega de soluciones Análisis de necesidades Propuestas de solución Adquisición de las soluciones Provisión de Servicios Provisión de mesas de ayuda Centros de procesamiento Soporte 35

36 Infraestructura Organización de la infraestructura Plan de inversiones RR.HH Incorporación Desarrollo Retención de RRHH Relaciones Relación con Proveedores Socios de Negocio Planeamiento Plan de TI para soportar al negocio Presupuestos Presupuestos Control presupuestario Acuerdos de servicios 36

37 Organización Tradicional y los procesos propuestos Gerencia Planeamiento IT Presupuestos Seguridad Sistema Comercial Desarrollo Innovación Sistema Financiero (...) Entrega de soluciones Infraestructura y Soporte Operaciones Provisión de servicios Infraestructura Comunicaciones (...) (...) Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Infraestructura RR.HH Relaciones Organización Tradicional y los procesos propuestos Gerencia Planeamiento IT Presupuestos Seguridad Sistema Comercial Desarrollo Innovación Sistema Financiero (...) Entrega de soluciones Infraestructura y Soporte Operaciones Provisión de servicios Infraestructura Comunicaciones (...) (...) Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Analista / Programador Infraestructura RR.HH Relaciones 37

38 Organización Matricial Comunicación durante un proyecto El modelo propuesto Usuarios Incidentes Requerimientos Queda por resolver Como administrar Productos Proyectos Recursos Soporte FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 77 38

39 Los Productos Cómo administrar los productos de IT reaccionado a las necesidades del Negocio? Los Productos Dueño del Proceso de Innovación Innovación Plan Versiones Venta interna del producto Administración de Requerimientos Proveedores Abogado Usuario Beneficio Logrado Dueño de PRODUCTO El Product Manager 39

40 Los Proyectos Dónde ubicamos los proyectos dentro de la Organización? Los Proyectos Dueño del Proceso de Entrega de Soluciones Entregar Producto Negociar Recursos Conducir Equipo Metodología de Administración de Proyectos Dueño de PROYECTO El Project Leader 40

41 Los Recursos Cómo organizar el pool de recursos? Los Recursos Dueño del Proceso de Recursos Humanos Plan Recursos Motivación Carga de Trabajo Plan de Carrera Entrenamiento Metodologías Proveedores Dueño de RECURSOS El Jefe Funcional Metodología de Desarrollo 41

42 Los Recursos Los Recursos Dueño de CÓDIGO PRUEBA ESPECIFICACION... Capacitación Responsables de Tareas Generan Entregables El Soporte Cómo responder a las consultas y dudas de los usuarios? 42

43 El Soporte Comunicación Externa Capacitación usuario Dueño del Proceso de Soporte a Clientes Incidentes Consultas Mesas de ayuda Áreas de Soporte dueña de los incidentes Resumen de la Organización El Product Management La Oficina de Proyectos Las Áreas Funcionales El Área de Soporte PRODUCT MANAGER PROJECT LEADER JEFE FUNCIONAL SOPORTE Usuario Entrenamiento Usuario Negocio Metodología Helpdesk Necesidades Proveedores Capacitación Innovación Recursos Reclutamiento Dueño de PRODUCTO Dueño de PROYECTO Dueño de RECURSOS Dueño de INCIDENTES 43

44 Implementación de la Organización y Modelo de Procesos Planeamiento Gerente IT Product Manager PMO Jefe Funcional Desarrollo Jefe Funcional QA Jefe Funcional Soporte Jefe Funcional Operaciones Presupuesto Proyecto A Project Leader Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones Desarrollador Responsable Desarrollo Responsable QA Soporte Operaciones Proyecto B Project Leader Innovación Infraestructura Analista Desarrollador Analista Entrega de soluciones Desarrollador Desarrollador Tester Tester Tester Provisión de servicios RR.HH Proyecto C Relaciones Project Leader Desarrollador Tester Soporte Operaciones La Organización Gerente IT Product Manager PMO Jefe Funcional Desarrollo Jefe Funcional QA Jefe Funcional Soporte Jefe Funcional Operaciones Proyecto A Project Leader Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones Desarrollador Responsable Desarrollo Responsable QA Soporte Operaciones Proyecto B Project Leader Analista Desarrollador Tester Analista Desarrollador Tester Desarrollador Tester Proyecto C Project Leader Desarrollador Tester Soporte Operaciones 44

45 Medición Cómo evaluar la performance del Área de TI? A través de sus Procesos Medición Indicadores Principales Atención al Negocio Desarrollo de Soluciones Soporte al Servicio - Innovaciones aportadas al Negocio - Atención de sus requerimientos - Satisfacción del Cliente - Obtención de las soluciones propuestas vía: - Adquisición - Desarrollos - Otros - Atención de necesidades operativas: - Help Desk - Equipamiento - Comunicaciones 45

46 Medición Atención al Negocio (Ejemplo) Satisfacción del Cliente Muy Satisfecho y Satisfecho > 90 % 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tri Tri Tri Tri Estado de Requerimientos Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Pendientes Cumplidos Suspendidos Medición Desarrollo de Soluciones (Ejemplo) 4 Evolución Cartera de Proyectos en el Período Iniciados Retrasados + No iniciados retrasados = Terminados Iniciados OK Iniciados Retrasados No Iniciados OK No Iniciados Retrasados 0 Tri

47 Medición Soporte al Servicio (Ejemplo) Up Time 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Servicio al Usuario Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic Nov-02 Dic-02 Incidentes Problemas Nuevo rol Responsables o Dueños de Procesos Aparece como consecuencia de este enfoque, un nuevo rol, Responsable (dueño) del Proceso. Responsable de: Un proceso específico La efectividad del mismo Su cumplimiento Las observaciones que se le hacen, los cambios y su impacto 47

48 Evaluación de la Estrategia Indicadores y Tablero de Control FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 96 El Tablero de Control Balanceado Balanced Scorecard FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 97 48

49 Balanced Scorecard No mide objetivos únicamente financieros Intenta conciliar Intereses de largo plazo y corto plazo Medidas financieras y no financieras Preocupaciones externa e internas Evalúa las estrategias desde cuatro perspectivas: Performance financiera, Conocimiento del cliente, Procesos internos del negocio, Aprendizaje y crecimiento FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 98 Balanced Scorecard Perspectiva financiera Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Balance entre las inversiones y reducción de costos. Perspectiva del Cliente Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente. Menor costo total Productos y servicios superiores Solución total FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 99 49

50 Balanced Scorecard Perspectiva Interna Procesos internos que entregan los productos y servicios Producción y entrega Relación con el Cliente Innovación Aspecto social y regulatorio Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Cómo se mejoran los activos intangibles (personas, tecnología y cultura) FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 100 Perspectiva Financiera Valor de largo plazo para el accionista Objetivos de largo plazo Perspectiva de Cliente Cliente Propuesta de valor Perspectiva Interna Admin. Operación Admin. Clientes Innovación Regulatorio Y social Procesos de creación de valor Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Mapa Estratégico Capital organizativo FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 101 Activos intangibles 50

51 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Interna Perspectiva de Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Interna Perspectiva de Cliente Perspectiva Financiera Valor de largo plazo para el accionista Crecimiento en ventas Productividad Propuesta de valor para el Cliente Producto innovador Socio con conocimiento Entrega confiable Buen valor por el precio Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social Proceso desarrollo productos Enfoque solución total Manejo relación cliente Fabricac JIT Fabricac Flexible Socios tecnológicos Comunidades usuarias Capital Humano Fuerza de Calendario Fuerza de trabajo Socios con de ingresos trabajo estable y el Cliente óptimo diversificada talentosa FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 102 De SAS 2004 Tema estratégico Balanced Scorecard Plan de acción Finalidad Medida Objetivo Iniciativa Presup. Crecimiento en facturación -Vender productos nuevos > Facturac anual -Nuev Prod + 35% 40% Productos innovadores Desarrollo de productos world class Personal motivado -Proveer productos innovadores -Equipos de trabajo de Desarrollo acelerado -Adquirir, mejorar y retener al personal -Retención Clientes -Share -Ventaja ser primero -T. desarr. -Retención -Reclutam. -Bono 75% 60% 80% 8 meses 80 % -En curso + 20% -Crear relaciones -Ganar share -Muestras -Mejora de proceso -Programa beneficios -Universid. -Bono $130 $500 $250 $600 $1500 $900 $6000 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 103 De SAS

52 Manteniendo el espíritu emprendedor El crecimiento desafía la creatividad El tamaño crea especialización Aparecen problemas de comunicación Los sistemas de control frustran la creación y las ideas La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 104 Manteniendo el espíritu emprendedor El espíritu emprendedor se mantiene si: Preservando una cultura que lo propicie y lo premie Estableciendo una estrategia para hacerlo Involucrando personalmente a la Dirección en la innovación Mejorando continuamente el proceso de la-ideaal-mercado Contratando gente con espíritu innovador Desarrollando organizaciones que resuelvan el día y anticipen el futuro FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

53 Realización del Negocio El emprendedor buscará realizar sus inversiones para Diversificar su riqueza Llevar sus negocio a un nivel superior Tratar de emprender algo nuevo La venta por adquisición o fusión es uno de los mecanismos más comunes, teniendo en cuenta que: Hay que valorizar la empresa Estructurar una forma de pago Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta Otro caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual los gerentes se unen para comprar la empresa o parte de ella a su fundador-propietario FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 106 Bibliografía FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

54 Bibliografía La Ventaja Competitiva, Porter M. La Estrategia Competitiva, Porter M. The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G. Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 108 Bibliografía Wilson and Bates, Managing Small Business Growth Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): Organizing the IT function R. Agarwal y V. Sambamurthy March 2002 (Paper) Project Management H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II