Administración y Control de Proyectos II

Transcripción

1 Administración y Control de Proyectos II 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 Índice 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2 1

2 Estrategia Hacer las cosas correctas 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3 Definiciones de Estrategia Estrategia: Es una regla para tomar decisiones Es conocer el negocio que nos proponemos encarar Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarse positivamente de sus competidores Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4 2

3 Principios Si no hacemos diferencia, no existimos. No podemos hacer diferencia para todos. La estrategia debe hacer que hagamos diferencia para una masa crítica de clientes. Es fácil copiar un producto, pero no una cultura. La estrategia conecta nuestro propósito y valor con el de los clientes FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5 Las 4 preguntas del pensamiento estratégico Quiénes somos y cuál es nuestro mercado? Dónde estamos y cuál es nuestra situación? Dónde queremos ir? Negocio en el que queremos estar y posición en el mercado que queremos Necesidades de los compradores y grupos a los que queremos servir Logros que perseguimos Cómo estaremos allí? 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6 3

4 Proceso de Planeamiento Estratégico 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7 El proceso de Planeamiento Estratégico Involucra Compromiso Decisión Acción Necesarios para adquirir Competitividad Sustentabilidad Retornos superiores al promedio 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8 4

5 Modelo de Planeamiento Estratégico Análisis Escenario Externo Declaración de Misión y Visión Establecer objetivos de largo plazo Elaborar / seleccionar estrategia Implementar estrategia Medir y evaluar la performance Análisis Escenario Interno Contexto 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 9 Las tareas del Planeamiento Estratégico Desarrollar una Visión y Misión estratégica, y revisarla Analizar el contexto Fijar objetivos, y revisarlos Elaborar la estrategia, y mejorarla Implementar la estrategia, y mejorarla Evaluar la performance, corregir e iterar 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10 5

6 Análisis Estratégico 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11 Interesados Grupos afectados por la performance de la firma Tienen reclamos sobre sus beneficios La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los interesados Inversores / Mercado de Capitales Empresa Clientes y Proveedores Su propia Organización 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12 6

7 Análisis FODA (SWOT) F : Fortalezas (S) O : Oportunidades (O) D : Debilidades (W) A : Amenazas (T) La estrategia debe contemplar Las Fortalezas y Debilidades de la Firma Las mejores Oportunidades que tiene y las Amenazas que enfrenta la Firma 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 13 Análisis FODA Ejemplo de temas a buscar Fortalezas Potenciales Debilidades Potenciales Oportunidades Potenciales Amenazas potenciales Estrategia sólida Finanzas sólidas Marca e imagen sólidas Reconocido como líder del mercado Tecnología propietaria Ventaja en costos Publicidad sólida Habilidad creativa Buen servicio al cliente Mejor calidad de producto Alianzas o Joint Ventures Falta de dirección estratégica Facilidades obsoletas Deudas Mayores costos que la competencia Pérdida de competencias Baja / ninguna ganancia Problemas operativos Falta de I + D Productos muy enfocados Falta de habilidades de marketing Servir a otros grupos de clientes Expandirse a otras geografías Expandir la línea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integración vertical Adquisición de rivales Alianzas para expandirse Explotar nuevas tecnologías Extensión de la marca o la imagen Ingreso de nuevos competidores Pérdida de venta por sustitutos Mercados de evolución lenta Tipo de cambio / legislación adversa Regulaciones costosas Vulnerabilidad a ciclos económicos Crecimiento de clientes o proveedores Cambios de gustos del cliente Cambios demográficos 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14 7

8 Análisis de las 5 fuerzas Enfoque Tradicional o de organización industrial 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15 Modelo de Organización Industrial Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características externas a la empresa Se enfoca en la estructura de la industria y el atractivo del ambiente externo en lugar de las características de la empresa 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 16 8

9 Actividades Primarias Logística de Entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Soporte Actividades de Soporte Las 5 fuerzas de Porter Poder de negociación de los Proveedores Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares Nuevos Ingresantes Competidores en la industria Amenaza de nuevos ingresantes Posibilidad de nuevas compañías en el mercado a Proveedores Clientes Amenaza de sustitutos Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos al nuestro Competencia entre los jugadores en el mercado Sustitutos Poder de negociación de los Clientes Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 17 Análisis de la Cadena de valor Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor Infraestructura de la Empresa Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Compras 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19 9

10 Objetivo Focalizado Amplitud Objetivo Amplio Estrategias genéricas de Porter Costo Fuente Diferenciación Estrategia de Líder en costo Posicionarse como el líder de los costos bajos en el mercado. Estrategia de Diferenciación Diferenciar el producto de modo tal que el mercado perciba que es superior, a través de calidad, confiabilidad, imagen. Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por costo Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por diferenciación 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20 Propuesta de esta Visión Fines Medios Defino primero los objetivos Luego defino como lograrlos Objetivos Estrategia para lograrlos Acciones tomadas para proveer valor a los clientes y ganar ventaja competitiva explotando las ventajas en costos o diferenciación en mercados específicos e individuales 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21 10

11 Core Competences Enfoque basado en Recursos 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22 Modelo de Basado en Recursos Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características internas de la empresa Se enfoca en desarrollar y obtener recursos valiosos y competencias que son difíciles o imposibles de imitar para los rivales 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 23 11

12 Qué nos da Ventaja Competitiva? El modelo Basado en Recursos nos dice que las competencias esenciales son la base de la ventaja competitiva Competencias esenciales Valiosas Poco frecuente Costosa de imitar Insustituible 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24 Vista basada en Recursos Medios Fines Analizo los recursos de que dispongo Identifico que puedo hacer mejor que mis rivales Analizo que ventajas competitivas me dan Selecciono la estrategia que mejor me permita utilizar a mis recursos Recursos Competencias Ventajas Estrategia esenciales Proveer valor a los clientes Ganar ventaja competitiva Basado en las competencias esenciales En mercados específicos e individuales 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 25 12

13 Competencias Esenciales Competencia esencial: Valiosa Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente Poco frecuente Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores Costosa de Imitar Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc Insustituible Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 26 Los orígenes de la competitividad basada en competencias Productos y servicios Productos y servicios Productos y servicios Vista del Cliente Productos Esenciales Productos esenciales Servicios Esenciales Personas / Cuerpo de conocimientos Tecnologías Cultura Competencias esenciales 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 27 13

14 Evaluación de la Estrategia de Negocio seleccionada Indicadores y Tablero de Control 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 28 Indicadores del Negocio Normalmente al inicio: Demasiados indicadores y pérdida de foco Variables medidas basada en lo tradicional ($$ y performance de procesos) Demasiada confianza en el feedback informal Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o definir para verificar su cumplimiento 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 29 14

15 Indicadores clásicos Financieros Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad. Procesos de negocio internos Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente. Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 30 Indicadores clásicos Problemas de está visión clásica No es incorrecta pero sí incompleta. No está balanceada, ya que acota el seguimiento a dos factores, los $$ y los procesos de cara al cliente. Pero pierden otras perspectivas importantes para el negocio y que permiten a éste cumplir sus objetivos FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 31 15

16 El Tablero de Control Balanceado Balanced Scorecard (BSC) 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 32 Comunicación de objetivos 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 33 16

17 Qué es el Balanced Scorecard Una herramienta de comunicación y medición de la performance de aquello realmente importante para la Empresa Introducido en 1990 por Kaplan y Norton de Harvard Pretende trasmitir claramente los objetivos, fomentar el trabajo en equipo y el aprendizaje 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 34 Balanced Scorecard No mide sólo objetivos financieros ni de procesos Intenta conciliar Intereses de largo plazo y corto plazo Medidas financieras y no financieras Evalúa las estrategias desde cuatro perspectivas: Performance financiera, Conocimiento del Cliente, Procesos internos del negocio, Aprendizaje y crecimiento 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 35 17

18 Actividades Resultados Perspectivas Finanzas Nos asegura que lograremos nuestra visión cumpliendo nuestra misión Conocimiento del cliente Proceso internos Aprendizaje y crecimiento Nos da una excelente relación con el Cliente Nos permiten ejecutar nuestra estrategia Nuestra gente 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 36 Balanced Scorecard Perspectiva financiera Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Perspectiva del Cliente Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente. Menor costo total Productos y servicios diferenciados y superiores Solución total a su necesidad 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 37 18

19 Balanced Scorecard Perspectiva Interna Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios Producción y entrega del producto o servicio Relación con el Cliente Innovación en la solución Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38 Causa Efecto Mapas estratégicos 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 39 19

20 Relación entre las perspectivas Finanzas Retorno de la inversión Cliente Lealtad del cliente Entrega en tiempo Procesos internos Calidad del proceso Tiempo del proceso Aprendizaje y crecimiento Competencia de los empleados 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40 Mapeo de la estrategia La forma de entender las relaciones entre las distintas perspectivas del Tablero de Control Balanceado (BSC) es a través del mapeo de la estrategia La técnica consiste en dibujar la relación causa efecto entre las perspectivas y las partes que contribuyen a ella 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 41 20

21 Ejemplo- Objetivos de la gerencia 2009 Perspectiva financiera Lograr una facturación de $ en venta de nuevos productos Lograr un margen del 20% Perspectiva del cliente Tener oportunidades identificadas por $ Ganar nuevos clientes en el segmento financiero Perspectiva de procesos internos Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año Desarrollar canales de venta Perspectiva de aprendizaje Armar un equipo con experiencia en ventas Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 42 Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial) Lograr una facturación de $ en venta de nuevos productos Tener oportunidades identificadas por $ Desarrollar canales de venta Lograr un margen del 20% Ganar nuevos clientes en el segmento financiero Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año Finanzas Clientes Procesos Armar un equipo con experiencia en ventas Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero 2009 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43 Aprendizaje 21

22 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Interna Perspectiva de Cliente Perspectiva Financiera Tema Estratégico parcial (del mapa) Aumentar facturación Finalidad Medida Objetivo -Vender productos nuevos Balanced Scorecard Facturación anual en nuevos productos > 1.2M 40% Plan de acción Iniciativa Presup. Ganar nuevos clientes Desarrollo de productos financieros -Ganar clientes en sector financiero -Equipos de trabajo de Desarrollo acelerado -Retención Clientes -Ganar nuevos clientes -Tiempos de desarrollo cortos. 75% > 6 clientes por año 8 meses -Crear relaciones -Mantener clientes -Mejora de proceso $100K $50K $120K 2009 Capacitar al personal -Adquirir, mejorar y retener al personal -Reclutam. -Capacitac. 80% formación bancaria 90% personal capacitado -Plan reclutamiento -Cursos y formación $60K $45K Bibliografía La Ventaja Competitiva, Porter M. La Estrategia Competitiva, Porter M. The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G. Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton Wilson and Bates, Managing Small Business Growth Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45 22