Teoría y Diseño Organizacional. Décima Edición Richard L. Daft

Transcripción

1 Teoría y Diseño Organizacional Décima Edición Richard L. Daft

2 Capítulo 3 Fundamentos de la estructura organizacional

3 Objetivos de Aprendizaje Al finalizar la sesión de estudios el estudiante estará en condiciones de explicar con solvencia las ventajas y desventajas de las principales alternativas de diseño organizacional.

4 Contenido 1. La estructura organizacional 2. Perspectivas del manejo de la información en la estructura 3. Alternativas de diseño organizacional 4. Diseños funcionales, divisional y geográficos 5. Estructura matricial 6. Estructura horizontal 7. Redes virtuales y tercerización 8. Estructura hibrida 9. Aplicaciones del diseño organizacional

5 Antes de empezar... Antes de ver la presentación, encierre en un círculo su opinión acerca de cada una de las siguientes afirmaciones:

6 1. Estructura Organizacional Componentes claves en la definición de la estructura organizacional: a) Diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores. b) Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización. c) Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

7 Estructura de la Organización (cont.) La estructura de la organización está reflejada en el organigrama.

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11 Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo. RESPUESTA: En desacuerdo. Un pequeño número de empresas ha intentado este método con cierto éxito, pero una organización típica debe estructurar sus actividades de trabajo, puestos y departamentos de tal modo que se garantice el cumplimiento y la coordinación del trabajo a fin de que se alcancen las metas organizacionales. Numerosos gerentes intentan considerar las opciones de los empleados como una forma de mantener alto el entusiasmo.

12 2. Perspectivas de Manejo de la Información en la Estructura La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información vertical y horizontal. Los vínculos verticales están diseñados de manera principal para el control y los horizontales para la coordinación (lo cual implica un control reducido).

13 Eficiencia vs. Aprendizaje Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización diseñada para la eficiencia, lo que enfatiza la comunicación vertical y el control, o hacia una organización que aprende, en la que se enfatiza la comunicación horizontal y la coordinación.

14 Relación entre Estructurar la Organizacional para la Necesidad de Eficiencia versus Aprendizaje Organización vertical diseñada para la eficiencia La estructura vertical es dominante Tareas especializadas Jerarquía estricta, muchas reglas Comunicación vertical y sistemas de subordinación Pocos equipos, fuerzas de tareas o integradores Toma de decisiones centralizada Organización horizontal diseñada para el aprendizaje La estructura horizontal es dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarquías relajadas, pocas reglas Comunicación horizontal, cara a cara Muchos equipos y fuerzas de tareas Toma de decisiones descentralizadas Enfoque estructural dominante

15 Vínculos de Información Vinculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales.

16 Vínculo Vertical Se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñadas de manera fundamental para el control de la misma. Mecanismos: Referencia jerárquica Reglas y planes Sistemas de información vertical (reportes)

17 Vínculo Horizontal Se refieren la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales. Mecanismos: Sistemas de información Fuerzas de tarea Integradores a tiempo completo (gerente de producto, marca o proyecto) Equipos

18 3. Alternativas de Diseño Organizacional El diseño global de la estructura organizacional indica tres cosas: 1. Actividades laborales requeridas 2. Relaciones de subordinación 3. Opciones de agrupamiento departamental a) Agrupamiento funcional b) Agrupamiento divisional o geográfico c) Agrupamiento matriciales d) Agrupamiento horizontal e) Agrupamiento en red virtual

19 En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas. RESPUESTA: En desacuerdo. El punto de los comités transfuncionales y las fuerzas de tarea es compartir información para coordinar las actividades departamentales. El trabajo del comité es reunirse, hablar y estar en desacuerdo. Estos grupos no deben intentar que las cosas se hagan en el sentido de ser eficientes.

20 4. Diseños Funcional y Divisional

21 Estructura Funcional Fortalezas 1. Permite economías de alcance dentro de los departamentos funcionales. 2. Posibilita el conocimiento especializado y el desarrollo de habilidades. 3. Permite a las organizaciones lograr sus metas funcionales. 4. Es más adecuado con un solo o algunos cuantos productos. Debilidades 1. Lenta respuesta ante cambios en el entorno. 2. Puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles y que estos se sobrecarguen. 3. Redunda en una coordinación horizontal deficiente entre los departamentos. 4. Genera menos innovaciones. 5. Implica una visión restringida en las metas organizacionales.

22 Estructura Divisional (o geográfico) Fortalezas 1. Adecuada para cambiar rápido a un entorno inestable. 2. Redunda en la satisfacción del cliente debido a que la responsabilidad del producto y los puntos de contacto están bien definidos. 3. Implica un grado alto de coordinación entre las funciones. 4. Permite que las unidades se adapten a diferencias en los productos, las regiones, los clientes. 5. Es mejor en organizaciones grandes con varios productos. 6. Descentraliza la toma de decisiones. Debilidades 1. Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales. 2. Repercute en una coordinación deficiente entre las líneas de productos. 3. Elimina la competencia especializada y la especialización técnica. 4. Dificulta la integración y estandarización en las líneas de productos.

23 5. Estructura Matricial Condiciones 1. Existes una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. 2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos (estructura divisional). 3. El ámbito del entorno organizacional es tanto compleja como incierto.

24 Estructura Matricial Fortalezas 1. Lograr la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de sus clientes. 2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre productos. 3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable. 4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto. 5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples productos. Debilidades 1. Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso. 2. Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos. 4. No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical. 5. Requiere un Omar gran Maguiña esfuerzo Rivero para mantener el equilibrio de poder.

25 6. Estructura Horizontal Enfoque reciente de organización. Organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes.

26 Estructura Horizontal Fortalezas 1. Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante los cambios en las necesidades de los clientes. 2. Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente. 3. Cada empleado tiene la visión mas amplia de las metas organizacionales. 4. Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración. 5. Mejorar la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y responsable de los resultados. Debilidades 1. Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo. 2. Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información. 3. Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera efectiva en un entorno horizontal de equipo. 4. Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

27 7. Estructura de Red Virtual La organización de red virtual puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos. La idea es que una empresa pueda concentrarse en lo que hace mejor y subcontratar fuera todo lo demás a compañías con capacidades distintivas en esas áreas especificas.

28 Estructura de Red Virtual Parcial de TiVo Empresas de manufactura Firmas de marketing y relaciones públicas TiVo El eje central se enfoca en el desarrollo tecnológico Función de soporte al cliente Sistema de logística y distribución

29 Estructura de Red Virtual Fortalezas Debilidades 1. Permite incluso a la pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo. 2. Da a una compañía una escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones en fabricas, equipos o instalaciones de distribución. 3. Permite a las organización ser más flexible y sensible a las necesidades cambiantes. 1. Los directores no tienen el control sobre muchas actividades y empleados. 2. Requiere una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con sus socios contratistas. 3. Existe el riesgo de fracaso organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio. 4. Reduce los costos generales de administración. 4. La lealtad del empleado y la cultura corporativa pueden ser débiles debido a que los trabajadores sienten que pueden ser reemplazados mediante la subcontratación de sus servicios.

30 8. Estructura Híbrida Muchas estructuras en el mundo real no existen en las formas puras. Una estructura híbrida combina características de varios enfoques adaptados a la medida de las necesidades estratégicas. Los híbridos con mayor uso son: 1) Estructuras funcionales con divisionales. 2) Estructura funcional con horizontal.

31 9. Aplicaciones del Diseño Organizacional La decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance entre la coordinación horizontal y el control vertical, la misma que está sujeta a las necesidades de la organización.

32 Relación de la Estructura con las Necesidades Organizacional de Eficiencia y Aprendizaje Vertical: Control, eficiencia, estabilidad, confiabilidad Horizontal: coordinación, aprendizaje, innovación, flexibilidad Enfoque estructural dominante Estructura Funcional Estructura Funcional con equipos Interfuncionales Estructura Divisional Estructura Matricial Estructura Horizontal Estructura en Red Virtual

33 De manera inteligente, los altos directivos mantienen el control organizacional sobre las actividades de las unidades de trabajo clave en vez de contratar a otras empresas para algunas tareas de las unidades de trabajo. RESPUESTA: En desacuerdo. Las redes virtuales y las formas de outsourcing del diseño organizacional son populares porque ofrecen una mayor flexibilidad y respuesta más rápida en un entorno cambiante. Los departamentos para outsourcing se pueden agregar o eliminar conforme a los cambios de condiciones. Es posible que para algunos gerentes sea más cómodo mantener el control sobre todas las actividades internas, aunque desaliente la flexibilidad.

34 Resumen e Interpretación La estructura organizacional debe proporcionar: una estructura de responsabilidades, relaciones de subordinación y agrupamiento, asimismo, debe ofrecer mecanismos para vincular y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente. La estructura se refleja en el organigrama. La estructura organizacional se puede diseñar para ofrecer los vínculos de información vertical y horizontal basados en el procesamiento de información requerido para cumplir con la meta general de la organización. Los gerentes pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, o hacia una organización contemporánea diseñada para el aprendizaje y la adaptación, que resalta en la comunicación horizontal y la coordinación.

35 Resumen e Interpretación (cont.) Las alternativas para la agrupación en un diseño estructural general incluyen agrupamientos funcionales, divisionales, multifocales, horizontales y de red virtual. Una estructura de red virtual extiende el concepto de la coordinación horizontal y colaboración más allá de las fronteras de la organización. La mayoría de las organizaciones no existe en estas formas puras. Los gerentes buscan encontrar el equilibrio correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal. Los signos de desalineación estructural incluyen la demora en la toma de decisiones, la falta de innovación, el bajo desempeño de los empleados y el exceso de conflictos.

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