Teoría y Diseño Organizacional. Décima Edición Richard L. Daft

Transcripción

1 Teoría y Diseño Organizacional Décima Edición Richard L. Daft

2 Capítulo 2 Estrategia, diseño organizacional y efectividad

3 Objetivos de Aprendizaje Al finalizar la sesión de estudios el estudiante estará en condiciones de explicar: 1. Los tipos de metas que buscan las organizaciones 2. Algunas de las estrategias competitivas que los gerentes buscan a fin de alcanzar dichas metas

4 Contenido 1. El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional 2. Propósito organizacional 3. Marco de referencia para solucionar la estrategia y el diseño 4. Evaluación de la efectividad organizacional 5. Enfoques tradicionales de la efectividad 6. El enfoque del Balanced Scorecard para la efectividad

5 Antes de empezar... Antes de ver la presentación, encierre en un círculo su opinión acerca de cada una de las siguientes afirmaciones:

6 1. Rol de la Dirección Estratégica en el Diseño Organizacional Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr. De hecho, la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante.

7 Figura 2.1: Rol de la Dirección Estratégica en el Diseño Organizacional Entorno externo - Oportunidades - Amenazas - Incertidumbre - Disponibilidad de - recursos Gerencia, equipo de alta dirección Situación interna Intento estratégico - Definir la misión - Metas oficiales - Seleccionar metas operativas, estrategias competitivas Diseño organizacional - Forma estructural: aprendizaje vs. experiencia - Sistemas de control - Tecnología de la producción - Políticas de recursos humanos, incentivos - Cultura organizacional - Relaciones interorganizacionales Resultados de efectividad - Alcanzar las metas - Recursos - Eficiencia - Balanced scorecard - Fortalezas - Debilidades - Competencia distintiva - Estilo de liderazgo - Desempeño anterior

8 La dirección o intento estratégico de una empresa refleja el análisis sistemático de los factores organizacionales y del entorno que realizan los administradores o gerentes. RESPUESTA: De acuerdo. Las mejores estrategias provienen del análisis sistemático de las fortalezas y debilidades organizacionales combinadas con el análisis de oportunidades y amenazas en el entorno. Un estudio cauteloso combinado con el conocimiento experto (expertise) permite que los altos directivos decidan sobre metas y estrategias específicas.

9 El D.O. es la Administración y Ejecución del Plan Estratégico La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de la forma estructural, que incluye si la organización se diseñará para aprendizaje u orientación de la eficiencia, así como las opciones acerca de los sistemas de información y control, el tipo de tecnología de producción, las políticas de recursos humanos, la cultura y los vínculos con otras organizaciones.

10 Esquema de Ejecución de Estrategias (SEF) 10 MISION IDENTIDAD VISION CULTURA OBJETIVOS ESTRUCTURA ESTRATEGIA METRICS PROGRAMAS PORTAFOLIO PROYECTOS OPERACIONES Fuente: Morgan, M., Levitt R., Malek W. (2007) Executing your Strategy

11 2. Propósito Organizacional Intento estratégico, significa que las energías y recursos de la organización están dirigidas a una meta global persuasiva, enfocada, que unifica. La meta global de una organización con frecuencia se denomina misión; el motivo de existencia de la organización. La misión describe los valores compartidos, las creencias y la razón de ser de la organización.

12 La Declaración de Misión Comunica a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidores, actuales y potenciales, lo que representa la empresa así como lo que busca alcanzar. Comunica la legitimidad de los grupos de interés internos y externos que puedan integrarse o se comprometan con la organización porque se identifican con el objetivo y la visión establecidos.

13 Misión UCV La UCV forma profesionales idóneos, productivos, competitivos, creativos, con sentido humanista y científico; comprometidos con el desarrollo socioeconómico del país; constituyéndose en un referente innovador y de conservación del medio ambiente.

14 Visión UCV La UCV será reconocida como una de las mejores universidades a nivel nacional, por la calidad de sus graduados, su producción académica y su contribución al desarrollo de la sociedad.

15 Ventaja Competitiva El objetivo general del intento estratégico es ayudar a que la organización logre una ventaja competitiva sostenible (bienes estratégicos y competencias). La ventaja competitiva se refiere a lo que distingue a la organización y le proporciona una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado.

16 Competencia Central Es algo que una organización hace especialmente bien en comparación con sus competidores. Puede ser en el área de investigación y desarrollo superiores, conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el proceso o excepcional servicio al cliente.

17 Metas Operativas Designan los fines buscados a través de los procedimientos de operación reales de la organización y explican lo que pretende hacer la organización. Describen los resultados específicos mensurables y con frecuencia se refieren al corto plazo.

18 Metas Operativas (cont.) Las metas operativas típicas incluyen metas de desempeño, recursos, mercado, desarrollo de los empleados, productividad y para la motivación y el cambio.

19 Importancia de las Metas Actúan como limitaciones del comportamiento individual y en las acciones de modo que los empleados se comporten dentro de los límites aceptables para la organización y la sociedad.

20 3. Marco de Referencia para Seleccionar la Estrategia y el Diseño Dos modelos para formular las estrategias son el modelo de las estrategias competitivas de Porter y la tipología estratégica de Miles y Snow. Cada uno ofrece un marco para una acción competitiva.

21 Fuerzas Competitivas de Porter

22 Estrategias Genéricas de Porter Liderazgo en costos bajos Ejemplo: Aje Diferenciación Ejemplo: Apple Enfoque de liderazgo en costos bajos Ejemplo: Camisas Bronx Enfoque en la diferenciación Ejemplo: Puma

23 La mejor estrategia de negocios es que los productos y servicios sean lo más distintos posibles para obtener una ventaja en el mercado. RESPUESTA: En desacuerdo. La diferenciación es hacer que se distingan los productos o servicios de la empresa del resto en el mercado, es un modelo estratégico efectivo. Un modelo de liderazgo en costos bajos puede ser igual o más efectivo, dependiente de las fortalezas de la organización y de la naturaleza de la competencia en la industria.

24 Tipología Estratégica de Miles y Snow Se basa en el concepto de que los gerentes buscan formular estrategias que serán congruentes con el entorno externo. Las organizaciones aspiran a un ajuste entre las características internas de la organización, la estrategia y el entorno externo. Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar son: exploradora, defensora, analista y reactiva.

25 Tipología Estratégica de Miles y Snow De exploración/prospectora Redefine periódicamente el dominio del producto-mercado en el que opera Valora ser pionera en nuevas ideas de mercado Responde rápidamente a nuevas oportunidades No siempre logra mantenerse en todos los mercados que acomete De Defensa Intenta mantener una posición segura y estable Busca la eficiencia Tiene una gama relativamente limitad de productos No lidera la innovación tecnológica Ignora los cambio no relacionado directamente con su negocio De análisis Realiza cambios moderados en la definición de sus mercados y productos Mantiene una lista estable y limitada de productos Selecciona los negocios más prometedores Son seguidores de las innovadoras Reactiva Ausencia de estrategia competitiva Sin orientación al mercado Sin disposición para asumir los riesgos de apertura de mercado Solo responder cuando se ve presionado por el mercado

26 Diferencias en Alcance, Objetivos, Recursos Asignados y Sinergias Prospectora Analizadora Defensora Alcance Objetivos Adaptabilidad Efectividad Eficiencia Recursos Sinergias Amplio y dinámico (constante cambio) Tecnología y segmento de consumidores no bien establecidos Adaptabilidad Amplia Alta Baja Necesita fondos para el desarrollo de productos Compartir tecnologías y habilidades de marketing Posición intermedia Posición intermedia Posición intermedia + Presupuesto de marketing - Compartir tecnologías y habilidades de marketing Mercado bien definido Dominio estable Tecnología y segmentos de consumidores maduros Eficiencia Poca Baja Alta Generan fondos Buscar sinergias operativas para lograr de la eficiencia (Economía de escala, experiencia y alcance)

27 Factores que favorecen la implementación de las estrategias

28 Cómo las Estrategias Afectan el Diseño Organizacional

29 Otros Factores que Afectan el D.O. Estrategia Entorno Tecnología Tamaño y ciclo de vida Cultura La mezcla correcta de características del diseño se ajustan a los factores de contingencia.

30 4. Evaluación de la Efectividad Organizacional Es difícil determinar la efectividad general de las organizaciones, ya que son grandes, diversas y fragmentadas. Llevan a cabo muchas actividades, buscan múltiples metas y generan numerosos resultados. Los gerentes determinan los indicadores que se medirán.

31 5. Enfoques Tradicionales de la Efectividad Los enfoques tradicionales para medir la efectividad contemplan diferentes partes de la organización y miden los indicadores relacionados con los insumos, la producción o actividades internas.

32 Enfoque de Metas Identifica metas de resultados de una organización y evaluar cuán bien alcanza dichas metas la organización. Las metas a tomarse en consideración son las metas operativas Las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar.

33 Indicadores del Enfoque de Metas Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones después de restar los gastos Participación de mercado: % del mercado que la empresa está en posibilidad de captar Crecimiento: capacidad para aumentar sus ventas, utilidades o base de clientes con el tiempo Responsabilidad social: el nivel en que la organización sirve a los intereses de la sociedad, así como a sí misma Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener productos o servicios de alta calidad

34 Enfoque Basado en los Recursos Se centra en el aspecto de los insumos para el proceso de transformación. El enfoque supone que las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas.

35 Indicadores de Recursos de Efectividad Posición de negociación: Habilidad de la organización para obtener de su entorno recursos valiosos o escasos Habilidades de quienes toman decisiones para percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del entorno externo Habilidades de los gerentes para usar recursos tangibles (suministros, personas, etc.) e intangibles (conocimientos, cultura corporativa, etc.) en las actividades diarias para lograr un mejor desempeño Habilidad de la organización para responder a los cambios en el entorno

36 Enfoque del Proceso Interno La efectividad se mide como eficiencia y salud organizacional interna. Una organización efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido. Los empleados están contentos y satisfechos. Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una alta productividad.

37 Indicadores del Proceso Interno Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones Crecimiento y desarrollo de los empleados

38 6. Enfoque del Balanced Scorecard para la Efectividad El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa.

39 Criterios de Efectividad del Balanced Scorecard Metas estratégicas de la misión general Fuente: Robert kaplan y David Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System HBR.

40 Las mejores medidas del desempeño en los negocios son las financieras. RESPUESTA: En desacuerdo. Si sólo puede tener un tipo de medida para el desempeño de negocios, podría ser el financiero. Aunque se ha comprobado con diversas perspectivas de desempeño, como el uso del balanced scorecard, que es más efectiva que las finanzas por sí sola, porque los gerentes entienden y controlan las acciones que provocan la efectividad de negocios. Las cifras financieras solas proporcionan información estrecha y limitada.

41 Resumen e Interpretación Los altos directivos deciden sobre el intento estratégico de la organización, incluyendo una misión específica que debe cumplirse. La ventaja competitiva se refiere a lo que separa a la organización de los demás y le proporciona una ventaja distintiva. Una competencia central es algo que la organización hace extremadamente bien en comparación con los competidores.

42 Resumen e Interpretación (cont.) Dos modelos para formular las estrategias son las estrategias y fuerzas competitivas de Porter y la tipología estratégica de Miles y Snow. No hay una medida fácil, simple ni garantizada que ofrezca una evaluación inequívoca del desempeño. Para tener éxito, las organizaciones deben desempeñar bien varias actividades, desde obtener insumos hasta entregar resultados. El enfoque del balanced scorecard, toma en consideración desempeño financiero, servicio al cliente, procesos de negocio internos y la capacidad de la organización para aprender y crecer.

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44 Construyendo el Cuadro de Mando Integral En grupo de 4 estudiantes, como máximo, escojan una empresa con la que estén familiarizados y determinen los indicadores que conformarán su Cuadro de Mando Integral. Una vez terminado prepárense para sustentar sus conclusiones.