Instrumentos para recopilar información. Prof. Generoso S. Nicolás B. M.Sc. UIP-PANAMÁ

Transcripción

1 Instrumentos para recopilar información Prof. Generoso S. Nicolás B. M.Sc. UIP-PANAMÁ

2 Aspectos Generales El proceso de diagnóstico constituye el siguiente ciclo continuo: 1-Planeación para la recolección de datos entre el consultor y la alta dirección. 2-Recolección de la información. 3-Análisis de la información. 4-Retroalimentación de los datos. 5-Seguimiento

3 Los métodos básicos utilizados en DO 1-Cuestionarios e instrumentos 2-Entrevistas 3-Sensibilización 4-Sondeos 5-Collages 6-Dibujos 7-Representación física de organizaciones 8-Información Documental.

4 Cuestionario e instrumentos Descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantificables. La información obtenida debe complementarse con otos instrumentos. Entrevista directa por ejemplo. A veces se pregunta lo que el entrevistador quiere saber y no lo que las personas piensan que debería saber.

5 Cuestionarios JUSTIFICACIÓN: Poco tiempo para entrevistas y observación. Dispersión de la información Exige una larga búsqueda BENEFICIOS: Economía Permite el uso estadístico Para autoconfrontación, resolución. Ahorro de dinero y tiempo. Amplia aceptación de estos métodos Obtención de gran cantidad de datos

6 Cuestionarios LIMITACIONES: Respuestas dentro de ciertos límites. Riesgos de contestaciones mecánicas. Dependencia obsesiva en el cuestionario. Poca oportunidad de obtener empatía Rechazo o para salir del paso Riesgo de caer en la encuestitis.

7 Cuestionario SUGERENCIAS OPERATIVAS: Es necesario asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción constructiva. Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos.

8 Entrevistas El propósito de la entrevista es explorar las formas en que el equipo puede ser más eficaz. Descubren tanto las respuestas positivas como las negativas y los sentimientos referentes a una variedad de temas. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar lo que está en su mente acerca de la vida de la organización

9 Entrevistas EJEMPLOS DE PREGUNTAS: Preguntas generales: Cómo son las cosas aquí? Qué cambios le gustaría ver? Cómo cree que la organización podría ser más eficaz? Qué cree que es lo que hace mejor? Qué es lo que hace peor?

10 Entrevistas Preguntas acerca de la administración: Cómo describiría el estilo de gestión de X? Cómo cree que él o ella podrían ser más efectivos? Preguntas acerca de las relaciones dentro de la organización: Con quién le gustaría trabajar más? Con quien menos? Quién es más influyente en su organización? Se le mantiene informado de lo que sucede?

11 Entrevistas Preguntas acerca de las relaciones con las demás organizaciones: Cuando hay problemas con las demás organizaciones. Qué se puede hacer acerca de ellos? Puede dar ejemplos de temas no resueltos con las demás organizaciones? Cree usted que podría darles consejos que los ayuden a hacer un mejor trabajo? Es importante proveer retroalimentación.

12 Entrevistas Las entrevistas son una forma de poner los puntos de vista y los sentimientos privados sobre la mesa. Proporciona las bases principales para la agenda de una reunión. BENEFICIOS: Excelente para investigar problemas y oportunidades de la organización Facilita la expresión privada. Evoca ideas y emociones no elaboradas en forma previa. Proporciona la ocasión para desarrollar confianza entre terceros y los miembros de la organización

13 Entrevistas LIMITACIONES: Una buena entrevista dura de 1 a dos horas. Consumo de tiempo. Las entrevistas minuciosas corren el riesgos de obtener información personal, amenazante para el grupo. Puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral.

14 Entrevistas Sugerencias operativas: Debe haber un claro acuerdo el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre el uso de la información. Es mejor presentar la información en forma temática que literal. Entrevistas de subgrupos, más aceptable que individual. Divulgación de la información por escrito con copias a todos los miembros del grupo. Inicie con un rompe hielo. Elija una habitación apropiada. Llamar al entrevistado por su nombre. Converse en forma clara y abierta. Sondee la situación ( Clima organizacional) No se deje influir por la primera impresión Mire directamente a la cara del entrevistado. Mantenga una postura relajada

15 Sensibilización Es un método estructurado mediante el cual el gerente puede aprender acerca de los temas, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de cualquier suborganización con la cual tenga un contacto personal limitado. Toma la forma de una entrevista de grupo no estructurada y por lo general es grabada.

16 Sensibilización EJEMPLO: El gerente general de una organización que emplea 2000 personas quiere hacer un informe anual para empleados muy importantes para sus intereses. Para descubrir cuáles temas son los que más les interesa, el gerente de recursos humanos programa una serie de reuniones con una muestra de colaboradores.

17 Sensibilización El gerente de recursos humanos programa cuatro juntas, cada una de 2 horas de duración y con un grupo distinto de 12 colaboradores. Para ayudar al gerente general a sentir a las personas en todas las partes de la organización, selecciona a los asisentes de la siguiente forma:

18 Sensibilización GRUPO 1: Colaboradores que no pertenezcan al área de supervisión de tienda y servicio, así como técnicos y de oficina. GRUP 2: Colaboradores profesionales y especialistas de personal. GRUPO 3: Supervisores GRUPO 4: Una selección cruzada diagonal ( por ejemplo, una persona de cada nivel organizacional: ninguna de las personas reporta a ninguna de las otras.

19 Sensibilización 1-Antes de programar las reuniones, el gerente de rh debe contactar al supervisor de cada posible participante. 2-Le explica el propósito de la reunión y la intención de que no habrá ninguna acción directa que pudiera afectar al supervisor o su personal. 3-Cada reunión comienza con una declaración del gerente de rh que anuncia que el gerente general llegará en media hora. 4-Explica el propósito de la reunión según el gerente general y la esperanza de que la conversación sea abierta e informal.

20 Sensibilización 5- Durante la reunión, el gerente general debe emplear la mayor parte del tiempo en escuchar y algunas veces aclarar las preguntas. 6-También es necesario que exprese sus propios pensamientos e intenciones en relación con los diversos temas presentados.

21 Sensibilización USOS: Recolectar información como parte diagnóstico general de la organización. de un Conocer los deseos y expectativas de un grupo que parece insatisfecho. Averiguar la forma en que los objetivos de la organización integrantes. son entendidos por sus diversos Probar un curso de acción propuesto para ver su efecto en diversos grupos de personas. Reunir información para construcción de equipos. una junta de

22 Sensibilización BENEFICIOS: Más económico que las entrevistas individuales. Panorama rápido de lo que sucede. Permite comunicación de impresiones, sentimientos, opiniones e ideas. Proporciona una revisión de los canales de comunicación convencionales.

23 Sensibilización LIMITACIONES: Requiere que las relaciones en los distintos niveles de la organización sean básicamente de con fianza. No es estadísticamente rigurosa ni tan económica como un cuestionario. Su éxito requiere de la capacidad del gerente de escuchar en forma eficaz y de la disposición del grupo de participar.

24 Sensibilización SUGERENCIAS OPERATIVAS: 1-Sea claro y explicito acerca de los objetivos. 2-Mejor grabar que tomar notas. Proporcione un tiempo de calentamiento No trate de abarcar demasiado. Si el gerente es un mal escucha, incluya a un tercero.

25 Sondeos de Opinión Un sondeo es explorar al grupo acerca de una pregunta que llama la atención sobre su condición actual. El tercero puede plantear una pregunta tentativa y, con la ayuda del grupo, modificarla para que se convierta en un tema que el grupo desea tratar. Los participantes también deben decidir sobre el procedimiento para realizar el sondeo.

26 Sondeos de opinión EJEMPLO: Un grupo ha planeado metas para mejorar. En este momento, la discusión tiende hacia acuerdos pero de manera lenta. El tercero sugiere hacer un sondeo entre los miembros del grupo sobre su optimismo, es decir, si creen que pueden acordar y posteriormente lograr una meta que incluya un cambio significativo. El grupo está de acuerdo. El tercero propone un procedimiento. ( Escala de 0 a 10).

27 Sondeos de opinión Las respuestas se agrupan alrededor de 3. Analizan la debilidad de sus métodos de planeación y ejecución del cambio USOS: Forma rápida de sacar a la luz temas ocultos: 1)Los que interfieren con el progreso de una junta 2) Problemas crónicos en la organización.

28 Sondeos de opinión BENEFICIOS: Todo el grupo toma parte en el proceso y siente un mayor compromiso en los resultados. Es una forma fácil de sacar a la luz los problemas. Es un método altamente flexible que permite improvisaciones para satisfacer las necesidades del momento. LIMITACIONES: Las preguntas no son pensadas con tanto cuidado. Son más útiles para grupos de 5 a 30 miembros

29 Sondeos de opinión SUGERENCIAS OPERATIVAS: La participación del grupo es importante Acuerdo del grupo de seguir adelante con el sondeo. Si va a tocar relaciones sensibles, es inteligente tener presente a un tercero competente. Una vez que las preguntas han recibido respuestas, cambie la discusión hacia lo específico tan pronto como sea posible.

30 Collages Se puede pedir a los individuos, subgrupos o grupos que preparen collages de un tema Por ejemplo: como se siente acerca de este equipo? Cómo se siente en esta organización y en esta unidad de la compañía? Materiales: hojas de papel, fotografías, recortes de revistas, plumones, crayones, tijeras, pegamento etc.

31 Collages USOS: Expresarse a nivel relativamente personal y profundo. BENEFICIOS: Romper el hielo, temas personales e interpersonales, experiencia unificadora. LIMITACIONES: Los grupos de comportamiento formal pueden resistir. SUGERENCIAS OPERATIVAS: Dirija la tarea para vencer la resistencia de algunos. Proporcione suficiente material. Tiempo entre media hora a hora y media. Collage del jefe debe presentarse al final.

32 DIBUJOS A un miembro del grupo ( o a algunos o a todos ellos) se le pide hacer un dibujo acerca de un aspecto de la vida del individuo o de la naturaleza de la organización. Los dibujos se hacen en hojas grandes de papel que s colocan en las paredes. Luego se le pide a los autores que expliquen sus dibujos en presencia del grupo. Se estimula preguntas.

33 DIBUJOS EJEMPLO: Dibuje una imagen que exprese qué siente por estar en la organización Dibuje una imagen de su organización actual y otra de lo que le gustaría que fuera en cinco años. USOS: Pueden ser una forma poderosa de hacer surgir los problemas grupales que hayan sido enterrados; por ejemplo: presencia de camarillas, competencia inapropiada, o influencia personal contraria a las metas organizacionales.

34 DIBUJOS BENEFICIOS: Las imágenes son ricos resúmenes de significados. Permiten una entrada fácil a la discusión de temas delicados. SUGERENCIAS OPERATIVAS: No abarcar demasiado temas. Explicar bien las instrucciones. Aliente preguntas. Tener listos los materiales.

35 Representación física de la organización Se le pide a los miembros del grupo que se acomoden en la habitación de acuerdo con algunas características del grupo que les molesten. Por ejemplo, si los participantes aparentemente están preocupados por sus colegas, se les puede pedir que se ubiquen cerca de las personas con las que están más unidos, y más lejos de quienes se sienten más distanciados.

36 Representación física de la organización USOS: Sacar a la luz temas de relaciones que molestan al grupo: camarillas, sentimientos de pertenencia o no, influencia, competitividad, canales de comunicación entre otros. BENEFICIOS: Es una herramienta buena, rápida y dramática para revelar temas interpersonales que obstaculizan a un grupo. LIMITACIONES: Algunos lo encuentran muy extrema. SUGERENCIAS OPERATIVAS: Usted necesita un tercero calificado.