Escuela de Liderazgo. Modulo Influencia. Vicerrectoría Administrativa Dirección de Gestión Humana

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1 Escuela de Liderazgo Modulo Influencia Vicerrectoría Administrativa Dirección de Gestión Humana

2 OBJETIVOS Contribuir al desarrollo de las competencias de LIDERAZGO, que permitan a los integrantes del seminario incrementar su productividad y desarrollar su influencia positiva sobre otros. Realizar un auto-diagnostico sobre los estilos de liderazgo y adoptar las acciones necesarias para su Auto desarrollo.

3 CONTENIDO El modelo R2 DE Liderazgo el método DAR de liderazgo Diagnosticar Apoyar Retroalimentar

4 POR QUE ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

5 POR QUÉ ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

6 EVOLUCION LIDERAZGO???

7 LA EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO DE LIDERAZGO Liderazgo Transformacional Líder Equipo Equilibrio vida y trabajo Engagement y Flow Felicidad Teorías de contingencia Múltiples variables Relevancia del equipo Teorías de comportamentales Universidades Ohio y Michigan Teoría rasgos Comenzó con un supuesto del líder heroico Los líderes fueron sujetos a expectativas irreales También causó desilusión por parte de los colaboradores

8 Resultados Visión Objetivos metas Estrategia Ejecución Indicadores Ajustes LIDER Relaciones Comunicación Confianza Liderazgo Retroalimentación Ética

9 LOS SERES HUMANOS 4. RESULTADOS 3. CAPACIDADES HABILIDADES CONOCIMIENTOS 2. PERSONALIDAD 1. VALORES Y MOTIVOS Necesidades Expectativas Deseos

10 EL METODO COLABORADOR D DIAGNOSTICAR Expectativas Experticia LIDER A APOYAR COLABORADOR R RETROALIMENTAR

11 EXPECTATIVAS IMPLÍCITAS EXPLÍCITAS MAPA IMAGINARIO EL DEBERÍA SER LA REALIDAD LO QUE ES

12 SOLUCIÓN CONVENIO DE GESTIÓN EXPECTATIVAS IMPLICITAS EXPECTATIVAS EXPLICITAS

13 EL CONVENIO DE GESTION Es el convenio entre dos personas o partes, mediante el cual se hacen explícitos los intereses y expectativas mutuos, para aclarar las contribuciones que cada uno debe y quiere hacer en pro de la satisfacción de necesidades o consecución de objetivos. Se acuerda además, las reglas que facilitaran la relación interpersonal y regularan el comportamiento. Se debe renegociar continua y constantemente, si se pretende mantener la dinámica de la relación. HUGO ALBERTO TORRES - PSICOLOGO CONSULTOR EMPRESARIAL

14 CONDICIONES CONFIANZA Y DIALOGO

15 CONFIANZA Y ACUERDOS MAXIMO SIMPATIZANTES ALIADOS ACUERDOS ADVERSARIO OPONENTE MINIMO MINIMO CONFIANZA MAXIMO

16 COLABORADOR D DIAGNOSTICAR Expectativas Experticia LIDER A APOYAR Mis estilos COLABORADOR R RETROALIMENTAR

17 LA DEFINICION LIDERAZGO ESTILOS DE LIDERAZGO Capacidad de influir positivamente sobre personas o grupos para la obtención de metas. Es el comportamiento predecible de liderazgo que asume una persona, para influenciar positivamente sobre personas o grupos hacia el logro de metas y objetivos

18 5 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO 3. CONTEXTO - SITUACION 2. RELACIONES 5. MIS ESTILOS 1. RESULTADO 4. EQUIPO DE TRABAJO

19 RELACION -INSTRUCCION Alta Participar Persuadir E 3 E 2 BI AR AI AR BI BR AI BR E 4 E 1 Delegar Dirigir Baja Alta RESULTADO M 4 M 3 M 2 M1

20 Se trata de determinar: 1) Nivel de Preparación para un objetivo específico. 2) El Estilo de dirección que debería utilizar el LIDER para impactar en la productividad y la motivación

21 Nivel de Preparación El grado en que una persona tiene la habilidad y la motivación para realizar con éxito un objetivo específico. Habilidad + Voluntad = Nivel Preparación.

22 Nivel de Preparación HABILIDAD Formación Experiencia Percepción del papel Comprensión MOTIVACION Deseo de logro Incentivo Criterio Confianza OBJETIVO

23 Dos tipos de conductas determinan el Estilo a utilizar INSTRUCCIÓN y RELACIÓN

24 Estilo 1 Dirigir Conductas: Mucha Instrucción Poca Relación Preguntas cerradas Objetivos claros Direcciones, instrucciones claras Supervisión estrecha Indicar, mostrar, ayudar a, hacer

25 Estilo 2 persuadir Conductas: Mucha Instrucción Mucha Relación Revisar el progreso, los resultados Explicar Dialogar Planificar conjuntamente Escuchar, observar

26 Estilo 3 participar Conductas: Mucha Relación Poca Instrucción Dar la información necesaria apertura Escuchar, Intercambiar ideas Dar apoyo y animar a tomar mas decisiones Hacer preguntas que aumentan la comprensión Insistir en la acción

27 Estilo 4 Delegar Conductas: Poca Relación Poca Instrucción Plantear claramente las expectativas Lograr acuerdo sobre las mismas Asignar responsabilidad con autoridad Dar seguimiento Reconocer y Recompensar

28 Conductas de RESULTADO-Instrucción Cuando el líder... Establece objetivos Aclara lo que debe hacerse Planifica el trabajo Organiza los recursos necesarios Comunica las prioridades Establece fechas límite Determina cómo se evaluará el resultado Demuestra e indica cómo hacer algo específico Se asegura de que todo se haga dentro de los parámetros establecidos COMUNICACIÓN PARA VALIDAR

29 CONDUCTAS DE RELACIÓN Cuando el líder... Escucha las opiniones de sus seguidores Reconoce a las personas Pide sugerencias e ideas Anima y motiva Comunica información Demuestra apertura sobre sí mismo Facilita ideas Comunica y demuestra reconocimiento por un trabajo bien hecho COMUNICACIÓN A DOBLE VIA VALIDAR

30 M1 DIRIGIR: Alta Tarea y Bajo relacion: Controla la sesión (preparado de antemano), precisa sus decisiones, anuncia el proceso de seguimiento a corto plazo PAUTAS Y ACCIONES 1. Planifique su intervención de antemano: Prepare una lista de datos, prioridades y pautas lo más completa posible para ser entregada al seguidor 2. Sea cortés y rompa el hielo 3. Asigne las pautas de ejecución de la tarea. Limítese a detallar un elemento específico a la vez. La pregunta retórica es, que me entendió? 4. Sea claro y directo. invite al diálogo. Aclare las dudas de conocimientos prácticos del seguidor con su aportes específicos y fraccionados 5. Recapitule lo discutido y lo acordado con el seguidor 6. Fije una fecha de seguimiento en la realización de la tarea dentro de las próximas 24 horas M1 DIRIGIR

31 M2 ORIENTA: Alta Tarea y Alto Apoyo: Abre su intervención con elogios auténticos. Explica decisiones. Solicita sugerencias. Mantiene la dirección sobre los objetivos, incorpora los aportes del seguidor 1. Planifique su intervención de antemano 2. Sea cortés y rompa el hielo 3. Elogie al trabajador por sus logros 4. Paute la ejecución de la tarea. Sea específico y selectivo manejando el temario. Solicite los aportes. La pregunta retórica: de acuerdo? 5. Refuerce los aportes del seguidor, enfocando a la conducta más que a la tarea. Reconozca los aspectos positivos de su actuación. Aclare las dudas de conocimientos prácticos del seguidor con sus aportes específicos y fraccionados 6. Asegúrese de que el seguidor tome notas. Recapitule lo discutido y lo acordado 7. Fije una fecha de seguimiento en la realización de la tarea, dentro de las próximas 2 semanas M2 ORIENTA

32 M3 PARTICIPAR: Baja Tarea y Alta Apoyo: Alienta y apoya las decisiones y esfuerzos en la realización de las tareas cuando sea necesario. Seguimiento esporádico y menos cerrado M3 PARTICIPAR 1. Sea amable en la apertura de la conversación 2. Determinen los problemas en consenso 3. Concéntrese en una comunicación que le permita averiguar el estado anímico y laboral de la persona ( Cómo te sientes?) 4. Exprese apoyo socio-emocional cuando parezca apropiado 5. Deje que el seguidor proponga la solución: Intervenga para facilitar el proceso de plantear problemas y toma de decisiones ( Qué te parece?) 6. Permita que el seguidor recapitule las pautas de la tarea 7. Ofrézcase a hacer un seguimiento conjunto al problema planteado, bien sea a la tarea o motivación, permitiendo que el seguidor sugiera cuándo

33 M4 DELEGAR: Baja Tarea y Apoyo: Transfiere al seguidor decisiones y responsabilidades por las tareas. Seguimiento libre y bidireccional. 1. Sea abierto en la conversación 2. Exprese lo que usted quiera decir como si Transfiere al seguidor decisiones y responsabilidades por las tareas. 3. Concéntrese en compartir con el seguidor, desde el área de experticia de ambos, información, experiencias y opiniones sobre la tarea o problema. ( Cómo lo ves?, Cómo lo veo?) 4. Esté pendiente de la actitud del seguidor frente a su trabajo a fin de que asuma nuevos retos y contemple nuevos horizontes oportunamente M4 DELEGAR

34 LA ESCOGENCIA DEL ESTILO ADECUADO DEPENDE DEL DIAGNOSTICO DEL LIDER CAPACIDAD TECNICA Conocimientos y Destrezas Adquiridas por educación, entrenamiento y experiencia MOTIVACION Combinación de Confianza y Compromiso con la Tarea NIVEL DE DESARROLLO Es la combinación de Capacidad Técnica y Motivación del Seguidor para realizar una tarea determinada, de manera independiente, en un momento dado, contando con sus propios recursos. Describe la claridad de propósito y disposición, del seguidor, para aprender y crecer

35 NIVELES DE DESARROLLO DEL COLABORADOR CAPAZ Y MOTIVADO CAPAZ Y NO MOTIVADO NO CAPAZ Y MOTIVADO NO CAPAZ Y NO MOTIVADO NIVEL DE DESARROLLO M4 M3 M2 M1 CAPACIDAD Domina la tarea y conoce sus facetas y Opciones, Responde a los Retos Domina la tarea aunque le parece difícil de realizar totalmente por si solo Sus primeros logros con la tarea alimentan y sobredimensionan sus percepciones No domina la tarea o el estilo y las prioridades para realizarla por su cuenta MOTIVACION Se siente auto motivado y resuelto anímicamente. Asume sus responsabilidades con gran seriedad de propósito Tiene algún problema motivacional, dado por la duda de si mismo Se siente deseoso aunque también temeroso ante el aumento de dificultad o cantidad de la tarea Piensa realizar la tarea pero siente inseguridad ante las incógnitas

36 TENGA EN CUENTA QUE:

37 PROVERBIO CHINO Si quieres 1 año de prosperidad - Cultiva Trigo Si quieres 10 años de prosperidad - Cultiva Árboles Si quieres 100 año de prosperidad - Cultiva Personas

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