EL KAIZEN DE LA EMPRESA

Transcripción

1 LA EMPRESA Metaltécnica es una empresa metalúrgica argentina de capitales rosarinos dedicada a la producción de Repuestos Agrícolas; Cadenas y Transportadores; y Pulverizadores. Comenzó su actividad en el año 1981, persiguiendo claros objetivos de fortalecimiento de su posición en el mercado, apuntando a un efectivo sistema de mantenimiento de calidad. Desde el año 1999, ha logrado alcanzar una posición preponderante en el mercado nacional y de exportación. Posee una planta ubicada en la ciudad de Rosario, que cuenta con una superficie total de 20 mil metros cuadrados, de los cuales 6 mil metros son cubiertos,. Dentro de su infraestructura, cuenta con equipamiento adecuado y una planta anexa destinada a la realización de tratamientos térmicos. Entre sus clientes más importantes se destacan: ACA, ALUAR, ATANOR, BUNGE ARGENTINA, GENERAL MOTORS DE ARGENTINA, INGENIO LEDESMA, LOUIS DREYFUSS, SIDERAR, y VW ARGENTINA., JOHN DEERE. EL KAIZEN DE LA EMPRESA Durante las primeras fases del programa, se realizó el diagnóstico de la situación de la empresa y se elaboró, con el acuerdo del Gerente de METALTECNICA Sr. Juan Álvarez, el Ing. Nobushige Fukase de JICA, y el Ing. Manuel Torné de INTI-ROSARIO, el PLAN DE KAIZEN (MEJORA) que especifica las siguientes oportunidades de mejora: Mejorar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Mejorar el sistema de producción de Cadenas y Transportadores. Mejorar el sistema de producción de Pulverizadores.

2 Para lograr estas mejoras se acordó la aplicación de las siguientes herramientas de gestión japonesas: - 5S: Seguridad, Orden y Limpieza - Grupos de Calidad - Análisis de defectos a través del Indicador de Quality PPM (partes por millón de defectos) - Análisis de Valor (VA) Valor de Ingeniería (VE) A continuación se puede observar el formato de la Hoja de KAIZEN.

3 RO-1 Metaltecnica S.R.L. Sector Agropartes Elaboración de la hoja de diagnóstico Akira Hata Productos principales Agropartes Responsable JICA Nobushige Fukase INTI Manuel Torné Número de empleados 70 Temas de Kaizen Situación Actual Objetivo Método de evaluación del resultado 1. Mejorar el sistema de aseguramiento de la Calidad 1. No se respeta la hoja de proceso.. 1. Lograr el interés y compromiso de los operarios en el uso de la hoja de proceso. Estado de avance hacia el objetivo (Mantenimiento del número de unidades de producción mensual en el futuro) 1-1. Indicadores Quality PPM y Delay PPM de John Deere Disminuir los reclamos de los 1-2. Efectuar la comparación en puntos fijos mediante clientes a través de las fotografías y evaluar el grado de Kaizen. actividades de grupos pequeños Implementación de 5 S 2. Mejorar el sistema de producción de las cadenas transportadoras. 2. Los trabajos de soldadura se realizan manualmente. 2. Planear y evaluar la automatización de la soldadura. 2. Viabilidad económica, financiera y técnica para la automatización de la soldadura. De este modo se considerará cumplido el 100% del objetivo 3. Mejorar el sistema de producción de las pulverizadoras (Agroflex) 3. Problemas con la entrega de sus proveedores 3.1. Mejorar y ordenar las entregas de sus proveedores Aplicación del método VA (Método de Análisis de Valor) 3.1. Indicador de la cantidad de casos de retraso en la entrega con relación a la cantidad de casos de retraso de entrega actuales. 3.2.Indicador cantidad de partes en las cuales se aplico VA con relación al total de partes; e Indicador costo de fabricación del equipo antes aplicar VA con relación al costo luego de aplicarlo.

4 FLUJO DE KAIZEN (AÑO 2005 I II II II II II Febrero Diciembre Indicaciones 1. confirmación de la política administrativa 2. definición de los temas de kaizen 3. investigación de la situación actual y recopilación de datos 4. implementación del valor objetivo 5. elaboración del plan de kaizen 6. ejecución 7. evaluación 8. establecer nuevas tareas para futuro Período de estudios en el sitio, por parte de la Misión de JICA

5 La modalidad de transferencia tecnológica empleada para llevar a cabo el KAIZEN, fue la formación de grupos de trabajos dedicados a cada uno de los temas. Dichos grupos eran supervisados por la gerencia de la empresa, logrando el apoyo y compromiso necesario para la continuidad del proyecto emprendido. INTI JICA Durante las visitas periódicas a la empresa, realizadas por el experto japonés de JICA y el personal de INTI-ROSARIO, fueron acordadas las tareas que debían desarrollarse para el cumplimiento de las mejoras propuestas. Durante el desarrollo del programa, mientras los expertos de JICA se encontraban en Japón, el seguimiento de las acciones llevadas a cabo por la empresa, fue realizado por el personal de INTI-Rosario. Para cumplir con las mejoras propuestas en el KAIZEN fue necesaria una adecuada capacitación del personal de la empresa. Fueron dictados seminarios por parte de INTI Rosario, como ser: 5 S Seguridad, Orden y Limpieza y Control de Ubicación - y por

6 personal de JICA: VA-VE, entre otros. ACTIVIDADES DESARROLLADAS Y RESULTADOS OBTENIDOS A continuación se desarrollan, a modo de ejemplo, dos de las actividades llevadas a cabo por la empresa Metaltécnica durante el desarrollo del programa de Mejora de Productividad en PyMEs. 1) 5 S :Seguridad, Orden y Limpieza Previo al comienzo de las actividades correspondientes a la mejora de la seguridad, orden y limpieza en la empresa, fue necesario determinar el grado de conocimiento y la capacitación requerida para el personal de Metaltécnica en este sentido. Para esto se realizó un encuesta a todos los trabajadores de la empresa sobre el conocimiento y la importancia otorgada al cumplimiento de las 5 S y en función al resultado de la misma se prepararon los cursos de capacitación adecuados a las necesidades detectadas.. Para el desarrollo de las actividades de 5S fue necesario sectorizar la planta en 6 áreas: - Granallado, Pintura y Montaje - Soldadura y Revenido - Deposito, Repuestos Agrícolas, Recepción y Expedición - Estampado, Punzonado y Conformado - Mantenimiento - Deposito y Fraccionamiento de Materiales En cada una de ellas se conformó un grupo con trabajadores dedicados a la aplicación de 5 S. Al finalizar cada reunión, con el objetivo de lograr compromiso y continuidad registrando al mismo tiempo los avances del proyecto, se confeccionaron actas donde los participantes anotaban los temas a resolver, las acciones a aplicar y el plazo de cumplimiento de las mismas. La gerencia debía revisar cada una de ellas, de modo de hacer un seguimiento de los grupos y proveer los recursos necesarios en caso que fuese necesario.

7 A continuación se visualizan las mejoras obtenidas en diferentes Áreas de la empresa gracias a la aplicación de la técnica 5S, mediante fotos tomadas ANTES (Marzo 2005) y DESPUES (Agosto 2005) de la realización de las actividades correspondientes: Área Pintura, zona retorno cadena de traslación ANTES Se encontraron objetos ajenos al área de Pintura, por ej.: tarimas, sanitarios, una silla, etc. Se ordenó la zona dejando solamente los objetos necesarios para el área Pintura y se restauró y pintó la misma. DESPUES

8 Área Materia Prima ANTES El material se encontraba depositado en el piso del Área de Materia Prima. Parte del material se ordenó en estanterías cantilever y se identificó con tarjetas. En una segunda etapa se terminará de acomodar el resto del material en contenedores especiales. DESPUES

9 Área Depósito ANTES Sector de depósito desordenado con materiales de todo tipo Se clasificó el material, desechando aquel considerado innecesario y reubicando el material utilizable. Se recuperó un área de 70 m 2 que se destinará a otros usos. Se delimitó con líneas amarillas el área mencionada. DESPUES

10 Área Producción ANTES Los recortes, sobrantes de Producción, se arrojaban en tambores de 200 lts., ocasionando problemas de inseguridad e incomodidad para el manejo de la chatarra y los residuos varios. Se delimitó el lugar con líneas amarillas. Se reemplazaron los tambores por contenedores especiales volcables y se colocó un depósito de residuos varios. DESPUES Durante el mes de Noviembre de 2005 se realizó una nueva encuesta para analizar la evolución de los conocimientos y opiniones de los trabajadores respecto de la Técnica 5S.

11 A modo de ejemplo se citan dos de las preguntas formuladas en la encuesta.. En ellas se observa la evolución y mejoría durante los meses de marzo a noviembre de 2005, de los puntos encuestados. Conoce las 5S? 100% 80% 85% 89% 60% 40% 20% 0% 13% 2% 9% 2% Si conozco Conozco algo No conozco Marzo Noviembre Su lugar de trabajo fue mejorado con la limpieza? 100% 91% 80% 60% 40% 51% 32% 20% 17% 0% 2% 0% 6% Si No hay cambio No No lo se Marzo Noviembre Los resultados indican que el conocimiento de las 5S dentro de la empresa ha incrementado en 82% y se han mejorado los lugares de trabajo en un 40%.

12 2) Quality PPM Para el Análisis y el seguimiento de la evolución de productos defectuosos fabricados por Metaltécnica se utilizó el indicador: Quality PPM - partes por millón de defectos en los productos que la empresa fabrica para Industrias John Deere Argentina S.A. Mediante las mejoras introducidas a lo largo del proyecto se puede observar que se lograron reducir los rechazos desde un 24,41% (Marzo de 2005) hasta un 0% (Noviembre de 2005). A continuación se ilustra la evolución del indicador Quality PPM desde el mes de Marzo a Noviembre de Como resultado del excelente desempeño demostrado, John Deere felicito a Metaltecnica en una reunión de la que participaron representantes de John Deere, Metaltecnica, JICA, e INTI. QUALITY PPM DESDE MARZO % ,41% 25% % PPM % ,50% 10% ,4 0 3,29% 3,67% 2,64% 2,30% 2,06% 1,52% 1,33% 1,14% 5% 0% PROMEDIO 2004 MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO MESES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE PPM PROMEDIO DEL 9/04 AL 2/05 PPM Acumulado PPM PROMEDIO Para la reducción efectiva de los productos defectuosos fue necesaria, en primera instancia, la sensibilización y concientización del personal de la empresa sobre la CALIDAD. Junto a esto fue necesario diseñar un Sistema de Control de la Producción adecuado para el proceso productivo de la empresa.

13 Una vez que el Sistema de Control de la Producción propuesto se puso en marcha, se comenzaron a utilizar las 7 Herramientas de Calidad para la resolución de problemas Utilizando el Diagrama de Pareto se evidencio que un 20% de las causas de rechazos era por la falta de planitud de las piezas. DIAGRAMA DE PARETO 1º PERÍODO % 100 % % 90 % 80 % CANTIDAD DE DEFECTOS % 55% 35% % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % PORCENTAJES MOTIVOS CANTIDAD DE DEFECTOS CÓDIGO DESCRIPCIÓN MOTIVO PORCENTAJE ACUMULADO Error en la posición del agujero de roscado Planitud/ Paralelismo sobre tolerancia Tratamiento térmico defectuoso Cotas fuera de tolerancia Terminación/ Rebabas A partir de los resultados obtenidos, se analizaron las causas y se plantearon diferentes acciones correctivas, aplicando los conceptos de Ingeniería de valor (VA/VE) A continuación se detallan algunas de las acciones correctivas que fueron tomadas: Diseño de un dispositivo para realizar el tratamiento térmico Confección de un calibre Pasa No pasa para el control final

14 Dispositivo para realizar el tratamiento térmico Calibre Pasa No Pasa diseñado para controlar la Planitud de las piezas

15 3) VA/VE Se planteo como meta para fin del año 2005 la aplicación de la herramienta VA-VE a diez casos. Para ello se capacitó al personal de Ingeniería y se realizaron visitas periódicas donde se analizaban los trabajos realizados, aclarando dudas, planteando posibles soluciones y dejando nuevas tareas a realizar. Para Noviembre del 2005 ya se habían alcanzado ocho casos exitosos, resultando un ahorro de $ anuales, gracias a una mejor calidad, menores tiempos de producción y disminución de stocks. Uno de los ocho casos exitosos en la aplicación de VA/VE, que ocasionó motivó causó una gran disminución en los tiempos de producción, es el correspondiente al Cambio en el proceso de fresado rebaje 5x40 en pieza 1658 por corte con disco, ilustrado a continuación. Al concluir las actividades de VA-VE planificadas se obtuvieron los siguientes resultados: Menor tiempo de mecanizado Menor costo de mecanizado. Mejorar plazo de entrega.

16 Consecuentemente el ahorro logrado es el siguiente: Por cada pieza se ahorran 6 minutos de M.O. y maquina. - Costo de la hora de producción: $15 - Cantidad de piezas por hora: 10 - Ahorro por pieza: $ Cantidad de piezas producidas anualmente: 1200 Ahorro anual: $1.50 x 1200 = $1800