ENSAYO LA INCIDENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LAS REDES DE VALOR ANGELA VIVIVANA ESPINOSA SARMIENTO

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1 ENSAYO LA INCIDENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LAS REDES DE VALOR ANGELA VIVIVANA ESPINOSA SARMIENTO UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA ESPECIALIZACIÓN EN REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA BOGOTÁ D.C., COLOMBIA JULIO DE 2016

2 LA INCIDENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO DE LAS REDES DE VALOR Introducción Las personas son los activos intangibles más importantes en la red de valor, de allí que las ventajas competitivas de las compañías provienen de la cultura organizacional y el capital humano que trabajan en conjunto para implementar los planes estratégicos a través de capacidades valiosas que permiten a las empresas neutralizar las amenazas que están presentes en el entorno externo. 1 Cuando las empresas identifican nuevos mercados globales valiosos y entran en ellos 2, desconocen en gran medida las expectativas del cliente local, lo que lleva tiempo lograr entender las necesidades reales de los clientes, y cómo lograr su satisfacción. La empresa que ingresa en los mercados internacionales extiende su alcance y potencial 3 gracias a una planificación estratégica enfocada en el logro de objetivos donde la base principal es el establecimiento de una cultura organizacional clara y definida, logran la alineación y focalización de los esfuerzos de cada uno de los miembros de la organización para establecerse de manera exitosa en un nuevo territorio. Compañías multinacionales como Mondelez, Icollantas y Bayer se establecieron en Colombia pero decidieron cerrar su operación en nuestro país debido a los tratados de libre comercio, crisis económica, revaluación del peso etc., porque observaron 1 HITT Michael J. IRELAND R. Duane. HOSKISSON Robert E. Administración Estratégica Séptima Edición. CENGAGE LEARNING S. A. México Ibid. Pg Idem Pg. 50 1

3 que si no se obtiene rentabilidad es mejor retirarse y abastecer el mercado desde otro territorio; estas decisiones afectan el crecimiento de las empresas multinacionales, generan desempleo, incrementan los costos y gastos, aún peor quebrantan la cultura organizacional de la compañía. Existen valores corporativos comunes que son aplicables a la empresa como un todo, denominados cultura empresarial, hay otros valores formando culturas subordinadas, a veces llamados subculturas. 4 Las subculturas genéricas de una compañía dan forma e impulsan los comportamientos de compra dominantes del cliente. Tal es el caso de la compañía multinacional Panasonic S.A. que a pesar de la crisis económica tomaron planes de acción de largo plazo y gracias a una cultura organizacional solida hicieron frente a la adversidad a través del rediseño del supply chain management, determinando como reducir costos de tipo operacional, de esta manera por medio de la comunicación asertiva con sus clientes acordaron cambiar la ubicación de los centros de distribución y las entregas de mercancía solamente al CEDI y no directamente a las tiendas. Este logro se obtuvo principalmente debido al tipo de cultura empresarial, es una cultura con énfasis en la comunicación abierta, control logrado por el compromiso de una visión común, la dirección apoya el liderazgo y a la inspiración, los individuos están facultados para realizar sus funciones y aún más importante se toleran comportamientos desviados siempre que sea dirigido a metas 5. El tipo de cultura organizacional debe estar alineada a la estrategia de supply chain management de una compañía, ambas deben tener sincronía de lo contrario los planes estratégicos no serán exitosos, las subculturas son las que respaldan las propuestas de servicio 4 GATTORNA John, Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, La Desalineación cultural entorpece el desempeño, Ecoe Ediciones, Bogotá, Pg Ibid. Pg. 63 2

4 de acuerdo al comportamiento de compra de los clientes, de esta manera los directivos están en una posición mucho mejor para comprender como comunicarse con el personal, y pronosticar como estos habrán de manejar y resolver conflictos, cambiar y lidiar con las presiones externas 6. Pero Cómo incide la cultura organizacional en el desempeño de la red de valor? Lo primero que se debe entender es la importancia del liderazgo pero aún más importante la estructura organizacional, 7 es necesario desmantelar la burocracia de la empresa y la cultura de rivalidad entre departamentos y todo esto orientado hacia la acción a través del diseño de las unidades organizacionales para apoyar el cambio de estrategia. 8 Como mencionaba anteriormente, si no existe una alineación entre la cultura organizacional y la estrategia de Supply Chain Management, los planes estratégicos no se llevarán a cabo con éxito. Para lo cual, es necesario entender si las subculturas de la organización y los comportamientos de compra están sincronizados; en caso de presentarse desalineaciones es necesario determinar que iniciativas específicas se deben tomar para mejorar la alineación entre la empresa, su mercado y las estrategias en curso 9 por ende las compañías no deben esperar hasta el momento en que se enfrenten a una crisis que amenaza su supervivencia (una crisis que todos aceptan que es de vida o muerte), se tiene el mal pensamiento que solo hasta llegar a este nivel los miembros se vuelven 6 GATTORNA John, Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, Trazando un mapa de valores y culturas internos, Ecoe Ediciones, Bogotá, Pg Ibid. Pg WHEELEN Tomas y HUNGER, J. David, Administración Estratégica y Política de negocios. Décima Edición, PEARSON EDUCACION, México, 2007, Pg GATTORNA John, Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, Trazando un mapa de valores y culturas internos, Ecoe Ediciones, Bogotá, Pg

5 receptivos a los esfuerzos por cambiar la cultura y es poco probable que nada que no sea una crisis suscite este cambio cultural 10, no es así!. Lo primero que se debe hacer es identificar los segmentos de comportamiento en el mercado y el emprendimiento de un programa interno para realizar un mapa de las subculturas existentes 11. El análisis del entorno no debe limitarse solamente al monitoreo de la competencia, las amenazas sin saberlo también se encuentra en el entorno interno, La literatura en dirección de empresas ha ignorado el potencial que tiene la autodestrucción; la investigación se concentra generalmente en los competidores como la fuente principal de preocupación 12 pero para que los planes de la organización se realicen, existe una fuerza más potente y es la cultura interna de la organización, 13 Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con frecuencia, están basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y de conocimiento por medio del capital humano 14. Retomando el caso de la compañía Panasonic S.A., diariamente se evalúan las acciones de la competencia por que son considerados claramente como una amenaza que puede entorpecer las actividades de la empresa pero aún más importante es el análisis compartido con los clientes, de la información que se 10 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional 10ª Edición. No es posible cambiar las culturas PEARSON. Mexica Pg GATTORNA John, Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, Marco para lograr el cambio organizacional, Ecoe Ediciones, Bogotá, Pg GATTORNA John, Dinamic Supply Chains, How to align internal capabilities to propel multiple supply chains, PEARSON, Edinburgh, 2015, Pg Idem Pg HITT Michael J. IRELAND R. Duane. HOSKISSON Robert E. Administración Estratégica Séptima Edición. CENGAGE LEARNING S. A. México Pg

6 recoge del entorno externo, entonces para mejorar el desempeño de la red de valor se deben alinear los comportamientos adquisitivos o segmentos de conducta del consumidor con la capacidad cultural por medio de la definición clara de las subculturas que existen en las capacidades internas de la organización. 15 Desarrollo Cuando no existe coherencia entre la cultura organizacional y la estrategia de supply chain management, los esfuerzos del capital humano en el logro de los planes estratégicos serán en vano, debido a que no están alineados a los comportamientos de compra del cliente. Cultura Organizacional La cultura organizacional es una forma de vida dentro de la realidad de las empresas, involucra un entendimiento compartido de cómo una empresa percibe su contexto operativo. Esto explica cómo una compañía responde a diferentes condiciones del mercado y a las distintas demandas del cliente, las empresas expresan esto como su voluntad para conseguir una cultura enfocada al cliente. 16 La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de características clave que la organización valora. Hay siete características primarias que en resumen, captan la esencia de la cultura de la organización. 15 GATTORNA John, Dynamic Supply Chains, The missing behavioural dimension, PEARSON, Edinburgh, 2015, Pg GATTORNA John, La desalineación cultural entorpece el desempeño, Ecoe Ediciones, Bogotá,

7 1. Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. 2. Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados. 4. Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estan organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno individuos. 5. Energia. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva no pasiva. 6. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el estatu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. (Robbins, 1999). La cultura organizacional se entiende como el conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que influyen en su forma de realizar los negocios. Se trata de la energía social que impulsa o no la organización. 17 La evidencia sugiere que una empresa puede desarrollar competencias centrales con base en las capacidades que posee y en la forma en que las estrategias apalancan las capacidades para producir los resultados deseados. En otras palabras, como la cultura organizacional influye en la forma en que la empresa desarrolla su negocio y ayuda a regular y a controlar el comportamiento de los empleados, puede ser fuente de ventaja competitiva HITT Michael J. IRELAND R. Duane. HOSKISSON Robert E. Administración Estratégica Séptima Edición. CENGAGE LEARNING S. A. México. 2007, Pg Idem Pg

8 Fischman menciona la importancia de generar cultura empresarial ya que esta va a dar los lineamientos de la empresa en cuanto a las actitudes que deben tener los empleados y en definitiva en cuanto a la estrategia con la que la empresa va a interactuar con el mercado y con los clientes. 19 Por su parte, Daniel Scheinsohn define la cultura organizacional como el conjunto de formas tradicionales con las que la gente de una organización piensa y actúa ante las situaciones con las que ha de enfrentarse. La cultura es aprendida y luego sostenida. Constituye una amalgama de pautas de conducta, valores compartidos, ideas, símbolos y formas normativas, que establecen normas de interacción entre quienes forman parte de la organización. 20 Hay que tener en cuenta que para lograr que los segmentos de mercado y la cultura organizacional vayan en la misma dirección, se debe hacer en primer lugar, descubrir los distintos tipos de subculturas que existen en la compañía. Cultura Dominante y Subculturas La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización. Esto se hace explicito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa, sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. (Robbins, 1999) 19 SILVA, Nicolás La cultura organizacional es clave para maximizar la productividad Infoweek, Mayo AVENDAÑO Manelli, Carla Fernanda. Relaciones estratégicas comunicación internacional, EDUVIM, Chile. 2008, Pg

9 Cultura Dominante Expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es la que le da a una organización su personalidad distintiva. 21 Subculturas En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Es probable que estas subculturas se definan por designaciones de departamento y por separación geográfica. 22 Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente de numerosas subculturas, se disminuiría de forma significativa el valor de la cultura organizacional como variable independiente, ya que no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que la hace un instrumento tan potente para guiar y moldear el comportamiento. (Robbins, 1999) Funciones de la cultura 1. Definición de fronteras, crea distinciones entre una organización y las demás. 2. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. 21 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional 10ª Edición. PEARSON. Mexica Pg Idem Pg

10 3. Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. 4. Incrementa la estabilidad del sistema social. KAPLAN refuerza como solo a través de la integración entre la estrategia de la empresa y el capital humano se logra crear valor en las empresas y por ende se crea una ventaja competitiva. Alineación de los activos intangibles con la estrategia empresarial Los activos intangibles adquieren valor sólo en el contexto de la estrategia, en lo que se espera ayude a la organización a lograr. La alineación estratégica es el principio dominante en la creación de valor a partir de los activos intangibles. Alineación e integración proporcionan los cimientos conceptuales para desarrollar objetivos de capital humano, capital de información y capital organizacional en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Kaplan, 2004) Activos Intangibles Se definen como el conocimiento que existe en una organización para crear ventaja diferencial o las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo. (Kaplan, 2004) Capital Humano 9

11 Disponibilidad de habilidades, talento y conocimiento para realizar las actividades requeridas para la estrategia. Capital de Información Disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia. Capital Organizacional Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia. Liderazgo: Disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar a las organizaciones hacia sus estrategias. Alineación: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organización. Trabajo en equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial estratégico. (Kaplan, 2004) 10

12 Conclusión Luego del análisis sobre la cultura organizacional a largo de este ensayo, se puede llegar a una conclusión con base en la pregunta planteada al inicio, la cual se refiere a la incidencia de la cultura organizacional en el desempeño de las redes de valor. Es claro que en una organización debe existir una cultura organizacional con el fin de lograr una ventaja competitiva y los activos intangibles o capital humano son la base de esta, a su vez existen subculturas presentes en una empresa que son el conjunto colectivo de valores y creencias propios del personal y la dirección. La estrategia de supply chain management debe estar en sincronía con la cultura organizacional o la cultura dominante, éste es el camino para el buen desempeño de la red de valor, pero cómo lograr esa alineación? a través del significado compartido entre la cultura organizacional, las subculturas y los segmentos principales del cliente o comportamientos de compra dominantes, lo cual nos llevará a satisfacer las diversas demandas del cliente de forma satisfactoria durante la operación normal de la red de valor o ante una amenaza del entorno externo. 11

13 Referencias bibliográficas ARMSTRONG, P. K.-G.. Fundamentos de Marketing. Ciudad de México, Mexico: Pearson AVENDAÑO, Manelli Carla Fernanda. Relaciones estratégicas comunicación internacional, EDUVIM, Chile. 2008, Pg. 76. GATTORNA John. Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, La Desalineación cultural entorpece el desempeño, Ecoe Ediciones, Bogotá, Pg. 61 GATTORNA John. Dinamic Supply Chains, How to align internal capabilities to propel multiple supply chains, PEARSON, Edinburgh, 2015, Pg HITT Michael J. IRELAND R. Duane. HOSKISSON Robert E. Administración Estratégica Séptima Edición. CENGAGE LEARNING S. A. México KAPLAN, R. S. Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Harvard Bussines School Publishing Corporation ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional 10ª Edición. PEARSON. Mexica Pg ROBBINS, Stephen. P. (1999). Comportamiento Organizacional Octava Edición. Mexico: PRENTICE HALL SILVA, Nicolás La cultura organizacional es clave para maximizar la productividad Infoweek, Mayo 2009 WHEELEN Tomas y HUNGER, J. David, Administración Estratégica y Política de negocios. Décima Edición, PEARSON EDUCACION, México, 2007, Pg