Aplicación del Balanced ScoreCard en la Evaluación del Desempeño de la Auditoría Interna

Transcripción

1 Aplicación del Balanced ScoreCard en la Evaluación del Desempeño de la Auditoría Interna Dr. José LAGO RODRÍGUEZ, CIA, CPN, MBA Socio Consultoría y Formación Profesional IANUS Consulting Group

2 Cuadro de Mando Integral Herramienta de Administración, con un enfoque Estratégico, que incluye Medidas de Desempeño Financiero y No Financiero, derivadas de la Visión, Misión, Valores y Estrategia de la Organización.

3 Cuadro de Mando Integral Medio de Implementar la Estrategia de la Entidad. Relaciona Mediciones Operativas y Financieras para obtener un Sistema de Medición de Desempeño. Según K&N, las Mediciones Financieras Tradicionales no eran adecuadas para medir Operaciones, ya que sólo reflejaban el Resultado de Acciones ya Realizadas. Mediciones Operativas son las Impulsoras ( Drivers ) del Desempeño Financiero Futuro.

4 Cuadro de Mando Integral: Perspectivas y Relación Causa - Efecto

5 Metodología del BSC Estas 4 Perspectivas garantizan que cada Función esté apoyando el logro de los Objetivos Estratégicos de la Organización, y que, a su vez, aseguren que la Gestión de cada Área cumpla con las metas que definió. Lo que NO se Mide, NO se Puede Gerenciar

6 Perspectivas del C.M.I. Relación Recursos y Resultados Perspectiva Financiera Estrategia de Crecimiento, Rentabilidad y Evaluación del Riesgo vista desde perspectiva de sus Grupos de Interés. En cuales procesos debemos ser excelentes? Satisfacción Clientes Estrategia para crear Valor y Diferenciación desde la Perspectiva del Usuario / Cliente / Sociedad. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Procesos Int. de Negocios Prioridades Estratégicas para los Procesos que generan satisfacción de los Clientes y la Sociedad. Cómo nos ven nuestros clientes? Innovación y Crecimiento Prioridades que crean un Clima que apoya Aprendizaje y el Cambio Organizacional. Qué recursos son claves para innovar y mejorar?

7 Indicadores Claves de Desempeño Perspectiva Financiera Rentabilidad para los Accionistas, Retorno sobre la Inversión, Crear y Maximizar Valor. Usuarios / Clientes Cubrir Necesidades Insatisfechas y Demandas del Cliente Misión, Visión y Estrategia Procesos Internos Tiempo de los Procesos, Calidad, Costo. Innovación y Crecimiento Capacidades de Empleados, Empowerment, Motivación, Capacidad de los Sist. de Inf..

8 Principios del Enfoque Estratégico Traducir la Estrategia en Términos Operativos Alinear la Organización con la Estrategia Hacer de ella el Trabajo Diario de cada uno Considerarla un Proceso Continuo Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Lo que se mide, se hace

9 Cuadro de Mando Integral: Implementación de la Estrategia

10 Objetivos a alcanzar con un CMI Formular claramente una Estrategia de Consenso. Comunicarla a toda la Organización. Alinear y Vincular los Objetivos Departamentales y Personales a Corto y Largo Plazo y los Presupuestos Anuales con dicha Estrategia. Identificar y Alinear Iniciativas Estratégicas. Análisis Periódicos y Sistemáticos de los Objetivos (Estratégicos, Operativos, Informac., Cumplimiento). Obtener Retroalimentación para Refinarla.

11 Estrategia y Ejecución: Excelencia Operacional Estrategia: Proceso Continuo Estrategia Ejecución Evaluar, Rediseñar y Reinventar Estrategia

12 Contenido Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) Un modelo de BSC para Auditoría Interna Metodología de Implementación. Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.

13 Programa de Aseguramiento y Mejora de la Calidad (1300) Desarrollar y Mantener Programa que cubra todos los aspectos de Activ. de AI y revise continuamente eficacia Programa diseñado para: Asegurarse que Actividad de Auditoría Interna cumple con Definición, Normas y Código de Ética; Ayudar a que Auditoría Interna Agregue Valor; Evaluar Eficiencia y Eficacia de la Actividad Aud. Int.; Identificar Oportunidades de Mejora.

14 QAR: Evaluaciones Internas (1311) Incluye: Seguimiento continuo del desempeño Actividad de A.I. Forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a día de la actividad de Auditoría Interna. Incorporado en las prácticas y políticas de rutina usadas para administrar la actividad de Auditoría Interna y utiliza procesos, herramientas e información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento del MIPP. Revisiones Periódicas: Autoevaluación o Revisión por otras personas de la entidad, sobre el cumplimiento de todos los elementos del MIPP.

15 Medidas de Desempeño en AI Cambios de Definición y Roles de Auditoría Interna. Diferentes Grupos de Interés / Clientes y Cambios en sus Expectativas y Prioridades. Servicios de Valor Agregado de Auditoría Interna. Evaluación del Desempeño de Auditoría Interna.

16 Cambios Definición y Roles AI Actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una Organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los Procesos de gobierno corporativo, gestión de riesgos y control Interno.

17 CMI Perspectivas para Auditoría Interna Cómo nos ven nuestros superiores? Clientes Externos Reguladores Auditoría Externa Grupos de Interés: Usuarios, Beneficiarios, Sociedad en General. Cómo nos ven nuestros clientes? Clientes Internos Conducción / Accionistas Comité de Auditoría Alta Dirección Otros Auditados Visión y Estrategia Innovación y Capacitación Recursos y Capacidades Personal Tecnología Infraestructura Entrenamiento En qué debemos sobresalir? Procesos Internos Calidad del Proceso Oportunidad Tiempo Costo Podemos seguir creando valor y mejorando?

18 Servicios de Valor Agregado La Auditoría Interna debe examinar las Necesidades Explícitas e Implícitas de sus Clientes Internos (Prioridades y Expectativas): Comité de Auditoría: Controles. Alta Gerencia: Servicios de Valor Agregado y Consultoría. Identificar qué Valor Agregado puede brindar a sus Clientes, en el Corto y Largo Plazo. Emitir y Comunicar Proposición Estratégica de Valor.

19 Proposición de Valor Los Órganos de Gobierno y la Alta Dirección confían en Auditoría Interna para obtener Aseguramiento Objetivo y un Punto de Vista experto (Visión) sobre la eficacia, eficiencia y economía de los procesos de Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgos y Control Interno.

20 Servicios de Valor Agregado Proposición Estratégica de Valor: Atributos del Servicio / Producto (Funcionalidad, Calidad, Oportunidad, Innovación, Excelencia, Relación Inversión / Beneficio) + Imagen / Reputación (Brand) + Relación con Clientes Internos y Externos (Cubrir Necesidades Insatisfechas y Cambiantes)

21 Ejemplo Proposición de Valor Requerimientos Básicos - Visión Independiente - Objetividad - Eficiencia - Exactitud - Competencia Técnica - Visión Global - Conocimiento Entidad Diferenciadores - Experiencia - Conocimiento de las Mejores Prácticas - Recursos Flexibles y Especializados - Líder de Pensamiento

22 Proposición de Valor para los Grupos de Interés

23 Características de CMI para AI Formular una Estrategia consistente y transparente. Transformar Misión y Estrategia en Acciones e Indicadores de Desempeño (Medir Resultados). Balanceo entre Indicadores Externos e Internos. Balanceo entre Indicadores de Desempeño y de Impacto (Resultado). Balanceo entre Mediciones Objetivas y Subjetivas.

24 Contenido Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) Un modelo de BSC para Auditoría Interna Metodología de Implementación Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.

25 Metodología de Implementación 1. Definición de la Estrategia 2. Mapeo de la Estrategia 3. Identificación de Indicadores e Iniciativas 4. Refinamiento del Modelo de C.M.I.

26 1. Definición de la Estrategia Análisis FODA Determinación de Necesidades y Prioridades de los Auditados (Proposición de Valor de los Clientes) Determinación de las Capacidades de Auditoría Int. Refinamiento de la Estrategia

27 Qué tan Buena es la Estrategia? CMI está Directamente Relacionado con Estrategia: Creación de una posición única y de valor relacionada con el desarrollo de un conjunto de actividades. Porter, 1996 Existe una Estrategia de la Auditoría Interna Alineada con los Objetivos de Negocio de los Accionistas. Administrar el Cambio Estratégico en la Auditoría Int.

28 Qué tan buena es la Estrategia? Estrategia de Auditoría Interna: Uniendo un equipo de profesionales inventivos, con experiencia en la gestión de los riesgos y una metodología innovadora, seremos un socio esencial en el aseguramiento de que nuestros accionistas alcancen sus objetivos de negocio. Morgan Stanley Internal Audit Department

29 Desarrollo de Objetivos Evaluar Actual Estrategia y Desarrollar ó Revisar Objetivos Estratégicos Fortalezas y Debilidades Interno Oportunidades y Amenazas Externo Objetivos Estratégicos Indicadores

30 Análisis FODA Fortalezas (Apalancarlas) Prestigio y Experiencia. Conocimiento Entidad y Sector. Reclutamiento de Buenos AI. Relación Fuerte con la Entidad. Marco Normativo. Nivel de Reporte. Oportunidades -Aprovechar Cambio en la Percepción de AI Cambios Tecnológicos Asociación con Auditados Recomendaciones Proactivas Agregar Valor (Mejora Servicios). Interés en Reducir Riesgos Debilidades (Atenderlas) Falta Oportunidad Emisión Informes. Pérdida de la Perspectiva del Cliente Falta de Visión. Desconocim. Responsabil. Control. Falta de Recursos. Falta de Seguimiento (Follow Up) Amenazas (Atacarlas) Fusiones Falta de Efectividad Cambios de Personal Reducciones de Planta Niveles Salariales Estabilidad del Empleo Público

31 2. Mapeo de la Estrategia Definición y Focalización en los Objetivos Estratégicos. Priorización Iniciativas Estratégicas. Desarrollo de Mapas de Estrategia (relacionan Objetivos Estratégicos de la Entidad y del área con Indicadores de Desempeño y ayudan en el Diseño del Cuadro de Mando Integral). Muestran Cadena Causa Efecto. Alinear a sus Individuos y Grupos de Trabajo con la Estrategia.

32 Mapa de Estrategia: Relación Causa-Efecto entre Objetivos e Indicadores. Comité de Auditoría Mejora Posición frente al C. de A. Indicadores Gerencias / Auditados Satisfacción del Auditado Indicadores Procesos Internos de A.I. Agregar Valor Indicadores Mejora de Productividad Indicadores Mejora de Eficiencia y Nivel de Rta. Indicadores Innovación Capacitación Mejora de Capacidades Tecnología e Infraestructura Indicadores Indicadores

33 Contenido Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) Un modelo de BSC para Auditoría Interna Metodología de Implementación Indicadores de Rendimiento para Aud. Int.

34 Premisas Indicadores Clave Permiten al Auditor Interno Establecer una Estrategia para la Unidad y Comunicarla a través del Área. El Cuadro de Mando Integral Ayuda a los Auditores Internos a Mejorar su Desempeño, Focalizándose en los Servicios que Agregan Valor y Priorizando las Estrategias de la Organización.

35 3. Identificación de Indicadores Acordes a las 4 diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Auditoría Interna: Conducción / Comité de Auditoría Alta Gerencia / Auditados Procesos Internos de Auditoría Innovación y Capacidades Revisarlos con Alta Dirección y Comité de Auditoría. Incluye Evaluar actuales Indicadores e Identificar nuevas Mediciones.

36 Características deseables Conjunto Balanceado de Medidas: Estrategia, Expectativas y Efectividad Operacional. Coordinar con Presupuesto Anual Operativo. Considerar Relación Causa Efecto en el Conjunto de Medidas (Ej.: Recomendaciones Implementadas pueden No Agregar Valor). Únicos para el área. Medidas de Desempeño vs. Medidas de Resultado. Refinamiento (Monitoreo y Mejora Continua) entre Medidas de Desempeño Aplicadas y Cuadro de Mando Integral. Ver Evolución en el Tiempo.

37 Indicadores de Desempeño Recomendaciones Establecer un claro mensaje de que las mediciones son Clave para el Éxito. Mediciones deben estar Disponibles para todos, para que la mejora se pueda dar. Mediciones de Calidad deben ser apropiadas para cada Entidad. La Medición de Calidad debe medir Rendimiento vs Estándar más que Productividad.

38 Definición de Indicadores Para cada Objetivo, Definir : Medición Apropiada. Frecuencia y Tipo de Indicador. Responsable de la Medición del Indicador.

39 Indicadores Conducción / Comité de Auditoría: Mejorar Posicionamiento de AI frente a las Autoridades Dirección / Auditados: Satisfacción del Auditado Innovación y Capacidades: Aumentar Capacidades del Personal Otros Temas de RRHH Mejorar Tecnología e Infraestructura

40 Indicadores Procesos Internos de Auditoría: Proveer Servicios que Agreguen Valor Mejorar Relación Costo / Productividad Mejorar Eficiencia y Nivel de Respuesta Mejorar la Calidad Deben derivar de la Misión y Estrategia de Auditoría Int. Incluir Indicadores de Adm. / Producción y de Resultado

41 Cadena de Indicadores Cant. de Mejoras en Procesos Cant. Requerimientos de la Línea % Recomendaciones implementadas Hallazgos Significativos Encuesta Satisfacción Auditados Horas Capacitación por Auditor Administración / Producción Resultado

42 Principales Medidas de Desempeño 1. Experiencia del Personal (VII) 2. Rol de la AI Visto por el Comité de Auditoría (XI) 3. Expectativas de las Gerencias sobre la AI (VI) 4. % de Recomendaciones Implementadas (II) 5. Nivel de Educación de los Auditores 6. Encuesta de Satisfacción de los Auditados (I) 7. Importancia de los Temas de Auditoría (V) 8. Horas de Capacitación por Auditor (X) En N Romanos, Medidas Más Criticas s/deas Fuente:Internal Auditor Encuesta a CAEs

43 Principales Medidas de Desempeño 9. Resultados Encuesta Nivel de Satisfacción del Comité de Auditoría (IV) 9. Nivel Reporte/Relación Funcional del DEA (XIV) 10. Riesgos Considerados por el Comité Aud. (XVIII) 11. Cantidad de Quejas sobre la AI (XVI) 12. Rol de la AI Vista por los Auditados 13. Cantidad de Requerimientos de la Gerencia (III) 14. Porcentaje del Personal Certificado (XV) 15. Número de Procesos Mejorados (IX)

44 Principales Medidas de Desempeño 17. Técnicas de Aseguramiento de Calidad Desarrolladas (XVII) 18. Cantidad de Reuniones Privadas del AI con el Comité de Auditoría 19. TI Integrada a la Auditoría 20. Promedio de Años de Experiencia en Auditoría 21. Cantidad de Proyectos Terminados vs. Proyectados (VIII)

45 Principales Medidas de Desempeño 22. Cantidad de Observaciones Relevantes (XII) 23. Importe Ahorros Generados por Auditorías (XIII) 24. Cantidad de Hallazgos Repetidos (XIX) 25. Cantidad de Días entre la Finalización del Trabajo de Campo y la Entrega del Reporte (XX)

46 Cuadro de Mando Integral según Ranking de Indicadores Directorio/Comité de Aud. Opinión del CA sobre la AI Encuesta de satisfacción del CA Auditados Expectativas de auditados % Implementación recomend. Encuesta satisf. auditados Quejas sobre las auditorías Rol de la AI visto por el auditado Requerimientos de auditorías Riesgos considerados por el CA Reuniones privadas DEA con el CA Misión y Estrategia Innovación y Capacidades Experiencia del personal Nivel de estudios Horas de capacit. por auditor Relaciones de reporte del DEA % personal certificado Técnicas de QA desarrolladas Promedio de años de experiencia Procesos de Aud. Interna Importancia de las auditorías Completadas vs. Planeadas Cantidad de mejoras de procesos Cant. De recomendaciones signif. Ahorros/Ingresos generados Técnicas de QA desarrolladas Repetición de hallazgos Días entre terminación de trabajo de campo y reporte Auditoría de IT integrada

47 Comité de Auditoría Objetivo Estratégico Indicador Frec./ Tipo Respons. Conocer Expectativas de: C. de A.; Gerencia; A. Ext.; Staff de AI y Reguladores. Encuestas a: C. de A.; Clientes y Staff de AI. Análisis de AE. Retroalim. Reguladores Anual (C de A y Staff). Periódica / Rtado. DEA Desarrollar Trabajo de acuerdo con Standards Profesionales y del Área. Resultados Evaluación de Cumplimiento y Calidad. (Procesos) Anual ó Periódica / Rtado. DEA y Gerente Educar continuamente al C de A sobre Negocios, Controles, Rol de AI. En c/reunión con el C.de A. debe haber en la Agenda por lo Menos un Tema de Actualización. Trimestral / Rtado. DEA Oportuna, Regular y Continua Comunicación entre AI y el C de A Fijar Mínimo Reuniones con el C de A, incluyendo Reuniones Ejecutivas y Privadas con Presid.CA. Anual / Rtado. DEA

48 4 Refinamiento del Modelo CMI Evaluación de la Calidad de los Indicadores. Relación entre Indicadores de Proceso (Adm. / Producción) y de Resultado. Relaciones de Causa Efecto. Mejora Continua.

49 Conclusiones Características de Indicadores Los Indicadores: - Incluyen Medidas de Rendimiento y de Impacto? - Reflejan: - la Misión de la AI? - la Estrategia e Iniciativas de la Org.? - la Proposición de Valor de la AI? - el Rol Estratégico de la AI en la Org.? La Relación entre los Diferentes Indicadores es Comprendida y Gestionada?

50 Conclusión Características Indicadores Indicadores de Desempeño Deben Surgir de la Misión, Visión y Estrategia Indicadores de Desempeño (Performance Drivers) y de Resultado (Outcome Performance Measures) Relaciones de Causa Efecto Relaciones con los Indicadores de Resultado Únicos / Adaptados a Cada Caso / Área de AI

51 Desafío Desarrollar y usar Indicadores que: Sean Consistentes con la Estrategia de la AI. Relevantes para los Distintos Grupos de Interés. Contemplen el Cambio tanto de: Las Prioridades de los Clientes El Entorno.

52 No basta con Conocer, Querer, y Poder, Hay que Saber y Hacer Anónimo

53 La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa. Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein

54 M UCHAS G RACIAS DR. JOSÉ LAGO RODRÍGUEZ, CPN, CIA, MBA IANUS CONSULTING GROUP JLAGORODRIGUEZ@IANUSCONSULTING.COM