Desarrollo Organizacional

Transcripción

1 Desarrollo Organizacional

2 1 Sesión No. 4 Nombre: Teoría y administración del desarrollo organizacional. Parte II. Objetivos de la sesión: El alumno conocerá otros de los fundamentos del desarrollo organizacional. El alumno comprenderá la importancia de la participación y delegación de autoridad. El alumno descubrirá la forma en que trabajan las estructuras paralelas de aprendizaje. El alumno identificará los diferentes tipos de estrategia existentes y aquella que está estrechamente relacionada con el do. Contextualización Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los programas de DO no está restringida a las élites o a las personas en los niveles más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente participación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Otra de las bases importantes del DO son las estructuras paralelas de aprendizaje las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, son organizaciones complementarias que coexisten con la acostumbrada organización formal, el propósito de esa organización formal es abordar los problemas mal estructurados que la organización formal es incapaz de resolver. De igual forma la estrategia normativa reductiva del cambio tiene implicaciones tanto para los practicantes como para los miembros de la organización por igual.

3 2 Introducción al Tema En esta sesión analizaremos cómo la participación de los empleados en las organizaciones es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de la misma, ya que los trabajadores proporcionan la primera retroalimentación acerca del buen funcionamiento de la empresa, por lo que debemos buscar estrategias que motiven a los trabajadores a dar sus opiniones acerca de sus áreas de trabajo. Conocer la madurez laboral de los empleados para asignar la delegación de autoridad a todos aquéllos que están comprometidos con la empresa realizando eficazmente sus trabajos además de colaborar con sus compañeros. También estudiaremos las estructuras paralelas de aprendizaje que son una gran herramienta para hacer innovar a todas las empresas que cuentan con un gran nivel de burocratización. La estrategia normativa-reeducativa es implementar nuevas formas de conductas para que los trabajadores tengan una mejor respuesta al cambio organizacional. Administración del proceso busca realizar diagnósticos para implementar una acción y administrar un programa nuevo de realización de actividades en la organización y por último veremos la investigación-acción que se refiere a la recopilación de datos, la retroalimentación del sistema y realizar la planeación del cambio.

4 3 Explicación 2.4 Participación y delegación de autoridad Participación. Se han realizado diversas investigaciones sobre las dinámicas de grupos, se iniciaron en la década de los 40 s y alcanzó un crecimiento exponencial en las décadas de los 50 s y 60 s. Esta investigación demostró que el creciente interés y participación eran algo que deseaba la mayoría de las personas, que tenía la capacidad de activar un mayor desempeño, sugerir mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente la aceptación de las decisiones. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es un poderoso elixir es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización. Autoridad. Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, toma de decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la razón por la cual la participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual. La autoridad se puede definir también como el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual

5 4 se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. Este es un proceso importante que se presenta en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente. Función de la delegación de autoridad. La dinámica de grupo de participación y delegación de autoridad se encontró que funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación, sin lugar a dudas es buena para las personas y mejora dramáticamente el desempeño del individuo y de la organización. Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas, deliberadamente, para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización. Las intervenciones son métodos para incrementar la participación. Proceso de delegación de autoridad. James Belasco (1990) en su libro Teaching the Elephant to Dance (Enseñando a bailar al elefante) presenta diversos ejemplos en los cuales los líderes cosechan beneficios cuando delegan la autoridad en sus empleados. Belasco utiliza un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: preparación, crear un mañana, visión y cambio. Cree que: 1) Sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro. 2) Que las personas no adoptarán en forma natural los cambios necesarios.

6 5 3) Que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio. Uno de los ingredientes más importantes de la delegación de autoridad es la visión, una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. Según Belasco, la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una estrategia para lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo para que por doquier se realice la visión de delegar autoridad. La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se fundamenta en la participación de los miembros de la organización y en las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación mayores resultados. Existe la necesidad, por parte de las organizaciones, de involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio es imprescindible que dé respuestas rápidas, y la mejor manera para lograrlo es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisiones no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente. The Leadership Challenge (El reto del liderazgo) de Kouzes y Posner (2002) es un manual acerca de la delegación de autoridad, ambos autores organizaron seminarios de liderazgo en los cuales, entre otras cosas, pedían a los participantes que describieran una situación de liderazgo personal que fuera la mejor de sus propias experiencias. El análisis de muchas de esas historias de liderazgo condujo a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes: a) Desafiar el proceso:

7 6 a. Buscar oportunidades. b. Experimentar y arriesgarse. b) Inspirar una visión compartida: a. Imaginar el futuro. b. Reclutar a otros. c) Permitir que los demás actúen: a. Fomentar la colaboración. b. Fortalecer a los demás. d) Modelar el camino: a. Poner el ejemplo. b. Planear pequeños triunfos. e) Alentar al corazón: a. Reconocer las contribuciones individuales. b. Celebrar los logros. Las compañías excelentes valoran a sus empleados y los consideran como su activo más importante y sus culturas están orientadas a las personas. 2.5 Estructuras paralelas de aprendizaje Definición. Estructuras formadas con el objetivo de lograr ver un problema de forma imparcial y encontrar alternativas de solución, a problemas diferentes, a las que la organización está acostumbrada a utilizar. La idea es sacar el problema de la organización para visualizarlo imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suele ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

8 7 Las estructuras paralelas de aprendizaje, son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas de aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de la inercia, los patrones de comunicaciones jerárquicos y las formas estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En esencia, las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema, y después guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani (1991) describen la idea de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo) que; b) Opera paralela (es decir de lado a lado)a la jerarquía y la estructura formales y; c) Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir, la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados). En su forma más fundamental, una estructura paralela de aprendizaje consta de un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio. Las estructuras paralelas ayudan a las personas a liberarse de las restricciones normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y experimentación genuinas, e iniciar los cambios necesarios. Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar el cambio en las grandes organizaciones burocráticas, en especial cuando el

9 8 cambio implica un cambio fundamental en los métodos de trabajo y/o en la cultura de la organización. Organización colateral. El concepto de organización colateral es definida como una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal, cuyo propósito es abordar los problemas mal estructurados, que la organización es incapaz de resolver. Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio. Estructuras paralelas que abarcan intervenciones. El término de estructura paralela de aprendizaje es una clasificación genérica que abarca las intervenciones donde: Se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo). Opera paralela a la jerarquía y estructura formales. Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados). 2.6 Estrategia normativa-reeducativa del cambio Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar, primero están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición

10 9 de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Una vez evaluadas estas estrategias se observa que el DO está incluido en la categoría normativas-reeducativa. Chin y Beene indican la naturaleza de esta estrategia de la siguiente forma: En el segundo grupo de estrategias (normativas-reeducativas), se realizan suposiciones de la naturaleza humana, no se niegan la racionalidad y la inteligencia de los seres humanos. Los patrones de la acción y la práctica están sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores de los individuos conceptos normativos que apuntalan sus compromisos. El cambio en un patrón de práctica o de acción, según este punto de vista, ocurrirá únicamente cuando se persuada a las personas involucradas de que cambien sus orientaciones normativas hacia antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros nuevos. Y los cambios en las orientaciones normativas implican cambios en las actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas, no sólo cambios en los conocimientos, la información o las exposiciones intelectuales para la acción y la práctica. El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular, que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual. En primer lugar están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, seguirán su propio interés racional y cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas, basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el que se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.

11 10 El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en que el cambio es el acato de aquellos que tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen más poder. Los miembros del sistema cliente definen cuáles son los cambios y las mejoras que quieren hacer, en vez de que lo haga el practicante del desarrollo organizacional; éste interviene colaborando con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las ansiedades y los sentimientos negativos para trabajar en ellos a fondo. Diagnóstico. Uno de los aspectos que estudia el desarrollo organizacional es la estrategia para el cambio, la estrategia más manejada y adoptada como principio es la normativa-reeducativa, que, si bien no niega que el hombre es un ser racional, afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Cabe mencionar que el desarrollo organizacional es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más, por ello es importante tomar en cuenta todos los factores que intervienen en ella como son: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre otros.

12 Administración del proceso del DO (etapas del cambio) En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes básicos que son: Diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés. Acción: consiste en las actividades e intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. Preguntas como cuáles son sus puntos fuertes?, cuáles sus áreas de problema?, Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando?, existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? pueden ayudar en el diagnóstico donde surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema. 2.8 Investigación-acción: proceso y enfoque Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente, y planificación de la acción basándose en los datos. La investigación-acción es especialmente adecuada para los programas de cambio planificado y ha sido uno de los fundamentos del do desde sus inicios. La investigación-acción es un método para aprender y hacer, aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.

13 12 El término investigación-acción o investigación en la acción, fue utilizado por Kurt Lewin para describir un modelo de investigación con las siguientes características: a) Es una actividad realizada por un grupo con el propósito de cambiar sus circunstancias de acuerdo con una idea grupal de valores humanos. b) Es una práctica social reflexiva donde no hay distinción entre la práctica que se investiga y el proceso de investigación de dicha práctica. Las prácticas sociales, desde esta perspectiva, se consideran como actos de investigación, como teorías en acción que han de ser examinadas y valoradas desde el punto de vista de la potencialidad que poseen para realizar algún cambio valioso. Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede definir como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de ella misma. Presenta cierto paralelismo con el método científico de otras disciplinas. Se puede representar como una espiral de actividades dispuestas en el siguiente orden: 1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica. 2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de hipótesis). 3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción (verificación de hipótesis). 4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática. La investigación-acción es el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de la misma. Algunos autores le llaman investigación de la acción refiriéndose al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio

14 13 basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación (pasos parecidos al método científico). Beneficios de la investigación-acción. La investigación de la acción proporciona dos beneficios básicamente: 1) El problema es enfocado, el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio, algunas actividades se centran solamente en la solución. El agente de cambio tiene una solución favorita por ejemplo, poner en ejecución el tiempo flexible, los equipos o un programa de administración por objetivos- y luego busca problemas que se ajusten a su solución. 2) Debido a que la investigación de la acción involucra de manera tan gran- de a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida. Una vez que los empleados han participado activamente en la etapa de retroalimentación, por lo general el proceso de cambio adopta típicamente un impulso propio. Los empleados y los grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

15 14 Conclusión La participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo. Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una estructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de ella. La estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación. La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un conjunto de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones. Se revisaron los fundamentos del desarrollo organizacional que constituyen los apuntalamientos teóricos y prácticos del campo. Tomados por separado, cada uno de ellos es un poderoso instrumento conceptual para pensar en el cambio y llevarlo a cabo. Si se toman de forma colectiva, constituyen el principio de una teoría del desarrollo y el cambio organizacionales que tiene un potencial para mejorar el desempeño de la organización y el desarrollo del individuo. Los fundamentos son sólidos, válidos y de gran valor para los teóricos y practicantes del DO.

16 15 Para aprender más Para aprender más acerca de técnicas para generar participación en los grupos de trabajo y sobre relaciones de autoridad y poder, te invito a consultar los siguientes recursos: Qué podemos hacer para que los trabajadores participen dentro de los proyectos de la organización? Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video disponible en: Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

17 16 Actividad de Aprendizaje Instrucciones: Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, se realizará la siguiente actividad: Diseñarás un mapa conceptual de toda esta sesión donde incluirás los temas de Participación y delegación de autoridad, Estructuras paralelas de aprendizaje, Estructura normativa reeducativa del cambio, Administración del proceso del DO e Investigación-acción: proceso y enfoque. No investigues en otros lados, sólo te basaras en esta lectura y la colocaras como referencia bibliográfica. En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente: Tus datos generales. Desarrollo de la actividad. Referencias bibliográficas y/o cibergráficas. Ortografía y redacción. Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como archivo PDF.

18 17 Bibliografía Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. Ed). México: Prentice Hall. Cibergrafía Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video disponible en: Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en: