2.1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000

Transcripción

1 2. ANTECEDENTES

2 2.1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000

3 NORMAS ISO 9000:2000 La primera publicación de la familia de Normas ISO 9000 se dio en 1987, teniendo como base una norma estándar británica (BS), y después de esto se revisaron para su segunda publicación en Esta edición estaba principalmente pensada para organizaciones que realizaban procesos productivos, por lo que su implantación en empresas de servicios era bastante complicada. Finalmente, la última revisión se publicó el 15 de Diciembre de Esta edición de la serie ISO 9000 es la vigente. La familia ISO 9000 versión del 2000 consiste en las siguientes normas: ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario: Describe los principios y la terminología de los Sistemas de Gestión de Calidad. ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Es la única norma sujeta a certificación. ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad. Su objetivo es la mejora en el desempeño de la organización. ISO Directrices para la auditoria Ambiental y de la Calidad: Proporciona orientación relativa a las auditorias a Sistemas de Gestión de la Calidad y de Gestión Ambiental. A continuación se presentan los ocho principios de Gestión de la Calidad en los que se basan las Normas sobre Sistemas de Gestión de la Calidad de la serie UNE-EN ISO 9000:2000.

4 Estos principios pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la consecución de la mejora del desempeño. Al enunciar los principios mostraremos tanto los beneficios de su aplicación como las consecuencias. PRINCIPIO 1 Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus consumidores o clientes, y por eso deben entender las necesidades presentes y futuras de los mismos. Deben adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de ellos Los beneficios clave que supone son, entre otros, un aumento de los ingresos y de la cuota de mercado mediante una flexible y rápida respuesta a las oportunidades del mercado; un incremento de la eficacia en el uso de los recursos con objeto de aumentar la satisfacción de los clientes; y una mejora de la fidelidad del consumidor que conlleva continuidad de los negocios. La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a: Un estudio y comprensión de las necesidades y expectativas del cliente Un aseguramiento de que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y expectativas del cliente Una comunicación dentro de la empresa centrada en el cliente Medir la satisfacción del cliente según los resultados PRINCIPIO 2 Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización Los beneficios clave que supone son, entre otros, un personal informado y motivado hacia los objetivos y metas de la organización; y una reducción de la falta de comunicación entre los distintos niveles de la organización. La aplicación del principio de liderazgo conduce a: Considerar las necesidades de todas las partes involucradas Establecer una visión de futuro de la organización Establecer objetivos y metas de riesgo Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la empresa Crear confianza y eliminar temores

5 Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal PRINCIPIO 3 Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización Los beneficios clave que supone son, entre otros, un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización con la correspondiente valoración por su trabajo, de este modo el personal está deseoso de participar y contribuir a la mejora continua. La aplicación del principio de participación del personal conduce a: Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización Identificar las limitaciones de su trabajo Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales Compartir conocimientos y experiencias, y discutir abiertamente ls problemas y cuestiones PRINCIPIO 4 Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso Los beneficios clave que supone son, entre otros, una reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos y posibilidad que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a: Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado Analizar y medir la capacidad de las actividades clave Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los cliente, proveedores y otras partes interesadas

6 PRINCIPIO 5 Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos Los beneficios clave que supone son, entre otros, la integración de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados y la proporción de confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización. La aplicación del principio de enfoque hacia la gestión conduce a: Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficiente y eficaz Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación PRINCIPIO 6 Mejora continua: La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta Los beneficios clave que supone son, entre otros, incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas y aumentar la flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. La aplicación del principio de mejora continua conduce a: Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización Proporcionar al personal formación en los métodos y herramientas de la mejora continua Hacer que la mejora continua de los procesos, productos y sistemas sea un objetivo para cada uno de los miembros dentro de la organización Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma

7 Reconocer y admitir las mejoras PRINCIPIO 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información Los beneficios clave que supone son, entre otros, que las decisiones están basadas en información, aumentando la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros y además se produce un aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones conduce a: Asegurarse de que la los datos y la información son suficientemente precisos y fiables Hacer accesibles los datos a quien los necesite Analizar la información y los datos empleando métodos válidos Tomar decisiones y emprendes acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición. PRINCIPIO 8 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son independientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor Los beneficios clave que supone son, entre otros, aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes, optimizando costos y recursos y aumentar la flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente. La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor conduce a: Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo Poner en común experiencias y recursos Identificar y seleccionar los proveedores clave Compartir información y planes futuros Comunicación clara y abierta

8 Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

9 ISO 9001:2000 La elección de la Norma ISO 9001:2000 debe realizarse cuando la organización quiere asegurar la Calidad en el diseño y desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. En la versión de 2000, se introduce el concepto de mejora continua para estimular la eficiencia de la organización, incrementar su ventaja competitiva y así responder mejor a las necesidades y expectativas del cliente. No olvidemos que el fin último es conseguir la satisfacción del consumidor. La Norma ISO 9001 desarrolla los requisitos del sistema de Gestión de la Calidad, que debe ser una decisión estratégica de la organización. Tanto el diseño como su implementación depende de la propia organización. Aspectos como los objetivos de la empresa, los procesos empleados, los productos realizados, el tamaño de la organización...se han de cotejar para la elaboración del Sistema de Calidad. Para que una organización funcione de manera eficaz, ha de identificar y gestionar numerosas actividades que estarán interrelacionadas. Toda actividad que utiliza unos recursos y que son gestionados con el fin de que éstas entradas se transformen en productos o resultados, incluida su gestión, puede denominarse enfoque basado en procesos. La Norma ISO 9001 no pretende uniformizar la estructura de los Sistemas, sino promover un enfoque basado en procesos. El empleo de éste enfoque en una organización supone un control continuo de los procesos y su interrelación. Pero para que esto se realice de manera eficaz, será necesario la comprensión y cumplimiento de los procesos en términos que aporten valor, obteniendo resultados, y la mejora continua de los procesos, con base en mediciones objetivas. El modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos sigue la ilustración que procede donde se puede observar los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8 de la Norma ISO 9001:2000.

10 Figura 1: Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos En esta figura se muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.

11 2.2. SISTEMAS DE CALIDAD

12 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Según el diccionario de la Real Academia Española, la Calidad en su principal acepción significa: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. De la definición se desprende que para asegurar el éxito de una organización es vital que quienes adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el resto de su especie. Obtener esta consideración del cliente depende del valor añadido que le aportemos, definiéndose éste como: grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Por tanto, la organización debe concentrarse en añadir valor al producto o servicio que realiza. Tres elementos básicos a partir de los cuales se puede gestionar la capacidad de añadir valor son: El personal de la organización Los recursos disponibles Los procesos que se llevan a cabo Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas ellas gestionan los procesos. Esta deficiencia es la que pretende eliminar la Norma ISO 9001:2000, como ya se mencionó con anterioridad en otros apartados. Una gestión adecuada de los procesos permite evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la organización, asegurando un óptima actuación de las personas y utilización de los recursos. Para conseguir mejorar un proceso hay que aplicar el denominado Ciclo Deming o también llamado Ciclo de Mejora Continua PDCA (Plan, Do, Check, Act). Las fases del mismo, como indican sus iniciales, son las siguientes: 1. PLANIFICAR: Definir los objetivos de mejora y la manera en que se van a alcanzar

13 Definir la misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia Consensuar los requerimientos clientes-proveedor como primer paso para la mejora de Calidad Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas respecto de la mejora de la Calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situación actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos existentes A partir de la compresión de la misión, los requerimientos de los clientes y los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si. El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar 2. HACER: Hacer las actividades planificadas para la mejora del proceso 3. VERIFICAR: Verificar la efectividad de las actividades de mejora Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la Calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causa raíz y Simplificación de procesos Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento 4. ACTUAR: Actuar aplicando la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad Convertir las acciones en planes detallados de mejora Llevar a cabo los planes de mejora Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de esta forma di las acciones den la mejora esperada Verificar la satisfacción del cliente

14 Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Podemos diferenciar tres tipos de procesos: 1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes 2. PROCESOS CLAVE: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la Calidad 3. PROCESOS DE SOPORTE: Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generas el valor añadido deseado por los clientes Para poder avanzar en la gestión y mejora de los procesos existe una diferenciación importante a tener en cuenta: la diferencia entre proceso y procedimiento. Un proceso es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto por una serie de etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso. Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las actividades inherentes a un proceso.

15 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Antes de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad hay que tener en consideración una serie de principios básicos: Hay que conseguir un sistema que ayude a normalizar y controlar los procesos No se recomienda copiar los sistemas de otras empresas. Cada empresa posee unas características diferentes y como consecuencia su Sistema de Calidad será único Documentar no es lo más importante, el cliente requiere calidad, servicios y precio, no procedimientos Es necesario comunicar al personal las razones por las que realizar el Sistema de Gestión de Calidad y lograr que se sumen al propósito común Además, hay que potenciar la sustitución de una frases hechas por otras que sí reflejan el fin de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad: NO se hace porque lo pide la Norma SI se hace porque es útil a la Organización NO el personal trabaja para el Sistema SI el Sistema es una herramienta del personal NO la dirección delega el rumbo y orientación del Sistema SI la dirección orienta y motiva la participación NO se hace pero no se entiende SI se entiende para mejorar Las etapas para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son: 1. Aceptar la necesidad de un Sistema de Gestión normalizado 2. Entender la empresa como un sistema integrado por una red de procesos 3. Dirigir con el ejemplo, los hechos dicen mas que mil palabras 4. Integrar y capacitar al equipo de implantación, un equipo que esté dispuesto a afrontar el reto 5. Comunicar y motivar al personal. Hay que vender los beneficios del Sistema

16 6. Elaborar una programa de trabajo. Establecer una guía común con fechas definitivas para: a. Difusión de la política, objetivos y metas b. Fecha límite para documentar los procesos c. Preparación y calificación de auditores internos d. Auditorias internas y auditoria previa a la certificación e. Auditoria de certificación 7. Entender lo que se hace bajo el concepto de un proceso. Integrar actividades y documentar los procesos 8. Proporcionar oportunamente los recursos, no depender de terceros 9. Implantar el Sistema gradualmente, no esperar a tener todo para iniciar la implantación 10. Auditar para entender y mejorar, no hay que buscar culpables, sino para mejorar los procesos Como conclusión, podríamos reiterar que la implantación es un trabajo de equipo y no el mérito de una sola persona, y que la comunicación y el ejemplo son fundamentales para obtener los beneficios de una implantación exitosa que mejora la eficacia y la eficiencia del Sistema.

17 2.3. EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

18 GENERALIDADES Según la Norma UNE-EN 13306:2001, se entiende por Mantenimiento la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda desarrollar la función requerida. En otras palabras, lo que habría que hacer para que los elementos funcionen correctamente o, en su defecto, para que las averías duren lo menos posible, y así continuar la actividad para la que se había determinado. El fin último en una Organización es la producción. Los equipos y dispositivos se construyen para que realicen un determinado trabajo, por lo que es evidente que el mantenimiento no ocupa, en principio, ningún lugar privilegiado dentro de las prioridades de la Organización. Eso supone entender el Mantenimiento como la realización de un trabajo que está al servicio de otro. El objetivo de los responsables del Mantenimiento es minimizar, todo cuanto se pueda, loa problemas que causan las averías, procurando así ser los más eficaces posibles, sin perder de vista los aspectos económicos, es decir, lo que se gaste en Mantenimiento debe relacionarse con el problema que se pretende resolver, hay que evaluar el coste asumible. Podría decirse que el gasto en Mantenimiento es inversamente proporcional a ala calidad y cantidad de elementos redundantes, pero no sólo es el gasto lo importante. Otro factor a tener en cuenta es el tiempo. Hay que determinar la cantidad de mantenimiento que se le va a realizar a un equipo o dispositivo puesto que incidirá en la vida o duración del mismo. Como conclusión, podríamos decir que el Mantenimiento dentro de una organización debe responder a un doble frente. Por un lado, procurar que haya pocas averías, y por otro que éstas duren lo menos posible, ambos objetivos ligados al coste que la organización esté dispuesta a asumir. Así, de acuerdo con el último informe quinquenal de la Asociación Española de Mantenimiento (AEM 2000), el coste directo de las actividades derivadas del Mantenimiento en España supone aproximadamente un 9,4 % del PIB (Producto

19 Interior Bruto) del año en cuestión. Obviamente, los costes indirectos del Mantenimiento exceden de los anteriores, pero son datos difícilmente cuantificables, de modo que los costes indirectos de Mantenimiento son quizá la única variable susceptible de ser cuantificada con razonable fiabilidad. Existen distintos enfoques que tradicionalmente se adoptan para intentar mejorar la gestión del Mantenimiento en las empresas. Una alternativa consiste en optar por políticas similares de empresas del sector, lo que supone poco ímpetu para el desarrollo de una gestión competitiva. Otra posibilidad supone el impulso de proyectos puntuales dentro de esta área conforme aparecen Siglas que caracterizan distintas metodologías de mantenimiento, lo que se supone constatará una repercusión favorable a corto plazo en los resultados. Por último, otra alternativa es la contratación de un agente externo, consultoría. Sin embargo, se tomen estas opciones o cualquier otra, lo que hay que tener presente es que cada ambiente industrial es único y fundamental, requiriendo un tratamiento particularizado. Desde el punto de vista académico, el Mantenimiento puede ser de diversos tipos. La clasificación de los mismos se muestra en a siguiente figura: MANTENIMIENTO V Preventivo Correctivo Sobre Condición Sistemático Inmediato Diferido Programado Programado Figura 2: Tipos de Mantenimientos

20 Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento ejecutado a intervalos predeterminados o de acuerdo con unos criterios prescritos, y destinado a reducir la probabilidad de fallo o la degradación de funcionamiento de un elemento. Mantenimiento sobre Condición: Mantenimiento basado en la monitorización del funcionamiento y/o de los parámetros del elemento, y las acciones subsiguientes. Mantenimiento Sistemático: Mantenimiento ejecutado de acuerdo a unos intervalos de tiempo establecidos, o a un número de unidades de uso, pero sin investigación previa a la condición del elemento. Mantenimiento Programado: Mantenimiento ejecutado de acuerdo a un programa de tiempo establecido, o a un número de unidades de uso definido. Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento ejecutado después del reconocimiento de una avería, y destinado a llevar a un elemento a un estado en el que pueda desarrollar una función requerida. Mantenimiento Inmediato o de Urgencia: Mantenimiento que es ejecutado sin dilación después de que la avería se ha detectado, con el fin de evitar consecuencias inaceptables. Mantenimiento Diferido: Mantenimiento que no es ejecutado inmediatamente después de la detección de una avería, sino que es retrasado de acuerdo con las reglas de mantenimiento dadas.

21 LA NORMALIZACIÓN EN EL MANTENIMIENTO La necesidad de la Normalización en cualquier Producto o Servicio surge para satisfacer varios aspectos: Comercial : facilitando el intercambio de actividades o mercancías y promoviendo la internacionalización. Científico y Tecnológico : estableciendo criterios y términos comunes. Formativo e Informativo : mejorando el conocimiento en la materia y facilitando así su uso. El mantenimiento, como cualquier otro servicio, sigue las mismas reglas. La Normalización en el Mantenimiento data de los años 90, aunque existen algunos antecedentes en los 80. Esto es debido a que el Mantenimiento no se ha considerado como una asignatura independiente y a que la mayoría de los métodos y técnicas relacionadas con la Ingeniería del Mantenimiento han surgido como consecuencia de esta disgregación y mayor especialización en la materia. En el desarrollo de este Proyecto, se han considerado las Normativas sobre Mantenimiento que actualmente se encuentran en vigor.

22 2.4. LA EMPRESA SL

23 INFORMACIÓN GENERAL La empresa sujeta a estudio en la ejecución de este proyecto es una empresa ficticia basada en los requerimientos propuestos por el tutor del proyecto. La organización es una pyme que se encarga de la planificación, programación, control, ejecución y seguimiento de aquellas actividades de mantenimiento necesarias para que los equipos, motores industriales, de una empresa ajena cumplan convenientemente con su función. Básicamente, las tareas realizadas por la empresa, llamémosla a partir de ahora EMPRESA, S.L., se resumen en dos servicios: Servicio de Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o según criterios prescritos, destinado a reducir la probabilidad de fallo del equipo o la degradación del funcionamiento del mismo. Servicio de Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento efectuado tras la ocurrencia de un fallo y la detección del estado de avería de un elemento, destinado a restituirlo a un estado que le permita realizar la función para la cual es requerido. Dentro de las posibilidades de Mantenimiento Preventivo, se opta por un mantenimiento Sistemático Programado, es decir, se preestablecen un programa de tiempos de actuación en función de las necesidades de los equipos o dispositivos. En cuanto al Mantenimiento Correctivo, la opción seleccionada es la de un Mantenimiento de Urgencia actuando de inmediato, debido a que los equipos con los que la Empresa trabaja suelen ser motores de gran importancia dentro de funcionalidad de las organizaciones de los clientes. Como particularidades de la Empresa cabe destacar que no todas las actividades de la organización son propias, sino que algunas son servicios subcontratados. Entre estos servicios se encuentra la contratación del personal, realizado por una gestoría que se encarga de toda la documentación que esto conlleva, y los tratamientos que reciben

24 alguno de los componentes más importantes de los motores sujetos a mantenimiento como son las culatas, los inyectores y los turbos. EMPRESA, S.L. apuesta por la Ingeniería de Mantenimiento como fuente de beneficios para sus clientes, optimizando las intervenciones de mantenimiento para la mejor disponibilidad de los equipos. Se asegura la trazabilidad y calidad de las intervenciones de mantenimiento en sus instalaciones, ofreciendo completa garantía y formación del personal en cada uno de los sistemas que componen los equipos que mantienen. EMPRESA, S.L. apuesta, igualmente, por la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad como incorporación de una ventaja competitiva respecto al resto de sus competidores dentro de su mercado, ofreciendo así un valor añadido a sus servicios.

25 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD EMPRESA, S.L. aboga por un compromiso con el cliente, cumpliendo sus requisitos y necesidades, así como favoreciendo la mejora continua de sus servicios, de acuerdo a un sistema propio de Gestión de la Calidad bajo requisitos de la Norma ISO 9001:2000. EMPRESA, S.L. de acuerdo a su Política de Calidad y con el fin de implementar, mantener y mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad, propone los siguientes objetivos para la Calidad: Gestionar sus recursos financieros, materiales y humanos propios para dotar convenientemente a todas sus divisiones de funcionamiento interno y de prestación de servicios al cliente para el desarrollo eficiente de sus funciones. Elaborar la documentación necesaria para satisfacer las exigencias legales vigentes, las necesidades internas y de sus clientes con la transparencia y rigor necesarios. Desarrollar las acciones necesarias en materias de planificación, gestión e implantación con el fin de asegurar la continua mejora en los recursos y procesos de forma que el servicio prestado y el funcionamiento de la empresa mejore continuamente de un ejercicio a otro. Facilitar un ambiente de trabajo y unas condiciones de seguridad adecuadas para todos los recursos, bienes y clientes, tanto en las instalaciones propias como en los servicios prestados.

26 MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN A continuación se muestra el diagrama del Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad que se ha desarrollado en éste Proyecto. En él se pueden observar los distintos procesos que constituyen el sistema y cómo, para sus definiciones y desarrollos, se tiene en cuenta los requisitos de los clientes con el objetivo de obtener su satisfacción. Figura 3: Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad