Estudio 23 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADAS A LA CONCILIACION VIDA PROFESIONAL-VIDA FAMILIAR Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO

Transcripción

1 IRCO Estudio 23 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADAS A LA CONCILIACION VIDA PROFESIONAL-VIDA FAMILIAR Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO ANALISIS EN LAS MULTINACIONALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID Mª Nuria Chinchilla* Steven Poelmans* Pilar García-Lombardía** Marta López*** Marzo 2005 * Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE ** Investigadora Asociada, IESE *** Profesora, UNED IESE Business School Universidad de Navarra Avda. Pearson, Barcelona. Tel.: (+34) Fax: (+34) Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) Madrid. Tel.: (+34) Fax: (+34) Copyright 2005 IESE Business School.

2 Indice Página 1. Contexto y marco teórico Políticas para la conciliación Políticas de flexibilidad 2.2. Apoyo profesional 2.3. Servicios familiares 2.4. Beneficios extrasalariales 3. Facilitadores de la cultura familiarmente responsable Liderazgo 3.2. Estrategia 3.3. Comunicación 3.4. Responsabilidad 4. Cultura: Frenos e impulsores Políticas y cultura FR y su relación con los resultados Conclusiones finales Anexo 1: Metodología Anexo 2: Cuestionario IFREI-empleados Anexo 3: Cuestionario IFREI para grandes empresas Anexo 4: Disponibilidad de políticas FR en las multinacionales de la Comunidad Autónoma de Madrid.. 68

3 Indice de Figuras Figuras Pág. Disponibilidad de las distintas modalidades de flexibilidad horaria 5 Modalidades de permisos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 7 Modalidades para la flexibilidad de espacio 9 Políticas de flexibilidad en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 10 Medidas de apoyo profesional en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 12 Servicios de formación para empleados 13 Políticas de servicio para el cuidado de la familia 14 Beneficios extrasalariales 15 Uso de las diferentes políticas FR 17 Ejemplaridad de los directivos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 18 Sensibilización de los directivos de las multinacionales de Madrid 18 Sensibilización según los directivos de recursos humanos y percepción de empleados 19 Ejemplaridad según los directivos de recursos humanos y percepción de empleados 20 Fase de implantación 21 Presupuesto para conciliación 22 Comunicación interna 23 Comunicación externa 24 Consecuencias para los directivos que no cumplen las políticas FR 25 Asignación formalizada de funciones 25 Frenos en la cultura, según los directivos de recursos humanos 28 Percepción de frenos por parte de los empleados 28 Percepción de los empleados sobre la cultura de la empresa 30 Impulsores en la cultura, según los directivos de recursos humanos 31 Impulsores percibidos por los empleados 32

4 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADAS A LA CONCILIACION VIDA PROFESIONAL-VIDA FAMILIAR Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO ANALISIS EN LAS MULTINACIONALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID 1. CONTEXTO Y MARCO TEORICO La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral está produciendo una verdadera revolución social que afecta a todos los ámbitos: social, familiar, personal y, desde luego, empresarial. Las familias en las que ambos cónyuges trabajan fuera del hogar son cada vez más numerosas. Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situación se están produciendo al mismo ritmo. Los períodos de vacaciones de los hijos, los horarios comerciales y escolares, etc., hacen que cada vez se reclamen con más fuerza políticas de flexibilidad en las empresas y una cultura familiarmente responsable. Existen estudios que muestran que las parejas de doble ingreso experimentan un considerable desbordamiento, con repercusiones en el estrés y la ansiedad. Las diferentes medidas de conciliación entre vida familiar y profesional no son ya un asunto de mujeres : los padres de familia se están implicando cada vez más en la defensa de su rol de padre y pareja, ampliando su tradicional papel como sustentador económico de la familia. Las consecuencias del conflicto entre trabajo y familia se dejan sentir no sólo en el plano personal (estrés, ansiedad, etc.) y social (descenso de la natalidad, de la celebración de matrimonios, rupturas familiares, etc.), sino que se dejan sentir de forma muy clara en las propias empresas. La rotación, el absentismo, la desmotivación o la falta de implicación con los objetivos de la empresa son sólo algunas de las consecuencias que pueden aparecer cuando la persona vive la tensión entre el ámbito familiar y el profesional. Es así como, poco a poco, las empresas europeas están empezando a pensar en maneras de ayudar a sus empleados a conciliar el trabajo y la familia. Esto no se debe necesariamente a una preocupación por el bienestar de sus empleados. Estudios en Estados Unidos y en España apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: el tamaño de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral y el grado de preocupación por atraer y retener a su plantilla. Los programas de trabajo/familia ayudan a alcanzar este objetivo. Teniendo en cuenta que España tiene a la vez uno de los índices más bajos de natalidad y uno de los más altos de esperanza de vida, el envejecimiento de la población laboral y su escasez serán problemas cada vez mayores. En consecuencia, los programas trabajo/familia tendrán cada vez más importancia. Algunos sectores, como la electrónica, las tecnologías de la información y la consultoría, se encuentran en la actualidad con escasez en sus principales mercados laborales. En una época de competencia feroz por retener a los mejores empleados, es el trabajador el que empieza a tener mayor peso a la hora de negociar y exigir condiciones.

5 2 Existen muy diversas maneras de cómo las empresas pueden ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo y la vida privada, que se denominan habitualmente como políticas familiarmente responsables. Todas estas medidas pueden agruparse en cuatro categorías: Flexibilidad Una primera categoría de políticas que facilitan la armonización de trabajo y familia tiene como objetivo básico la flexibilidad. El razonamiento es simple: tanto el trabajo como la familia requieren tiempo y energía. Estas necesidades no siguen un horario estricto de x horas al día, entre horas determinadas, tantos días a la semana. Tanto las exigencias del trabajo como las de la familia tienden a fluctuar en función del tiempo que cada ámbito requiera en cada momento: temporadas más o menos intensas, ciclo de vida, etapa de la trayectoria profesional y acontecimientos inesperados. Por otra parte, en muchos sectores y empleos, el tiempo y la presencia física ya no son criterios relevantes para la evaluación y remuneración. Lo son los objetivos y resultados. Por tanto, los horarios estrictos y controles de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluación basada en objetivos. Es así como la delimitación entre trabajo y familia puede hacerse más flexible en el marco de un día, una semana, un mes o un año, permitiendo el espacio de algunas horas o medio día para adaptar el trabajo a las exigencias de la familia. Algunas modalidades de flexibilidad son: horarios de trabajo flexibles, horarios reducidos, puestos compartidos y semanas intensivas. Política de servicios En este segundo grupo se contemplan diferentes tipos de servicios que reducen la carga del empleado fuera de la empresa. El razonamiento en este caso es simple: cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la empresa, menos preocupado estará el empleado y más disponible estará para las responsabilidades del trabajo. Algunos ejemplos son el cuidado de niños, de personas mayores, así como tareas domésticas como la limpieza y la compra. Adaptación del puesto de trabajo y apoyo profesional Un empleado estresado está por lo general más irritable, rígido o cansado. Para muchos empleados, el hogar es el sitio donde se recargan las pilas para otro día de trabajo intenso. Además, la familia también sufre las consecuencias negativas. Por otra parte, cambios temporales en la familia (nacimiento, desempleo o incorporación del cónyuge en un nuevo trabajo, separación conyugal, etc.) pueden repercutir en el trabajo. Para reducir los conflictos, tensiones entre trabajo y familia, etc., es preciso adaptar el trabajo (la carga de trabajo o responsabilidades) o bien adaptar a la persona (capacitar al empleado para manejar el estrés). Un plus importante: los beneficios extrajurídicos Una cuarta y última categoría consiste en diferentes tipos de beneficios extrajurídicos, también llamados sociales, que pueden aliviar las mentes de los empleados en cuanto al cuidado (y salud) de sus familias. (Seguro médico del cónyuge, de los hijos, para discapacitados, plan de jubilación, coche de la empresa, actividades lúdicas, etc.) Las políticas formales son necesarias para lograr una adecuada conciliación entre trabajo y familia, pero no constituyen el único elemento a tener en cuenta. Dichas políticas son condición necesaria, pero no suficiente. Constituyen el marco de principios en el que ha de desarrollarse una cultura que, en el día a día, permita de facto la conciliación. En este

6 3 sentido, de poco sirve que una empresa ofrezca, por ejemplo, la posibilidad de aumentar el permiso de maternidad si, de hecho, acogerse a tal posibilidad implica reducir las posibilidades de promoción. Existen, por tanto, otros factores a tener en cuenta a la hora de valorar en qué grado una empresa es familiarmente responsable. El modelo EFR de Chinchilla y Poelmans ofrece un marco de integración de todos los factores relevantes. Modelo de empresa flexible y responsable (EFR ) 1 El Cuadro 1 recoge los elementos que componen el modelo EFR : Cuadro 1. Modelo EFR Flexibilidad laboral Servicios familiares 1. Políticas 2. Facilitadores Apoyo profesional Liderazgo Comunicación Beneficios extrasalariales Responsabilidad Estrategia 4. Resultados Frenos 3. Cultura Impulsores La estructura mostrada en el cuadro expone los elementos del modelo. Los resultados de la organización, que reflejan la verdadera existencia de una cultura flexible y responsable, no se alcanzan única y exclusivamente a través de la implantación de políticas formales. Es necesario que dichas políticas se armonicen con ciertos elementos facilitadores, fundamentales para cambiar la cultura. Asimismo, existen frenos e impulsores de este cambio, que están presentes en la cultura de la organización, los cuales deben ser identificados para su mejora o control. Cada uno de estos elementos aporta información fundamental para la evaluación y el diagnóstico de la situación de una empresa en un momento del tiempo. Con estos elementos, es posible determinar cómo puede actuar una organización. Cuadro 2. Cómo puede actuar una organización Elemento 1. Políticas 2. Facilitadores 3. Cultura (frenos e impulsores) 4. Resultados Objetivo Determinar la disponibilidad y formalización de distintas políticas empresariales, clasificadas en cuatro grandes categorías. Identificar cómo la empresa pone en práctica los cuatro pilares del adecuado desarrollo e implantación de políticas flexibles y responsables. Reconocer la existencia o ausencia de prácticas comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura familiarmente responsable. Medir el impacto de los tres elementos anteriores, para establecer áreas de mejora continua que permitan seguir avanzando. Veamos con más detalle cómo el modelo integra cada uno de estos elementos. 1 Chinchilla, N. y S. Poelmans, «Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible y Responsable», Comunidad Autónoma de Madrid-IESE Business School, noviembre de 2004.

7 4 1. Políticas Son las reglas formalmente diseñadas y comunicadas. 2. Facilitadores Son los elementos básicos para liderar y comunicar el proceso de mejora continua, que ayudan a las organizaciones a poner los valores en práctica, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. 3. Cultura Se refiere al uso práctico de estas políticas o prácticas y a hábitos o costumbres no formales, que impulsan o frenan el proceso de mejora, como por ejemplo fijar reuniones más allá del término de la jornada normal. La consideración de cada uno de estos elementos en las empresas concretas permite conocer cómo es su realidad respecto al tema de la conciliación entre trabajo y familia, al tiempo que permite establecer las pautas de mejora más eficaces. Estudio de la situación de las multinacionales en la Comunidad de Madrid: objetivos Este estudio tiene tres objetivos, a partir de los cuales se formularán las hipótesis, algunas de ellas ya planteadas en el fundamento teórico. 1. Determinar los paquetes de medidas que las multinacionales españolas, específicamente las de la Comunidad de Madrid, tienen que adoptar para solucionar el conflicto trabajofamilia. Varias son las razones que llevan a este conflicto, especialmente los horarios de trabajo extensos y rígidos y el rápido cambio en la participación de la mujer en el trabajo. Tenemos la impresión de que en España, por una mayor presión y por las características tradicionales de la familia, el estrés es mayor que en otros países, y las investigaciones en España son escasas. Elegir Madrid como capital de España y centro neurálgico, nos parece empezar la investigación utilizando los datos más relevantes. 2. Estudiar la influencia de la cultura familiarmente responsable de la empresa, la eficacia de las políticas de apoyo a la familia y su efecto en el desempeño. 3. Contrastar las opiniones de los directivos de recursos humanos y los empleados: percepciones y experiencias. 2. POLITICAS PARA LA CONCILIACION Como ya se ha mencionado, las políticas familiarmente responsables agrupan el conjunto de medidas formales que se ponen en práctica en una empresa para ayudar a los empleados a conciliar su vida familiar con la profesional. Las cuatro categorías analizadas en el presente estudio empírico han sido las siguientes: 2.1. Políticas de flexibilidad Flexibilidad de horario Las decisiones que facilitan flexibilizar los horarios de los empleados pueden desarrollarse en la medida en que se implanta el trabajo por objetivos, primando la consecución de los mismos sobre la mera presencia física en una oficina. Las posibilidades

8 5 que se abren en este sentido son diversas, y en el presente estudio se han analizado las modalidades más frecuentes: Horario flexible: los empleados deben trabajar ocho horas, pero pueden decidir ellos mismos a qué hora empezar y a qué hora marcharse de la empresa al final de la jornada. Trabajo a tiempo parcial: los empleados pueden trabajar media jornada. Semana laboral comprimida: los empleados pueden trabajar más horas al día a cambio de un día (o medio día) libre. Jornada laboral reducida: los empleados pueden trabajar menos horas al día o a la semana si acceden a tener un sueldo proporcionalmente inferior. El horario flexible y la jornada reducida son las políticas más aplicadas en las multinacionales de la Comunidad de Madrid, con un 60% en el primer caso y un 58% en el segundo. La semana comprimida es la medida de flexibilidad que menos se aplica en estas empresas: sólo en un 31% de los casos analizados (véase Figura 1): Figura 1. Disponibilidad de las distintas modalidades de flexibilidad horaria Flexibilidad de de horarios: disponibilidad Jornada reducida 57,6 Semana comprimida 31,0 Tiempo parcial 39,0 Horario flexible 60, Las diferentes medidas de flexibilidad horarias están disponibles para distintos colectivos de empleados dentro de la empresa: Cuadro 3. Flexibilidad horaria, en porcentaje Horario Tiempo Semana Jornada Disponibilidad flexible parcial comprimida reducida Ninguno 39,68 61,00 69,00 42,40 Menos del 50% 17,46 6,78 13,80 15,30 50% o más 23,81 8,47 5,17 11,90 Todos 19,00 23,70 12,10 30,50

9 6 Los resultados muestran que la política de flexibilidad más utilizada por las multinacionales de la Comunidad de Madrid es la jornada reducida, disponible para todos los empleados en un 30% de los casos analizados, mientras que la modalidad de semana comprimida es la menos utilizada. No obstante, y de forma más general, si se consideran las medidas disponibles para el 50% o más de la plantilla, la disponibilidad de horario flexible y jornada reducida es prácticamente la misma, en torno al 42% de los casos estudiados. El uso mayoritario del horario laboral flexible está ligado a una concepción del trabajo ligada más a los objetivos que a la presencia física. Desde un punto de vista económico, la jornada flexible no supone prácticamente ningún coste, más allá de la necesidad de dedicar algunas horas a su organización. Si el desempeño se mide en función de los resultados, y los objetivos pueden lograrse sin necesidad de una permanencia física del empleado en la oficina, la jornada flexible supone una muy buena opción. El trabajador de cualquier nivel jerárquico puede organizar su ámbito no profesional para poder estar al ciento por ciento las horas en que se encuentra en el trabajo. Esta medida, no obstante, choca con la todavía presente cultura de la presencia física, según la cual lo más importante es estar en la empresa, hacer pasillo, quedarse hasta muy tarde a pesar de que el rendimiento no sea óptimo. La jornada reducida, por otra parte, implica una cierta pérdida de poder adquisitivo por parte del empleado. A pesar de ello, es la segunda opción más utilizada. Posiblemente estemos ante casos en los que los empleados deciden comprar tiempo de ocio y de familia, es decir, ganar menos pero disponer de más tiempo para el ámbito personal. En el caso de las parejas llamadas de doble ingreso donde ambos trabajan fuera del hogar, recibiendo una remuneración, suele ser uno de los cónyuges quien se acoge a esta política, de manera que la reducción de los ingresos no sea tan notable. Permisos y excedencias Además de disponer de horarios flexibles y de la posibilidad de poder elegir el tipo de jornada que más se adecua a las circunstancias personales, los empleados y directivos de una empresa pueden necesitar de forma puntual permisos de diferente tipo para hacerse cargo de asuntos familiares o personales. El ejemplo más evidente de esta situación es la maternidad y, desde hace algunos años, la paternidad. Pero la estructura de población de los países desarrollados, que se caracteriza por un importante envejecimiento, hace pensar que cada vez será más importante la necesidad de pedir permisos para atender no sólo a los hijos, sino también a los mayores de la familia: los abuelos. Esta necesidad ya no será exclusiva, como en el caso de los hijos, de los trabajadores casados o que viven en pareja, sino general. Los permisos más largos o la excedencia permiten al trabajador dedicar su tiempo a asuntos no profesionales que requieren su completa atención, pero tienen una parte negativa: estos permisos suelen conllevar un parón en la trayectoria profesional, perder el paso en carreras profesionales concebidas como una sucesión lineal de etapas. El empresario debe asegurar, para que este tipo de permisos sean efectivos, la vuelta al mismo puesto y con el mismo potencial que se tenía. Además de este tipo de situaciones, previsibles en cierto modo y con fecha de inicio y final, pueden presentarse otras emergencias imprevistas y, en ocasiones, difíciles de justificar. Pueden ser emergencias familiares respecto a un hijo, o a un familiar cercano, que obligan al empleado a ausentarse del trabajo. Los permisos largos permiten al empleado tomar las decisiones oportunas en momentos en que, por diversas circunstancias, su ámbito personal y/o familiar requiere una mayor atención. Estas circunstancias pueden ser muy variadas: desde la maternidad o la paternidad, a hacerse cargo de los mayores enfermos, enfermedades de los hijos o, simplemente, dedicar un tiempo a recapacitar sobre la propia trayectoria profesional o a adquirir formación complementaria. Las modalidades de permiso analizadas en el presente estudio han sido las siguientes:

10 7 De todas estas modalidades, las más utilizadas en las multinacionales de la Comunidad de Madrid son: la posibilidad de ausentarse del trabajo por emergencias, tomar días de permiso a cuenta de las vacaciones y solicitar días de permiso para dedicarlos a formación. En el otro extremo, la medida menos utilizable es la denominada bancos de tiempo. La Figura 2 muestra los resultados obtenidos al respecto: Figura 2. Modalidades de permisos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid Flexibilidad en en permisos: disponibilidad Esfuerzo («coaching», formación, etc.) para reintegrar empleados en su nuevo entorno cuando regresan a su puesto de trabajo después de un permiso largo Política de sustitución de empleados en período de permiso Los empleados mantienen sus ventajas laborales durante permisos largos de más de seis meses 37,7 38,5 37,7 Tiempo libre para formación 67,8 Abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar 77,6 Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas 76,8 Bancos de tiempo libre 7,1 Descanso profesional ( parón ) 27,8 Excedencia para cuidar a hijos/progenitores 70,7 Permiso de paternidad, más allá de lo estipulado por ley 40,4 Permiso de maternidad, más allá de lo estipulado por ley 51, La posibilidad de ausentarse del trabajo ante una emergencia familiar, sin necesidad de justificar dicha situación, está disponible en casi un 80% de las multinacionales consideradas. Esta modalidad de permiso conlleva un importante grado de responsabilidad por parte del empleado determinar cuándo se trata realmente de una urgencia, y de confianza por parte de la empresa, puesto que no se requiere justificación previa. Los bancos de tiempo libre, disponibles sólo en un 7% de las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid, son una opción relativamente nueva que resulta de difícil aplicación. Esta modalidad de permiso representa un grado muy elevado de flexibilidad y, por esto mismo, su disponibilidad conlleva complicaciones de gestión.

11 8 En general, las multinacionales de Madrid aplican en mayor medida las políticas de flexibilidad a largo plazo, es decir, las relativas a permisos y excedencias, que aquellas referentes a la distribución horaria de la jornada laboral. Flexibilidad de espacio Las medidas agrupadas bajo el título flexibilidad espacial se refieren a las posibilidades que la empresa ofrece al empleado para trabajar desde casa. Las diferentes modalidades de teletrabajo se han podido implantar gracias al enorme desarrollo de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, que permiten formas de comunicación tan rápidas y directas como la videoconferencia. Para el empleado, la posibilidad de trabajar desde casa (o desde un despacho próximo a su hogar) representa no sólo poder ocuparse de la familia, sino también poder elegir su entorno de vida. Empiezan a no ser tan extraños los casos de profesionales que trasladan su lugar de residencia a zonas rurales muy poco pobladas, por ejemplo, buscando una mayor tranquilidad y calidad de vida, sin por ello desear el abandono de su trayectoria profesional. Las modernas tecnologías permiten, en estos casos, que el profesional pueda mantenerse en contacto diario con la empresa, realizando su trabajo y acudiendo sólo de vez en cuando a la oficina. Para la empresa también existen ventajas en este tipo de trabajo. Por una parte, puede contar con profesionales independientemente de cuál sea su lugar de residencia. En determinados sectores, la posibilidad de contratar los servicios de un profesional que viva en otro país, e incluso en otro continente, puede ser una enorme ventaja competitiva. Pero además, la posibilidad de evitar a los empleados horas de desplazamientos y atascos supone un ahorro real de costes. Las principales ventajas de esta nueva forma de trabajo son las siguientes: Flexibilidad del horario de trabajo Reducción de tiempo y dinero en desplazamientos Reducción del estrés Mayor autonomía Posibilidad de combinar el trabajo con la atención a la familia Elección personal del entorno de trabajo Aumento de la calidad de vida Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio Mayores posibilidades laborales para discapacitados Posibilidad de disponer de empleados de alto valor aunque vivan a miles de kilómetros Flexibilidad de tiempo de localización Aumento de productividad Disminuciones en gastos generales y espacio de oficinas requerido Reducción del absentismo laboral Posibilidad de contratar profesionales virtuales Sin embargo, no hay que perder de vistas algunos aspectos negativos: Ausencia de contacto personal Ausencia de soporte inmediato Protección social y laboral más complicada Dificultad de control de tiempo y calidad de trabajo Disminución de la confidencialidad de la información 2 2 Chinchilla, N. y S. Poelmans, obra cit.

12 9 El uso de videoconferencias es la medida más común en las multinacionales de Madrid: un 67% de las mismas lo tienen disponible. La posibilidad de realizar reuniones por videoconferencia evita viajes que, según las distancias, pueden suponer pasar muchos días fuera de casa. De esta forma, además, la empresa ahorra costes de desplazamiento. Figura 3. Modalidades para la flexibilidad de espacio Flexibilidad de espacio: disponibilidad Flexibilidad de espacio: disponibilidad Videoconferencias 67,2 Teledespachos 48,3 Trabajo a distancia 43, La posibilidad de tener un despacho en casa para poder trabajar desde él es proporcionada por casi el 50% de las multinacionales. En este caso, la empresa proporciona los medios necesarios (Internet, ordenador, fax, etc.) para que el empleado pueda realizar su trabajo y mantener la comunicación con las oficinas centrales. El trabajo a distancia, por último, también supone una opción bastante utilizada: casi el 45% de las multinacionales entrevistadas lo permiten. Supone ofrecer al empleado la posibilidad de trabajar ocasionalmente desde su casa, para evitar grandes desplazamientos, atascos, etc. En general, podemos considerar que las multinacionales de la Comunidad de Madrid utilizan en un grado relativamente elevado las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen para flexibilizar el espacio de trabajo. En resumen, las políticas destinadas a favorecer la flexibilidad en las empresas multinacionales de Madrid se articulan sobre todo en torno a diferentes modalidades de permiso (véase Figura 4), siendo especialmente relevante la proporción de empresas que ponen a disposición de sus empleados la posibilidad de abandonar el lugar de trabajo ante una emergencia familiar (esta medida, además, está contemplada por la ley 3 ), la posibilidad de tomarse permisos a cuenta de los días de vacaciones, la excedencia para cuidar a hijos o progenitores y la disponibilidad de tiempo libre para formación. Todas estas medidas se aplican en más del 70% de las empresas analizadas. 3 Ley 1/1995, Capítulo 2, Sección 5ª, art. 37 y negociación colectiva.

13 10 Figura 4. Políticas de flexibilidad en las multinacionales de la Comunidad de Madrid Resumen de las políticas de flexibilidad Videoconferencias Teledespachos 48, , Trabajo a distancia Esfuerzo para reintegrar empleados en su nuevo entorno cuando vuelven a su puesto después de un permiso largo Política de sustitución de empleados en período de permiso Se mantienen la ventajas laborales durante permisos de más de seis meses Tiempo libre para formación Abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas 43, ,7 38,5 37,7 67,8 77,6 76,8 Bancos de tiempo libre 7,1 Descanso profesional ( parón ) 27,8 Excedencia para cuidar a hijos/progenitores 70,7 Permiso de paternidad, más allá de lo estipulado por ley 40,4 Permiso de maternidad, más allá de lo estipulado por ley Jornada reducida 51,7 57,6 Semana comprimida 31,0 Tiempo parcial 39,0 Horario flexible 60, Apoyo profesional Hasta hace poco, los directores de personal de las empresas se encargaban básicamente de las nóminas, la selección y la promoción de los empleados: las tareas de tipo administrativo relacionadas con los empleados eran el núcleo de su trabajo. Sin embargo, desde hace algunos años asistimos al surgimiento de una nueva tendencia: el director de recursos humanos debe conocer a las personas que trabajan en la organización, saber de sus circunstancias personales y familiares, y buscar la forma de promover su desarrollo tanto profesional como personal. Para ello no basta con poner a su disposición programas de formación estandarizados, que mejoran sus habilidades técnicas de cara a lograr un mejor desempeño en su puesto de trabajo. Las empresas del siglo XXI tienden a establecer

14 11 programas a medida, que no abarcan sólo las capacidades técnicas, sino también otro tipo de cuestiones, tradicionalmente consideradas como privadas. Entre las ayudas de este tipo que las empresas ponen a disposición de sus empleados, las más frecuentes son las siguientes: Asesoramiento de la trayectoria profesional, personal y familiar Para cuestiones relacionadas no sólo con la trayectoria profesional, sino también con la trayectoria vital. Se suele hablar explícitamente de la conciliación entre vida personal, familiar y profesional. Este tipo de asesoramiento puede ser ofrecido por el jefe inmediato, personas de recursos humanos o una empresa externa. Asesoramiento psicológico/familiar Para problemas sociales y/o psicológicos (por ejemplo, separación, hijos con problemas de aprendizaje, drogas, estrés, etc.). Ofrecido por el servicio médico de la empresa o subcontratado a una empresa externa. Asesoramiento legal Para problemas legales en los que el empleado necesite apoyo. Asesoramiento financiero/fiscal Para problemas fiscales, como por ejemplo créditos e impuestos, ofrecido por un experto fiscal, interno o externo. Asistencia para expatriados Para las familias de los empleados inmigrantes o emigrantes. Los datos obtenidos en el presente estudio muestran una muy escasa presencia de este tipo de medidas en las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid: tan sólo la asistencia a expatriados alcanza el 50% de aplicación en las empresas consideradas. Por otra parte, teniendo como objetivo este estudio las empresas multinacionales, es lógico que sea ésta precisamente la opción ofrecida en mayor medida: no obstante y tratándose de multinacionales, parece que incluso la asistencia a expatriados debería ser más utilizada. Del resto de las opciones de apoyo profesional, tan sólo la orientación sobre trayectoria profesional y personal se acerca al 50%. Posiblemente, las cuestiones mencionadas, como la ayuda en caso de problemas familiares, sean aún consideradas como cuestiones pertenecientes al ámbito personal: sería una intromisión por parte de la empresa invadir este ámbito. Sin embargo, la influencia de estos factores sobre el desempeño del empleado puede llegar a ser muy importante: se trata de preocupaciones que difícilmente pueden dejarse en la puerta de la oficina, como quien se quita un abrigo. Ayudar al empleado en estas circunstancias, ya sea a través de personas de la empresa o de una empresa subcontratada, puede suponer, entre otras cosas, una mejora de su rendimiento. La Figura 5 muestra los resultados del estudio respecto a la disponibilidad de este tipo de políticas:

15 12 Figura 5. Medidas de apoyo profesional en las multinacionales de la Comunidad de Madrid Apoyo profesional: disponibilidad Asistencia para expatriados 54,4 Asesoramiento financiero/fiscal 33,9 Asesoramiento legal 39,3 Asesoramiento psicológico familiar 36,8 Asesoramiento de la trayectoria profesional, personal y familiar 48, Servicios familiares En este grupo se incluyen aquellas medidas cuyo objetivo es reducir la carga del empleado fuera del trabajo. Por una parte, este objetivo responde al razonamiento de que cuanta más ayuda tenga el empleado en sus asuntos extralaborales, menor será su preocupación y mejor el rendimiento dentro de la empresa. Pero sobre todo se pretende con estas políticas establecer una política de servicios paralela a la política salarial. Formación y desarrollo Este subgrupo de políticas de servicios se refiere a aquellas iniciativas que emprende la organización con el fin de mejorar las habilidades sociales y personales que el empleado puede necesitar para desarrollar su actividad en cualquier ámbito de su vida, y no sólo en el profesional. Las más frecuentes son las siguientes: Curso prenatal y sobre nutrición: curso que prepara a los empleados y a sus cónyuges ante el reto de ser padres. Papel como padres/cónyuges: cursos que ayudan a los empleados y a sus cónyuges ante los retos del matrimonio y la educación de los hijos. Conflicto entre trabajo y familia: cursos que ayudan a los empleados a afrontar los conflictos entre el trabajo y la familia, y a compatibilizar dos trayectorias profesionales. Gestión del tiempo: cursos que ayudan a los empleados a organizarse mejor. Gestión del estrés: cursos que ayudan a los empleados a descubrir las fuentes de su estrés y a adoptar técnicas de resolución de problemas. Gestión de la diversidad: cursos de formación sobre las diferencias entre hombres y mujeres en estilos de trabajo y dirección. Como se ve, son cursos que ofrecen al empleado la posibilidad de adquirir la formación necesaria para hacer frente a situaciones y circunstancias de su vida personal. Con

16 13 la oferta de este tipo de formación se refuerzan los vínculos del empleado con la organización. El nivel de disponibilidad de este tipo de servicios de formación en las multinacionales de la Comunidad de Madrid se presenta en la Figura 6: Figura 6. Servicios de formación para empleados Servicios: disponibilidad Gestión de la diversidad 26,4 Gestión del estrés 45,5 Gestión del tiempo 67,3 Conflicto entre trabajo y familia 11,1 Papel como padres/cónyuges 7,4 Curso prenatal y sobre nutrición 7, La disponibilidad de este tipo de formación es muy escasa, salvo en aquellos cursos que tienen una relación más directa con el desempeño profesional: gestión del tiempo, del estrés y de la diversidad. Estos resultados son coherentes con los obtenidos en el ámbito de las políticas de apoyo profesional del apartado anterior. Una de las razones para esta baja disponibilidad podría ser la consideración de una separación bastante radical entre lo que es el ámbito privado y el profesional. La oferta de cursos de este tipo, relacionados con la vida matrimonial o la preparación al nacimiento de los hijos, podrían verse como una cierta invasión del ámbito privado. Pero siempre que sean opcionales, lo que se consigue es aumentar el compromiso del empleado con una empresa que se adelanta a sus necesidades y amplía su marco de referencia. Cuidado de familiares El cuidado de familiares es una de las cargas más importantes a las que se enfrenta una familia en que ambos cónyuges trabajan fuera del hogar. Los horarios escolares, las guarderías y el personal de apoyo que en muchas ocasiones es necesario, implican no sólo un gasto para los empleados, sino también una fuente de preocupación a la hora de escoger. Una de las consecuencias de estas dificultades es, sin duda, la actual tendencia demográfica a una bajísima natalidad. Entre los empleados de las multinacionales analizadas en este estudio, por ejemplo, el 35% de los casados no tienen hijos. De los que tienen hijos, el 40% tienen un solo hijo, y otro 43%, dos hijos.

17 14 Por otra parte, la tendencia demográfica actual se caracteriza, además de por un drástico descenso de la natalidad, por un alargamiento de la esperanza de vida. Cada vez son más frecuentes las familias cuyos progenitores deben hacerse cargo no sólo de los hijos, sino también de los abuelos. Todo esto plantea una creciente complejidad de la situación familiar de aquellas familias de doble ingreso, que cada vez son más numerosas. Si tenemos en cuenta que este tipo de cuestiones (enfermedad de un hijo o de un padre, problemas de diverso tipo, etc.) tienen un fuerte impacto sobre el equilibrio emocional de la persona, encontramos que estas situaciones pueden convertirse en una importante fuente de estrés, frustración, etc. Las empresas pueden ofrecer ayuda de muy distintas formas. Entre las más frecuentes están las siguientes: Información sobre guarderías y colegios cercanos a la empresa. Consiste en que los empleados puedan recurrir al departamento de recursos humanos para recibir este tipo de información. Información sobre centros para el cuidado de ancianos y discapacitados. Los empleados pueden consultar al departamento de recursos humanos sobre estas instituciones. Guardería para hijos de empleados. La empresa facilita los servicios de guardería gratuitos o subvencionados a sus empleados. Esta oferta puede hacerse dentro o fuera de la empresa. Provisión o pago de servicios de guardería durante los viajes de trabajo o en horas extras. A los empleados que tienen que viajar o trabajar durante el fin de semana se les compensa los servicios de guardería o canguro que tienen que pagar para estar disponibles para la empresa. Como puede verse en la Figura 7, a pesar de la conveniencia de estas políticas, su implantación en las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid es aún escasa. Tan sólo las dos alternativas referidas a la oferta de información tienen alguna relevancia. Si bien es de destacar que ya más de un 20% de las empresas disponen de un servicio de guardería gratuita o subvencionada. Figura 7. Políticas de servicio para el cuidado de la familia Servicios familiares: disponibilidad Provisión de pago de servicios de guardería Guarderías para hijos de empleados Información sobre centros para el cuidado de ancianos y personas discapacitadas Información sobre guarderías y colegios locales

18 Beneficios extrasalariales Los beneficios extrasalariales (o beneficios sociales) hacen referencia a las medidas tomadas por la empresa para reducir las cargas extraprofesionales de sus empleados, en lo que se refiere a atención y cobertura sanitaria del empleado y su familia. También suponen ciertas ventajas de tipo económico para el empleado. Los beneficios sociales más frecuentes son los siguientes: Seguro de vida: la empresa ofrece al empleado un seguro de vida en caso de fallecimiento. Seguro médico para familiares: la empresa facilita (total o parcialmente) a los familiares directos del empleado la posibilidad de suscribir un seguro médico con las mismas prestaciones. Seguro médico de accidentes fuera de la empresa. Outplacement : la empresa facilita la reorientación laboral de profesionales que tienen que dejar la empresa por motivos de reestructuración o cierre. Plan de jubilación: la empresa financia algún plan de jubilación al empleado (total o parcialmente). Ticket restaurante: éste es un beneficio otorgado por la empresa para cubrir total o parcialmente su gasto diario de almuerzos, mediante un ticket canjeable por comidas en distintos restaurantes. Retribución a la carta: la empresa ofrece a los empleados la posibilidad de dedicar parte de la paga variable a servicios personales en condiciones ventajosas: leasing de coche, compra de equipos informáticos, etc. Compras con descuento: la empresa ofrece a sus empleados la posibilidad de acceder a descuentos en la adquisición de productos o servicios propios. Los resultados del estudio realizado sobre multinacionales de la Comunidad de Madrid muestran que, en el caso de los beneficios sociales, sí es elevado el número de empresas que ponen en práctica alguna de estas medidas, o todas. La Figura 8 presenta los resultados: Figura 8. Beneficios extrasalariales Beneficios extrasalariales: disponibilidad Compras con descuento 60,7 Retribución a la carta 31,5 Ticket restaurante 52,6 Plan de jubilación 56,4 Outplacement 42,6 Seguro médico de accidentes fuera de la empresa 55,4 Seguro médico para familiares 63,2 Seguro de vida 73,

19 16 De estos datos vale la pena destacar especialmente dos aspectos que, por su novedad, se están convirtiendo en parte importante dentro del grupo de beneficios extrasalariales ofrecidos por las empresas: el outplacement y la retribución a la carta. El outplacement se refiere al servicio de recolocación de un empleado tras su despido. Se trata de ofrecer al empleado la posibilidad de reorientar su trayectoria profesional, mediante diferentes tipos de sesiones y debates. Todo ello permite a la persona recuperar su autoestima, conocer mejor sus puntos fuertes y débiles y enfrentar de forma más efectiva el proceso de búsqueda de empleo. La retribución a la carta es una modalidad relativamente reciente en España, que consiste en que la empresa ofrece a los empleados la posibilidad de dedicar parte del salario variable a servicios personales que la empresa le ofrece en condiciones ventajosas: compra de equipos de informática, cursos de inglés, otros. La novedad no está en el hecho de que se produzca el pago en especie posibilidad que existe en el mercado laboral desde hace tiempo, sino en que es el empleado quien decide la cantidad y el destino de ese pago. Resumen de disponibilidad de políticas Los resultados del estudio muestran que entre las políticas familiarmente responsables que las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid ponen a disposición de sus empleados, las más frecuentes son las que se refieren a flexibilidad, en concreto las medidas que se refieren a flexibilidad para tomar permisos y excedencias (véase Figura 9). En cuanto a las políticas de flexibilidad de horario de jornada laboral, las más frecuentes son la jornada flexible y la jornada reducida. En el grupo de políticas que están disponibles en más del 60% de los casos, únicamente hay dos que no corresponden al grupo de políticas de flexibilidad: la oferta de formación en gestión del tiempo y la disponibilidad de seguro médico para familiares. Ante estos resultados, la principal conclusión es que las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid utilizan sobre todo la flexibilidad como forma de apoyar la conciliación entre vida familiar y profesional. Dicha flexibilidad es, desde luego, relevante para las familias de doble ingreso, pero no debe considerarse como la única política viable. Por lo que respecta a las medidas menos utilizadas, encontramos que la disponibilidad de servicios de formación en ámbitos no claramente profesionales es poco más que residual, al igual que la utilización de la semana comprimida. Por lo que respecta al grupo de servicios de formación, en los que se incluyen cursos para padres, sobre nutrición, etc., parece que su inclusión en la oferta de la empresa hacia el empleado aún es escasa y quizá podría considerarse como una cierta invasión del ámbito privado. No se valoran suficientemente los beneficios de este tipo de políticas, que crean una cultura de empresa familiarmente responsable y son clara manifestación de la preocupación de la empresa por el bienestar integral de sus empleados. Hasta el momento hemos hecho referencia a las políticas ofrecidas por las empresas para ayudar a sus empleados a conciliar trabajo y familia. Cabría preguntarse ahora cuál es el uso que los empleados hacen de dichas políticas. Los datos de la encuesta realizada a los empleados muestran que el uso de estas políticas no está tan extendido como cabría esperar. Entre las medidas más utilizadas está la de poder tomar permisos cortos a cuenta de las vacaciones: el 80% de los empleados declara haberla utilizado en alguna ocasión. En segundo lugar, el 75% de los empleados afirma haber utilizado la posibilidad de ausentarse del trabajo para atender alguna urgencia familiar. Estas son las políticas de flexibilidad más utilizadas, junto a la jornada flexible, que lo es en menor medida. El uso del resto de las medidas de flexibilidad y responsabilidad no llega al 20% salvo en el caso de la formación en gestión del tiempo. En páginas posteriores estableceremos algunas hipótesis sobre la causa o causas de esta infrautilización de las políticas FR.

20 17 Figura 9. Uso de las diferentes políticas FR Formación en gestión del estrés 10 Formación en gestión del tiempo 22 Asesoramiento de trayectoria profesional (en el que se tratan explícitamente trabajo y familia/vida personal) 8 Teledespachos en casa 11 Guardería fuera de la empresa 0 Apoyo económico por el empleador para sufragar gastos de guardería 11 Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas 80 Excedencia para cuidar a hijos pequeños Permiso por maternidad/paternidad más allá de lo estipulado por ley Excedencia para cuidar a progenitores o hijos enfermos / discapacitados Trabajo a tiempo parcial 11 Autonomía para ausentarse del trabajo 76 Horario laboral flexible FACILITADORES DE LA CULTURA FAMILIARMENTE RESPONSABLE Además de las políticas de flexibilidad y conciliación, el modelo EFR contempla también dos aspectos clave para que se dé o no un verdadero proceso de cambio hacia una EFR: los facilitadores (estrategia, comunicación, liderazgo y responsabilidad) y la cultura empresarial medida por los frenos e impulsores. Los facilitadores son los auténticos pilares del desarrollo e implantación de políticas flexibles y responsables: son los elementos básicos que ayudan a las empresas a poner en práctica los valores, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. Los facilitadores identificados en el modelo son los siguientes: 3.1. Liderazgo Las organizaciones flexibles y responsables cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización en cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir su organización en una empresa familiarmente responsable. Unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores. Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo y la vida familiar y personal como base para el éxito del negocio, e integran este enfoque para construir un clima de trabajo de apoyo. En definitiva, son los directivos la pieza clave para que las políticas y los programas de conciliación trabajo y familia sean vida en la empresa y perduren en el tiempo.

21 18 En este contexto, el liderazgo se plantea en términos de dos cuestiones: en qué medida los directivos dan ejemplo en el uso de las políticas flexibles y responsables, y hasta qué punto son conscientes de los problemas planteados por la conciliación y la necesidad de diseñar e implantar políticas flexibles y responsables. El estudio empírico señala que sólo en un 17% de los casos, los responsables de recursos humanos de las empresas encuestadas consideran que los directivos son plenamente ejemplares en este sentido, promoviendo y animando a los empleados a que utilicen las políticas de flexibilidad. Un porcentaje muy similar, el 16%, considera que la mayoría de los directivos no pone en práctica ninguna de estas políticas, es decir, que son un mal ejemplo para los empleados (véase Figura 10) Figura 10. Ejemplaridad de los directivos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid La mayoría de los directivos y supervisores promueve y anima a los empleados a mantener el respeto por la familia 17,4 La mayoría de los directivos son un ejemplo real para el resto de la organización 33,3 Sólo una minoría de ejecutivos muestra un cierto grado de ejemplaridad 33,3 No, la mayoría de los directivos no pone en práctica esta cultura 15, En cuanto a la cuestión de hasta qué punto son conscientes del problema y de la necesidad de diseñar políticas al respecto, los porcentajes varían sustancialmente. En este caso, casi el 50% considera que gran parte de los directivos son conscientes de dicha necesidad, mientras que sólo un 9% señala que ningún directivo lo es: Figura 11. Sensibilización de los directivos de las multinacionales de Madrid La mayoría de los directivos y supervisores promueve y anima a los empleados a mantener el respeto por la familia 17,4 La mayoría de los directivos son un ejemplo real para el resto de la organización 33,3 Sólo una minoría de ejecutivos muestra un cierto grado de ejemplaridad 33,3 No, la mayoría de los directivos no pone en práctica esta cultura 15,

22 19 Parece existir, por tanto, una cierta inconsistencia entre el grado en que los directivos comprenden el problema y la necesidad de implantar soluciones y la forma en que ellos mismos ponen en práctica estas políticas en el día a día. Puesto que en este punto de la investigación se están tratando aspectos relacionados con el día a día de la organización, y no sólo con la formalización o no de ciertas políticas, resulta interesante analizar las respuestas que a estas mismas preguntas dan los propios empleados de las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto, cuando menos, un excesivo optimismo por parte de la dirección a la hora de valorar el liderazgo de sus directivos en materia de conciliación. En qué medida la dirección está sensibilizada respecto al equilibrio entre trabajo y familia? Figura 12. Sensibilización según los directivos de recursos humanos y percepción de los empleados Sensibilización Empresa Empleados Gran parte de los directivos de la empresa son conscientes de la necesidad de diseñar este tipo de políticas 11,9 48,8 Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar trabajo y familia, y son conscientes de la necesidad de diseñar políticas adecuadas Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar trabajo y familia, pero no son conscientes de la necesidad de diseñar políticas adecuadas Prácticamente ningún directivo es consciente del problema 28,8 20,9 20,9 12,4 9,3 46, Como puede observarse, la percepción de los empleados es bastante negativa: tan sólo el 12% de los encuestados considera que la mayoría de los directivos son conscientes de la necesidad de diseñar e implantar políticas flexibles y responsables. La mayoría, casi un 50%, considera que algunos directivos reconocen el problema pero no son conscientes de la necesidad de diseñar tales políticas. En el tema de la ejemplaridad, las diferencias también están presentes, como puede observarse en la Figura 13. Son los directivos de la organización un ejemplo para el resto de los empleados a la hora de ser familiarmente responsables?