organizacional de la administración de

Transcripción

1 Introducción al modelo de madurez organizacional de la administración de proyectos (OPM3) La información y contenido de esta presentación están basadas en: Rónald Miranda Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Pennsylvania. Knowledge Foundation. Chui, K. 2004? OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. PMI Hong Kong Chapter. 49 p (ppt). Agosto del Revisado: Agosto

2 Qué es el OPM3? Es un estándar creado por del PMI que aplica los principios de la administración de proyectos a nivel organizativo, abarcando la gestión de los proyectos, programas y portafolios. Concibe la Gestión de proyectos de la organización* como la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de la organización y de los proyectos para lograr los fines de la organización a través de los proyectos. El término organización en el OPM3 no necesariamente se refiere a toda una compañía, agencia, asociación o sociedad. Puede referirse a unidades de negocio, grupos funcionales, departamentos o subagencias que están dentro de otra entidad mayor. Está conformado por tres elementos generales: Conocimiento: basado en los contenidos estándares de la administración de proyectos. Evaluación: provee un método comparado con el estándar. Mejoramiento: establece pautas para cambios en la organización en cuanto a la gestión deproyectos. * El concepto Gestión de 17/03/2011 proyectos en la organización (o gestión institucional de proyectos) corresponde a la gestión de portafolios, programas y proyectos en el nivel estratégico de la organización. Por tanto son acciones que se dan al nivel central de la organización.

3 Beneficios i Permite a una organización lograr sus objetivos estratégicos a través de la adopción de principios y prácticas de administración de proyectos. Provee a la organización un referente sobre las mejores prácticas relacionadas con la gestión de proyectos. Permite a la organización valorar el estado actual de madurez alcanzado en cuanto a la administración de proyectos, programas y portafolios. Permite identificar líneas de mejora en la gestión de proyectos. 3

4 Dominios de aplicación Proyectos: Esfuerzos temporales emprendidos para alcanzar un resultado único. Programas: Grupo de proyectos que se administran y controlan coordinadamente. Portafolios: Conjunto de programas, proyectos u otras acciones de la empresa que se agrupan para propiciar, de manera conjunta, el logro de objetivos estratégicos. 4

5 Etapas 1. Estandarización: establecer y monitorear el cumplimiento de pautaso normascomunespara losprocesos procesos. 2. Medición: determinar el desempeño en el cumplimiento de estándares mediante indicadores. 3. Control: aplicar auditorías para mantener el nivel de los procesos controlados. 4. Mejora continua: prácticas para superar los problemas detectados en los procesos. 5

6 Niveles de madurez Dominios Portafolio Programa Proyecto Estandarización Medición Control Mejora continua 6 Etapas

7 El telón de fondo: conocimiento de Dominios Portafolio Programa Proyecto Las mejores prácticas en cuanto a: Gestión de proyectos, programas y portafolios. Estandarización, medición, control y mejora. Procesos centrales. Procesos de apoyo. Estandarización Medición Control Mejora continua Etapas 7

8 Procesos centrales de la administración de proyectos Iniciación Planificación Control Ejecución En cada proceso deben manifestarse las cuatro etapas: La estandarización. La medición. El control. La mejora continua. Los cinco procesos deben cumplirse en los tres dominios: Proyectos. Programas. Portafolios. Cierre 8

9 Procesos de apoyo a los proyectos Gestión de la calidad. Desarrollo organizativo (equipos de trabajo). Adquisición de personal. Manejo de las comunicaciones y distribución de la información. Identificación, análisis y cuantificación del riesgo. Planeamiento de la respuesta al riesgo. Gestión de las adquisiciones y solicitudes. Administración de contratos. Control delalcance alcance, del cronograma, y costos. El modelo indaga si la organización establece los estándares, mediciones, controles y mejoras en los procesos de apoyo y para cada uno de los dominios y procesos.

10 Gestión de los programas La gestión de programas dentro de una organización supone la realización de actividades claves tales como las enunciadas a continuación: El manejo de las expectativas de los interesados (stakeholders) en el ámbito de programas. Asegurar que los objetivos de los programas responden al portafolio de estrategias. Priorizar los proyectos dentro de los programas y la asignación de recursos. La coordinación de actividades de equipos de proyectos y de proyectos multigerenciados. Manejar el enfoque que cubre a todos los proyectos del programa. Manejar los conflictos entre proyectos para lograr los objetivos institucionales. Adhesión a las definiciones de responsabilidad y autoridad tanto para la comunicación como para las acciones. Manejar las expectativas generadas acerca de los beneficios esperados. Finalmente se debe considerar que la gestión de los programas también contempla los procesos de inicio a cierre.

11 Gestión de portafolios La gestión de los portafolios es un proceso que corresponde al nivel central de la organización. En términos generales, comprende actividades tales como las siguientes: Traducir las estrategias instituciones i i o empresariales il en iniciativas i i i específicas de negocio o en la conformación de programas o proyectos. Identificar y desarrollar iniciativas de programas y proyectos. Proveer y asignar o reasignar recursos a los programas, proyectos y otras actividades. Mantener un portafolio de proyectos equilibrado. Apoyo a los proyectos institucionales de manejo del ambiente. Gestionar los procesos de inicio a cierre de portafolios. El cierre de portafolios puede corresponder a la obsolescencia de líneas de producción o, más comúnmente, responden a un nuevo ciclo de planeamiento estratégico.

12 El constructo del OPM3

13 El sistema de gestión de proyectos de la organización El OPM3 concibe que con la integración de la gestión de proyectos, programas y portafolios se conforma todo un sistema de procesos de gestión de proyectos en la organización. Este sistema se articula con la planificación estratégica según se muestra en la siguiente figura. Fuente. Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). p. 27.

14 El referente de las mejores prácticas Mejores prácticas requieren generan Capacidades generan requieren Resultados verificación ICD 14 Indicadores claves de desempeño

15 Capacidades, resultados e indicadores Mejores prácticas: son las maneras comúnmente reconocidas dentro de una industria, como las óptimas para alcanzar un objetivo de manera consistente. Capacidad: es una competencia que debe existir en una organización para ejecutar adecuadamente los procesos de gestión de proyectos y lograr realizar sus productos y servicios. Cada una de las mejores prácticascontiene contiene dos o más capacidades. Resultados: se derivan de la existencia de capacidades. Pueden ser tangibles o intangibles. Indicador clave de desempeño (ICD o KPI): es un criterio para determinar, en términos cuantitativos o cualitativos, la existencia o no de resultados asociados a una capacidad y el grado en que se presentan. Puede ser una medicióndirecta directa o unadeterminación por criterio de un experto /03/2011

16 Capacidades, resultados e indicadores Ejemplos: Una mejor práctica: "Establecer comunidades internas de gestión de proyectos La capacidad correspondiente: "Facilitar las actividades de Gestión de Proyectos El resultado de esa capacidad: " La organización desarrolla iniciativas de consenso en torno a áreas de especial interés. El modelo permite utilizar los referentes de las mejores prácticas, las capacidades, los resultados que generan esas capacidades y los indicadores claves de desempeño, como recursos para la elaboración de los planes de mejoramiento de la gestión de proyectos en la organización. 16

17 Ciclo del OPM3 Mejora: accionespara desarrollar las capacidades 5 Reiniciar el proceso. 1. Preparar la evaluación. Conocimiento: marcode la administración de proyectos y mejores practicas. 4. Ejecutar las mejoras planeadas. 2 Realizar la evaluación. 3 Hacer el plan de mejora. 17 Evaluación: Instrumento obasado en las mejores prácticas y capacidades

18 Guías para la evaluación y la planificación El OPM3 provee los siguientes instrumentos: 1. Cuestionario de auto evaluación: 151 preguntas. 2. Guía de mejores prácticas: una lista cercana a las 600 prácticas catalogadas como mejores. 3. Guía de capacidades: un conjunto acciones o pasos incrementales que acercan a la realización de las mejores prácticas. 4. Guía de plan de mejoramiento: se fundamenta y genera a partir de las capacidades. Las láminas siguientes contienen muestras de las guías indicadas 18

19 Cuestionario de auto evaluación OPM3 Self Assessment Question Answer 0 Yes,1 No: Comments: 1. Are the sponsor and other stakeholders involved in setting a direction for the project that is in the best interests of all stakeholders? 2. Does your organization consider risk during project selection? 3. Are your organization's goals and objectives communicated to and understood by the project teams? 4. Do the projects in your organization have clear and measurable objectives in addition to time, cost, and quality?

20 Directorio de mejores prácticas 20

21 Directorio de capacidades 21 17/03/2011

22 Directorio de plan de mejora Fuente: Kevin Chui. Vicepresidente de PMI Hong Kong 22

23 Pregunta para la reflexión Qué valor, aplicabilidad y limitaciones le encontramos al OPM3 para mejorar la gestión estratégica y operativos de los proyectos dentro de nuestras organizaciones? aciones?

24 Muchas gracias!