Administración y Control de Proyectos II

Transcripción

1 Administración y Control de Proyectos II 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

2 Índice Definiciones de Estrategia Proceso de Planeamiento Estratégico El Ambiente externo El Ambiente Interno Análisis FODA Análisis Estratégico Enfoque Convencional Enfoque Basado en Recursos Liderazgo en el Mercado Implementación de la Estrategia Evaluación de la Estrategia Estructura Organizativa Bibliografía 2

3 Estrategia Hacer las cosas correctas 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3

4 Definiciones de Estrategia Estrategia: Es una regla para tomar decisiones Es conocer el negocio que nos proponemos encarar Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarse positivamente de sus competidores Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser 4

5 Proceso de Planeamiento Estratégico 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5

6 Las 4 preguntas del pensamiento estratégico Quiénes somos y cuál es nuestro mercado? Dónde estamos y cuál es nuestra situación? Dónde queremos ir? Negocio en el que queremos estar y posición en el mercado que queremos Necesidades de los compradores y grupos a los que queremos servir Logros que perseguimos Cómo estaremos allí? 6

7 El proceso de Planeamiento Estratégico Involucra Compromiso Decisión Acción Necesarios para adquirir Competitividad Sustentabilidad Retornos superiores al promedio 7

8 Las tareas del Planeamiento Estratégico Desarrollar una Visión y Misión estratégica, y revisarla Analizar el contexto Fijar objetivos, y revisarlos Elaborar la estrategia, y mejorarla Implementar la estrategia, y mejorarla Evaluar la performance, corregir e iterar 8

9 Modelo de Planeamiento Estratégico Análisis Escenario Externo Declaración de Misión y Visión Establecer objetivos de largo plazo Elaborar / seleccionar estrategia Implementar estrategia Medir y evaluar la performance Análisis Escenario Interno Contexto 9

10 Interesados Grupos afectados por la performance de la firma Tienen reclamos sobre sus beneficios La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los interesados Inversores / Mercado de Capitales Empresa Clientes y Proveedores Su propia Organización 10

11 Contexto 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11

12 El ambiente externo Oportunidades Amenazas Competencia Análisis de competencia 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12

13 Componentes del Ambiente Externo Económico Demográfico Ambiente de la Industria Sociocultural Político / Legal Ambiente Competitivo Globalización Tecnológico 13

14 Análisis del Ambiente Externo Búsqueda Identifica señales tempranas de cambios en el entorno y tendencias Monitoreo Detecta sentido a través de la observación de esos cambios y tendencias Pronóstico Desarrolla proyecciones de posibles resultados en funciones de los cambios y tendencias Comprobación Determina el tiempo y la importancia de los cambios en el ambiente y las tendencias para la estrategia de la firma 14

15 El ambiente interno Recursos y competencias 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15

16 Ventaja Competitiva Qué es lo que la Empresa debería hacer Qué es lo que la Empresa puede hacer 16

17 Análisis FODA (SWOT) F : Fortalezas (S) O : Oportunidades (O) D : Debilidades (W) A : Amenazas (T) La estrategia debe contemplar Las Fortalezas y Debilidades de la Firma Las mejores Oportunidades que tiene y las Amenazas que enfrenta la Firma 17

18 Análisis FODA Ejemplo de temas a buscar Fortalezas Potenciales Debilidades Potenciales Oportunidades Potenciales Amenazas potenciales Estrategia sólida Finanzas sólidas Marca e imagen sólidas Reconocido como líder del mercado Tecnología propietaria Ventaja en costos Publicidad sólida Habilidad creativa Buen servicio al cliente Mejor calidad de producto Alianzas o Joint Ventures Falta de dirección estratégica Facilidades obsoletas Deudas res costos que la competencia Pérdida de competencias Baja / ninguna ganancia Problemas operativos Falta de I + D Productos muy enfocados Falta de habilidades de marketing Servir a otros grupos de clientes Expandirse a otras geografías Expandir la línea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integración vertical Adquisición de rivales Alianzas para expandirse Explotar nuevas tecnologías Extensión de la marca o la imagen Ingreso de nuevos competidores Pérdida de venta por sustitutos Mercados de evolución lenta Tipo de cambio / legislación adversa Regulaciones costosas Vulnerabilidad a ciclos económicos Crecimiento de clientes o proveedores Cambios de gustos del cliente Cambios demográficos 18

19 Elaborar / seleccionar estrategia 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19

20 Análisis Estratégico Tradicional y basado en Recursos 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20

21 Análisis Estratégico Enfoque Tradicional o de organización industrial 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21

22 Modelo de Organización Industrial Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características externas a la empresa Se enfoca en la estructura de la industria y el atractivo del ambiente externo en lugar de las características de la empresa 22

23 Modelos para lograr un retorno superior al promedio Modelo de Organización Industrial Ambiente externo Industria atractiva Formulación de la estrategia Habilidades y activos Implementación de la estrategia Retornos superiores 23

24 Ambiente Externo Ambiente Interno Ventaja competitiva sustentable Estrategia del Negocio 24

25 Vista Convencional Fines Defino primero los objetivos Medios Luego defino como lograrlos Objetivos Estrategia para lograrlos Acciones tomadas para proveer valor a los clientes y ganar ventaja competitiva explotando las ventajas en costos o diferenciación en mercados específicos e individuales 25

26 Las 5 fuerzas de Porter Nuevos Ingresantes Amenaza de nuevos ingresantes Poder de negociación de los Proveedores Competidores en la industria Proveedores Clientes Rivalidad entre las firmas Poder de negociación de los Clientes Amenaza de sustitutos Sustitutos 26

27 Las 5 fuerzas de Porter Rivalidad Competencia entre los jugadores en el mercado Poder de negociación de los Clientes Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares Poder de negociación de los Compradores Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares Amenaza de nuevos ingresantes Posibilidad de nuevas compañías en el mercado Amenaza de sustitutos Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos al nuestro 27

28 Rivalidad Determinantes de la Rivalidad Costos Fijos Diferencias de productos Lealtad a la marca Costo del cambio Diversidad de competidores Crecimiento de la industria Número de empresas y tamaño Barreras de salida 28

29 Análisis de la Cadena de valor Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor Infraestructura de la Empresa Actividades de Soporte Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Compras MARGEN MARGEN Actividades Primarias Logística de Entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Soporte MARGEN MARGEN 29

30 Estrategias genéricas de Porter Costo Fuente Diferenciación Objetivo Amplio Amplitud Objetivo Focalizado Estrategia de Líder en costo Posicionarse como el líder de los costos bajos en el mercado. Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por costo Estrategia de Diferenciación Diferenciar el producto de modo tal que el mercado perciba que es superior, a través de calidad, confiabilidad, imagen. Estrategia focalizada Concentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por diferenciación 30

31 Análisis Estratégico Enfoque basado en Recursos 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 31

32 Modelo de Basado en Recursos Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características internas de la empresa Se enfoca en desarrollar y obtener recursos valiosos y competencias que son difíciles o imposibles de imitar para los rivales 32

33 Modelos para lograr un retorno superior al promedio Modelo Basado en Recursos Recursos Capacidades Ventajas competitivas Implementación de la estrategia Retornos superiores 33

34 Qué nos da Ventaja Competitiva? El modelo Basado en Recursos nos dice que las competencias esenciales son la base de la ventaja competitiva Competencias esenciales Valiosas Poco frecuente Costosa de imitar Insustituible 34

35 Vista basada en Recursos Medios Fines Analizo los recursos de que dispongo Identifico que puedo hacer mejor que mis rivales Analizo que ventajas competitivas me dan Selecciono la estrategia que mejor me permita utilizar a mis recursos Recursos Competencias Ventajas Estrategia esenciales Proveer valor a los clientes Ganar ventaja competitiva Basado en las competencias esenciales En mercados específicos e individuales 35

36 Competencias Esenciales Competencia esencial: Valiosa Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente Poco frecuente Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores Costosa de Imitar Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc Insustituible Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza 36

37 Los orígenes de la competitividad basada en competencias Productos y servicios Productos y servicios Productos y servicios Vista del Cliente Productos Esenciales Productos esenciales Servicios Esenciales Personas / Cuerpo de conocimientos Tecnologías Cultura Competencias esenciales 37

38 Liderazgo en el Mercado Treacy and Wiersma 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38

39 Dimensiones de la Competencia Éxito Liderazgo en Producto Prosperidad Supervivencia Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente 39

40 Implementación de la Estrategia 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40

41 Alcance de la Implementación Cambios en los procesos Cambios en la cultura Cambios en la estructura Administración de proyectos de cambio Liderazgo organizacional y del cambio 41

42 Alcance de la Implementación Administración de Proyectos Liderazgo del cambio Cambios culturales Cambios en los procesos Empresa Transformada Cambios Estructura 42

43 Evaluación de la estrategia 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43

44 Indicadores y Tablero de Control Estamos haciendo las cosas correctamente? 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 44

45 El Tablero de Control Balanceado Balanced Scorecard 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45

46 Balanced Scorecard Intenta suplir objetivos únicamente financieros Intenta conciliar Intereses de largo plazo con intereses de corto plazo Medidas financieras con no financieras Preocupaciones externa e internas Evalúa las estrategias desde cuatro perspectivas: Performance financiera, Conocimiento del cliente, Procesos internos del negocio, Aprendizaje y crecimiento 46

47 Balanced Scorecard Perspectiva financiera Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Requiere un balance entre las inversiones de largo plazo y la reducción de costos en el corto plazo. Perspectiva del Cliente Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente. Menor costo total Productos y servicios superiores Solución total 47

48 Balanced Scorecard Perspectiva Interna Los procesos internos mediante los cuales se entregan los productos y servicios Producción y entrega Relación con el Cliente Innovación Aspecto social y regulatorio Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Cómo se mejoran los activos intangibles (personas, tecnología y cultura) 48

49 Perspectiva Financiera Valor de largo plazo para el accionista Objetivos de largo plazo Perspectiva de Cliente Cliente Propuesta de valor Perspectiva Interna Admin. Operación Admin. Clientes Innovación Regulatorio Y social Procesos de creación de valor Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Mapa Estratégico Capital organizativo 49 Activos intangibles

50 Perspectiva Financiera Valor de largo plazo para el accionista Crecimiento en ventas Productividad Perspectiva de Cliente Producto innovador Propuesta de valor para el Cliente Socio con conocimiento Entrega confiable Buen valor por el precio Perspectiva Interna Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social Proceso desarrollo productos Enfoque solución total Manejo relación cliente Fabricac JIT Fabricac Flexible Socios tecnológicos Comunidades usuarias Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Fuerza de trabajo estable y talentosa Socios con el Cliente Capital Humano Calendario de ingresos óptimo Fuerza de trabajo diversificada 50 De SAS 2004

51 Tema estratégico Balanced Scorecard Plan de acción Perspectiva Financiera Crecimiento en facturación Finalidad -Vender productos nuevos Medida > Facturac anual -Nuev Prod Objetivo + 35% 40% Iniciativa Presup. Perspectiva de Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Productos innovadores Desarrollo de productos world class Personal motivado -Proveer productos innovadores -Equipos de trabajo de Desarrollo acelerado -Adquirir, mejorar y retener al personal -Retención Clientes -Share -Ventaja ser primero -T. desarr. -Retención -Reclutam. -Bono 80 % -En curso + 20% 51 De SAS % 60% 80% 8 meses -Crear relaciones -Ganar share -Muestras -Mejora de proceso -Programa beneficios -Universid. -Bono $130 $500 $250 $600 $1500 $900 $6000

52 Estructura Organizativa 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 52

53 Estructura Organizativa La Estructura Organizativa especifica las relaciones formales de reporte de la Empresa, procedimientos, controles, autoridad y proceso decisorio La Estructura sigue a la Estrategia (Chandler). Indica que se requiere que la Organización elegida pueda refleje la estrategia diseñada 53

54 Bibliografía 2006 FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 54

55 Bibliografía La Ventaja Competitiva, Porter M. La Estrategia Competitiva, Porter M. The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G. Customer intimacy and other value disciplines, Treacy, M., Wiersma, F. The Discipline of Market Leaders: Chose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market Treacy, M., Wiersma, F. Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton 55