CAPITULO 2 Las Organizaciones como Sistemas

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1 CAPITULO 2 Las Organizaciones como Sistemas 1. Implicaciones históricas de los sistemas en las organizaciones Desde un punto de vista histórico, se verifica que: - La teoría de la administración científica usó el c oncept o de sistema hombremáquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril. - La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales. - La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. - La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. - Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables. - La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios en los que era necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes. 2. Qué es una organización? Una organización es una estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definición técnica se enfoca en tres elementos de una organización. El capital y el trabajo son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno. La organización (la empresa) transforma estos insumos en bienes y servicios a través de una función de producción. Los entornos consumen esos bienes y servicios a cambio de los insumos que suministra (ver Figura). Organización Insumos provenientes del entorno Bienes y servicios para el entorno Proceso de Producción Figura. Definición microeconómica técnica de la organización Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 7

2 Una organización es más estable que un grupo informal (como un grupo de amigos que se reúnen cada viernes a comer) en términos de longevidad y rutina. Las organizaciones son entidades legales formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos. También son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales, de manera parecida a la estructura de una máquina: una disposición especial de válvulas, levas, ejes y demás partes. Una definición conductual más realista de una organización es que se trata de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a través de los conflictos y la resolución de los mismos (ver Figura). Recursos del entorno ORGANIZACIONES FO RMALES Estructura Jerarquía División del trabajo Reglas, procedimientos Procesos de negocios Procesos Derechos y obligaciones Privilegios y responsabilidades Valores Normas Personas Bienes y servicios para el entorno Figura. Perspectiva conductual de las organizaciones De acuerdo con esta perspectiva conductual de la empresa, las personas que laboran en las organizaciones desarrollan formas habituales de trabajar; se apegan a las relaciones existentes, y llegan a acuerdos con subordinados y superiores sobre la forma como se hará el trabajo, en qué cantidad y bajo qué condiciones. La mayoría de estos acuerdos y sentimientos no se explica en ningún reglamento formal. 3. La organización como un sistema abierto Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí: 1. Ingestión: las empresas hacen compras de materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades. 2. Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas. 3. Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. 4. Provisión de las parte s: las partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. En las organizaciones, datos de Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 8

3 compras, producción, ventas o contabilidad pueden ser provistos. A cambio de esta provisión, los participantes de la empresa son recompensados bajo la forma de salarios y beneficios. 5. Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de RRHH y de mantenimiento. 6. Organización: de las funciones que requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes. Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son: - Comportamiento probabilístico y nodeterminístico: la organización es afectada por el ambiente y dicho ambiente potencialmente no tiene fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. - Las organizaciones como parte s de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son conglomerados de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamient o de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque: La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática. Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. - Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía. - Homeosta sis o e stado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 9

4 - Frontera s o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. - Morfogéne sis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora. 4. Tipos de organización Las e structuras de organización funcional se utilizan en empresas que venden y producen principalmente productos estándar y que rara vez llevan a cabo proyectos externos. Una empresa con esta estructura puede realizar proyectos periódicamente, pero por lo general son proyectos internos en lugar de proyectos a clientes externos. Los miembros del equipo pueden ser asignados al proyecto de tiempo completo o medio tiempo, para una parte del proyecto o durante toda su duración. Sin embargo, en la mayor parte de los casos las personas continúan desarrollando sus trabajos funcionales normales, mientras se desempeñan con medio tiempo como parte de la fuerza de trabajo del proyecto. Uno de los miembros del equipo o quizás uno de los gerentes funcionales - es nombrado como el líder o gerente del proyecto. En una organización orientada a proyectos, se desarrollan proyectos, donde cada uno opera como una miniempresa. Todos los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan de tiempo completo para trabajar en él. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad total y administrativa sobre el equipo del proyecto. (En la organización de tipo funcional el gerente del proyecto quizás tenga autoridad sobre el proyecto, pero los gerentes funcionales conservan la autoridad administrativa y técnica sobre su personal que ha sido asignado al equipo.) La organización está bien situada para responder en alto grado al objeti vo Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 10

5 del proyecto y a las necesidades del cliente, porque cada equipo está estrictamente dedicado a tan sólo un proyecto. Una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos tanto para los proyectos individuales como para la compañía. Cada proyecto tiene que pagar los sueldos de su equipo, incluso durante los lapsos en que no estén ocupados. En la figura, se muestra una e structura de organización matricial para una empresa que vende sistemas de automatización a la medida, basados en computadoras. Cada pedido de un cliente es por un sistema único. Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 11

6 La organización de tipo matricial es una especie de híbrido una mezcla de estructuras de organización tanto funcional como de proyectos. Proporciona el mismo centro de atención en el proyecto y en el cliente, que la estructura de proyectos, pero conserva la experiencia funcional de la estructura funcional. Cada uno de los componentes de proyectos y funcionales en la estructura matricial tiene sus responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y de la compañía. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de los resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables de proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados. Ventajas y desventajas Estructura funcional VENTAJAS No hay duplicación de actividades DESVENTAJAS Creación de islas de trabajo Excelencia funcional Respuestas lentas Carencia de enfoque al cliente Estructura de proyectos Control de los recursos Ineficiencia en costos Sensibilidad hacia los clientes Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos Estructura matricial Uso eficiente de los recursos Relaciones de dependencia dobles Experiencia funcional disponible para todos los proyectos Necesidad de equilibrio de poder Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos Mejor comunicación Enfoque al cliente 5. Características de la administración sistémica Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes: - Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente. - Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna radica en el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización. Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 12

7 - Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y acroscópico. Es macro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es micro cuando se analizan sus unidades internas. - Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas. - Probabilística: con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza. - Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. - Descriptiva: describe las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la selección de objetivos y métodos al individuo. - Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación. - Adaptiva: La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización. 6. Efecto sinérgico de las organizaciones Una fuerte causa para la existencia de organizaciones es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente. 7. Subsistemas que forman la Empresa Subsistema psicosocial: compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 13

8 8. Metodología de aplicación de la TGS para el análisis y diseño de sistemas Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas: 1. Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento de la organización, de su origen, objetivos y trayectoria. 2. Definición de objetivos: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 3. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. 4. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida a la organización en estudio, como así también toda la información que delimita el sistema. 5. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo. 6. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. o Diseño global o Diseño detallado 7. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas: o Global o En fases o En paralelo 8. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Lic. Shirley Solange Salazar Montoya Página 14