Liderazgo colectivo Amalia Gil Ignacio Castillo Díaz

1 Estudio Global Human Capital Trends 2014 2 El contexto no es fácil 3 Movamos la mesa y AS ONE 3

Deloitte en el Mundo Cobertura Mundial Profesionales: 202.000 Países: 154 Facturación FY12: 32.400 millones de dólares US Países con presencia de Deloitte 5

Deloitte en España Una red al servicio del Cliente Deloitte es la firma líder de servicios profesionales en España. La compañía basa su liderazgo en el conocimiento de sus profesionales y en el enfoque de los servicios que ofrece hacia sus clientes en todas sus líneas de servicio. Con el objetivo de dar un servicio especializado a sus clientes, Deloitte estructura su capital humano en industrias y geográficamente aportando un mayor valor añadido al realizar un servicio de calidad que se ajusta y da respuesta a las particularidades de cada organización. Profesionales: 5.001 A Coruña Vigo Ovied o Bilba o Valladoli d San Sebastián Pamplona Huesca Zaragoza Barcelona Socios: 188 Madri d Valencia Palma de Mallorca Facturación FY13: 525 M Alicante Oficinas: 20 Sevilla Granada Murcia Málaga Santa Cruz de Tenerife 6 Las Palmas de Gran canaria

Deloitte: Human Capital Desde el área de Consultoría de Deloitte, la práctica de Human Capital se centra en soluciones enfocadas a la mejora de la estrategia de gestión de personas, con servicios especializados en las siguientes áreas: Talento Compensación Transformación Organización Gestión del cambio 7

Principales conclusiones del Estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2014 Estudio que analiza las Tendencias Globales del Capital Humano en 2014 2.532 empresas (99 españolas) 94 países alrededor del mundo http://www.deloitte.com/hcdasboard 17

Principales conclusiones del Estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2014 Profundos cambios en la fuerza laboral Convivencia de generaciones diferentes Millennials: jóvenes, ambiciosos y apasionados Generación de trabajadores de más de 50 años: cada vez más numerosa, cada vez más joven y que retrasa su edad de jubilación Nuevas habilidades críticas Se genera nuevo conocimiento constantmente. Las habilidades Las nuevas habilidades son escasas y su distribución desigual por el mundo ha obligado a desarrollar innovadoras maneras de selección, desarrollar capacidades, y compartir conocimientos. Profesionales altamente conectados El móvil, las redes sociales y la nube ha transformado el mundo de la selección, la educación, la formación Pero también ha hecho aparecer una nueva preocupación respecto al capital humano: el empleado abrumado. 18

Principales conclusiones del Estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2014 que cambian las preocupaciones de las empresas El principal reto en el desarrollo de recursos humanos es el Liderazgo 19

Principales conclusiones del Estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2014 y los Directores Generales tienen menos confianza que los líderes de RRHH sobre la capacidad de gestionar las tendencias 20

Principales conclusiones del Estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2014 El 2014 es el momento de la acción: Las 3 áreas clave dónde trabajar Necesario el compromiso de la Dirección General ( ) Programa de Liderazgo sostenido en el Tiempo, simplificado, en el terreno Compromiso de la Dirección Desarrollar Líderes en todos los niveles. Los mandos intermedios también son líderes Desarrollar una mentalidad de sucesión Desarrollo de Líderes en Todos los niveles Tanto o más importante que el Liderazgo Individual. As One. Liderazgo colectivo 21

tomar decisiones, implica asumir riesgos y poder equivocarse ES UNA ACTITUD

IMPLICA ENTENDER HACIA DONDE QUIERO IR Y QUÉ QUIERO HACER PARA LLEGAR ES UN COMPROMISO

Las compañías con empleados más comprometidos experimentan un aumento de beneficios 2,5 veces mayor que competidores con el INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD nivel más bajo de compromiso.

CÓMO ESTÁ EN ESPAÑA RESPECTO A OTROS PAÍSES? La productividad no supone una mayor cantidad de horas trabajadas, sino, más bien, un mejor aprovechamiento de las mismas. Productividad 73.358 dólares Horas de trabajo 41,9 74.323 dólares 40,7 80.515 dólares 39,2

Ante esta situación que nos están pidiendo los empresarios y accionistas? Esfuerzo Sacrificio Compromiso INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Y dónde puedo comprar un cuarto de kilo de compromiso?

Pensad 1 minuto en los compañeros con los que os gusta repetir? Cuáles son las motivos?

La causas por las que habitualmente repetimos en un sitio y no en otro tienen que ver con las SENSACIONES que allí nos generan Coherencia Honestidad Integridad Coherencia Seriedad Honestidad Integridad Coherencia Seriedad Personalización Personalización Protagonismo Me valoran Soy importante Interés Me reconocen Protagonismo Me valoran Soy importante Interés Me reconocen Agilidad Comodidad Agilidad Flexibilidad Disponibilidad Cercanía Comprensión Afecto/ Cariño Sensibilidad Cordialidad Naturalidad Seguridad Confianza Tranquilidad Profesionalidad Seguridad

La pregunta es qué hace tu empresa para que la gente quiera repetir?

COHERENCIA Y CONSISTENCIA

El compromiso de los equipos es una ventaja competitiva fundamental para la empresa A cohesive group of people working together productively towards a common goal The idea or purpose

Liderazgo Colectivo Modelo desarrollado por Deloitte Basado en 60 casos de estudio Integra perspectivas y teorías del liderazgo Por qué algunas organizaciones tienen más éxito a la hora de implementar la estrategia?

Nuestra visión del cambio El Liderazgo Colectivo ( As One ) se centra en la cooperación y la colaboración como factores fundamentales del rendimiento organizativo, tal y como demuestra nuestra investigación.. Las organizaciones que tienen más éxito a la hora de implementar su estrategia son las que presentan un mayor grado de Liderazgo Colectivo. El liderazgo de las organizaciones está relacionado con las personas y los sistemas, pero sobre todo con en qué grado la organización funciona como un solo equipo. 63

Nuestra visión del cambio Un análisis estadístico con los datos de nuestros clientes demostró que los resultados positivos de As One están correlacionados con resultados tangibles: crecimiento, margen y beneficio. Un crecimiento de los ingresos netos medios Un mayor número de personas compartiendo el entendimiento de cómo se están haciendo las cosas Más personas entregadas para alcanzar las metas de las organizaciones Más compromiso en la organización como un todo está correlacionado con... Un mayor margen bruto Una ganancia media significativamente más alta Una participación media significativamente por encima de los objetivos Una menor rotación de los trabajadores

El equipo es más importante que los jugadores

Liderazgo Colectivo MODELO AS ONE DE LIDERAZGO COLECTIVO Metas + Personas + Formas de hacer Trabajar para conseguir metas comunes Sentimiento de pertenencia Compartir formas de trabajar en común Grupo cohesionado de gente trabajando juntos de forma efectiva hacia unas metas comunes

Liderazgo Colectivo MODELO AS ONE DE LIDERAZGO COLECTIVO Compromiso RACIONAL + Compromiso SOCIAL + Compromiso EMOCIONAL Trabajar para conseguir metas comunes Sentimiento de pertenencia Compartir formas de trabajar en común

Compromiso racional Metas + Compromiso Equipo social + Formas de emocional hacer Compromiso

Cuál es tu nivel de identificación con las personas?

Compromiso racional Metas + Compromiso Equipo social + Formas de emocional hacer Compromiso Interpretación común Permite conocer el arquetipo predominante en la organización, así como analizar los resultados comparando al equipo de líderes y sus seguidores o el arquetipo actual y el deseado.

Qué ves? Compromiso emocional

Compromiso Emocional Compromiso emocional Cómo interpretáis vuestra realidad?

Cuál es tu forma de trabajar/liderar?

Diagnóstico Compromiso Emocional Definición de los arquetipos deseados en los diferentes niveles de la organización. Toma de decisiones Organización del trabajo

Diagnóstico La interfaz La interfaz posibilita analizar los resultados de forma dinámica e interactiva, comprobando hipótesis e investigando desviaciones. Compromiso Social Compromiso Racional Compromiso Emocional 97 A qué niveles se comparte la identidad? Con qué intensidad? Cómo varía entre diferentes segmentos o subgrupos de personas en la organización? Podemos impulsar nuestros objetivos estratégicos a través de niveles de alta identidad compartida? Necesitamos construir una identidad compartida a ciertos niveles? Cómo? Qué objetivos demuestran niveles más altos y bajos de soporte? Qué grupos de empleados son los que dan mayor o menor soporte? Por qué? Hay muchos empleados que no se deciden o se oponen? Están los grupos que necesitan dar apoyo para lograr un objetivo particular demostrando soporte activo? Qué arquetipos son los más comunes y cómo atrae ese liderazgo a los empleados? Cómo varía el arquetipo entre los diferentes grupos? Hay reticencias entre trabajadores y managers, entre los objetivos y el arquetipo o entre cómo la gente percibe la organización y cómo les gustaría trabajar?

Dónde estarás dentro de cinco años? Depende de dónde Empieces* Ignacio Castillo Gerente Human Capital Tel: + 34 954489300/ 689 764 893 Fax: +34915145180 E-mail: igcastillo@deloitte.es Americo Vespucio, 13, 41092, Sevilla, España Muchos éxitos! Muchas gracias Dinero sí, pero cariño también