Universidad Nacional Experimental Politécnica De la Fuerza Armada Nacional -UNEFA- Caracas Venezuela {gdipaula,

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1 Agilidad y disciplina del proceso de desarrollo de software para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) y las Cooperativas en Latinoamérica. Caso: Venezuela George Di Paula 1, Dakar Parada 1, Maria Pérez 2, Luís Mendoza 2 1 Decanato de Investigación y Postgrado Universidad Nacional Experimental Politécnica De la Fuerza Armada Nacional -UNEFA- Caracas Venezuela {gdipaula, dakarp}@gmail.com 2 Laboratorio de Investigación en Sistemas de Información Departamento de Procesos y Sistemas Universidad Simón Bolívar Caracas Venezuela {movalles, lmendoza}@usb.ve Resumen Tanto las PYMEs como las Cooperativas tienen características comunes en toda Latinoamérica. Para este trabajo se tomará el Caso Venezuela como objeto de estudio. En ellas hay un patrón presente el cual se evidencia en la falta de formalidad en las relaciones y roles entre los individuos que en ellas trabajan. Las Cooperativas son empresas normalmente pequeñas, bien administradas, la mayor parte de las veces por voluntarios deficientemente capacitados en técnicas de gestión y con notables deficiencias tecnológicas. El proceso de desarrollo de software es un conjunto de actividades que pueden realizarse de manera disciplinada o ágil. Nuestro objetivo, dentro de una investigación en progreso, es construir una red de decisión para precisar el balance entre agilidad y disciplina del proceso de desarrollo de software para las PYMEs y Cooperativas. Gracias a ella se pondrán identificar aspectos metodológicos más adecuados para este tipo de organizaciones. Como resultado, la red indica que estas organizaciones requieren de pero con un entalle, este implica agregarle aspectos metodológicos que las disciplinen un poco, sobre todo cuando las PYMEs y Cooperativas se enfrenten a proyectos de alta criticidad y para que conserven su target a bajos costos. Palabras Claves: Desarrollo de software, Metodologías, Agilidad, Disciplina, Pequeñas y Medianas Empresas, Cooperativas. 1. Introducción Las PYMEs y Cooperativas representan un tipo de empresas que tiene un rol significativo en la economía mundial. En particular, para el caso de Latinoamérica, ellas emplean la mayor parte de los recursos humanos laborales de estos países. Al hacer un análisis de sus características, podemos agruparlas según 3 vistas: legal, cultural y organizacional. Para el caso particular de Venezuela, estas organizaciones representan el 83,68% de las empresas que desarrollan software [15]. Sin embargo, se caracterizan por no tener formalidad en su proceso de desarrollo de software, lo cual las hace poco competitivas. Por otro lado, [1] propone seis factores para precisar el balance entre agilidad y disciplina para un proyecto de desarrollo de software. Nuestra meta entonces es analizar las PYMEs y Cooperativas en el contexto venezolano, para determinar cuál sería este balance, proponiendo para ello una red de decisión. Con base a esta red se tendrá una vista clara de la necesidad de agilidad o de disciplina para este tipo de empresas y luego poder proponer aspectos metodológicos concretos que les permita mejorar los índices de éxito en los proyectos de desarrollo de software que emprendan. Este artículo además de la introducción y las conclusiones, cuenta con tres secciones. En la segunda presentaremos las características legales, organizacionales y culturales más importantes a través de su modelado en un mapa conceptual de PYMEs y Cooperativas. Este mapa es la base sobre la cual identificaremos las características de las PYMEs y Cooperativas. En la tercera se describen los factores propuestos por [1] y en la cuarta se propone la red de decisión. 2. Contexto Legal, Cultural y Organizacional de las PYMEs y Cooperativas: Caso Venezuela 157

2 Tanto las PYMEs como las Cooperativas tienen características que son comunes. Estas características comunes se encuentran en un contexto legal, cultural y estructural. En el caso particular del contexto legal, cada país tiene su propia definición de lo que es una PYME y una Cooperativa. Para este trabajo se tomará el Caso Venezuela como objeto de estudio. Una forma para catalogar una empresa como PYME es la propuesta por el Instituto Nacional de Estadística (INE) de Venezuela, el cual define como empresa pequeña aquella que cuenta con entre 5 y 20 trabajadores, mediana cuando tienen entre 21 y 100 trabajadores y grande con más de 100 [2]. Por su parte, una Cooperativa es una empresa de producción, obtención, consumo o crédito de participación libre y democrática, conformada por personas que persiguen un objetivo en común, económico y social, en donde la participación de cada socio, en el beneficio, está determinado por el trabajo incorporado al objetivo común y no por la cantidad de dinero que haya aportado [3]. Tanto las PYMEs como las Cooperativas son organizaciones que ejercen una actividad económica. Por ello, en el ordenamiento legal venezolano el marco jurídico que regula la actividad de creación y funcionamiento de una PYME es el Código de Comercio [2], mientras que una Cooperativa se rige por la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC) [3]. La estructura natural de las PYMEs pone gran énfasis en las personas que conforman cada unidad de negocio, las funciones completas de la empresa se concentran en pocas personas. Las PYMEs no tienen departamentos especializados, pero necesitan las funciones gerenciales de una empresa completa. Hay un patrón presente en la mayoría de las PYMEs y es que centran en poca gente las diferentes actividades de negocios y tienen flexibilidad en los roles que ejerce el personal [4]. Este patrón se evidencia en la falta de formalidad en las relaciones y roles entre los individuos que interactúan. También se evidencia por su estructura plana de organización, así como por el flujo de trabajo flexible, regido por las necesidades del momento [4]. La mayor dificultad de las PYMEs es conseguir las personas adecuadas y las herramientas (tecnología y maquinaria) necesarias para realizar su trabajo; esto se debe a múltiples causas, entre ellas que las universidades no forman a los gerentes e ingenieros para esta realidad, falta de financiamiento, falta de sueldos atractivos y no tener presupuesto. [4]. Por su parte, en las organizaciones Cooperativas tanto el trabajo como la comunicación son fluidas. Un grupo de personas relevantes forman un equipo ad hoc cada vez que se necesite algo. La composición de ese equipo probablemente no será obligada por los títulos o el lugar del trabajo del personal en la organización; sino que, está orientada por las necesidades del trabajo actual y por la habilidad del personal disponible [5]. Las Cooperativas son empresas normalmente pequeñas aunque en ciertos casos alcanzan cantidades de empleados significativas. Bien administradas, la mayor parte de las veces por voluntarios pero deficientemente capacitados en técnicas de gestión y con notables deficiencias tecnológicas en sus procesos productivos y de servicios [3]. Las Cooperativas comparten con las PYMEs estructuras planas de organización y las mismas dificultades en cuanto a conseguir las personas como herramientas adecuadas. Pero su principal diferencia radica en que no existe ningún tipo de jerarquía clara entre los diferentes grupos, roles y cargos. Su interacción es formalmente de cooperación y solo la interacción y el trabajo a realizar dictará quien gestiona el proceso; sin representar esto directamente mayor nivel jerárquico ni beneficio económico por el rol asumido. Sobre la base de la revisión bibliográfica de las Pymes y las Cooperativas [6], [2], [7], [8], [4], [9], [10], [11], [12], [13], [5], [3], [14], [15], [16, [17], así como de su marco legal, se elaboró un modelo conceptual en UML (ver figura 1) que proporciona una visión holística de todo el dominio del problema y además permitió identificar un conjunto de características que nos permitirán ponderar los factores propuesto por [1] y son las siguientes: Características Comunes: (A) Poca Especialización, (B) Alta Competitividad, (C) Pocos Recursos Financieros, (D) Falta de Herramientas y Tecnología, (E) Procesos Flexibles (Workflow), (F) Proyectos pequeños, medianos y grandes (Según el tamaño de la Pyme o Cooperativa), (G) Unidades pequeñas y medianas (Según el tamaño de la Pyme o Cooperativa), (H) Equipos pequeños y medianos de trabajo (Según el tamaño de la Pyme o Cooperativa). Características de PYMEs: (I) Con jerarquía de Unidades y Cargos, (J) Roles intercambiables (Funciones Informales), (K) Funciones Formales, (L) Máximo 2 o 3 niveles de jerarquía, (M) Mediana Empresa (21 y 100 trabajadores) Pequeña Empresa (5 y 20 trabajadores). Características de Cooperativas: (J) Roles Flexibles (Funciones Flexibles), (N) Sin Jerarquía de Unidades y Cargos, (O) Team Ad Hoc, (P) Mayormente Pequeña (5 y 20 socios). 3. Agilidad y Disciplina del Proceso de Desarrollo de Software en el Contexto de las PYMEs y las Cooperativas 158

3 El proceso de desarrollo de software es un conjunto de actividades que se pueden realizar de manera disciplinada (enfoque predictivo) o ágil (enfoque adaptativo). La manera disciplinada se distingue porque aplica ordenadamente los procesos y técnicas que permiten llegar al objetivo. Por otro lado, la ágil conlleva el uso de la creatividad y del cambio para resolver problemas y llegar al objetivo. En [1] se señala que el desarrollo de Software tiene 5 factores que permiten estimar el grado de agilidad y disciplina que debe tener el proceso de desarrollo de software en un proyecto determinado dentro de una organización, ellos son: Tamaño: Cantidad de Personal. Criticidad: Pérdida de vidas a consecuencia de defectos. Dinamismo: porcentaje de cambio de requerimientos por mes. Personal: Cantidad de Desarrolladores Senior entre cantidad de Expertos. Cultura: Balance entre caos y orden [1]. Estos 5 factores asociados con los métodos ágiles y disciplinados se pueden resumir en una red de decisión, la cual permite visualizar el grado de agilidad necesario en cada organización, dependiendo del proyecto de desarrollo que emprendan. Fig. 1: Modelo conceptual integrado según conceptos compartidos Las organizaciones como las PYMEs y Cooperativas tienen características particulares que permiten hacer un acercamiento al grado de agilidad y disciplina que debieran tener para ser exitosas; todo esto con el fin de que adopten o que adapten sus metodologías para lograr este fin. El esfuerzo inicial de implementar procesos que mejoren la calidad de los productos y servicios en las compañías de desarrollo de sistemas de software (SS) de Latinoamérica es alto y complejo. Esto debido a que la mayoría de estas empresas son pequeñas y medianas, sin presupuesto y planes mensuales, y no 159

4 existe un control sobre la productividad y los procesos involucrados con el desarrollo de SS [11]. Esto se refleja con la evidencia de que sólo una pequeña fracción de las compañías latinoamericanas posee un reconocimiento oficial de alguna organización como CMM o ISO [11] Estas empresas representan un porcentaje significativo de las empresas de desarrollo de SS en Latinoamérica [11]. En el Caso de Venezuela, la Industria Nacional de Software (INS) esta compuesta por aproximadamente un 83,68% de PYMEs, con menos de 51 empleados, siendo el estrato principal de 42,68% las empresas que tiene entre 21 y 51 empleados [15]. Ellas pertenecen al grupo de organizaciones que no tiene metodología formal para su proceso de desarrollo, trabajan con procesos ad hoc, dependen de las necesidades inmediatas y de las tareas asignadas al momento [12]. En el Caso de Venezuela, la mayoría de las empresas de la INS no están empleando modelos y métodos maduros en su proceso productivo. Un porcentaje muy pequeño de las empresas encuestadas podría calificar para alcanzar, en este momento, el nivel 2 del modelo CMMI, lo cual es importante y prioritario para alcanzar competitividad internacional. [15] A su vez, las Cooperativas son parte de un nuevo modelo económico social que esta siendo impulsado dentro de Venezuela, son importantes como línea estratégica para el desarrollo endógeno y en su mayoría se podrían catalogar como pequeñas empresas [3]. La pregunta es para el caso de las PYMEs y Cooperativas de Latinoamérica, específicamente las de Venezuela, cuál o entre cuáles parámetros está el grado de agilidad y disciplina que debe tener una metodología que las haga competitivas en el mercado global, según los factores propuestos por Boehm? Cómo sería su red de decisión? 4. Factores de las PYMEs y Cooperativas que inciden en la agilidad y disciplina: Red de decisión. Con base al estudio conceptual realizado en la sección anterior se ponderaron y analizaron los factores propuestos por Boehm., ellos son: Tamaño, Personal, Cultura, Criticidad del Proyecto y Dinamismo Análisis Tamaño. Basados en las características: F, G, H, L, M y P se observa que las empresas que tienen 50 o menos empleados, el número de personas dedicadas al área de codificación y mantenimiento de software oscila entre el 50% y el 80%; mientras que, en las empresas medianas o grandes se encuentra una distribución porcentual menor [15]. Por ello un equipo de desarrollo para un proyecto en una pequeña empresa o cooperativa puede ir de 1 empleado a 10 y de 1 a 20 en la mediana. Entonces, la tendencia en este factor es a tener una metodología que tenga un alto grado de agilidad que distribuya la carga de trabajo en el equipo. Cultura. Basados en las características: A, B, C, D, E, I, J, K, L, N, O, P, se observa que el % de caos en una mediana empresa puede considerarse entre un 99% a un 30% dependiendo del tamaño de la misma y el proyecto a asumir. De una Cooperativa y pequeña empresa entre 99% y 50%, tendiendo a un mayor grado en las cooperativas por falta de jerarquías y cargos que coordinen el trabajo formalmente. Por lo que la tendencia en este factor es a tener una metodología que dentro de un marco formal de trabajo permita flexibilidad en la toma de decisiones y resolución de problemas. Esto da una tendencia hacia la agilidad pero sin perder la planificación de trabajo en el equipo, aspecto critico en proyectos medianos y grandes. Personal. Basados en las características: A, B, C, D, E. Se verifica que en la mediana industria los profesionales ingenieros o licenciados en el área de informática representan alrededor de un 75% del personal y un 9% tiene estudios de postgrado y especializaciones. Mientras que en las pequeñas empresas los profesionales técnico superior e ingenieros se presenta de una manera equilibrada [15]. Las mayores deficiencias de los expertos, tanto en las PYMEs como las Cooperativas, están en el manejo de modelos de proceso y gestión (conocimiento y herramientas) [15]. Por ello, a pesar de ser muy capaces en su negocio y las tecnologías que manejan, sus procesos son erráticos y dependen exclusivamente de los estándares que determine el líder del proyecto, que normalmente es uno de los expertos. Tomando en consideración la propuesta de ponderación para estos factores según [1], el personal al cual tendría acceso las PYMEs y Cooperativas podría ser: Expertos: 15% a 35% y el restante mayormente Desarrolladores Senior en las medianas empresas y una mezcla equilibrada entre desarrolladores senior y novatos en las pequeñas y Cooperativas. Lo anterior nos lleva a que la tendencia es contar con una metodología ágil permitiendo a los expertos resolver los problemas inmediatos pero con un grado de disciplina que permita gestionar el trabajo del resto del grupo. Criticidad. Basados en las características: C, F. Aproximadamente el 41% de las empresas elabora aplicaciones de negocio o administrativas, el otro 59% elabora aplicaciones embebidas, industriales, software del sistema, aplicaciones científicas, 160

5 software educativo, de entretenimiento y otros [15]. Pero por otro lado, las PYMEs y Cooperativas son los mayores proveedores de software nacionales, y en algunos casos han podido participar y ganar licitaciones de proyectos grandes y de criticidad importante; debido a sus bajos precios con respecto a la competencia foránea y las grandes empresas locales. En base a esto y a los valores que Boehm propone para este factor, las PYMEs y Cooperativas podrían acceder a proyectos donde si el sistema falla podrían causar grandes daños materiales y ocasionalmente la pérdida de una vida, así como proyectos que no representen sino un confort para el cliente. Lo anterior nos lleva a que la tendencia en este factor es a tener una metodología con disciplina. Dinamismo. Basados en las características A, C, E se aprecia que la falta de especialistas en otras áreas y el costo de mantener los sistemas hechos, hace que tanto para las PYMEs como Cooperativas el cambio de target de cliente no puede ser asumido. Por lo cual deben estar planificadas para saber en que área explorar dentro de su negocio. En base a esto y los valores del factor propuestos por [1], la tendencia es a que tengan entre 5 cambios al mes en ambientes muy estables y más de 50 en ambientes muy dinámicos. La tendencia en este factor es a tener una metodología con disciplina. 4.2 Red de decisión Con esta red se puede visualizar si la tendencia de este tipo de organizaciones es hacia una metodología ágil o disciplinada. Si el promedio está más hacia el centro, se encuentra en el territorio de las metodologías ágiles. Si está más hacia los extremos externos, nos encontramos en territorio de metodologías disciplinadas. [1] En la Fig. 2, se presenta la red de decisión con base al análisis anterior De ella se infiere que las PYMEs y Cooperativas requieren de metodologías ágiles; según el promedio tres de cinco factores apuntan a agilidad. Sin embargo, cuando estas emprenden proyectos críticos, complejos y la necesidad de mantener su target a bajos costos surge la necesidad de disciplina para mejorar su porcentaje de éxito frente a estas situaciones. Igualmente, si quieren evolucionar y hacerse más competitivas deben ir hacia metodologías más disciplinadas. Esto nos lleva a la reflexión de buscar un balance adecuado. Este estará en que aquel grado de disciplina que no les haga perder su esencia, de empresas pequeñas y/o medianas, con recursos poco especializados pero altamente proactivos. Por ello, el paso siguiente a seguir en esta investigación es identificar cuáles elementos metodológicos se pueden incorporar en las metodología ágiles a fin de lograr este punto adecuado de disciplina. Fig. 2: Red de decisión de las PYMEs y Cooperativas de desarrollo de software venezolanas. Basado en [1] 161

6 5. Conclusiones En este artículo se propone una red de decisión que nos permite precisar el balance entre agilidad y disciplina para el proceso de desarrollo de las PYMEs y Cooperativas, considerando el caso Venezuela. Para ello se identificaron un conjunto de características que se obtuvieron a partir del modelado conceptual del contexto legal, organizacional y cultural de estas organizaciones. Estas características nos permitieron ponderar los cinco factores propuestos por Boehm para precisar este balance. Esta red nos induce a la conclusión de que las metodologías ágiles son las más adecuadas siempre y cuando a las mismas se les entalle agregándole aspectos metodológicos que las disciplinen un poco, sobre todo cuando se enfrenten a proyectos de alta criticidad. Y que se ajuste a su dinamismo, limitado este por mantener su target a bajos costos. El balance idóneo estará en aquel grado de disciplina que no les haga perder su esencia de empresas pequeñas y/o medianas, con recursos poco especializados pero altamente proactivos. Por ello los próximos pasos a seguir es la identificación de aquellos aspectos metodológicos que nos permitirán reforzar las metodologías ágiles y que permitan lograr este balance. A manera de evaluar esta propuesta, se hará un análisis de características por encuestas. Estas encuestas estarán dirigidas a las cooperativas venezolanas Agradecimientos Esta investigación ha sido financiada por la Fondo Nacional de Ciencia, Tecnología e Investigación - FONACIT, de la República Bolivariana de Venezuela, a través del proyecto G Referencias [1] Boehm and Turner, Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed (Addison- Wesley, 2004). [2] F. Bastidas. El marco jurídico regulatorio de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) en Venezuela. (Mérida. Venezuela, 2003). [3] Muller, A. Acerca de la Reforma de la Ley de Cooperativas de Venezuela. CAYAPA Revista Venezolana de Economía Social, 1, Merida, Venezuela. [4] P. Erard Como vencer los obstáculos al desarrollo de la pyme? El aporte de Fundes. Debates Iesa, Caracas Venezuela , [5] C. Molina, & A. García, Cooperativa qué es y cómo funciona? (Editorial PANAPO. Caracas Venezuela, 2005). [6] V. Armas, Esplendor y miseria de las PYMEs venezolanas. Revista IESA. 2002, [/] O. Bastidas, El cooperativismo en Venezuela. (Red universitaria de Las Américas en Estudios Cooperativos y Sociativos UNIRCOOP-, 2003). [8] A. Celis. El nuevo Cooperativismo. (Editorial Clemente, Valencia. Venezuela, 2002.) [9] N. Freitez, Gobierno y Cooperativas: Relaciones Contradictorias. (Universidad Lisandro Alvarado. Barquisimeto. Venezuela. 2003). [10] L. Gómez-Mejía, Managing Human Resources. (Prentice Hall. NJ. EEUU: 1998) [11] Herrera, A methodology for self-diagnosis for software quality assurance in small mediumsizxed industries in latin america, Americas Conference on Information Systems [12] Holden. Adopting and Implementing a Software Development Methodology: An Organizational Perspective. Americas Conference on Information Systems [13] H. Irigoyen, Comercialización en PYMEs. (Ediciones Macchi, NY, EEUU, 1998). [14] K. Osta, H. Mendoza & M. Giraldo, La actividad cooperativa en Venezuela Revista venezolana de gerencia (RVG), Universidad del Zulia, 2005, [15] D. Rivero, J. Montilva, G. Granados, J. Barrios, I. Besembel & B. Sandia, La Industria de Software en Venezuela: Una Caracterización de su Recurso Humano. Encuentro Venezolano sobre Tecnologías de la Información e Ingeniería del Software (EVETIS'07), [16] S. Fenve, R. Sriram, Y. Choi, J. Elm & J. Robert, Advanced Engineering Environments for Small Manufacturing Enterprises: Volume I. Carnegie Mellon Software Engineering Institute, Pittsburgh. EEUU [17] A. Vargas, El cooperativismo como Formula Empresarial del futuro para Canalizar el Espíritu Emprendedor Colectivo Revista Economía. Vol. 10, Caracas. 162