SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO SINO UN HÁBITO. ARISTÓTELES

Transcripción

1 SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO SINO UN HÁBITO. ARISTÓTELES Instituto Universitario de Ciencias Médicas Fundación Barceló Tecnicatura Análisis Clínicos Gestión de Calidad Docente: Dra Brich

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3 TIPOS DE MEJORA Mejora reactiva: Corrección de un proceso deficiente con muchos puntos fuera de control que no mejora con correcciones repetidas. CORREGIR AJUSTAR Mejora proactiva: Se definen una línea hacia donde se dirigen las actividades PLANIFICACION Mejora iterativa: Mejora del proceso ya mejorado. Retroalimentación

4 MEJORA CONTINUA( Ciclo de Deming)

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6 SELECCIONAR EL PROCESO ESTABLECER UN EQUIPO DE MEJORA ESTABLECER CRITERIOS DE SELECCIÓN: IMPACTO SOBRE USUARIO IMPACTO SOBRE ORGANIZACIÓN MEDIBLE REGISTROS-ENCUESTAS-BUZONES INDICADORES FACTIBLE DE MEJORA GRUPO DE PERSONAS PARTE DE UN PROCESO REUNIDOS PARA LA OPTIMIZACION DEL MISMO. REUNIONES EFICACES ESTUDIAR EL PROCESO DOCUMENTAR EL PROCESO TAL COMO ES. HERRAMIENTA: FLUJOGRAMA ESTABLECER LOS PUNTOS CRITICOS IDENTIFICAR CAUSAS DE PROBLEMAS HERRAMIENTAS: DIAGRAMA DE ISHIKAHUA DIAGRAMA DE PARETO

7 REVISION DELPROCESO Describir el proceso SIMPLIFICARLO Comprender el proceso tal como se realiza. Recopilar datos: usuarios, productos, proveedores. Reunir a la gente involucrada : REUNIONES EFICACES Armar un orden y secuencia lógica o FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES

8 REVISION DEL PROCESO La documentación de los procesos existentes en la organización en general no refleja la realidad de lo que ocurre. La diferencia entre lo que realizan las personas y lo que realmente ocurre se debe a: Mala interpretación de procedimientos Desconocimiento de procedimientos Existen varios procedimientos simultáneos. Los procedimientos no son adecuados a la realidad Descubren una mejor forma de hacer las cosas Falta entrenamiento No se comprende por qué hay que seguir procedimientos No se cuenta con tiempo No se cuenta con recursos Alguien dijo que se hiciera de forma diferente.

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10 CÓMO OBTENER DATOS? A fin de tener datos confiables y útiles, debo armar REGISTROS, DOCUMENTOS, FORMULARIOS, que me permitan, en forma sistemática y planificada, ir anotando lo que se está observando.

11 VARIABLES DE MEDICIÓN Hay que buscar la forma de tener un objeto de observación que permita ser medido, y tener el registro: 1) N de pacientes atendidos sin turno 2) Cantidad de quejas de pacientes 3) Demoras, en días, minutos, etc.

12 VARIABLES DE MEDICIÓN Hay dos tipos de datos: nominales y numéricos. Los nominales se cuentan, pero no se miden. Es cuando lo que se necesita saber si responde con sí o no, acepta o rechaza, etc. Algunas respuestas pueden ser ordinales: excelente, muy buena, buena, regular y mala.

13 VARIABLES DE MEDICIÓN Ejemplo de nominales: 1. Lo atendieron a la hora que estaba citado? (SI NO) 2. La orden de estudios estaba completa? (SI NO) 3. Fue atendido amablemente? (SI NO) 4. Se le brinda la información que necesita? (Siempre A veces - Nunca)

14 VARIABLES DE MEDICIÓN Ejemplo de numéricos: 1. Número de días de demora en la obtención de un turno 2. Cantidad de minutos de espera hasta la atención. MEDIA / MEDIANA/ MODO VARIABLE DE DISPERSION (DS)

15 LA VOZ DEL USUARIO METODOS Oficina de atención al usuario Centro de Gestión de Reclamos Encuestas/Cuestionarios Contacto con autoridades Libro de quejas Buzón de Sugerencias Momentos de la Verdad Línea gratuita SIENTEN DICEN ACTUAN ESCUCHAR OBSERVAR ACTUAR

16 ENCUESTAS Las encuestas, como método de investigación, son el medio más empleado para conocer la satisfacción de los usuarios con los servicios recibidos. Permiten conocer el grado de satisfacción por el uso de los servicios y expectativas. Identificar oportunidades, fortalezas, debilidades (diagnóstico) Decidir cambios operativos o estratégicos, (mejora de la calidad)

17 1. Determinar la población que se va a encuestar 2. Diseñar el cuestionario 3. Fijar el tamaño de la muestra 4. Seleccionar el diseño de la muestra 5. Prueba piloto 6. Organizar el trabajo de campo 7. Tratamiento estadístico 8. Análisis de los resultados 9. Informe 10. Ética de las encuestas

18 BUZONES DE RECLAMOS, QUEJAS Y SUGERENCIAS

19 INDICADORES Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los clientes. Miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso.

20 INDICADORES: TRANSFORMAR DATOS EN INFORMACIÓN PARA CONOCER COMO TRABAJAMOS Y PODER TOMAR DECISIONES PARA MEJORAR. INDICADORES DE ESTRUCTURA (RECURSOS) INDICADORES DE PROCESO (CÓMO FUNCIONA) INDICADORES DE RESULTADO (PRODUCTIVIDAD)

21 Estructura de un Indicador: Nombre Objetivo Frecuencia Formula

22 INDICADORES Nombre: Nombre descriptivo, breve, que designa al indicador. Comprensible para el que lo lee o lo usa. Puede ser la descripción de la expresión matemática. Objetivo: Para qué se utiliza. Período de medición y frecuencia: Es el período de tiempo seguido en el que se medirá y la frecuencia en que se recolectan los DATOS para el cálculo del INDICADOR nuevamente.

23 Formulas. RAZÓN: el numerador no esta incluido en el denominador, los dos términos del cociente son de diferente naturaleza Ejemplo: (Nº de Turnos otorgados/nº de Pacientes atendidos) x 100 PROPORCIÓN: el numerador está incluido en el denominador Ejemplo: (Nº de glucemias con valores patológicos/nº total de glucemias) x 100

24 TASA: el numerador contabiliza hechos de riesgo, el denominador Población expuesta al riesgo en un periodo Ejemplo: Nº de Glucosas altas / N de pacientes con síndrome metabólico (1 año)

25 Nombre: Rechazo de cultivos de orina por contaminación mensuales. Formula: N cultivos rechazados por contaminación N cultivos recibidos en un mes X100 Impacto: Demora en el tratamiento del paciente. Costo por repetición. PROPORCION

26 Nombre: Promedio de prácticas solicitadas a pacientes de Consultorio Externo. Evaluación de la sobredemanda. Formula: N DETERMINACIONES POR MES X100 N PACIENTES ATENDIDOS POR MES RAZON Impacto: Aumento del costo de la no calidad por costo de insumos

27 Nombre: Tasa anual de accidentes corto punzantes en personal de extracciones. Formula: N DE ACCIDENTES CORTOPUNZANTES EN 1 AÑO N HORAS DE EXTRACCIONES EN 1 AÑO TASA Impacto: Pérdida de horas laborales. Ausentismo.

28 DE ESTRUCTURA: DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Ejemplo: (N Extraccionistas/N Pacientes por hora)*100 DE PROCESO: Cómo se realizan las actividades Ejemplo: (N Pacientes recitados/n Pacientes)*100 (1 mes) DE RESULTADOS: Producción Ejemplo: N de determinaciones/n Pacientes atendidos (1 mes)

29 Protocolos demorados (N Protocolos incompletos a la fecha de entrega/ N Protocolos totales)*100 (1mes) Impresión de Copias (N de copias /N Protocolos) *100 (1 mes) Eficiencia del SIL (Horas de SIL fuera de servicio/ Horas de trabajo)*100 (1 mes)

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31 TORMENTA DE IDEAS La lluvia de ideas (en ingles brainstorming), es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Principal regla : aplazar el juicio. Toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. En una reunión para resolución de problemas, una idea aprovechable se descarta ante una observación sobre su inutilidad o carácter disparatado. Se impide que las ideas generen, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda.

32 PARTICIPANTES (GRUPO INTERDICIPLINARIO) MODERADOR (EXPERIENCIA. LIDERAZGO) TIEMPO ESTIPULADO NINGUNA CRÍTICA NO SER CONVENCIONAL CUANTO MAS IDEAS MEJOR GENERAR IDEAS A PARTIR DE OTRAS PROBLEMA OBJETIVO: TOMAR DECISIONES EN CONJUNTO ESTIMULAR LA PARTICIPACION DE GRUPOS

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34 Diagrama de Ishikawa (Espina de pescado) Escribir el problema o efecto. Seleccionar las categorías apropiadas al trabajo (mano de obra, recursos, etc) Realizar una tormenta de ideas o brainstorming por causas asociadas a cada categoría, valoradas como tales por las personas participantes en el grupo de mejora. Preguntar por qué? a cada causa 2 o 3 veces para establecer las categorías secundarias. Enfocar la solución en las soluciones más factibles y de mayor impacto.

35 CATEGORIAS EQUIPAMIENTO RECURSOS MATERIALES RRHH?? CAUSA PRINCIPAL PROBLEMA MEDIO AMBIENTE METODO CAUSA EFECTO

36 Diagrama de Pareto o Curva % ESFUERZO 80% RESULTADOS

37 DIAGRAMA DE PARETO Principio de Pareto: Conocida como regla Técnica que separa los poco vitales de los muchos triviales : En general existen muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Herramienta de gestión. Utilidad: Establecer un orden de prioridades de los problemas para su resolución y toma de decisiones. 20% de las CAUSAS producen en general 80% de los PROBLEMAS RESOLVIENDO SOLUCIONAMOS

38 INSATISFACCION DEL USUARIO RECEPCION LABORATORIO

39 INSATISFACCION DEL USUARIO RECEPCION LABORATORIO 1 Demora en la atención 2.Demora en asignación de turnos 3. Instrucciones mal asignadas 4 Demora en la entrega de resultados 5. Horario de atención limitado 6. Falta de confort en sala de espera 7.Mala disposición del RRHH 8.Falta de señalización

40 LA GESTIÓN DE CALIDAD ES UN MOVIMIENTO QUE INVOLUCRA A TODO EL PERSONAL

41 CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA La calidad es competencia de todos y quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente Respeto al individuo, su inteligencia y su libertad Hacer las cosas bien desde el principio, no conciliar con el más o menos Controlar la variabilidad de los resultados (disminuir la dispersión) y prevenir los problemas Primero estandarizar y luego recién mejorar. El que recibe mi trabajo es mi usuario y debo satisfacerlo para satisfacer al destinatario final. Trabajar en equipo permite obtener sinergia

42 Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. El motivo? Hacía demasiado ruido y además, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa pero pidió que también fuera expulsado el tornillo... Dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a condición que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto.

43 La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, que el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un fino mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó su deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho y dijo: Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos, así que no pensemos ya en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos.

44 Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán. Cuando en un grupo de trabajo sus integrantes buscan los defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos. ES FACIL ENCONTRAR DEFECTOS, CUALQUIERA PUEDE HACERLO; PERO ENCONTRAR CUALIDADES... ESO ES PARA LOS ESPIRITUS SUPERIORES QUE SON CAPACES DE INSPIRAR TODOS LOS ÉXITOS HUMANOS.

45 QUIÉN ES RESPONSABLE DE LA CALIDAD? Esta es la historia de unas personas llamadas TODOS ALGUIEN CUALQUIERA NADIE

46 La calidad era un trabajo muy importante que debía hacerse y TODOS estaban seguros de que ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA lo podría haber hecho pero NADIE lo hizo.. Debido a ello ALGUIEN se enfureció porque era obligación de TODOS. TODOS pensaron que CUALQUIERA lo haría, pero NADIE se dio cuenta de que no TODOS lo harían. Finalmente TODOS culparon a ALGUIEN cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.

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48 MALO ADECUADO MUY BUENO EXCELENTE DEMORA TIEMPO DE ESPERA EN SER ATENDIDO DISPOSICION DEL PERSONAL DE EXTRACCIONES CONFORT EN LA SALA DE EXTRACCIONES CONFORT RRHH

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50 14% 7% 50% 30%

51 BRAIN STORMING

52 RECURSOS MATERIALES RECURSO HUMANO FALTAN NOMBRAMIENTOS? PERSONAL TECNICO INSUFICIENTE AUSENTISMO NO HAY POE DE COMPRAS FALTAINSUMOS NO SE REGISTRA STOCK SALA DE ESPERA NO ACORDE CON LA CANTIDAD DE PACIENTES ESTRUCTURA MALA CALIDAD DE INSUMOS DETERIORO SILLONES FALTA MATERIAL DE BIOSEGURIDAD ESCASA CANTIDAD DE BOXES FALTA DE MANTENIMIENTO? SUPERPOBLACION DE RESIDENTES Y ROTANTES EN EL BOX FALTA DE ADHESION A PROCEDIMIENTOS METODO FALTA DE CAPACITACION FALTA DE PERSONAL DE BACK UP MUCHOS PACIENTES SIN TURNO PACIENTES SIN PREPARACION FALTA DE POE EN MESA DE ENTRADAS FALTA DE MOTIVACION DEMORA EN LA ATENCION EN EXTRACCION ES FALTA DE CAPACITACION ADMINISTRATIVO