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1 Pautas y recomendaciones para la calidad de la formación de los empleados públicos Premio INAP 2013

2 Pautas y recomendaciones para la calidad de la formación de los empleados públicos Índice 1. Objetivo y organización del documento. 2. Marco general. 3. Fases del Plan de Formación. 3.1 Detección y análisis de necesidades formativas. 3.2 Diseño del plan de formación. 3.3 Diseño de las acciones formativas. 3.4 Ejecución y gestión académica de la formación. 3.5 Evaluación de la formación. I 2

3 1. Objetivo y organización del documento Cuál es el objetivo del documento? Este documento tiene por objetivo consolidar un punto de partida común para la mejora continua de la planificación de la formación, mediante pautas que requieren su cumplimiento para garantizar una formación de calidad, y recomendaciones que, de ser aplicadas, pueden producir mejoras sustanciales en los planes y las acciones formativas. Este documento está pensado para que sea revisado periódicamente y vaya incorporando nuevos criterios y recomendaciones que provengan de la experiencia y la buena pràctica, y que sean un paso adelante en el círculo de mejora. Una vez elaborado el documento en la EAPC, el paso siguiente ha sido consensuarlo con los responsables de formación de las consejerías de la Generalitat para convertirlo en referente para la formación de esta institución. Cómo está organizado el documento? El documento incluye un marco general que recoge aspectos que afectan a toda la planificación de la formación, y un capítulo para cada una de sus fases. Como hemos dicho en el apartado anterior, los capítulos están organizados por pautas ( de obligado cumplimiento ) y recomendaciones ( sugerencias de mejora). Quién ha elaborado el documento? El documento ha sido elaborado por encargo de la dirección de la EAPC mediante el trabajo en grupo de mejora de diferentes mandos y personal técnico designado por los servicios de formación de la Escuela y por la dirección. El texto ha sido trabajado en el wiki de la EAPC, y las pautas y recomendaciones se han ido acordando por consenso, primero en el grupo de mejora, y en un segundo paso, con todos los técnicos y los mandos de las unidades de formación de la Escuela. El texto aprobado en la EAPC ha sido puesto, posteriormente, a discusión en el foro virtual del espacio colaborativo de la Generalitat, e-catalunya, donde las personas responsables de la formación las diferents consejerías han hecho sus aportaciones y comentarios. El texto final, con las aportaciones mencionadas ha sido comentado en una reunión específica de la Comisión Técnica de Responsables de Formación de la Generalitat, conformada por la EAPC y responsables de la formación las diferents consejerías, resultando aprobado en reunión general ordinaria de la CTRF. I 3

4 2. Marco general La formación es una herramienta al servicio de la organización en un sentido amplio. Busca mejorar todas las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) y va de la estructura a los individuos y de los individuos a la estructura (empresa, entidades, Administración), en un proceso de mejora continua del producto final, que en el caso de las administraciones públicas es el servicio público. La formación debe ser significativa y debe programarse en el contexto de los objetivos estratégicos, y a partir de las necesidades de mejora / cambio / desarrollo / servicio de la organización. Y la organización mejora, o cambia, a través de la mejora de las competencias de las personas. Este apartado hace énfasis en algunas ideas clave: La formación es una herramienta básica para alcanzar los objetivos estratégicos Podríamos decir, incluso, que la formación es una de las herramientas más importantes de que dispone la organización para difundir sus objetivos estratégicos e implicar al personal de todos los niveles con el fin de alcanzarlos en la medida propuesta. Así, un plan de formación debe de estar estructurado y definido del modo más riguroso, dado su valor y considerando las implicaciones posteriores de una buena puesta en práctica. Es conveniente que el plan de formación sea formalizado como un documento de proyecto La existencia de un documento da más rigor a la planificación, y es un vehículo para llegar a la dirección, implicarla y pedirle su conformidad, que nos habilita para llevar a cabo las acciones necesarias con las personas de la organización. El documento debe expresar de manera ordenada todo lo que nos proponemos hacer para elaborar el plan o planes de formación: contexto estratégico, objetivos, ámbitos de aplicación (personal, geográfico, temporal), recursos necesarios, presupuesto, plan de trabajo y calendarios, dispositivo para la detección de necesidades, criterios de diseño de las actividades y periodos de ejecución, estrategias de evaluación que se utilizarán, etc. El personal directivo y la línea de mando deben estar informados e implicados en todas las fases del proyecto de planificación de la formación El plan es transversal a la institución u organismo. Generalmente, afecta a todo el personal. Por ello, es necesario haber puesto el proyecto en conocimiento de las unidades directivas desde su inicio. Sólo si los mandos están informados, colaborarán activamente. La implicación de los mandos debe ser constante en todo el proceso: En la fase de detección de necesidades formativas: aportando documentos e información estratégica, prescribiendo necesidades de las personas de sus equipos, informando de las propias necesidades, y recibiendo información del proceso de detección una vez finalizado. Durante la fase de diseño del plan de formación y de las acciones formativas: aportando información y codiseñando los programas con la unidad de formación, colaborando especialmente en el establecimiento del nivel y la estrategia de evaluación. En la fase de evaluación: autorizando los proyectos y/o planes de acción, o constatando y supervisando las mejoras implantadas por su personal como consecuencia de la aplicación de los aprendizajes logrados. I 4

5 3.1 Detección y análisis de necesidades formativas La detección de necesidades es la piedra angular del plan de formación. Es la herramienta que da a la unidad de formación la información necesaria para diseñar un plan adaptado a las necesidades reales de la organización y las personas que la conforman. Por esta razón, es imprescindible dedicar tiempo y recursos. Pautas El dispositivo de detección de necesidades formativas se ajustará a las posibilidades que tiene la organización Un proceso de detección de necesidades formativas siempre genera expectativas. Si se piden las necesidades de manera individual, debemos tener la seguridad de que podremos cubrir una buena parte de ellas. Si no es así, es mejor hacer una detección de tipo grupal. A la hora de decidir la estrategia de detección de necesidades debe considerarse el tiempo que tenemos y de qué recursos humanos, materiales y económicos disponemos. También hay que hacer una estimación del tiempo que dedicarán las personas de la organización a la detección de necesidades formativas. Se puede encontrar información práctica en la guía de detección de necesidades de la EAPC La detección de necesidades formativas requiere siempre la consulta de fuentes documentales de la organización de manera previa a la consulta de las fuentes personales. Es muy importante tener en cuenta esta información para no hacer preguntas innecesarias a las personas en el momento de la obtención de información de las fuentes personales. Los responsables de formación deben analizar la información que aportan los diferentes documentos que tienen a su alcance: informes de satisfacción de los alumnos y los formadores, porcentaje de personas aptas en las actividades en las que hay evaluación del aprendizaje, y las evidencias objetivas de transferencia. Así mismo, es imprescindible revisar los documentos sobre cambios en los objetivos estratégicos, y enterarse si durante el periodo de ejecución del plan de formación habrá cambios organizativos o tecnológicos importantes que requieran formación específica. I 5

6 Recomendaciones La detección de necesidades formativas debería combinar las necesidades que prescribe la dirección y la línea de mando con las necesidades que siendo el resto de personas de la organización Una buena detección es aquella que tiene en cuenta tanto la información estratégica de la línea de mando como el punto de vista de las personas que trabajan en las diferentes unidades. A pesar de que se puede elaborar un plan de formación tan sólo con la información de los prescriptores (dirección y línea de mando), una detección con una perspectiva colaborativa, que incluya todos los puntos de vista, siempre será más completa y mejor recibida por el personal, que habrá participado y la percibirá como fruto de sus aportaciones. El uso de la perspectiva colaborativa aporta como valor añadido la creación o el fortalecimiento de relaciones y la posible colaboración de las personas de la organización, que ayudarán a mantener abiertos los canales de comunicación para retroalimentar la detección y el plan de formación La detección de necesidades formativas debería partir de las fortalezas de las personas o de los colectivos La detección de necesidades debería basarse en una orientación de tipo apreciativo. Preguntar primero qué se hace bien, cuáles son las propias fortalezas y cuál sería la situación ideal, es un buen paso para preguntar qué hay que mejorar, o que hay que hacer y no se hace Hay que seleccionar cuidadosamente las técnicas para llevar a cabo la detección de necesidades Las entrevistas a los mandos y las dinámicas grupales dirigidas a los colectivos de profesionales ofrecen una información cualitativa más amplia, ayudan a sintetizar y concentrar un gran volumen de información de carácter horizontal y permiten incorporar la visión que tienen las personas sobre sus fortalezas y necesidades. Los cuestionarios requieren ser herramientas muy probadas para asegurar que recogen la información que necesitamos no es adecuado que sean una simple lista de cursos a elegir-, implican una importante dedicación de tiempo al vaciado y análisis y acostumbran a obtener un bajo índice de respuesta Las personas que han colaborado en la detección de necesidades formativas deberían recibir directamente información de los resultados Las personas que participan en el proceso de detección se implican e invierten un tiempo para dar información y así colaborar en la elaboración de un plan de formación más eficaz. Una buena práctica, que mantiene esta implicación y el vínculo de estas personas con el plan de formación, es darles información sobre los resultados de la detección. Hay que dar a conocer a toda la organización los resultados del plan de formación, pero a las personas que han participado se las tiene que informar y agradecer de manera especial su colaboración La detección de necesidades de formación se lleva a cabo durante todo el año. A las unidades de formación llegan continuamente necesidades de formación a través de las encuestas de satisfacción, explícitamente de los cuadros directivos o de los trabajadores, en conversaciones informales, etc. Es importante ir recogiendo esta información porque a la hora de elaborar el plan anual, o de actualizar el plan en curso, puede ser muy útil. I 6

7 3.2 Diseño del plan de formación El plan de formación es el conjunto de acciones y otras estrategias formativas para satisfacer las necesidades detectadas y obtener resultados concretos; por lo tanto, su diseño es decisivo para la correcta programación y ejecución de estas acciones. Pautas El plan de formación tiene que tener objetivos claros y expresados. A menudo identificamos el documento de plan de formación con el programa de actividades, pero es más que eso. El plan de formación tiene que enmarcarse en la planificación estratégica de la organización, tiene que describir los objetivos que quiere lograr y explicar a qué necesidades formativas responde para poder ser evaluado El plan de formación tiene que ofrecer estrategias de aprendizaje diversas. Una necesidad formativa no siempre se tiene que resolver con un curso o un taller. El plan de formación tiene que partir de la diversidad de vías por las cuales aprenden actualmente los profesionales (formación planificada, formación informal), y poner a su disposición acciones en diferentes modalidades, formatos y duraciones y, siempre que sea posible, abrir el acceso a recursos formativos en línea y a ofrecer posibilidades para organizarse y trabajar de forma colaborativa El plan de formación tiene que revisarse y actualizarse. El plan de formación es un proceso "vivo", flexible, que se tiene que modificar siempre que surjan nuevas necesidades o bien si las circunstancias lo piden. Recomendaciones El plan debería tener las acciones justas para cubrir las necesidades detectadas Un plan de formación no es mejor porque tenga muchas acciones programadas. Un programa de acciones concreto favorece la concentración de la demanda. I 7

8 3.3 Diseño de las acciones formativas El diseño de la acción formativa es el reflejo del modelo pedagógico que se quiere llevar a cabo en la organización; por lo tanto, su realización correcta debe tener un papel primordial para la unidad de formación. Pautas El modelo formativo tiene que estar centrado en el aprendizaje y en la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo El modelo formativo debe tener a los participantes como eje central en la acción formativa y tiene que potenciar su rol activo. El conocimiento tiene que ser construido por cada uno de los alumnos, que aprende a través de la acción. Tenemos que promover, por tanto, el learning by doing y aquellas metodologías que hagan aplicables los aprendizajes al puesto de trabajo Toda acción formativa debe tener una planificación previa en la que colaboren todos los agentes implicados, y tiene que tener como elementos clave los objetivos y los destinatarios El diseño de una acción formativa requiere ser pensado y después trabajado en común con los docentes. Hay que tener muy en cuenta el perfil de los destinatarios, que tienen que ser seleccionados con la máxima atención, y lo que queremos obtener cuando finalice la actividad, es decir, los objetivos. En función de estos dos parámetros, estableceremos la modalidad, los contenidos, la metodología, los materiales idóneos para la transmisión de los conocimientos y las habilidades, y para la práctica de los aprendizajes. A la hora de diseñar una acción formativa muy específica o estratégica, es clave codiseñarla con la unidad que ha detectado la necesidad Hay que redactar un documento de resultados al finalizar el pilotaje de cada actividad formativa nueva Al acabar el pilotaje de la primera edición de cada acción formativa nueva hace falta que el docente, en coordinación con el responsable de formación, redacten un documento donde se reflejen los resultados de la actividad y una valoración de las mejoras que habría que introducir Las acciones formativas se tienen que trabajar a partir de una guía didáctica o plan docente Una vez establecido el programa entero de la acción formativa, un documento de guía didáctica o plan docente tiene que especificar con detalle el desarrollo de esta acción dentro del tiempo que tiene asignado, qué contenidos se transmiten en cada momento, todas las actividades de aprendizaje que se tienen que llevar a cabo, qué recursos se necesitan para hacerlo, como se evaluarán los conocimientos, etc. El plan docente o guía didáctica constituye un elemento esencial no solamente para el diseño de la acción formativa, sino también para su nivel de evaluación. I 8

9 Recomendaciones Las acciones formativas deberían incluir un análisis de expectativas y de nivel de conocimientos. Antes de empezar la acción formativa, o justo en el momento del inicio, los docentes tendrían que hacer un análisis de las expectativas y del nivel de conocimientos de los participantes inscritos para poder tomar las decisiones que consideren oportunas a fin de responder al máximo a las necesidades concretas de los destinatarios Se debería promover la incorporación de las tecnologías para el aprendizaje y el conocimiento y el uso de las herramientas web 2.0. Las tecnologías para el aprendizaje y el conocimiento fomentan la cultura del trabajo en red y la creación de conocimiento compartido; por lo tanto, en este contexto actual de cambio de roles de los diferentes agentes implicados en la formación (docentes/participantes) y de amplitud de contenidos educativos disponibles en la red, se tiene que valorar en una acción formativa la introducción de estas tecnologías cuando proporcionan una mejora en las metodologías de enseñanza/aprendizaje y añaden calidad a la formación. 3.4 Ejecución y gestión académica de la formación La gestión es transversal y tiene como misión llevar a cabo la programación. La gestión tiene que tender a la simplificación mediante la homogeneización de los procesos y la incorporación de tecnologías, aspecto clave para lograr esta premisa, pero también tiene que ser flexible y adaptarse a los requerimientos cuando estos no se ajustan a los procedimientos establecidos Pautas La gestión requiere una coordinación con los agentes implicados. Esta coordinación ayudará a establecer prioridades, plazos, calendarios de ejecución, valoración de recursos humanos y materiales. Prioridades para tener especial consideración con aquellas actividades que son estratégicas, o de nueva creación, o que incorporan algún hecho diferencial metodológico o tecnológico. Plazos para establecer con tiempos las tareas que requieren las actividades para su ejecución: difusión, inscripción, selección, contratación de docentes, seguimiento (presentación al inicio y conclusión) y evaluación. Calendarios de ejecución para distribuir el volumen de actividades entre los recursos humanos disponibles racionalizando el espacio y el tiempo en que se ejecutarán. Recursos humanos y materiales para valorar las personas necesarias y las mejores estrategias de distribución de los materiales. I 9

10 3.4.2 Las actividades formativas se tienen que presentar formalmente, se tienen que acompañar y se tienen que cerrar. Los participantes tienen que saber que hay personas que velan porque todo funcione correctamente, que pueden atender sus dudas y las incidencias que puedan aparecer, sin que su presencia se haga patente de manera constante. Las personas responsables de la formación tienen que presentar presencialmente o de manera virtual la actividad el primer día. Esto sitúa mejor a los participantes y a los docentes, da noticia de quién es el/la docente y porque ha sido seleccionado/da y cuáles son los objetivos a conseguir. Es recomendable cerrar la actividad con la entrevista grupal presencial, para recoger las primeras impresiones y sugerencias de nuevas necesidades. En el caso de la formación virtual, hace falta un mensaje de cierre que dé las últimas indicaciones. Recomendaciones Es importante unificar criterios y establecer protocolos para las diferentes fases de la ejecución. Los criterios establecen las condiciones mínimas que nos ayudan a decidir. Los protocolos son herramientas de gestión eficaces para la ejecución de cualquier acción formativa previamente programada, definen los parámetros de trabajo óptimo y las tareas que hay que realizar en cada fase. Tienen como característica principal la homogeneización de procedimientos con el fin de sistematizar la ejecución de acciones formativas con los mismos parámetros. Hay diferentes momentos en que aplicamos criterios y protocolos: Antes de iniciar la actividad formativa: hay que tener fijados unos criterios de selección de docentes que garanticen la transparencia en la contratación y la calidad en la actuación formativa; también hacen falta criterios para seleccionar los alumnos de acuerdo con el perfil de destinatario establecido en el programa de la acción. Durante el seguimiento: establecer pautas para la presentación de la acción formativa, y por la entrega de materiales, de control de asistencia, etc. Al finalizar: determinar las pautas por el cierre de la actividad, evaluación de alumnas, conclusión al aula, el informe de evaluación, etc. Los protocolos se tienen que revisar periódicamente para que resulten efectivos y se tienen que actualizar siempre que se produzcan cambios o mejoras en los procesos. I 10

11 3.5 Evaluación de la formación Los resultados tangibles de la evaluación dan valor estratégico a la formación. Los resultados tangibles de la evaluación dan valor estratégico a la formación. Presentarlos a la dirección y a la organización, con evidencias, más allá de la evaluación de la satisfacción, da la idea clara del valor que tiene la formación para el buen desarrollo de las competencias y las capacidades del personal, que revierten en el mejor funcionamiento de la organización. Pautas Hay que evaluar todo el plan de formación, no tan sólo las acciones formativas La evaluación final del plan, verificando todas las evaluaciones de las acciones formativas y otros aspectos que lo componen, nos tiene que dar como resultado el grado de necesidades que hemos cubierto de manera efectiva en cuanto a las necesidades detectadas en el inicio del proceso de elaboración, y si hemos logrado los objetivos que nos propusimos a la hora de presentar el plan de formación La evaluación de una actividad se tiene que diseñar en el momento en que se elabora el programa, y en consenso con los docentes La evaluación de una acción formativa se tiene que prever en el mismo momento del diseño, puesto que se tiene que enfocar a la comprobación del logro de sus objetivos. Hay que consensuar con los docentes qué niveles de evaluación se aplicarán y conocer las actividades que se harán en cada uno de los niveles que queremos evaluar para hacer la comprobación de resultados Las acciones formativas tienen que incorporar el máximo nivel de evaluación posible de acuerdo con sus objetivos La evaluación tiene que centrar sus esfuerzos en demostrar los resultados de la formación en el puesto de trabajo; por lo tanto, la unidad de formación tiene que procurar encontrar el nivel de evaluación más alto posible para cada acción formativa de manera coherente con la programación, y, especialmente, en aquellas acciones que son estratégicas para la organización. Para determinar el nivel de evaluación nos tenemos que centrar en los contenidos, objetivos y destinatarios, y no en otros datos, como la duración, el tipo de actividad grado de dificultad, etc. El nivel de evaluación de satisfacción no es suficiente para ver resultados concretos en una actividad. El nivel mínimo, siempre que sea posible, tiene que ser el nivel de evaluación del aprendizaje. Es recomendable tender a lograr los porcentajes de evaluación para cada nivel propuestos por el ROI Institute y recogidos en el Plan de Evaluación de la Generalitat de Cataluña Hay que compartir la información sobre los resultados de las evaluaciones con los agentes implicados Cuando hacemos evaluación pedimos mucha información a los participantes en la acción formativa. Hay que dar información de los resultados a todos los participantes. Y es mejor compartir esta información y, si puede ser, comentarla con todos los agentes implicados para poder mejorar las acciones formativas, especialmente con los docentes. I 11

12 Recomendaciones La evaluación de la satisfacción debería incorporar como mínimo tres puntos de vista. Para que la evaluación de este nivel pueda ser completa es importante contar con el máximo número de puntos de vista, pero como mínimo: el de los participantes, mediante el cuestionarios de satisfacción y la entrevista *grupal el de los formadores, a través del informe del docente el de la unidad de formación, en el informe final Es conveniente incorporar otros, como el de la unidad que ha encargado la actividad y el de los superiores jerárquicos La evaluación del aprendizaje debería ser contínua El dispositivo de evaluación diseñado para cada acción formativa tiene que ser coherente con los objetivos y el formato de la acción. La evaluación del aprendizaje debe ser contínua para poder ver el progreso de los participantes y el logro de los objetivos de aprendizaje de manera progresiva. Las estrategias de evaluación del aprendizaje deben ser variadas, para poder evaluar diferentes aspectos del aprendizaje de los asistentes. Las persones participantes deben conocer el plan docente o guía didáctica y los criterios de evaluación de las actividades, cuál será su nivel de implicación, si tendrá que consensuar alguna acción a llevar a cabo con sus responsables, etc. antes del inicio de la acción formativa La evaluación de la transferencia se tendría que basar, preferentemente, en evidencias objetivas de aplicación Es recomendable basarla en la demostración de resultados y/o evidencias que permitan constatar que esta transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo se ha realizado (ej. planos de acción o proyectos aplicados, planificaciones operativas de unidad implantadas, nuevas normas o nuevos documentos generados a partir de la actividad formativa, etc.) Otras estrategias de evaluación de la transferencia (encuestas informes,etc.) aportan más información sobre opiniones o percepciones personales que evidencias objetivas concretas de aplicación. Para favorecer la transferencia se tendría que priorizar la formación de unidades enteras o grupos que trabajen plegados. Las posibilidades que se aplique el que se ha aprendido se incrementan cuando el conjunto de la unidad está implicada en el proceso -desde los mandos a los profesionales que hacen la tarea- y de este modo se pueden priorizar de forma conjunta los cambios reales que hay que introducir de resultas de la formación. I 12

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