Plan de Bionegocio. Manual para elaboración

Transcripción

1 Plan de Bionegocio Manual para elaboración

2 Elaborado por: Mónica Torresano Melo Economista y MBA Especialista en Proyectos y Responsabilidad Social; y, Santiago Muñoz - Economista, MBA y Master en Banca y Finanzas Consultor Financiero. 2

3 Contenido Prólogo... 5 Introducción... 6 Capítulo 1. Introducción al Plan de Bionegocios Alcance al Plan de Bionegocios Concepto del Plan de Negocios Características de un Plan de Bionegocios Los principios del Bionegocio Contenido del Plan de Bionegocio Utilidad del Plan de Bionegocios Capítulo 2 Estrategia y Mercado Análisis del entorno y de la empresa Análisis PESTEL Análisis de la competencia y de la industria Las 5 fuerzas de Porter Sistema de Valor Análisis de la Empresa Análisis Interno Cadena de Valor Análisis FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Análisis de Mercado Investigación de mercados Estrategia de comercialización Conceptos de Marketing MIX o las 4p s Oferta y demanda Definición del Plan Estratégico Stakeholders Valores Misión Visión Objetivos estratégicos

4 6.6 Estrategias Indicadores y metas Capítulo 3 Análisis de administración Estructura organizacional Funcional Divisional Matricial Capítulo 4 Análisis de producción Producto y Servicio Ciclo de vida del producto Procesos de Producción Infraestructura y equipamiento Capítulo 5 Análisis Financiero Principales conceptos financieros Índices financieros Método de valoración técnico Bibliografía Anexos Anexo 1 Principios de Biocomercio Anexo 2 Caso Práctico Anexo 3 Formato de contenido Anexo 4 Guía de Plan de Negocios

5 Prólogo El presente trabajo tiene como objetivo servir como una herramienta en la elaboración de un plan de bionegocio para las empresas que quieren participar en actividades relativas al bionegocio entendiéndose este, como el conjunto de actividades relacionadas con la extracción o la producción, transformación y comercialización de bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa (recursos genéticos, especies y ecosistemas) de acuerdo con criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica. El documento se convertirá en una guía que permitirá a las personas, compañías o comunidades que intervienen en la esfera de los bionegocios tener las bases necesarias así como los criterios mínimos para la elaboración de un plan de bionegocio, el cuál es un medio que puede servir para la gestión eficaz de un negocio existente o el emprendimiento de nuevos retos empresariales.. Buscar la creación de empresas que no solo persigan el lucro como un fin y donde lo único importante sean los intereses de los accionistas es el reto que se plantea actualmente la economía. El Ecuador con sus cambios fundamentales en la Constitución y en el concepto de empresa donde se incluyen temas de economía social, popular y solidaria está en la misma senda. Las relaciones actuales de la empresa con los stakeholder ha cambiado ahora la visión de una empresa capitalista buscando un desarrollo en colaboración con el ambiente que le rodea. De esta manera el bionegocio ha creado nuevas oportunidades de negocio, especialmente para las regiones de países ricos en recursos biológicos como es el caso del Ecuador mediante la captura de potenciales de mercado, permitiendo a su vez la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad. El bionegocio es un campo fértil en la economía nacional e internacional que contribuye al desarrollo de sus actores, la mejora de la calidad de vida, el respeto a los stakeholder y el cuidado del medio ambiente y la biodiversidad. 5

6 Introducción El presente trabajo está estructurado de una manera intuitiva que permitirá llevar paso a paso el proceso de crear un plan de bionegocio cuyo objetivo puede ser diverso, pero que normalmente se encuentra enmarcado en la búsqueda de financiamiento y la gestión empresarial. Al ser el plan de bionegocio una herramienta que puede determinar el éxito o fracaso de una iniciativa se diseñó este documento para que el proponente del negocio sea la persona que realice el plan y de esta manera, a la vez que genera un documento, tenga la capacitad de entender en su totalidad su negocio; sin embargo, la estructura del documento puede ser también una herramienta de guía para empresas, estudiantes o público en general que desee tener un entendimiento de la construcción de un plan de bionegocios. El documento incluye una breve descripción de la estructura de un plan de bionegocio así como los motivos y usos que se pueden dar a esta herramienta. De la misma manera se enfoca en las implicaciones del bionegocio y sus conceptos generales. Posteriormente se definirán los elementos estratégicos y de mercado así como la metodología de un plan estratégico para finalizar con la puesta en marcha y las definiciones financieras necesarias. A continuación una breve síntesis del contenido del presente documento: En el Capítulo 1 se dispone de información sobre la importancia del plan de bionegocios, así como un detalle de los principios relativos al tema, desarrollados en el país. De este capítulo el lector puede abstraer el alcance de los principios de bionegocios y cómo se relacionan con un plan de negocios, en cuanto a costos, por ejemplo? El Capítulo 2 define los elementos de la estrategia que una empresa debe formular al momento de ofertar un producto o un servicio. Abarca definiciones de cómo hacer un análisis de entorno, interno y externo a la empresa?, de tal forma que ayuda a ver cómo, para formular un plan de negocios, se debe analizar no solo las competencias y capacidades propias a la empresa, sino también aspectos externos como la competencia, el mercado, etc.? De tal forma que cuando se desarrolla un plan de bionegocios, se puede introducir el análisis de externalidades y riesgos. Por otra parte, en el análisis de mercado, se cuenta con información sobre las implicaciones de oferta y demanda, así como detalla cómo caracterizar las 4P s de mercado (precio, plaza, publicidad y promoción). En este capítulo se dispone también de información sobre cómo definir elementos de planeación estratégica como valores, visión, misión, etc.? Es cierto que este tema en ocasiones se desarrolla en capítulo de administración del plan de negocios, sin embargo, la experiencia da cuenta que estos elementos van de la mano de la definición estratégica sobre el producto o servicios que se desea desarrollar. 6

7 En el Capítulo 3 se cuenta con información sobre administración y producción en un plan de bionegocios, y parte por definiciones de tipos de estructura organizacional. Sin duda, este capítulo se complementa con el que le antecede. En el Capítulo 4 sobre producción, se tiene aspectos sobre cómo definir el producto o servicio, las implicaciones del ciclo de vida del producto?, así como el alcance de procesos de producción. El Capítulo 5 es como el resultado cuantitativo de los capítulos anteriores, una vez definido el producto o servicio, sus características, estrategia, necesidades de inversión y producción, entre otros aspectos, entonces se puede desarrollar la inversión, los distintos tipos de costos, los flujos de ingresos, etc. Esto permite contar con flujos de caja, estado de pérdidas y ganancias, balance general e indicadores financieros. Una vez desarrollado este capítulo, podría decirse si el proyecto es viable de ejecutarse, donde los indicadores como el Valor actual neto, la tasa interna de retorno y la tasa de descuento son claves para este análisis. Del documento se quiere destacar también los Anexos, pues contienen información sustancial para complementar los elementos teóricos del plan de bionegocios. Es así como: En el Anexo 1 se tienen los principios de biocomercio, sus indicadores y medios de verificación. Esto circunscribe la diferencia de los productos o servicios que se desarrollarán. En el Anexo 2, se tiene un ejemplo práctico sobre cómo saber si un proyecto es viable o no de ejecución?, partiendo desde cómo analizar el mercado?, cómo detallar costos e inversión?, cómo definir capacidad de producción?, hasta saber cómo analizarlo desde el punto de vista financiero? Es decir en este anexo se pone en práctica todo lo planteado en este documento. En el Anexo 3 se tiene un índice del plan de bionegocios y se complementa con el Anexo 4, que es una guía práctica para desarrollar un plan de bionegocios. 7

8 Capítulo 1. Introducción al Plan de Bionegocios 1 Alcance al Plan de Bionegocios 1.1 Concepto del Plan de Negocios El Plan de Bionegocio es una herramienta de gestión de negocios que sirve para definir la idea de un negocio. En dicho documento se incluye la idea de negocio y la estrategia que será usada en el tiempo, para determinar la viabilidad y sostenibilidad económica, social y ambiental del proyecto. Su objetivo es alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que se pretende poner en marcha para de este modo comunicar o convencer, a inversionistas, sobre los méritos del proyecto. 1.2 Características de un Plan de Bionegocios La diferencia entre un plan de negocios general y un plan de bionegocios es que este último no solo busca un beneficio económico sino además beneficios sociales, económicos y ambientales; es decir, la consecución de la razón de ser de la empresa que debe llevar a la generación de un desarrollo sostenible lo que implica el compromiso de satisfacer las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. De esta manera se percibe una relación íntima entre los aspectos económicos, sociales y ambientales permitiendo que exista un equilibrio entre ellos. Así el objeto de la empresa incluye al mismo tiempo objetivos ambientales y sociales; y cómo hacer que estos objetivos sean sostenibles y viables en el tiempo. Las relaciones de mercado son en la actualidad cada vez más competitivas, adicionalmente los recursos son escasos, por lo tanto no es posible emprender una aventura sobre un nuevo negocio sin la planeación necesaria para buscar las ventajas competitivas de la idea de negocio. La apariencia y el lenguaje que del plan de negocio debe tener es el de un documento de mediana extensión alrededor de unas 20 a 50 hojas. Donde prima el criterio de calidad y no el de cantidad. De la misma manera le permitirá tener una visión del entorno, la competencia en la cual se mueve y su estructura interna. Un plan de negocio debe ser: Eficaz: Debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera conocer. 8

9 Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fácilmente. Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fácil comprensión. Breve: Debe tener una extensión limitada entre 20 a 50 páginas máximo Resumen ejecutivo En el plan de bionegocio se deberá incluir un resumen ejecutivo el cual es un documento de una a tres páginas donde se consolide toda la información que se plasma en el plan de bionegocio. Muchas veces el inversionista es un banco donde el tiempo es escaso y la idea debe ser expresada de manera concisa. De esta manera todo lo que se debe plasmar en el plan debe estar resumido en un documento reducido que le dé ideas suficientes al posible inversor. El resumen ejecutivo es una descripción breve de los principales conceptos aplicados en un plan de bionegocio. Debe incluir la idea del negocio, su concepto, la línea base desde donde parte y el campo donde competirá. Se detallaran de la misma forma los factores de éxito, su estrategia y estructura operativa así como el estudio financiero del negocio. Se trata de describir el concepto del negocio en una manera compacta para que el lector entienda rápidamente las bases del negocio. Mientras más detalle se ponga en el resumen ejecutivo se incrementa el riesgo de perder o confundir al lector por lo cual se recomienda que se centre en los puntos principales. Si el lector desea ahondar en los conceptos e ideas ya tendrá tiempo de realizar un análisis detallado del plan posteriormente. Así el resumen ejecutivo debe detallar solamente el campo de acción del negocio, el mercado objetivo, los objetivos y estrategias para realizar el concepto del negocio así como las oportunidades y a donde queremos llegar. No hay que olvidar que una vez que esto se pueda observar el inversionista querrá saber cómo se conforma su plana gerencial, cómo será la estructura interna así cómo cuál será la estrategia de marketing que se utilizará. Por último, y posiblemente una de las partes más importantes, el inversor deseará observar en números cuál es la rentabilidad y la estructura financiera de la empresa y sus necesidades de financiamiento. 2 Los principios del Bionegocio El término bionegocio se refiere a las actividades relacionadas con la extracción o la producción, transformación y comercialización de bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa (recursos genéticos, especies y ecosistemas) de acuerdo con criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica. 9

10 La Iniciativa Bionegocio (BTI) es implementada por la Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) y dirigidas a la conservación y uso sostenible de la biodiversidad a través de la promoción del comercio y la inversión en productos de bionegocio y servicios en línea con los objetivos y principios de la Convención sobre Diversidad Biológica (CDB). El bionegocio representa en sí mismo la aplicación de prácticas sostenibles de Gestión Ambiental, que se realiza en todo el mundo. Esta práctica contribuye a aumentar la exportación de todo el país, en particular la exportación de productos y servicios derivados de la biodiversidad y estimula la diversificación de las exportaciones; fortalece los sectores basados en la biodiversidad, incluyendo la mejora del marco normativo que promueva su desarrollo sostenible; facilita el acceso de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) con productos de calidad diferenciada a los mercados nacionales e internacionales. Sin embargo en dicho contexto el desarrollo de las PYMEs es solo posible si estas tienes estructuras acordes con el sector, se encuentra financiamiento y si se utilizan herramientas de gestión empresarial básica que permita que los proyectos potenciales se cristalicen. Es así que el correcto entendimiento de creación de un plan de bionegocio puede darle una ventaja en gestión así como mayores posibilidades en la obtención de recursos financieros. Por otro lado el bionegocio ha creado oportunidades de negocio, especialmente para las regiones de países ricos en recursos biológicos como es el caso de Ecuador mediante la captura de este potencial de mercado, y por otro lado permite la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad. Por medio de bionegocio el valor de la biodiversidad se puede mejorar, y los riesgos asociados a los negocios, así como las presiones sobre los recursos biológicos, pueden ser reducidos. Por ejemplo, de acuerdo con el estudio de The BioTrade Experiences in LatinAmerica en el 2008 las prácticas de bionegocio han generado más de $ 230 millones de dólares de exportaciones de manera sostenible obtenidos en productos y servicios derivados de la biodiversidad latinoamericana. Sin embargo pese a contar con grandes recursos biológicos el Ecuador casi no tiene participación en el sector 1. Los sectores de la Iniciativa bionegocio en América Latina están representados en la Figura 1. 1 Trade and Biodiversity: The BioTrade Experiences in Latin America. United Nations. New York and Geneva,

11 Fuente: Naciones Unidas. Comercio y Biodiversidad experiencia en Latinoamérica 2. Los Principios y Criterios son el núcleo del marco conceptual que apoya las actividades de BTI y están en consonancia con los objetivos y principios de la Convención sobre la Diversidad Biológica (CDB), la Comisión sobre el Desarrollo Sostenible (CDS) y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El proceso de Principios y Criterios de desarrolló se inició en 1999 con la formulación de programas nacionales de bionegocio. Desde entonces, los principios y criterios han guiado las actividades de las iniciativas de bionegocio, los programas nacionales de bionegocio y otras iniciativas relacionadas. A principios de 2004, sobre la base de la labor de los programas nacionales de bionegocio, una versión regional de los Principios y Criterios fue adoptado por la BTI y los programas nacionales. Los Principios y Criterios desarrollados se basan en tres enfoques principales: 1. Enfoque de Cadena de Valor: la «cadena de valor» se refiere a la relación coordinada entre los actores involucrados directa e indirectamente en una actividad productiva con el fin de mover un producto o servicio del proveedor al cliente. Se trata de alianzas entre productores, procesadores, distribuidores, comerciantes, reguladores e 2 Ibid., p. 6 NTPF: Non-timber forest products (No-maderables del bosque): castaña (Bertholletia excelsa), cochinilla (Dactylopius coccus), açai amaranto, miel, cupuazú (Theobroma grandiflorum); Agricultura sostenible:- Agricultura sostenible / sistemas agroforestales: camu-camu (Myrciaria dubia), maca (Lepidium meyenii), tara (Caesalpinia), cacao (Theobroma cacao), orgánico / café sombra; Turismo sostenible:- el ecoturismo, el turismo de naturaleza, observación de aves; Prendas sostenibles:- Caiman yacare, vicuña (Vicugna vicugna), taitetú (Tayassu tajacu); Acuicultura sostenible: el paiche (Arapaima gigas) y peces ornamentales; Otros: Follajes tropicales, mariposas, etc. 11

12 instituciones de apoyo. El fortalecimiento de las cadenas de valor se entiende como un elemento fundamental para facilitar las buenas prácticas relacionadas con el uso sostenible y la conservación de la biodiversidad y en la promoción de la distribución equitativa de los beneficios ambientales, sociales y económicos entre los participantes de la cadena de valor. 2. Enfoque de gestión adaptativa: «gestión adaptativa» es el enfoque que incluye la aplicación de medidas correctivas en los sistemas en forma continua y el proceso de supervisión continúa. En el contexto de bionegocio, el manejo adaptativo representa la implementación de prácticas sostenibles, la identificación de los impactos sobre las especies y los ecosistemas y la mejora continua de las iniciativas de bionegocio. La elaboración de planes de gestión son un instrumento para la eficaz aplicación de los Principios y Criterios, apoyado por el Programa de Facilitación del bionegocio. 3. Enfoque por ecosistemas: El enfoque por ecosistemas se basa en la visión holística que integra las cuestiones ecológicas y sociales, así como las interacciones y los procesos que intervienen en un sistema productivo. En la práctica, la planificación de los procesos productivos relacionados con las iniciativas de bionegocio se lleva a cabo de acuerdo con el enfoque por ecosistemas. Esto garantiza que las iniciativas sean ambiental y socialmente responsables con respecto a su impacto sobre especies, hábitats, ecosistemas y comunidades locales. Los Principios y Criterios de bionegocio se pueden utilizar en diferentes contextos, tales como la evaluación del impacto de un programa, la orientación a las organizaciones, el apoyo de las cadenas de valor, selección de fondos y verificación. Pero en fin, los Principios y Criterios de bionegocio impulsan procesos para promover la conservación de la biodiversidad mediante el uso comercial sostenible. Es necesario mencionar que los Principios y Criterios de bionegocio deberían aplicarse tanto a nivel institucional (por ejemplo, nacional o programa regional), y al nivel de actores de la cadena de suministro (por ejemplo, empresa privada o grupo de productores). El conjunto completo de los Principios y Criterios de bionegocio se consideran en el documento «Iniciativa bionegocio de la UNCTAD. Principios y Criterios de bionegocio» (2007) e incluye lo siguiente: Principio 1 - Conservación de la biodiversidad. Este es el primer objetivo del Convenio sobre la Diversidad Biológica. Las organizaciones deben mantener la diversidad biológica en todas sus escalas (genes, especies y ecosistemas). Se plantea la conservación de ecosistemas y hábitats naturales desde una orientación de recolección silvestre como objetivo de base. El alcance se fortalece con una visión más amplia, que pretende incidir sobre las acciones de manejo de cultivos sobre esta meta de conservación. 12

13 Principio 2 - El uso sostenible de la biodiversidad. Se precisa un documento donde se plantea y dirige la aplicación de prácticas para el aprovechamiento y producción sustentables de la especie. Este documento es el marco referencial de las acciones. Este principio apoya la implementación del segundo objetivo del Convenio sobre la Diversidad Biológica. Bionegocio actividades productivas tienen por objeto asegurar la sostenibilidad tanto del recurso utilizado y del ecosistema involucrado. El objetivo es asegurar que el uso de una especie o ecosistema no es mayor que su regeneración y / o la capacidad reproductiva. Este principio supone el equilibrio entre el ecosistema y el uso de los recursos y exige la definición de instrumentos para la aplicación de una buena gestión y prácticas de monitoreo para orientar, diseñar y mejorar los procesos productivos. Los gastos en materia de desarrollo y las realizaciones de estos instrumentos deben ser tenidos en cuenta en el plan de bionegocio. Principio 3 - Distribución justa y equitativa de los beneficios derivados del uso de la biodiversidad Las organizaciones de Biocomercio buscan promover una interacción mayor, por un lado, entre las comunidades locales y otros actores económicos y, por otro, con los mercados y las oportunidades que éstos ofrecen mientras promueven el máximo uso de información para acceder a tales mercados. Este principio responde a una faceta fundamental de la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad en el marco del Convenio sobre la Diversidad Biológica, de la que el tercer objetivo es la participación justa y equitativa de los beneficios derivados de la utilización de los recursos genéticos. La interacción de la organización con los otros actores involucrados en la recolección, producción y comercialización debe promover niveles de acceso a la información y diálogo que facilite confianza para lograr negociaciones equilibradas y beneficio mutuo. Principio 4 - Sostenibilidad socio-económica (productiva, financiera y de mercado). Para garantizar su sostenibilidad, los productos del Biocomercio deben tener potencial comercial es decir, deben existir mercados específicos identificados y de preferencia para estos productos o servicios y su capacidad de gestión y producción debe estar acorde con los requisitos de sus clientes, particularmente en términos de calidad. Hay que tener en cuenta las necesidades concretas de mercado en referencia al producto o servicio en términos de: información, alianzas estratégicas, mercadeo y promoción. 13

14 La competitividad en el ámbito del bionegocio debería resultar en productos gestionados de manera sostenible que pueda posicionarse en los mercados específicos y mantenerse allí el tiempo suficiente para generar los beneficios esperados. En el marco de este principio, los dos criterios representan el más alto interés que deben tenerse en cuenta en el proceso de desarrollo del plan de bionegocio: Criterio Los mercados potenciales deben existir (productos de bionegocio debería tener un potencial de mercado que se relaciona con la existencia de mercados específicos para los productos y servicios) y el Criterio rentabilidad financiera debe ser alcanzable (las organizaciones de bionegocio deberían tener un alto potencial a largo plazo de sostenibilidad financiera). Principio 5 - El cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales. Toda normativa nacional e internacional que sea aplicable a las actividades de Biocomercio debe ser cumplida en la forma más estricta posible. El cumplimiento de las leyes y reglamentos pertinentes es fundamental para la legitimidad jurídica de una organización y sus esfuerzos por obtener acceso a los mercados para sus productos. Esto incluye a nivel nacional: La legislación laboral (código de trabajo y el tema de seguridad social), tributaria; la legislación ambiental, agrícola, forestal y de vida silvestre, fitosanitaria, comercial -código de la producción), reglamento de calidad, los requisitos para el manejo de recursos silvestres, entre otras. A nivel internacional incluye: normativas de la Comunidad Andina; las relacionadas a convenios ratificados por el país: Convención sobre Diversidad Biológica, la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestre, las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo, y las normas de la Organización Mundial del Comercio. Hay dos niveles de aplicación de este principio: (i) A nivel internacional, donde las convenciones y acuerdos son, en su mayor parte, las guías de principios y buenas prácticas; y, (ii) a nivel regional y nacional, donde existen las regulaciones existentes que deben cumplir. Principio 6 - El respeto de los derechos de los actores involucrados en el bionegocio. Los derechos humanos son fundamentales para el trabajo de todos aquellos involucrados en la comercialización sostenible de productos de la biodiversidad, por esta razón deberían ser debidamente reconocidos y respetados. 14

15 Las condiciones del ambiente laboral son parte fundamental del respeto a los derechos humanos y por ende deben constar como una prioridad para las empresas involucradas en el Biocomercio. Esto incluye la salud y la seguridad de las poblaciones humanas, las cuales son pilares irrenunciables del desarrollo sustentable y por ende deberán ser salvaguardadas por las empresas involucradas en el Biocomercio. Principio 7 - Claridad sobre la tenencia de la tierra, el uso y el acceso a los recursos naturales y los conocimientos Teniendo en cuenta los principios 3 y 6, la empresa/organización no debe amenazar los derechos existentes de las comunidades locales y debe ser proactiva en promover situaciones o acciones para facilitar la legalización y cumplimiento de normativas y derechos relacionados. En casos donde hay conflictos por el uso de la tierra, por ejemplo en el caso en que los derechos tradicionales estén en contradicción con los derechos legales, los involucrados directos deben acudir a las instancias pertinentes para resolver estos conflictos. La claridad sobre sus derechos de acceso es un elemento muy importante en el manejo responsable de una organización. Sólo después de la definición clara de estos derechos, las inversiones a largo plazo pueden ser atraídos y las correspondientes medidas de gestión pueden ser implementadas para garantizar la sostenibilidad. En el Anexo No. 1 se puede encontrar el detalle de cada principio, sus criterios, indicadores y medios de verificación. Principios de bionegocio implicaciones en un plan de negocios A medida que la Iniciativa bionegocio se convierte en un tema que tiene más interés cada año, ya que afecta de manera positiva a la economía del país / región al aumentar la cantidad de las exportaciones y la diversificación de los productos y servicios de exportación y atraer más actores, especialmente las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), que obtener el acceso a los mercados nacionales e internacionales, el desarrollo del Manual de plan de bionegocio es la medida suficiente para facilitar la Iniciativa bionegocio entre los actores involucrados en este proceso. No hace falta decir que los planes de actividades en cada esfera tienen sus propias características a destacar y el sector bionegocio no es la excepción. Como característica clave de la actual Manual del plan de bionegocio se puede configurar lo siguiente: Los Principios y Criterios desarrollados de la Iniciativa bionegocio no restringen la forma en que los principios pueden ser aplicados y tenidos en cuenta en el plan de bionegocio. Como el bionegocio utiliza un enfoque de manejo adaptativo en todas sus actividades, la aplicación concreta de los Principios y Criterios depende en gran medida del producto de que se trate, los actores involucrados y su interpretación de los Principios y Criterios. Por ejemplo, los agentes encargados de la aplicación de los Principios y Criterios 15

16 pueden decidir que la aplicación de un determinado principio no es relevante para un determinado producto o contexto; Un lugar importante en el plan de bionegocio debe ser dedicado al análisis de las partes interesadas, sobre la base del enfoque de cadena de valor. La mejora de las cadenas de valor se entiende como un elemento fundamental para facilitar las buenas prácticas relacionadas con el uso sostenible y la conservación de la biodiversidad; Teniendo en cuenta uno de los principios básicos - Uso sostenible de la biodiversidad el plan de bionegocio debe cumplir con los estándares sociales y ambientales y las prácticas, y definir los instrumentos y los gastos para la puesta en práctica de buena gestión y prácticas de monitoreo para orientar, diseñar y mejorar sus actividades y mitigar los impactos sobre el medio ambiente; El potencial de mercado de los productos de bionegocio debería ser claro y definido en el plan de bionegocio y estar relacionada con la existencia de mercados específicos para los productos y servicios, por ejemplo, los estudios de mercado para los productos de bionegocio en Colombia subrayan la importancia de los mercados nacionales, identificando los principales canales de venta (supermercados, restaurantes, tiendas especializadas, tales como los productos naturales, productos orgánicos, tiendas especializadas de flores, ferias o mercados al aire libre). En las iniciativas analizadas, el 63 por ciento de las venta en el mercado local, el 50 por ciento en el mercado regional y el 29 por ciento en el mercado nacional. Sin embargo, sólo el 16 por ciento de las iniciativas que han accedido a los mercados internacionales. Las necesidades del mercado en cuanto a los procedimientos administrativos, la calidad, el volumen de documentación, la inversión, la logística y el marketing son las razones principales para ello. Cada principio tiene implicaciones directas en los costos de una empresa y por lo tanto es necesario considerarlos cuando se planea un modelo de bionegocio. Así en la siguiente matriz se identifican los principales temas respecto a costos o inversiones que se deben tener en cuenta: Cuadro No. 1 Principios de Biocomercio vs Costos PRINCIPIO PRINCIPIO 1 Conservación de la Biodiversidad PRINCIPIO 2 RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIÓN PLAN DE MANEJO AMBIENTAL (FLORA, FAUNA. ESPECIES. AGUA, SUELO, AIRE) POLÍTICAS SISTEMAS DE CONTROL Y MONITOREO CAPACITACIÓN (interna y externa) PRÁCTICAS AGRÍCOLAS PRÁCTICAS AMBIENTALES (3R'S) RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS 16

17 PRINCIPIO Uso sostenible de la Biodiversidad PRINCIPIO 3 Distribución justa y equitativa de beneficios derivados del uso de la biodiversidad PRINCIPIO 4 Sostenibilidad socioeconómica (de gestión, productiva, financiera y de mercado) PRINCIPIO 5 Cumplimiento de la legislación nacional e internacional PRINCIPIO 6 Respeto a los derechos de los actores involucrados en el Biocomercio PRINCIPIO 7 Claridad sobre RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIÓN o MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS o LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN Y NECESIDADES (Entrevistas, Encuestas) o MECANISMOS DE DIÁLOGO o VISIÒN DE CADENA DE VALOR PLAN DE PRODUCCIÓN SUSTENTABLE INTEGRAL CON INFORMACIÓN BASE (Tenencia, características)+ o MANUALES E IMPLEMENTACIÓN DE BPA+SISTEMA DE MY SEGUIMIENTO o CAPACITACIÓN (interna y externa) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA (OPCIONAL) CAPACITACIÓN EN BENEFICIOS DE BIOCOMERCIO INFORMACIÓN DE MERCADO ANÁLISIS DE COSTOS A LO LARGO DE CADENA DE VALOR RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS DESARROLLO PROVEEDORES (integral, capacitación, AT, ferias, calidad) o METODOLOGÍA SELECCIÓN (cumplimiento de ley y BP) o ACUERDOS FORMALES Y TRANSPARENTES o NEGOCIACIÓN EN CONSENTIMIENTO INFORMADO PREVIO o AUDITORÍAS FORTALECIMIENTO DE COMUNIDAD (apoyo al desarrollo desde empleo a actividades de interés) ESTUDIO DE MERCADO (dimensionamiento, Características, necesidades, estrategias) MEJORA Y EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN (Desde planificación hasta la verificación) o SISTEMAS o CERTIFICACIONES PLAN DE NEGOCIOS+SISTEMAS GERENCIALES (Administración+financiero) SISTEMA DE TRAZABILIDAD (Origen de recursos hasta mercado) CONOCIMIENTO CAPACITACIÓN COMPROMISO ÉTICO ENFOQUE DE RESPETO A DERECHOS HUMANOS+CULTURA+IDENTIDAD+CONOCIMIENTO TRADICIONAL+ACCESO Y USO DE RECURSOS NATURALES CONTRIBUIR A SEGURIDAD ALIMENTARIA COLABORADORES DESARROLLO Y CUIDADO PRÁCTICAS PARA RESPETO A PROPIEDAD INTELECTUAL (Patentes, marcas) PROMOCIÓN DE PRÁCTICAS PRODUCTIVAS LOCALES APOYO A PLANES DE ORDENAMIENTO 17

18 PRINCIPIO la tenencia de la tierra, derechos de uso y acceso a los recursos naturales RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIÓN TERRITORIAL(Información) GARANTIZA FORMALIZACIÓN DE LA TENENCIA DE LA TIERRA ALIANZAS Y ACUERDOS CON ACTORES 3 Contenido del Plan de Bionegocio El proceso de planificación de un negocio es continuo y debe estar plasmado en el plan de bionegocio, dicho proceso debe incluir una retroalimentación de cada etapa. La estructura normal de un plan de bionegocio debe incluir por lo menos las siguientes etapas: análisis estratégico, plan de comercialización y plan operativo 3 : Aunque esta es la estructura funcional básica si queremos ser más estrictos en su desarrollo un plan de bionegocio generalmente tendrá los siguientes elementos 4 : Resumen ejecutivo. Historia de la empresa y antecedentes del proyecto. Descripción de productos y servicios. Análisis de mercados y clientes. Plan operativo Plan financiero. Cabe mencionar que antes de realizar cualquier estudio es conveniente tener algunos antecedentes del negocio o del mercado en el que se competirá. De esta manera es recomendable desarrollar un estudio de línea base desde el cual se partirá con la idea. Este estudio debería tener por lo menos un breve análisis sobre el acceso a tierras y su disponibilidad, evaluación de la infraestructura existente, explicación de los mercados laborales y la facilidad de obtener dicho recurso. Análisis estratégico. El proceso se inicia con el análisis estratégico que servirá para entender el estado actual del negocio e identificar el entorno de acción. La interrelación con el entorno generará objetivos y estrategias específicas del negocio las cuales serán fuente del resultado de planificación. 3 Friend, Graham, Cómo diseñar un Plan de Negocios, The Economist, Los formatos de un plan de negocios pueden ser adecuados a un plan de bionegocios siempre y cuando se tome en cuenta los criterios de desarrollo económico, social y ambiental. La metodología de un plan de negocios no es un concepto cerrado donde la estructura es rígida, el plan de negocios debe ser una guía para la persona que lo realiza y no un impedimento. En el Anexo 3 se presenta el índice requerido por la CFN en relación a Planes de Negocios donde puede se pueden considerar proyectos de bionegocios; incluye una matriz que servirá de checklist para considerar los puntos principales a tener en cuenta. 18

19 En esta etapa se examinará a los clientes, proveedores, competidores, los factores internos y externos que afectan al negocio. Se deben identificar las dinámicas que fluyen en la industria y la forma de interacción de los grupos. En el análisis de factores internos se considerará factores políticos, económicos, tecnológicos y sociales (análisis PEST) que afectan al negocio y en el análisis interno se identificaran las características de la empresa donde se incluirán detalles sobre infraestructura operativa, conocimiento del personal y requerimientos o capacidad financiera. Plan de comercialización En esta etapa se examina el estado actual de la empresa en relación con su mercado. Se puede identificar escenarios de mercados futuros en el cual el negocio tendría que operar y para los cuales podrían desarrollarse distintas estrategias y tácticas de comercialización dentro del plan de comercialización. Plan operativo En este etapa una vez identificado las estrategias y el mercado. La empresa debe tener muy en claro su idea de negocio así como sus objetivos. Estos objetivos serán soportados por estrategias, las que a su vez tendrán algunas tácticas las cuales deberían ser detalladas a su vez en planes operativos los cuales explicarán en detalle cómo se ejecuta una táctica. Cuanto el proceso de planificación de negocio ha alcanza la planificación operativa se debe desarrollar el modelo financiero. Dichos objetivos permitirán a la empresa logras sus metas finales. Este círculo esta guiado por las estrategias y los factores internos de la empresa y se deben enlazar a dicha estrategia, la cual será la medida para poder realizar evaluación de mejora continua. Las estrategias y tácticas evolucionan hasta que se encuentra la solución estratégica óptima. 4 Utilidad del Plan de Bionegocios El plan de bionegocio se realiza principalmente por dos actividades obtener financiamiento y la gestión operativa; sin embargo, es cada vez más frecuente que sirva como una herramienta de planificación, previsión, monitoreo y control. Obtener financiamiento: Uno de los principales propósitos para los que son utilizados los planes de negocio es para obtener financiamiento de terceros. El emprendimiento puede ser bueno, pero si dicho emprendimiento no se lo plasma en papel puede ser difícil comprender la idea que tiene el promotor. El plan de bionegocio debe utilizar un lenguaje y una metodología entendible por todo posible inversor y debe permitir a este tener una imagen de la idea del 19

20 negocio. Así el plan de bionegocio es la herramienta fundamental en la gestión empresarial. Gestión operativa y presupuesto: El plan puede crea la base para procesos comerciales, puestos de trabajo y presupuestos operativos. En este caso el plan se centrara más en detalles técnicos descripciones de procesos y productos. Un plan de bionegocio debería permitir a los posibles inversores o a las personas que lean el documento tener una percepción clara del concepto al que se refiere el propósito del negocio. De la misma manera se deben describir las características del negocio, del entorno, de la competencia y las ventajas internas de la empresa. La idea fundamental del plan de bionegocio es presentar los hechos reales para que tanto los inversores, como los clientes, proveedores y empleados comprendan el concepto de negocio. Es así que se debe presentar una línea base de cómo es la empresa para posteriormente explicar los factores de éxito que llevarán a esta empresa a lo largo del tiempo. Si el objetivo de realizar el plan de bionegocio es buscar financiamiento, a los inversores les interesa conocer realmente cómo está el negocio actualmente y cómo será en el futuro. Se deberá hacer hincapié en presentar las posibles ganancias y el destino del financiamiento. Se explicará cuando la empresa será rentable y cuando alcanzará el punto de equilibrio. En el plan se puede especificar adicionalmente las formas de financiamiento y cuál es la estructura de capital y endeudamiento. Sin embargo es bueno recalcar que un plan de bionegocio no solo responde a preguntas de rentabilidad económica, también al elaborar este tipo de documento se debe tener en cuenta el beneficio directo e indirecto que recibirá la comunidad a través de la actividades de la empresa, la conservación o regeneración de las especies y cuáles son las medidas que se tomará para reducir el impacto ambiental y social. Como se ve este tipo de sector abarca un rango amplio de cobertura buscando un adecuado manejo del impacto ambiental y social, pero no solo como una idea impulsadora de la empresa sino como parte de su ADN al incluir estos temas en las diferentes actividades y procesos que lleva a cabo. Para integrar la biodiversidad en la idea de negocio se debe plasmar el negocio en sí y luego considerar la biodiversidad en los objetivos, los beneficios, los procesos y los recursos. 20

21 Capítulo 2 Estrategia y Mercado 1 Análisis del entorno y de la empresa 1.1 Análisis PESTEL El PESTEL representa los temas que se deberían analizar en relación a los factores externos (macro-ambiente) que afectará a las decisiones de la compañía. PESTEL viene del análisis de seis factores: políticos, económicos, socio culturales, tecnológicos, ecológicos y legales, dicho análisis divide los factores en: - Nivel local: factores como la licencia de obras y locales tasas de crecimiento económico. - Nivel nacional: factores tales como las leyes del gobierno, legislación comercial descripciones y tipos de interés. - A nivel mundial: la apertura de nuevos mercados que hacen más fácil el comercio. Factores políticos Estos se refieren a la política del gobierno, tales como el grado de intervención en la economía: las prioridades existentes en términos de apoyo a las empresas, los subsidios dados a las empresas, regulaciones que pueden tener un efecto en el negocio de forma inmediata o en el futuro y que pueden ser en contra del bionegocio como por ejemplo por la falta de normas de regulación del medio ambiente o que pueden ser beneficiosos por ejemplo con las normas técnicas que apoyan el caso de iniciativas de servicios ambientales. Factores económicos Estos incluyen las tasas de interés, cambios en los impuestos, el crecimiento económico, la inflación y las tasas de intercambio. Por ejemplo, el aumento de las tasas de interés podría frenar la inversión porque cuesta más pedir prestado, una moneda fuerte, puede hacer más difícil la exportación, ya que puede aumentar el precio en términos de divisas y la inflación puede provocar mayores demandas salariales de los empleados y aumentar los costos. Socio-culturales 21

22 Los cambios en las tendencias sociales pueden tener un impacto en la demanda de productos de una empresa, de la disponibilidad y voluntad de las personas para trabajar, el envejecimiento de la población, las actitudes frente al trabajo, la distribución del ingreso, la posibilidad de utilizar la fuerza de trabajo femenino, la educación en la población, etc. Este factor tiene mucha importancia ya que define la calificación de la comunidad local que es muy necesaria en un proyecto de bionegocio. Factores tecnológicos Incluye las actividades de innovación, investigación y desarrollo, acceso a la tecnología, el impacto de las nuevas tecnologías y tecnologías de transferencia, la comunicación global, etc. Factores ambientales Factores ambientales incluyen el clima y el cambio climático. Los cambios de temperatura pueden afectar a muchas industrias incluyendo la agricultura, el turismo y ecoturismo. En cuanto a los bionegocios pequeños cambios climáticos pueden ser suficientes para destruir las interacciones específicas que pueden afectar la productividad de las especies; así se podría dar un riesgo de pérdida de variación genética. Cuestiones legales Estos factores están relacionados con el entorno jurídico: las leyes del consumidor, las leyes de competencia (estos tienen por objeto proteger a las pequeñas empresas contra la intimidación por las grandes empresas), las leyes de empleo (despido, discriminación por edad, salario mínimo), legislación de seguridad y salud, etc. En un primer momento las organizaciones de bionegocios deben tener en cuenta y cumplir con la legislación internacional y regional relacionada con el uso sostenible y el comercio de productos y servicios derivados de la biodiversidad y la falta de normas de legislación nacional sobre este tema puede crear más barreras administrativas. También el entorno jurídico en materia de derechos de propiedad intelectual afecta al bionegocio. A continuación se dispone de un listado básico de leyes, así como los requisitos que la entidad rectora define como mecanismo de identificación del cumplimiento. Cuadro No. 2 Listado de marco legal básico que debe considerarse al iniciar un negocio ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES REQUISITO DEFINIDO POR ENTIDAD RECTORA MINISTERIO DE Ley Orgánica de Salud Permiso de funcionamiento 22

23 ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES REQUISITO DEFINIDO POR ENTIDAD RECTORA SALUD PÚBLICA Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud Ley de Producción, Importación, Comercialización y Expendio de Medicamentos Genéricos de Uso Humano Ley de Amparo y Atención Integral a Personas Viviendo con VIH/SIDA Ley de Discapacidades Ley Orgánica de Defensa del Consumidor Ley de Fomento y Desarrollo Agropecuario Ley de Sanidad Animal Ley de Sanidad Vegetal MINISTERIO DE Ley para la Formulación, AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA MINISTERIO AMBIENTE MINISTERIO RELACIONES LABORALES MINISTERIO TURISMO DEL DE DE Fabricación, Importación, Comercialización y Empleo de Plaguicidas y productos afines de Uso Agrícola Ley del Banano Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero Ley de Cámara Nacional de Acuacultura Ley de Gestión Ambiental Texto Unificado de Legislación Ambiental Secundaria Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ley Forestal y Conservación de Áreas Naturales y Vida Silvestre Ley Orgánica de Régimen Especial para la Conservación y Desarrollo Sustentable de la Provincia de Galápagos Ley Especial de Telecomunicaciones Código de Trabajo Ley de Discapacidad Código de la Niñez y Adolescencia Ley de Turismo Ley Especial de Desarrollo Turístico Registro sanitario para productos Certificado de Buenas prácticas de manufactura Registro de granjas avícolas Registro de granjas porcícolas Permisos y registros de funcionamiento y comercialización Ficha ambiental Licencia ambiental Certificado de inspección cumplimiento laboral. Permiso o licencia única anual de funcionamiento. Registro único turístico 23

24 ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES REQUISITO DEFINIDO POR ENTIDAD RECTORA MINISTERIO DE INDUSTRIAS, Y PRODUCTIVIDAD INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL Ley de Fomento Industrial Es una entidad de apoyo Ley de Fomento de la Pequeña Industria que no exige requisito legal alguno Ley de Fomento de Parques Industriales Ley de Fomento de la Industria Automotriz Ley de Seguridad Social Certificado de Cumplimiento de Obligaciones Laborales SRI Código Tributario Lista blanca o Certificado de Cumplimiento Tributario SUPER INTENDENCIA DE COMPAÑÍAS Y DE BANCOS Ley de Compañías Ley Bancos de Instituciones Financieras Certificado de cumplimiento de obligaciones REGISTRO MERCANTIL Certificado de existencia INSTITUTO NACIONAL PESCA DE Certificado sanitario MUNICIPIOS Ley de Régimen Municipal Patente Municipal 5 Certificado de pago de 1.5% Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción Empleo y Competitividad MCPEC- Sellos Hace Bien / Hace Mejor. Se destaca que si existieren otras leyes, deberán respetarse y aplicarse. 2 Análisis de la competencia y de la industria En el análisis de la competencia y la industria debemos analizar a la competencia y tratar de identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y qué tipo de publicidad utilizan. De la misma manera se debe ver el segmento de mercado donde se compite cuál es la naturaleza de la competencia, en qué se enfocan, porqué es popular, que tipo de publicidad utilizan, cuáles son los cambios en la industria y qué se espera los próximos años. En el contexto de la competencia se debe establecer claramente quien es nuestro competidor primario y el producto con el cual compite ya que se debería apreciar las 5 Ley de régimen Municipal 24

25 características que lo hacen diferente a nosotros y cuáles son nuestras oportunidades en el mercado. En el análisis de la competencia y la industria se debe tomar en cuenta los siguientes temas: Naturaleza de la competencia: se refiere a buscar la naturaleza de la competencia, si es posible realizar un análisis FODA de los principales competidores para entender a donde van y cuáles son sus aspiraciones así se debería entender su método de competición, sus ventajas competitivas, cuál es su estrategia(diferenciación o precio), a donde se enfoca la gerencia, cuáles son sus nichos de mercado, en que gastan más dinero en su balance, como es su relación de publicidad, cuál es su segmento de mercado. Cambios en la industria: es muy importante entender los cambios en el mercado y los cambios de posición del mercado y como estos impactan en los diferentes actores. Se debe ver como ellos actúan ante innovaciones tecnológicas o nuevos productos o la entrada de nuevos competidores. Es su actitud pasiva o activa? El objetivo es buscar tendencias. 2.1 Las 5 fuerzas de Porter 6 Lo que se busca en este apartado es dar una mirada global a la industria y observar cómo está estructurado el mercado, cuál es su nivel de competitividad, cuál es el nivel de ganancias que se genera, cómo reaccionan las empresas ante la salida y entrada de competidores, en que ciclo de vida está el mercado, etc. Lo esencial del trabajo del mentor del proyecto es entender el sector e idear estrategias para hacer frente a la competencia de mercado. Cada sector tiene una estructura característica única que conforma la naturaleza de su competencia. Comprender dicha estructura ahora y en el futuro es de importancia primordial para plantear una estrategia. 6 Michael Porter es profesor de Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. 25

26 Figura No. 2 Las 5 fuerzas de Porter Fuente: Proyectos de Inversión - Sapac Para comprender la competencia y rentabilidad del sector uno puede realizar un análisis de las 5 fuerzas de Porter. Al utilizar esta metodología uno puede entender el sector donde competirá e inferir estrategias que le permitan crear ventajas. Las fuerzas son: Rivalidad entre competidores: son las relaciones entre empresas que compiten en el mismo lugar y tienen productos y características similares Amenaza de nuevos entrantes en el mercado; nuevas empresas pueden entrar en el mercado y hacer que este se vuelva más pequeño debido al mayor número de competidores. Productos sustitutivos: Los productos sustitutos son reemplazos de nuestros productos que nos pueden quitar cuota de mercado. Poder de negociación de nuestros proveedores: que tanto dependemos de nuestros proveedores. Están ellos concentrados? Poder de negociación de nuestros clientes: que tanto se depende de un solo cliente, esta diversificada la cartera de clientes, etc. Puede ser que la idea sea excelente conceptualmente, pero al realizar todos los análisis se puede entender que el proyecto no generará mejoras económicas, sociales o ambientales. Solo entendiendo el campo de batalla uno puede llegar a su meta. El análisis de las 5 fuerzas especifica que la fuerza o fuerzas más fuertes determinan la rentabilidad del sector. 26

27 2.2 Sistema de Valor El sistema de valor se extiende más allá de los límites de la empresa donde se reconoce la dependencia y relaciones con proveedores y compradores la cuestión es determinar si las cadenas producen o no ventajas competitivas. Cada sector tiene una cadena de valor que conecta a la empresa con proveedores y clientes. Esta cadena de valor es una serie de actividades relacionadas e interconectadas que tienen como objetivo generar un mayor valor agregado al cliente. La correcta identificación de estas amenazas podrá generar planes de contingencia. El análisis de la cadena de valor de un bionegocio es indispensable para determinar debilidades y amenazas, pero también para analizar el impacto que la cadena como tal tiene en los recursos y en los ecosistemas en general. Toda la cadena debe propender a cumplir con los principios y criterios del bionegocio. La cadena de valor de los bionegocio puede analizarse desde tres perspectivas: 1. Iniciativas basadas en la producción primaria. 2. Iniciativas dependientes de los proveedores primarios de productos o servicios. 3. Iniciativas proveedoras de servicios. La producción primaria está relacionada con especies que se reproducen de manera silvestre que han tenido procesos de domesticación. La integración en la cadena en este tipo de iniciativas es hacia adelante. La dependencia de proveedores primarios: se integra hacía atrás, es el tema relativo a comercialización o transporte. Las proveedoras de servicio: son relativas a servicios de ecoturismo. De la misma forma estas cadenas de valor se las deben analizar en dos niveles: cadena productiva y cadena de comercialización. Cadena Productiva: la cadena productiva tiene que ver con el trabajo, y es este recurso quien asume un rol integrador y donde se enlazan las actividades que intervienen en el proceso productivo formando cadenas, de tal modo que actúan como unidad haciendo posible la participación coordinada y generando valor en el sistema Las principales ventajas de este sistema es un fortalecimiento de los participantes, una mayor rentabilidad al mejorar precios y reducir costos, disminución del riesgo, mejora en acceso a los insumos, mejor acceso a fuentes de financiamiento, créditos y economías de escala, acceso a información de mercado, acceso a tecnología de punta, y mejor aprovechamiento de la mano de obra. 27

28 Cadena de Comercialización: la cadena de comercialización se refiere a todo el conjunto de agentes involucrados en hacer llegar el producto hacia el consumidor final donde se entrega el producto: incluye la cadena de vendedor, mayorista o distribuidor y minorista llegando al consumidor final. Gráfico No. 3 Cadena de valor Fuente: Proyectos de Inversión El análisis de entorno y el análisis del sistema de valor es una actividad fundamental en el análisis de cualquier plan de bionegocio ya que tienen un impacto en los principios que rigen este sector al estar muy relacionando con la mejora del negocio como tal y de los sistemas que lo integran. De esta manera se entiende que el reto no solo es una mejora de la unidad sino de la colectividad, no solo de la empresa sino del medio donde esta coexiste. La puesta en marcha de las iniciativas de bionegocio depende mucho de que todos los medios de comunicación de esta cadena sean los adecuados y se permita una mejora sustancial en la información ya que solo con una información de calidad se puede realizar una planificación clara que mejore a todo el sector. 3 Análisis de la Empresa Análisis Interno 3.1 Cadena de Valor Del análisis de los recursos puede derivar la ventaja competitiva. Pero esto no solo está dado con la originalidad de dichos recursos sino también con la configuración y relaciones que estos recursos tengan en la cadena de valor. La vinculación de recursos y como estos se integran en un solo sistema es una de las razones para la creación del valor agregado. El valor agregado es la suma por la cual los precios de venta exceden el costo de los insumos. La capacidad de agregar valor está estrechamente relaciona con la rentabilidad. La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter. El cual plantea que la gestión de la cadena de valor puede producir ventaja competitiva 28

29 sostenible. Esta cadena de valor difiere de la explicada con anterioridad en que está es la cadena de valor de los procesos internos de una empresa mientras que la anterior es la relación de las cadenas de valor de diversas empresas en un solo sistema de valor. La cadena de valor así tiene dos ideas una la cadena de valor interna y dos la cadena de valor como sistema aunque los dos reflejan la necesidad de procesos que agreguen valor sea internamente en cada área o sea en el sistema con la mejora de cada negocio Gráfico No. 4 Sistema de valor Fuente: Porter Las cinco actividades primarias de la cadena de valor son la logística, los procesos y la comercialización Logística de entrada es la actividad de recepción de mercancía y servicios de los proveedores. Operaciones: las operaciones es el proceso de fabricación o la prestación de servicios. Logística de salida: incluye cumplimiento de órdenes de almacenamiento y distribución. Comercialización y ventas: incluye precio empaquetado y publicidad. Servicio: se refiere al servicio o posventa. Las actividades de soporte son horizontales y son las encargadas de contribuir a las factibilidades primarias y son las siguientes: 29

30 Infraestructura empresa: actividades contabilidad, instalación planeación administración, etc. Recursos humanos: abarca el reclutamiento así como las relaciones laborales. Tecnología: incluye nuevos productos así como servicios de mejora de producción y servicios. Abastecimiento: compra de materia, electricidad, etc. El uso principal que se da al análisis de la cadena de valor es el de identificar alguna discrepancia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena. Un aspecto importante de la cadena la constituye la vinculación entre los elemento que la componen. La cadena es útil para identificar las actividades donde se agrega valor y donde se pierde. 4 Análisis FODA El análisis FODA en sí constituye una herramienta de planificación que compara las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas para crear un plan de acción. Fortalezas y debilidades son internas a la empresa mientras que las oportunidades y las amenazas son factores externos. El objetivo es mejorar las fortalezas de la empresa, reducir las debilidades, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas del mercado. El análisis FODA es un proceso sencillo que puede ofrecer una visión de gran alcance en el potencial crítico y puede develar cuestiones que afectan a una empresa. El análisis FODA comienza por conocer las fortalezas y debilidades internas de la empresa. El siguiente paso es tener en cuenta las oportunidades y amenazas externas que puedan afectar a la organización, con base en su mercado y el medio ambiente en general. La idea principal es capturar los factores que son relevantes en cada una de las cuatro áreas. El propósito principal del análisis FODA es identificar y asignar a cada factor significativo, positivo y negativo, a una de las cuatro categorías, lo que le permite tener una mirada objetiva a su negocio. El análisis FODA es una herramienta útil para el desarrollo y la confirmación de sus objetivos y su estrategia de marketing. 4.1 Fortalezas Fortalezas describir los activos tangibles de la empresa, tales como el capital disponible, el equipo, el crédito, los clientes establecidos, canales existentes de distribución, activos intangibles y atributos positivos de las personas involucradas en el negocio (incluyendo sus conocimientos, antecedentes, educación, credenciales, los contactos, la reputación). Esta parte debe incluir todos los beneficios que la empresa tiene al lado de los otros competidores en este sector. 30

31 Para hacer un análisis más detallado, es posible evaluar los puntos fuertes de la empresa por áreas, tales como el marketing, las finanzas, la industria manufacturera y la estructura organizativa. La cadena de valor y el sistema de valor. Las fortalezas captan los aspectos positivos internos para el negocio que agreguen valor o le ofrecen una ventaja competitiva. Esta es una buena oportunidad para entender más claramente el valor existente en la empresa. Por ejemplo, los puntos fuertes en el negocio de bionegocio: 1. La disponibilidad de los recursos biológicos únicos, capaces de ser vendidos en el mercado local y regional; 2. Alto potencial por largo plazo la sostenibilidad financiera; 3. La fuerte interacción entre los actores envueltos en proceso de producción y comercialización. 4.2 Debilidades Las debilidades capturar los aspectos negativos internos a la empresa que restan valor, o colocan a la compañía en una desventaja competitiva. Estas son las áreas que se deben mejorar para competir. Las deficiencias pueden incluir la falta de experiencia, los recursos limitados, la falta de acceso a los conocimientos o la tecnología, la oferta de servicios de calidad inferior, o la mala ubicación de la empresa. Estos son factores que están bajo el control, pero por una variedad de razones están en una situación negativa y con necesidad de mejora para cumplir eficazmente los objetivos. Ejemplo de las debilidades en los bionegocio son: 1. La falta de especialistas cualificados en este tipo de negocio en función de su especificidad; 2. La imposibilidad de atraer a la población local a los proyectos y en consecuencia, la imposibilidad de mejorar el nivel de vida de las comunidades locales que proporcionan los recursos de la naturaleza (incumplimiento del Criterio 4.3); 3. La marca no es reconocible y aceptada entre la población. Algunas medidas adicionales se deberían tomar con el fin de aumentar la sensibilización de las comunidades locales (empresas de publicidad y marketing). 4.3 Oportunidades Las oportunidades deben evaluar los factores externos atractivos que representan la razón para que el negocio pueda existir y prosperar. Es necesario definir las oportunidades que existen en el mercado, o en el medio ambiente y que pueden ayudar a encontrar un beneficio sostenible en el tiempo. Estas oportunidades reflejan el potencial del entorno. Las oportunidades pueden ser el resultado del crecimiento del mercado, los cambios de estilo de vida, la resolución de problemas relacionados con la 31

32 situación actual, las percepciones positivas del mercado acerca de su negocio, o la capacidad de ofrecer mayor valor en la demanda de un servicio. Ejemplo de oportunidades en bionegocios: 1. Cambios de estilo de vida: con el paso del tiempo los consumidores son más propensos a comprar productos ambientalmente responsables. El crecimiento positivo de la demanda del producto asignable en el mercado regional e internacional es una gran oportunidad; 2. Apoyo del gobierno en el desarrollo de documentos y la realización de actividades de trabajo para lograr la conservación de la biodiversidad. A medida que estas actividades deben desarrollarse en coordinar con las autoridades competentes y actores involucrados, este apoyo es necesario para la realización productiva de la diversidad biológica y su correcto mantenimiento. 4.4 Amenazas Las amenazas incluyen factores más allá del control de la empresa que podría poner la estrategia del negocio en riesgo. Al ser externos no hay control sobre ellos. Sin embargo, es posible beneficiarse al tener planes de contingencia para abordarlos. Una amenaza es un desafío creado por una desfavorable evolución o desarrollo que conlleve a que los ingresos se deterioren. La competencia - real o potencial - es siempre una amenaza. Otras amenazas pueden incluir aumentos intolerables de precios de los proveedores, las regulaciones gubernamentales, las crisis económicas, cambio en el comportamiento del consumidor que reduce las ventas, etc. Puede ser útil para clasificar las amenazas en función de su "seriedad" y "probabilidad de ocurrencia". La tarea en este punto es la identificación de amenazas potenciales, ya que de esta manera es probable que usted pueda posicionarse para planear proactivamente y responder a ellos. Ejemplo de amenazas en el negocio de bionegocio: 1. Fuertes barreras burocráticas para poner en marcha el negocio, altas tasas de impuestos en este sector de actividad; 2. Desastre ecológico que destruye las funciones del ecosistema, el microclima local, o las interacciones específicas que pueden afectar la productividad de las especies y, como consecuencia la reducción de la tasa de regeneración; 3. La aparición en el mercado del producto complementario con precio bajo, desarrollo de las actividades comerciales en los puntos de bionegocios, que cambie las necesidades y costumbres de la dinámica del mercado local. El verdadero valor del análisis FODA consiste en encontrar esta información, para evaluar las oportunidades más prometedoras y las cuestiones más cruciales. 32

33 5 Análisis de Mercado El análisis de mercado define y describe el mercado general en el que se va a competir. Se debe especificar en este apartado el tamaño del mercado y las fuentes de información de las cuales se ha inferido dicho valor. A no ser que se esté buscando un muy alto financiamiento no es necesario una especificación detallada de las fuentes de información, pero el promotor del negocio debe estar en la capacidad de estimar su mercado objetivo para lo cual podría en determinados casos buscar la ayuda, asesoramiento y contratación de una compañía especializada en estudios de mercado. La descripción del mercado dará una idea de hacia dónde está dirigido el negocio y de esta manera sirve a los posibles inversores, a los empleados y a los clientes para que tengan la confianza en que los creadores del plan de bionegocio saben el medio donde se actúa. El entendimiento del mercado nos permitirá percibir oportunidades de negocios y encontrar nichos de mercado. El principal tema en el análisis de mercado es definir el mercado como un todo y saber a qué parte queremos llegar. De esta manera se analizará su tendencia y estacionalidad, tema muy importante en negocios relativos al bionegocio donde los cambios en el clima y modificaciones ambientales pueden determinar limitantes en la demanda. Se deberá explicar, de la misma forma, cuáles son los cambios que se han dado en el mercado y como se comporta la competencia dentro de este. Es conveniente conocer no solo la competencia sino también al cliente y sus características como son: demografía, ingreso personal, nivel de educación, hábitos de consumo etc. Todos estos factores nos permitirán inferir la forma en la que se consume el producto y por lo tanto será un medio eficaz para determinar la estrategia empresarial así como las iniciativas de marketing. Se especifica los segmentos de mercado, el mercado objetivo las características de los consumidores. El nivel económico, estado civil, género, tendencias de uso de productos. Características comunes, necesidades que se pretende cubrir y los drivers o los incentivos de compra que tienen Puntos a tomar en cuenta: Cambios en el mercado: Se debe resumir los cambios importantes y las tendencias de mercado incluyendo posibles oportunidades y nichos de mercado. La idea principal es inferir las implicaciones de los cambios y cómo estos afectaran a la compañía y a los competidores. Por ejemplo las nuevas tendencias que se están dando por un consumo de productos ecológicos generan posibilidades de negocios que de otra manera no serían explotados. Los cambios en el mercado pueden generar ventajas competitivas así como permitir nuevas oportunidades que serían explotadas por estrategias de posicionamiento de productos. 33

34 Mercado objetivo: En este caso es necesario definir y describir el mercado objetivo, el segmento y los clientes en los que se va a enfocar la idea de negocio. Mientras más pequeño es el nicho de mercado menos posibilidades tendría de competir con empresas grande que ofrecen productos estándares, pero de la misma forma puede tener una implicación en costos el cual debería será analizado en un enfoque costo beneficio. Características del consumidor: Analizar las características del consumidor ayuda a refinar los productos y los servicios ofrecidos así como a definir estrategias. De esta manera se debe definir las características comunes de los compradores para llegar a definir un cliente tipo el cual se definirá como objetivo de la empresa. En este caso se puede segmentar el mercado en diversos objetivos dentro del alcance de la empresa y realizar estrategias para cada tipo, de esta forma es más fácil concentrar los esfuerzos y mejorar y enfocar las estrategias de mejor manera. Identificación del cliente: la identificación del cliente objetivo está determinada por la identificación de los pasos y pensamientos en el proceso de compra se busca los llamados drivers de compra los cuales incluyen elementos como razonamientos así como elementos de carácter emocional para la toma de decisiones. Saber cómo es realizada la decisión de compra permite diseñar productos de específicos de acuerdo a las necesidades del cliente para generar beneficios tangibles e intangibles que incrementen las posibilidades de realización de compra. 5.1 Investigación de mercados Para realizar proyecciones de mercado se debe recurrir a diferentes fuentes. Para medir el mercado de un producto o servicio determinado se debe comenzar por definir a qué tipo de mercado está dirigido la empresa o el producto. La investigación de mercado es el medio fundamental para lograr dicho entendimiento La investigación es la reunión de todos los instrumentos de que dispone una empresa para poder conocer sobre su mercado. Se pueden realizar diferentes clases de estudios como: Exploratorios: se caracterizan por el análisis en forma general del mercado y el comportamiento de la demanda. Descriptivos: que tratan de describir el mercado y el comportamiento de la demanda. Predictivos: que tratan de llegar a un pronóstico de alguna medida de interés para el investigador Causales: que describen relaciones. 34

35 Una investigación de mercado se puede llevarse a cabo utilizando fuentes secundarias o realizando una investigación primaria la primera siempre debe preceder a la última ya que la investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa, especialmente cuando se trata de encuestas extremadamente detalladas y personalizadas. Las fuentes secundarias son muy diversas e incluyen estadísticas publicadas disponibles y gratuitas así como mucha información en la web o en organizaciones especializadas. Las fuentes primarias se refieren a encuestas de mercado a los posibles clientes compradores este tipo de fuente requiere la confección de cuestionario. Por lo general tendrán costo. De la misma forma se pueden utilizar diversos métodos para realizar las investigaciones. Método de observación: Se refiere a observar y registrar series de hechos y extraer conclusiones lógicas de acuerdo con comportamiento de lo observado. Método por encuestas: a través de encuestas por correo, teléfono o personal se recolectan datos primarios. Investigación motivacional: trata de inferir las motivaciones reales de acciones humanas. Métodos cuantitativos, tales como el análisis de regresión, incluyen métodos de series de tiempo y métodos explicativos. Ambos dependen de la disponibilidad de información cuantitativa suficiente en forma de series de datos o Existe una diferencia fundamental entre proyecciones en serie de tiempo y los métodos explicativos La proyección de serie de tiempo no incluye resolver causas, este método simplemente observa la relación entre el cambio y el tiempo. Los métodos explicativos o causales incluyen la comprensión de las causas. Los métodos cualitativos se emplean cuando no hay datos disponibles o estos son escasos. 5.2 Estrategia de comercialización Las estrategias genéricas son otro concepto de Porter. Estas estrategias buscan obtener una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque (enfoque en costos o enfoque en diferenciación) Liderazgo en costos 35

36 El liderazgo en costos consiste en vender al más bajo costo posible, a través de una reducción de costos en toda la cadena de valor. Sé logrará reducir costos de la siguiente forma: creación de productos estándar, producción de grandes volúmenes, economías de escala, mejoras en cadena de valor, nueva tecnología, etc. Si se es un líder en costo la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado apuntando a una mayor venta Diferenciación La estrategia de diferenciación consiste en producir productos únicos y diferentes que no sean iguales a los que la competencia presenta y que por lo tanto no sean fácilmente imitables de esta forma se logra mantener una ventaja competitiva. De la misma manera la diferenciación se debe dar a lo largo de la cadena de valor para mejorar la ventaja competitiva. Para lograr una diferenciación se puede utilizar lo siguiente: diseño del producto, marca, calidad, servicio o atención al cliente, etc. Con esta estrategia la empresa busca ser la preferencia de los clientes lo cual le permite incluso aumentar precios. Este tipo de estrategia puede ser ideal en productos ecológicamente sustentables. La desventaja radica en que el producto se pueda copiar fácilmente y se pierda la ventaja competitiva, por dicha razón es necesario aplicar la estrategia tanto a la cadena de valor como al sistema de valor Enfoque La estrategia como su nombre lo indica significa enfocarse en segmentos específicos o nichos de mercado y ser el mejor en dicho campo. La idea es concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. El enfoque busca una especialización de la empresa al satisfacer necesidades o preferencias específicas. Se recomienda su utilización cuando el mercado es muy grande permitiendo que el negocio se especialice en un nicho específico. La desventaja es que si el nicho es muy rentable grandes competidores querrán entrar a competir. 5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4p s Esta mezcla de marketing es la pauta de que un negocio tenga un buen resultado, básicamente nos dice que existen 4 elementos principales, actualmente 5 elementos, que desarrollándolos de la mejor manera tendremos un buen resultado. Todos estos 36

37 elementos están presentes en cualquier mercado y cualquier negocio. Las P son las siguientes: Producto, Precio, Plaza y Promoción Producto Corresponde a cualquier a una cosa tangible o intangible (producto o servicio) que se puede ofertarse en un mercado, con la meta de comercializarlo. Este producto o servicio es creado para satisfacer una determinada necesidad del cliente final. Al analizar el producto tomaremos en cuenta todo lo que abarca el mismo y lo que le da su identidad propia: quiere decir marca, imagen, empaque, etiquetado, calidad o garantía. (Aquí se pueden estudiar los logos, imagen, clases, líneas de producto, ciclo de vida, estrategias de marca, etc.) Precio Es la cantidad de dinero que asignamos al producto o servicio, el valor que el cliente debe entregar para adquirir un determinado producto o servicio y conseguir el beneficio de su propiedad y uso Está definido por un análisis de mercado previo. (Aquí se pueden analizar las estrategias de precio) Plaza Es el espacio de comercialización del producto o servicio, el lugar o emplazamiento específico en donde será ofertado el mismo. Debe ser definido para ubicar el producto o servicio en el lugar adecuado, al momento preciso y en condiciones apropiadas Promoción o Publicidad Es la forma en la que se dará a conocer el producto a los consumidores: informando y persuadiendo de que lo compren. Aquí es cuando la Publicidad crea necesidades en el consumidor. La quinta P varía de un autor a otro, pero básicamente es P de PEOPLE o PARTNER: Quiere decir que ahora el mercadeo toma mucho más en cuenta al cliente final, en Partner tomamos en cuenta tanto al cliente como al proveedor de servicios. Se toma en cuenta en este punto a la preventa (CRM) y entra aquí todo el contacto directo con el consumidor (internet, redes sociales, etc.) y el feedback que podamos obtener de ellos (encuestas de información, de satisfacción, etc.). 37

38 5.4 Oferta y demanda El análisis de la oferta y la demanda es fundamental en un plan de bionegocios entendiendo como oferta los factores que vienen de la empresa y demanda del mercado. Si la empresa no encuentra compradores o define incorrectamente una política de precios no llegará a un punto de equilibrio donde los productos ofrecidos por la empresa y la cantidad demanda por el mercado lleguen a cruzarse. Gráfico No. 5 Diagrama de curvas de oferta y demanda El modelo del punto de equilibrio establece que en un mercado libre, la cantidad de productos ofrecidos por los productores y la cantidad de productos demandados por los consumidores dependen del precio de mercado del producto. La ley de la oferta indica que la oferta es directamente proporcional al precio; cuanto más alto sea el precio del producto, más unidades se ofrecerán a la venta. Por el contrario, la ley de la demanda indica que la demanda es inversamente proporcional al precio; cuanto más alto sea el precio, menos demandarán los consumidores. Por tanto, la oferta y la demanda hacen variar el precio del bien. Según la ley de la oferta y la demanda, y asumiendo esa competencia perfecta, el precio de un bien se sitúa en la intersección de las curvas de oferta y demanda. Si el precio de un bien está demasiado bajo y los consumidores demandan más de lo que los productores pueden poner en el mercado, se produce una situación de escasez, y por tanto los consumidores estarán dispuestos a pagar más. Los productores subirán 38

39 los precios hasta que se alcance el nivel al cual los consumidores no estén dispuestos a comprar más si sigue subiendo el precio. En la situación inversa, si el precio de un bien es demasiado alto y los consumidores no están dispuestos a pagarlo, la tendencia será a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual los consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce mejor. En este contexto los principales conceptos que se deben entender son el precio y la demanda. El precio Es una herramienta táctica (corto plazo) que se fundamental en la lucha con la competencia, a veces es la primera y única información que recibe el consumidor. Para determinar el precio de un producto es necesario tomar en cuenta regulaciones, el entorno, el mercado, la competencia, los objetivos de la empresa, el ciclo de vida del producto, lo que el consumidor está dispuesto a pagar, la percepción, la situación económica y social del entorno, etc. La demanda Por otro lado está la demanda y tres conceptos básicos que se debe entender: Demanda potencial: es la demanda que existe en el mercado para el consumo de diversos productos y que, por diversos factores, no ha llegado a cubrir las necesidades del Consumidor. Demanda efectiva: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado se encuentra consumiendo en la actualidad. Demanda insatisfecha: es la demanda que no ha sido cubierta en el mercado y que pueda ser cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe demanda insatisfecha cuando la demanda es mayor que la oferta. 6 Definición del Plan Estratégico Estrategia viene de la palabra griega strategos que quiere decir líder del ejército él cual llevaba a una unidad a un fin y una victoria, por otro lado táctica es la forma que la que los estrategas llegaban a construir su fin indicado. Así la estrategia es la forma en que la empresa llegara a sus fines indicados de la mejor manera llegando a buscar un camino óptimo. Como decía Sun Tzu en su libro el Arte de la Guerra: "Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo, así ganarás mil batallas". Conocer que somos y a donde queremos llegar y luego aplicar nuestras idea en la obtención de resultado buscando un estrategia para cada movimiento. La estrategia y la eficacia organizativa son esenciales para el éxito de cualquier empresa, de ahí la necesidad de realizar planes estratégicos que permitan fijar un rumbo y generen objetivos alcanzables para llegar una meta final. Una estrategia 39

40 exitosa puede dar lugar a una posición rentable, sostenible eficaz y eficiente en el sector donde la compañía de bionegocio fije su esfera de acción. A continuación se analizan cada uno de los componentes del análisis estratégico 6.1 Stakeholders Stakeholder es aquel que puede influir o verse afectado por el negocio, incluye a los accionistas, prestamista, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto. Se debe identificar sus expectativas primarias y posiblemente conflictivas como su poder e influencia, para tal efecto se puede realizar una pequeña matriz de relaciones para identificar a cada actor y su influencia en las decisiones de la compañía. En el marco del buen gobierno corporativo o la responsabilidad corporativa así como en el marco del bionegocio se tiene que primar no solo el interés capitalista y económico de los accionistas sino también la relación que la empresa tiene con la sociedad y el medio ambiente. De esta manera y principalmente en este negocio donde la naturaleza es la fuente sustancial de obtención de beneficios o excedentes económicos es muy importante considerar la relación de la empresa con los stakeholders. 6.2 Valores Los valores serán las relaciones que se establecen en la compañía. Las compañías son creadas por personas y la relación que estas mantienen serán los caminos que puedan generar ideas que permitan una cohesión y una consecución de ideas Representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, reflejan los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial pretende obtener. Los valores se refieren a los conceptos, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta. Establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones. Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos. Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Los valores deben considerar los siguientes elementos: 1.- El deseo o la voluntad de la organización por ser reconocida de una manera u otra. 2.- La estrategia o cual es la orientación de la organización. 40

41 3.- El compromiso Tipos de valores corporativos De la empresa: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa, liderazgo ante la comunidad, códigos de buen gobierno, estructura organizativa, etc. De los empleados: normas de conducta o maneras de actuación de los empleados, confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad, etc. Del producto o servicio: características del servicio y su desarrollo; marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, innovación, seguridad, etc. 6.3 Misión Para definir la misión se debe recurrir a un análisis de mandos gerenciales y llegar a un consenso que cohesione una idea que defina la razón fundamental de la existencia de la empresa, el propósito fundamental de ser. De esta manera la misión enfatiza los principios y campo de competencia de la empresa, es una idea motivadora para seguir adelante aunando el talento humano que constituye parte fundamental de la estrategia. La misión es una afirmación que describe la razón de ser, a quien servimos y cuáles son nuestros valores. La misión o propósito de una institución es la razón fundamental de su existencia. Contesta a la pregunta de por qué existe la institución. Indica, en términos generales, los límites de las actividades de la institución, identifica los clientes a los que quiere servir y los productos que ofrece. La misión debe reflejar las atribuciones y razón de ser de la institución, debe estar enmarcada por las leyes relevante, debe decir lo que hace la institución y como entrega valor a sus beneficiarios y clientes. Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos, los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. 6.4 Visión La visión es un concepto que nos permite describir lo que la compañía se convertirá en 5 o 10 años. Se trata de capturar la esencia de la idea del negocio así como las características distintivas del negocio en el futuro y cómo este se diferenciará de su 41

42 competencia. Se necesita una visión para concretar una idea ya que como se expresa si no sabes a dónde vas es posible que no vayas a ningún lado 7. La visión es también necesaria ya que los potenciales inversores del negocio, los clientes, proveedores y empleados desean saber que será el futuro del negocio. La plana general y los empleados deben saber a dónde se encaminan en el futuro. Debe expresar como se pretende ser mejor o diferente de la competencia y como se percibe la idea de negocio en el futuro. En breves términos la visión expresa a donde quiero ir, porqué me caracterizo y que voy a hacer para llegar ha dicho fin. Es esencial definir cuáles serán los valores de la empresa y los reconocimientos a largo plazo. La visión debe ser retadora y medible en un tiempo determinado. Al ser la visión el objetivo último donde queremos llegar es necesaria que está sea compartida y elaborada por los principales directivos para llegar a una cohesión de ideas. La visión es la idea que nos guiará, es la clave para permanecer en el camino fijado. 6.5 Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión? Los objetivos son las idea que nos llevara a cumplir con la visión y la misión de la compañía son los ideas que nos llevaran paso a paso a cumplir con una meta final. Son de largo plazo y serán los medios que nos servimos para llegar a la visión de la empresa. Un objetivo es un estado deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que define los resultados esperados de la institución y establece las bases para la medición de los logros obtenidos. Sus características vienen ligadas a las letras SMART (inteligente en ingles): Ser específicos, Ser Medibles, Ser Agresivos por alcanzables, Estar orientados a Resultados; y Estar sujetos a un marco de Tiempo. 6.6 Estrategias 7 Adams, Bob, Complete Business Plan, Adams Media Corporation

43 Son las tácticas la manera que utilizaremos para llegar a conseguir los objetivos estratégicos estos tienen que ver con verbos de acción que nos permita llegar a cumplir determinadas metas Las estrategias son lineamientos generales de acción que establecen una dirección e indican como lograr el objetivo. Las estrategias con la base para los objetivos de niveles inferiores. Varias estrategias pueden necesitarse para lograr un objetivo. Deben ser enunciados breves, comunicar acciones suficientes para lograr un objetivo, y contar con cobertura suficiente para permitir la alineación de objetivos de nivel inferior. 6.7 Indicadores y metas Son los instrumentos que nos permitirá ver y medir la efectividad de los objetivos, determinar si las estrategias planteadas se están cumpliendo o se cumplirán en un futuro determinado. Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada. Una meta es un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, asociado a un indicador. Un indicador puede ser un índice y algunos indicadores pueden ser necesarios para llegar a una meta. 43

44 Capítulo 3 Análisis de administración En este apartado se definirá la estructura organizacional de la empresa y como dicha organización está dividida, cuál es su forma, cuales son las relaciones relevantes entre áreas y lo más importe quienes conforman el grupo humano de la empresa. El criterio de operación esta luego de la estrategia ya que una vez definida la estrategia se debe alinear con esta toda la estructura de la empresa cómo se delimitara responsabilidades y líneas de comando. Los inversores hacen sus decisiones en base a las personas y tenderán a fijarse en la persona que patrocina el plan y cuanto conocimiento del negocio y de su entorno tiene esta persona. De esta manera todo comienza con la persona a cargo del proyecto, el será el líder que sume a todos los otros miembros del equipo y que estos estén alineados a la visión del negocio y lleguen a un solo objetivo. La estructura organizativa también tiene que ver con las políticas de contratación y la estructura en cuento a eso. Así se verá un plan de recursos humanos, que posiciones necesitan ser creadas, las políticas de remuneración la estructura global o la filosofía de recursos humanos. En este caso el principal reto y la ventaja competitiva es la alineación de toda la estructura a la estrategia fijada. 1 Estructura organizacional Existen diversas formas de estructura en una empresa, así se presentan estructura formales que son el esquema de la Organización oficialmente establecido. Dicha estructura viene definida generalmente a través del Manual de Funciones y el Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la empresa. Por otro lado existe también la estructura informal que se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales, etc. En el caso de las estructuras formales se las divide en funcional, divisional y matricial: 1.1 Funcional Agrupa en una misma unidad de la organización todas las funciones similares que se realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. Gráfico No. 6 Ejemplo de estructura funcional 44

45 1.2 Divisional A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se considera clave en el negocio, área de productos o zonas geográficas. Gráfico No. 7 Ejemplo de estructura divisional 1.2 Matricial Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal. Gráfico No. 8 Ejemplo de estructura matricial 45

46 Capítulo 4 Análisis de producción El proceso de producción se refiere a la organización y cómo esta afrontará el plan de desarrollo del proyecto. Una vez que se ha definido la estrategia es importante definir la infraestructura y el equipamiento necesario en los procesos productivos. 1 Producto y Servicio Un punto muy importante es definir el producto o los servicios que se ofrece, de esta manera se requiere una descripción general del producto o servicio para luego continuar con una descripción de sus atributos particulares. Se deben destacar sus aspectos innovadores y sus ventajas en relación otros productos existentes en el mercado. Este proceso nos permitirá realizar una evaluación rápida acerca de su viabilidad y consistencia. Una forma de determinar los productos o servicio que se ofrecen es realizar las siguientes preguntas: Qué problema(s) soluciona su producto o servicio? A qué necesidad del cliente responde? Qué se está ofreciendo exactamente? Qué es lo innovador del producto o servicio? Cuáles son sus características distintivas en relación a otros productos o servicios? Hasta qué punto nuestro producto es único? Cómo protegeremos su exclusividad? 1.1 Ciclo de vida del producto Finalmente para lograr una mejora en la estrategia de la empresa así como en su estrategia de marketing acorde con el plan se debe conocer el ciclo de vida del producto esto es definir las fases que un producto sigue a lo largo de su vida. Se caracteriza por las siguientes: Introducción o lanzamiento: alta inversión y prueba, ventas bajas pero en continua alza Crecimiento: apoyo total y relativa alta inversión, incremento de ventas y utilidades Madurez: inversión de mantenimiento o promocional, las ventas alcanzan su pico con el máximo rendimiento económico 46

47 Declive: poca o ninguna inversión, ventas reducidas y pérdida de interés 2 Procesos de Producción El proceso de producción es un mapa detallado de toda la estructura productiva en este caso se puede realizar una breve descripción del proceso utilizando gráficos que permitan identificar las diversas fases de producción. Se busca identificar cómo se hace, donde, con qué y en cuanto tiempo. El proceso de producción debe tener en cuenta los siguientes puntos: Describir las actividades requeridas, organizar las actividades de manera secuencial y establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad. Esta fase es conocida como proceso de elaboración del producto o servicio. Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto y pensar en las alternativas de tecnología para hacer la mejor selección. Identificar los costos y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y especificar qué criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio. Se expone en el siguiente gráfico un proceso de producción básico: Gráfico No. 9 Ejemplo de diagrama de proceso de producción 47

48 3 Infraestructura y equipamiento También se considera en este apartado todo lo referente a infraestructura y tecnología necesaria para llevar a cabo el negocio. En definitiva una vez planificado y pulido la idea del negocio ahora debemos ver todos los recursos físicos y tecnológicos que el proyecto necesitará. Se incluye los activos fijos (las ventajas y desventaja de la localizaron se deben tener en cuenta), el tipo de estructura los equipos necesario y los muebles. Todos estos factores deben poner énfasis en la parte de futuro crecimiento del negocio ya que puede ser un factor primordial en productos como los existentes en el bionegocio. Por ejemplo en el caso de una piscícola esta necesitará piscinas, pero el número de piscinas disponibles tiene un límite ya que es un activo de la naturaleza. En este caso las posibilidades de crecimiento son limitadas, si no se planea detalladamente la infraestructura y equipo el plan de negocio puede fracasar. 48

49 Capítulo 5 Análisis Financiero Para los negocios se necesitará crear y proyectar estados financieros ya que estos serán la base para un análisis por parte de posibles inversores. Muchas veces se deja de lado un poco este tema, pero al contrario este debería ser uno de los temas principales de un plan de bionegocio ya que todo la planeación realizada anteriormente nos lleva a un valor cuantificable. Cada paso que se dio y cada característica que se analizó hace que cada proyecto sea diferente y por eso cada característica tiene una implicación tanto en ingresos como en costos dentro de los estados financiera. Es muy interesante ver diversas ideas plasmadas en un plan de negocios, pero cuando estos llegan a la parte financiara caen por no tener una claridad en los valores reales que implica el negocio y en los ingresos reales que se obtendrán. Todo lo anterior nos llevara a un correcto planteamiento financiero y este planteamiento será muy importante para los inversores y la gerencia. El primer paso para establecer los estados es crear una hoja de supuestos los cuales serán los factores que afectaran las proyecciones a futuro. Finalmente se puede completar el análisis con índices específicos que nos permita tener un tablero de control rápido de la situación financiera que nos ayuden a determinar la salud del negocio. Diversos libros plantean una secuencia para crear los estados financieros y en este caso se recomienda la siguiente. Supuestos Balance General Estado de Pérdida y Ganancias PyG Flujo de caja (Cash flow) Ratios - índices La estructura financiera deberá soportar todo lo expuesto en el texto del plan de bionegocios y todas las implicaciones que la estrategia plantee. Por ejemplo si la idea es exportar plantas medicinales se debe poner en consideración todo el gasto que representaría por ejemplo un abogado especialista en dichos temas. Es vital tener conciencia de los que realmente es importante, ya que es un error común enredarse en pequeños detalles como intentar tener el costo total de equipos de oficina a través de largas listas con minuciosos detalles. En este caso, por ejemplo la empresa no se verá influenciada porque no compremos una silla o una mesa de más, pero por otro lado si serán críticos los costos y gastos relacionados con las estrategias planteadas. En el caso de equipo de oficina es mejor haber un rápido estimado e ir directo a números que valen la pena. Luego se puede regresar y si se desee ser más estricto con cualquier tema. Ejemplo de cosas que realmente importan son las ventas, margen bruto y neto y como pagar la deuda. 49

50 Si se pone un negocio nuevo no se puede estar 100% conforme con todas las supuestos pero se debe tener en cuenta que cada supuestos tendrá un impacto en las finanzas. Por ejemplo personas que empiezan un negocio tienden a considerar irrelevante el tiempo de pago, pero una vez en el ejercicio uno se dará cuenta que las políticas de crédito son parte fundamental del análisis financiero y que no es fácil cobrar lo que se ha dado en crédito. Un factor a tener en cuenta es que los inversionistas tienden a ver cuál es el compromiso que se tiene con el negocio y cuanto aportará el promotor y sus socios como capital, de esta manera es importante saber manejar al menos con principios básicos lo relativo a finanzas y los nombres de los principales conceptos financieros. En este caso por ejemplo sería cuanto es el valor patrimonial de la empresa. 1 Principales conceptos financieros Se incluyen los principales conceptos que aparecen frecuentemente en los planes de negocios. 1.1 Costos Variables Se dice que un costo es variable cuando el cambio del total del costo es proporcional al cambio de la representación de actividad. Se lo puede representar con la siguiente gráfica: Gráfico No. 10 Diagrama de costos 1.2 Costos Fijos 50

51 Milones de Sucres Son aquellos que se mantienen sin cambio, dentro de los límites establecidos. Ejemplo Alquileres. Gráfico No. 11 Diagrama de costos fijos Costos Fijos Unidades Producidas 1.3 Costos Semi Variables La tendencia de algunos costos varía cuando hay fluctuación de actividad, pero esta variación no es directamente proporcional. 1.4 Tasa de descuento Rentabilidad que el inversionista le exige a la inversión por renunciar a un uso alternativo de esos recursos. Es la tasa de referencia para tomar decisiones de presupuesto de capital y financiamiento. 1.5 VAN El VAN es la sumatoria de los flujos netos (beneficios menos costos) actualizados a una tasa de descuento dada. Se puede interpretar como el valor actual de la corriente de ingresos generada por una inversión. Medida preferida para seleccionar entre proyectos independientes 1.6 TIR Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Representa la tasa de interés más alta que un inversionista podría pagar sin perder dinero. 51

52 1.7 Periodo de recuperación Busca saber en cuánto tiempo una inversión generará fondos suficientes para igualar al total de dicha inversión Si los flujos son iguales, bastará dividir el total de la inversión para el flujo anual de los ingresos Si los flujos no son iguales, será necesario sumar los flujos de cada año hasta que iguale la inversión. 1.8 Punto de equilibrio Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto. Gráfico No. 12 Punto de equilibrio Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, 52

53 se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas. El punto de equilibrio está dado por las siguientes formulas: Unidades CostosFijos Punto Equilibrio PrecioUnitarioVariable CostoUnitarioVariable Ingresos Punto Equilibrio CostoFijo Ratio Contribucion / Precio 2 Índices financieros Para determinar la salud financiera del negocio se deber proyectan los estados financieros y analizar diversos índices. Los principales índices que se usan son índices de rentabilidad, de estructura financiera y de tesorería. Existen amplia literatura sobre que índices utilizar y su forma de cálculo, los nombres pueden cambiar de libro en libro para los índices menos comunes, pero lo importante no es el nombre sino entender que nos quiere decir el índice. Un índice siempre debería ser comparado contra algo, normalmente contra empresas similares. A continuación se presenta un pequeño listado: Índice Formula Descripción Rentabilidad Margen Neto Permite observar cual es la rentabilidad alcanzada por las actividades de producción de la empresa Margen Bruto Permite observar cuál es la rentabilidad por las actividades de producción y los gastos administrativos es uno de los principales índices financieros ya que se refiere al core del negocio sin considerar financiamiento Retorno sobre activos ROA Permite observar la rentabilidad sobre los activos totales. 53

54 Retorno sobre recursos propios ROE Permite observar cuál es la rentabilidad de los accionistas. Estructura financiera Endeudamiento Este índice permite ver cuanta deuda tiene la empresa en relación a los activos totales. Apalancamiento Compara el financiamiento de terceros en relación con los recursos puestos por los accionistas. Tesorería Coeficiente de liquidez Test Acido Este índice permite ver la relación entre cuentas del balance a corto plazo. Determina si la empresa está en posibilidad de cubrir con sus activos a corto plazo los pasivos a corto plazo. La relación es la misma que en el anterior índice sin embargo este índice es más estricto ya que toma como activos circulantes los más líquidos ya que las existencias pueden no ser fácilmente vendidas. 3 Método de valoración técnico8 Existen una gran cantidad de metodologías de valoración de empresas, entre los cuales se destaca los basados en el balance, los basados en los resultados o de múltiplos, los basados en creación de valor, los basados en el descuento de flujos y los de opciones. El método de valoración de empresas en marcha será el de descuento de flujos de caja que relaciona el valor de un activo o empresa a los flujos futuros esperados que estos generen. Se lo considera único método conceptualmente correcto. El método trata de determinar el valor de la empresa a través de la estimación de los flujos de dinero-cash flow- que generará en el futuro, para luego descontarlos a una tasa de descuento apropiada según el riesgo de dichos flujos. 8 Método tomado del documento Manual de Valoración de Empresas, Ministerio Coordinador de la Producción Empleo y Competitividad, Ecuador. Autor: Jaime Calles

55 Se basa en el pronóstico detallado de cada una de las partidas financieras vinculadas a la generación de flujos. La determinación de la tasa de descuento es importante y se realiza teniendo en cuenta el riesgo, la volatilidad y lo mínimo que los inversionistas exigen obtener. El valor de una empresa considerando la metodología de Flujo de Caja Libre Descontado tiene como factores determinantes al Flujo de Caja y a la Tasa de Descuento. El Flujo de caja considera la capacidad de generar flujos positivos relacionados con la inversión realizada, para ello el contar con una estrategia adecuada es fundamental, por otra parte se deberán considerar el marco impositivo existente en el país, otro factor importante lo constituye el capital de trabajo que debe ser considerado como parte de la inversión inicial y como factor incremental durante el tiempo que la empresa sea valorada, lo cual dependerá del tipo de empresa, el ciclo de vida del producto, la tecnología utilizada o si se trata de una empresa sujeta a la ciclos agronómicos. Gráfico No. 13 Flujo de caja Flujo de Caja Libre Descontado Cómo estimar el valor de una compañía? Flujo de caja Tasa de descuento Análisis fundamental Estrategias Impuestos Inversiones Capital de trabajo Vida útil Valor de la compañía Riesgo de capital y financiero Del mercado De la compañía Financiamiento La tasa de descuento, constituye el requerimiento mínimo esperado por parte de los inversionistas de una empresa, por lo tanto constituirá en último término lo que el inversionista quiere obtener por sus recursos. Para justificar esta tasa de rendimiento, el inversionista considera el riesgo a incurrir, por lo cual el conocimiento del mercado, la compañía y la estructura de financiamiento se vuelven fundamentales. La valoración de una empresa depende en gran medida de la tasa de descuento a utilizar. Existe una relación inversa entre la tasa de descuento y el valor de una 55

56 empresa. A mayor tasa de descuento menor valor de la empresa y a menor tasa de descuento mayor valor de la empresa. Gráfico No. 14 Los balances financieros PASADO PRESENTE FUTURO Ganancias y Pérdidas Balance situación Flujo de caja proyectado Ventas Costo de ventas Gasto Administ. Gasto Financiero Utilidad Activo Corriente Activo Fijo Pasivo Corriente Pasivo a largo plazo Patrimonio EBITA Variación de Capital de Trabajo Créditos Flujo de caja libre Margen Neto Utilización Activos Generadores de Valor La construcción de un flujo de caja considera en una empresa en marcha información histórica que reflejen lo que fue la empresa, lo que es actualmente y lo se espera que sea en el futuro. Al considerar el estado de resultados se establece la estructura operativa de la empresa, es decir su capacidad de generar un margen neto positivo, con niveles de ventas, costos y gastos. El análisis del balance de situación considera la estructura de inversión y financiamiento que la empresa tenga. Al combinar el nivel de ventas y activos de la empresa se obtiene la eficiencia en la utilización de activos que servirán de base para la proyección de una inversión. Con estos insumos se establece la proyección del flujo de caja que considera a más de los flujos antes de intereses e impuestos, los requerimientos de capital de trabajo, las inversiones adicionales requeridas. 56

57 Etapas El determinar la valoración de una empresa implica el cumplimiento de etapas básicas que se describen a continuación. Gráfico No. 15 Etapas para valoración de empresas La construcción de flujos de fondos es la responsabilidad del proponente del negocio el cual en la medida de lo posible lo debe hacer por sí mismo, pero si los temas son muy complicados es posible que requiera asesoría, de cualquier manera es indispensable que si no lo realiza lo entienda muy bien. Análisis financiero y estratégico del sector y empresa. a) Análisis financiero implica la revisión de i) Evolución de las cuentas de resultados y balances; ii) Evolución de los flujos generados por la empresa; iii) Evolución de las inversiones de la empresa; iv) Evolución de la financiación de la empresa; v) Análisis de la salud financiera; vi) Ponderación del riesgo. b) Análisis estratégico y del sector considera: i) Evolución del sector; ii) Evolución de la posición competitiva de la empresa; iii) Identificación de la cadena de valor; iv) Posición competitiva de los principales competidores; y v) Identificación de los inductores de valor (value drivers). Esta etapa busca conocer la situación de la empresa, su entorno y visión estratégica contrastando los resultados históricos y principales hechos. De esta 57

58 forma se espera establecer tendencias que permitan indicadores en ingresos, costos y uso de activos. 1- Proyección de flujos futuros a. Previsiones Financieras implica la proyección de: i) Cuentas de resultados y balances; ii) Flujos generados por la empresa; iii)inversiones; iv)financiamiento; v) Valor residual o terminal; vi) Provisiones en varios escenarios. b. Previsiones estratégicas y competitivas consideran : i) Previsión de la evolución del sector; ii) Previsión de la posición competitiva de la empresa; iii)posición y evolución estratégica de los competidores c. Previsiones estratégicas y competitivas busca establecer. i) Consistencia financiera, ii) Comparación histórica y iii) Consistencia de los flujos con el análisis estratégico. Dicho análisis permitirá crear un flujo con el siguiente Estado de Resultados Ventas Costo de Ventas Margen Bruto Salarios Gastos Administrativos EBITDA (margen operativo) Depreciación y Amortización EBIT o BAIT Gastos Financieros Ingresos Financieros EBT o BAT Impuestos Beneficio neto Flujo de Caja Libre (free cash flow) EBIT o BAIT - Impuestos Beneficio neto de la empresa sin deuda + Depreciación y Amortización - Variación de las NOF - Variación de Activos Fijos (CAPEX) Free Cash Flow EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) - Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones EBIT (Earning before interest and taxes) - BAIT (Beneficio antes de impuestos e intereses) EBT (Earning before taxes) - BAT (Beneficios antes de impuestos) NOF (Necesidades Operativas de Fondos) CAPEX (Capital expenditure) 2- Determinación de coste de los recursos Busca conocer el costo de deuda cuando sea necesaria, la rentabilidad exigida por los accionistas y en conjunto el costo ponderado de los recursos (WACC por sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital). 58

59 3- Actualización de flujos de futuros El valor de la empresa se obtiene descontando los flujos libres de efectivo esperados, es decir los flujos de efectivo después de haber pagado todas las obligaciones recurrentes de la empresa e impuestos, pero antes de considerar los flujos derivados de la actividad financiera. La tasa de descuento a utilizar sería el coste medio ponderado de capital, que equivale al coste de los distintos recursos financieros utilizados por la empresa, ponderados por su valor de mercado. El valor residual es el valor económico de la empresa en el período t. CF1 V (1 i) 1 CF2 (1 i) 2 CF3 (1 i) 3 CFn VRn... n (1 i) V = Valor calculado de la empresa CF = Flujo de fondos generados por la empresa en el período i = Tasa de descuento apropiada al riesgo VR = Valor de residual de la empresa en el año n 4- Interpretación de resultados El valor obtenido debe servir de base para compararlo con otras empresas similares y comparables a fin de verificar su razonabilidad, identificar la creación de valor prevista, su sostenibilidad de la creación de valor (horizonte temporal). Considera también realizar un análisis de sensibilidad del valor a cambios de parámetros fundamentales con ello se busca determinar cómo la empresa podría cambiar su valor ante el cambio de uno o más parámetros en el futuro. Finalmente se debe realizar una justificación estratégica y competitiva de la creación de valor prevista. 59

60 Bibliografía Libros ADAMS, B. (1998), Complete Business Plan, Writing a Business Plan, Adams, United States of America. FRIEND, G. y ZEHLE, S. (2008), Cómo diseñar un Plan de Negocios, The Economist, Buenos Aires. Manuales CALLES, J. (2011), Manual de Valoración de Empresas, Ministerio Coordinador de la Producción Empleo y Competitividad, Quito. PROMPEX. (2007), Manual para la elaboración de Planes de Bionegocio. Lima Papers UNITED NATIONS, (2012), Trade and Biodiversity - The BioTrade Experiences in Latin America. En United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD. New York and Geneva. Disponible en Web: PORTER, M. (2007), Comprender la estructura de un sector. Harvard Business School. 708-S07 REV. 17 de January PORTER, M. (2008), The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review. Reprint R0801E. 60

61 Anexos 61

62 Anexo 1 Principios de Biocomercio

63 Anexo 2 Caso Práctico Estudio de Mercado Como se ha visto a lo largo del estudio lo que definimos en un plan de negocios son todas las características que tendrán nuestro negocio, la estrategia que utilizaremos y el mercado al que iremos. Así por ejemplo si tenemos un negocio turístico hipotético lo primero que haremos es buscar el mercado a donde vamos. Determinamos con nuestro estudio de mercado que existe una población de 2 millones en dicho mercado. De este monto total solo algunos van de turismo, definimos un 60% a través de datos históricos. Por lo tanto mi número de demanda es ahora 1 millón 200 mil. De acuerdo a las características del segmento de mercado a donde quiero ir se define que solo 50% les gusta el negocio de ecoturismo por lo tanto ahora tengo 600 mil personas como objetivo, pero solo el 10% realmente decide hospedarse en este tipo de hoteles llegando a 60 mil personas. De acuerdo a tendencia y fuentes primarias y secundarias sabemos que normalmente se quedan 3 noches al mes por lo tanto habrá una demanda de 180 mil personas y al año de 2 millones 160 mil personas. Esto es todo lo que se por el análisis de demanda. ESTUDIO DE MERCADO POBLACION 2,000,000 Población total PEA 1,200,000 Población que sale de vacaciones POBLACION OBJETIVO 600,000 50% población objetivo 10% población que decide ACEPTACIÓN 60,000 hospedarse VECES MES 3 veces al mes DEMANDA MES 180,000 DEMANDA AÑO 2,160,000 a) Ahora vamos por el lado de la oferta. Cuál es la estructura de la competencia de oferta de ecoturismo? Visito los locales o busco en la superintendencia de Compañías o voy al ministerio de turismo y sé que hay 100 establecimientos con una capacidad de 30 camas promedio. Tendré un total de oferta de 3000 camas que al año serán 540 mil por el mismo número de veces que las personas se hospedan (3) lo que me da una oferta de 1 millón 620 mil plazas. OFERTA NUMERO ESTABLECIMIENTOS 100 CAPACIDAD 30 TOTAL DIA 3,000 TOTAL AÑO 540,000 OCUPACIONES DIA 1 TOTAL OFERTA 1,095,000 b) 63

64 Mi demanda insatisfecha será 1millón 65 mil lo cual no es más que restar la demanda con la oferta existente. Sin embargo no todo es mi objetivo yo tengo que ver mi capacidad, el tipo de cliente al que dedicaré mi esfuerzo y determino a través de mi plan de negocio que atenderé al 5% por lo tanto mi mercado objetivo es 54 mil personas donde pondré todo mi esfuerzo de marketing. Estudio Técnico Ahora que se cuanto será el mercado a donde me dirijo vamos a ver cuánto me cuesta mi hotel. Como se definió en el plan necesito ver todo lo que voy a necesitar para que se alojen la infraestructura y la tecnología necesaria para mi cliente tipo. Así que lo que veré será el costo del terreno, la construcción y el equipamiento. Por supuesto necesito saber también cuanto necesito tener en caja, inventarios, cuentas por pagar y cuentas por pagar o sea mi capital de trabajo. De acuerdo a mi cuadro tendré una inversión de 535 mil dólares. ESTUDIO TECNICO INVERSIONES CANTIDAD VALOR TOTAL AÑOS VALOR RESIDUAL GASTO DEPREC TERRENO 2, , CONSTRUCCION 1, , EQUIPAMIENTO 30 1,500 45, CAPITAL TRABAJO ,000 5,000 Total 535, , ,500.0 Que lo financiare con un patrimonio de 200 mil y con un crédito bancario de 335 mil dólares. FINANCIAMIENTO US$ ACCIONISTAS 200,000 BANCOS 335,000 TOTAL 535,000 Estudio Organizacional Ya se mi mercado, la infraestructura que necesito y como tendré los fondos ahora necesito saber el número de personas y la calificación que estas personas deben tener de acuerdo a las necesidades de mi estrategia. Lo primero que haré será definir la cantidad mensual de personal en las diversas aéreas de la estructura funcional que elegí y el valor o los gastos que dichas personas representan para el negocio. El detalle se presenta en el siguiente cuadro y será el gasto administrativo mensual que afectará mi estado de pérdidas y ganancias 64

65 GASTO ADMINISTRATIVO DETALLE CANTIDAD VALOR TOTAL GUARDIAS CONTABILIDAD LIMPIEZA OTROS TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO MES 3800 GASTO ADM AÑO 61,560 Estudio Financiero Finalmente se realizará el estudio financiera que no es más que la unión de todos los conceptos desarrollados hasta ahora. Lo primero que se define en el año cero es cuando voy a gastar por el hotel y eso se considera en la línea de inversión. Luego de la inversión defino el precio que voy a cobrar y como ya tenía un mercado objetivo de 54 mil personas soy prudente y estimo que tendré como cliente unas 23 mil personas por año lo cual multiplicado por la cantidad me dará el ingreso. Me voy ahora al lado de los costos y gastos. Primero defino mi costo que será la misma cantidad de clientes con un costo unitario de 5. La diferencia entre ingresos y gastos es mi utilidad bruta. A esta utilidad le resto el gasto administrativo de 61 mil que encontré en el estudio organizacional y tendré mi utilidad operativa. Se deben considerar gastos de depreciación por uso de activos fijos y pago de interés por el préstamo así como impuestos para llegar a la utilidad neta. Como paso final deberé obtener mi flujo de caja ya que este es el flujo real de dinero que genera mi negocio y lo descontaré a una tasa de corte para tener mi valor actual neto y la tasa interna de retorno. Se puede observar en el siguiente cuadro que el VAN es positivo y por lo tanto mi negocio es rentable. Ahora es hora de presentar mi plan de negocios a los posibles inversores. 65

66 ESTUDIO FINANCIERO DETALLE INVERSION - 535,000 INGRESOS PRECIO INFL ESTIMADA 5% CANTIDAD CREC 4% 22,500 23,400 24,336 25,309 26,322 TOTAL INGRESOS 562, , , , ,858 COSTO DE VENTAS COSTO UNITARIO INFL ESTIMADA 5% CANTIDAD 22,500 23,400 24,336 25,309 26,322 TOTAL COSTO VENTAS 112, , , , ,972 UTILIDAD BRUTA 450, , , , ,887 GASTO ADMINISTRATIVO INFL ESTIMADA 5% 61,560 64,638 67,870 71,263 74,827 OTROS GASTOS INFL ESTIMADA 5% 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233 GASTO DEPRECIACION 40,500 40,500 40,500 40,500 40,500 UTILIDAD OPERATIVA 332, , , , ,328 GASTO FINANCIERO 60,300 48,240 36,180 24,120 12,060 UTILIDAD ANTES IMPUESTO 272, , , , ,268 IMPUESTO (25%) 68,160 80,568 93, , ,567 UTILIDAD NETA 204, , , , ,701 GASTO DEPRECIACION 40,500 40,500 40,500 40,500 40,500 PRES.REC 335,000 PAGO PRESTAMO 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 VALOR RESIDUAL FLUJO EFECTIVO - 200, , , , , ,951 TASA CORTE 26% VALOR PRESENTE 698,636 VAN 498,636 TIR 105%

67 Anexo 3 Formato de contenido FORMATO DEL CONTENIDO DE UN PROYECTO FUENTE CFN CREDITO SUPERIOR A USD ,00 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 1. ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO a. Tipo de empresa b. Accionistas c. La administración d. Organigrama e. Distribución de funciones y responsabilidades f. La ejecución g. Control del proyecto 2. MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN a. Análisis de mercado (Investigación de mercado) b. Mercado de oferta c. Mercado de demanda d. Demanda Insatisfecha e. Producto f. Precio g. Plaza h. Zona de influencia del proyecto i. Comercialización j. Posibilidades del proyecto k. Normas sanitarias l. Aranceles, mecanismos y permisos de exportación 3. ASPECTOS TECNOLÓGICOS DEL PROYECTO a. Diseño o descripción del producto y/o servicio (otros productos) b. Procesos de producción c. Ubicación del Proyecto (planta) d. Determinación de la capacidad de la planta e. Diseño de la planta f. Costos de terreno y obras civiles g. Especificaciones (materias primas, ingredientes, insumos, producto final, normas y estándares) h. Escogencia de la tecnología del producto (Comparación y/o por qué) i. Clasificación de los tipos de equipos j. Vida útil del proyecto k. Costos de mantenimiento y seguros l. Insumos, servicios y mano de obra directa. m. Sistemas de: control de la calidad, de empaque, de transporte, de almacenamiento

68 n. Abastecimiento de materias primas: i. Análisis de la producción y disponibilidad de materias primas ii. Materias primas iii. Localización y característica de las zonas de producción iv. Periodos de disponibilidad de la producción v. Producción disponible para el proyecto vi. Disponibilidad de insumos complementarios vii. Programación de abastecimiento 4. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO a. Estructuración financiera del proyecto i. Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento ii. Programa y calendario de inversiones iii. Política de cobros, pagos y existencias iv. Depreciaciones de activos fijos y amortizaciones y activos diferidos v. Programa de producción y ventas vi. Costos de materias primas, materiales indirectos, suministros y servicios, mano de obra directa e indirecta vii. Gastos de administración, ventas (Comisiones %) y financieros. viii. Resumen de costos y gastos ix. Capital de trabajo x. Flujo de caja (comparativo con y sin financiamiento) xi. Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas) xii. Estado de pérdidas y ganancias xiii. Balance general b. Evaluación del proyecto i. Principales criterios de evaluación ii. Punto de equilibrio iii. Índices financieros: 1. Liquidez 2. Retorno (VAN, TIR, ROE y ROA) 3. Eficiencia 4. Apalancamiento 5. Rotación 6. Composición de activos. iv. Análisis de sensibilidad (dos escenarios con los supuestos ajustados) v. Determinación del riesgo (detalle de los principales riesgos implícitos) c. Análisis del costo / beneficio 5. IMPACTO DEL PROYECTO DE INVERSION a. Valor agregado b. Generación de divisas y empleo 68

69 Anexo 4 Guía de Plan de Negocios A continuación se expone una pequeña guía que puede servir de base para la realización del plan. El índice y los temas tentativos tienen ejemplos que pueden ser llenados y completados por la persona que realice el plan de bionegocios; sin embargo, es importante recalcar que no hay dos negocios iguales, ni dos planes iguales. De acuerdo a las necesidades específicas de cada negocio se pueden agregar o incluir capítulos y subcapítulos que adecuen el plan a las necesidades propias del proyecto, por lo cual algunos temas del índice se incluirán y otros se dejarán de lado. Lo que se presenta a continuación es solo una guía que dará estructura al plan; sin embargo, el reto que tendrá la persona es buscar explicar y plasmar en un documento su idea de negocio. Esta tarea no es siempre fácil, pero se verá recompensada por la satisfacción de estructurar un concepto de negocio de manera tal que cualquier persona lo pueda entender. La realización de un plan de negocios incrementará las posibilidades que dicha idea se vuelva realidad. Índice RESUMEN EJECUTIVO Concepto del negocio Situación actual Factores del éxito Necesidades financieras VISIÓN DEL NEGOCIO Visión Misión Valores ANÁLISIS DE MERCADO Mercado General Cambios en el mercado Segmentos del mercado Mercado objetivo Características del consumidor ANÁLISIS COMPETITIVO Descripción de la industria Competidores primarios Producto competitivo Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Estrategia OPERACIONES Estructura de la organización Plan de Recursos Humanos 69

70 Localización PRODUCTOS Y SERVICIOS Descripción Posicionamiento Futuros productos o servicios FINANZAS Estados Financieros Índices Valoración Desarrollo RESUMEN EJECUTIVO (Introducción al Plan de Bionegocios Capítulo 1) Como se explicó en el capítulo 1 el Plan de negocios requiere un resumen ejecutivo. Este resumen permitirá ver rápidamente (en no más de 2 hojas) cuál es la idea del negocio. El resumen tendrá el concepto del negocio, una descripción de la situación actual, los factores del éxito del negocio y las necesidades financieras. Se expone un ejemplo a continuación. Concepto del Negocio Describir brevemente el negocio. Actualmente el negocio es.. Este negocio surge como resultado de, de esta manera hoy se ha producido un auge en el desarrollo de.. La tendencia se ha dado como resultado de las mejorar tecnológicas, globalización,. De esta manera se ha creado una gran oportunidad para. Esta empresa se distinguirá de las otras en.. ofreciendo. Situación actual Es necesario tener una línea base desde donde surge la idea del negocio. El campo de acción del negocio está dominado por (pocas, mucha, etc.) empresas, la investigación de mercado muestra que... Nosotros creemos que se podrá triunfar ofreciendo Estos servicios se diferencian de los servicios actualmente ofrecidos por. Creemos que se hallaran beneficios competitivos debido a... Factores de éxito Breve descripción del éxito del negocio Hay algunos factores determinantes del éxito que pueden ser identificados como de particular importancia. En orden de importancia estos factores son:

71 Necesidades financieras Breve descripción de las necesidades financieras, sus fuentes y usos. Para desarrollar efectivamente este negocio proyectamos una necesidad total de.. que será necesaria para. Estos fondos servirán para Se proyecta que la compañía alcanzará su punto de equilibrio en el año a partir de este año la empresa dependerá de..para financiarse. VISIÓN DEL NEGOCIO (Definición de Plan Estratégico - Capítulo 6) Es una descripción de qué es el negocio ahora y a dónde va en el futuro. Lo que se trata en este apartado es dar un vistazo a la idea del negocio. Busca explicar al posible lector, en pocas palabras, la idea del negocio. Los conceptos expuestos en este apartado se explican en el Capítulo 6 Definición del Plan Estratégico. Visión Responde a la pregunta a dónde va la empresa, cómo vemos el futuro. Nuestra visión es ser. En 5 años seremos La empresa se caracterizará por ser.. La empresa incentivará. La empresa será reconocida por. Misión Expone que somos y cómo llevaremos a cabo nuestra visión. La misión de la empresa es mantener, promover, mejorar Somos catalogados en el mercado como la más activa, donde nuestros clientes objetivo sepan que Buscamos la mejora de.a través de un alto nivel de calidad y la mejora sobre Valores Son los atributos de nuestro producto, nuestro personal y de la empresa en general. Pude ser un listado como una frase que los condense. Compromiso, innovación, (etc.) son los pilares básicos en los cuales se sustenta la idea de. La empresa basa su relación en los concepto de La empresa tiene estos valores centrales Etapas de desarrollo Se puede incluir una breve lista de acciones que se realizarán para que el lector sepa cuáles son los siguientes pasos a seguir o cuál es la propuesta del negocio. Los principales hitos que pensamos realizar con esta idea de negocio son los siguientes: 71

72 1. Presentación de la idea a.. 2. Reuniones con Presentación del Plan a. 4. Búsqueda de alternativas financieras en Elaboración y puesta en marcha del negocio en ANÁLISIS DE MERCADO (Estrategia y Mercado - Capítulo 2) El análisis de mercado se basa en lo expuesto en el Capítulo 2 Estrategia y Mercado el cual pone énfasis en el correcto entendimiento del mercado como un factor principal en las posibilidades de éxito del plan. El análisis PESTEL, la matriz 4 mercado y entorno, la matriz 6 - Supuestos básicos así como el análisis FODA nos servirán como referencia y herramienta para llenar este apartado. En esta guía se pretende dar ideas de cómo realizar el apartado; sin embargo, es importante recalcar que de acuerdo a las características del negocio se puede requerir una mayor o menor profundidad en la explicación del mercado. El resultado final será un entendimiento total del mercado en el cual se compite; así como una cuantificación de la demanda como se puede apreciar en el Anexo 1 Caso Práctico. Mercado General Lo primero es definir cuál es el mercado general. El mercado total de..ha crecido de una manera... A nivel mundial este mercado abarca En el Ecuador se (mantiene, diferencia, adopta, etc.) esta tendencia global y se espera que.el (crecimiento, reducción, tendencia, etc.) continúe a un ritmo. El mercado (no está, está) sujeto a variaciones cíclicas en el mediano plazo. Cambios en el mercado Especificar los principales cambios positivos o negativos. Estos pueden ser aprovechados para generar ventajas competitivas. El desarrollo del mercado domestico en los recientes años ha sido.. Los mercados de otras naciones han sido.;sin embargo, la información..demuestra que.lo que resulta en un crecimiento Cambios en (ingreso, educación, política, tecnología, etc.) sugieren que.., por lo tanto la tendencia será Se espera que el mercado... Segmentos del mercado Aplicando las estratégicas genéricas es posible que sea conveniente segmentar el mercado. Hasta recientemente, los compradores se pensaba tenían relativamente similar necesidades y aunque había algunas diferencias particulares entre los segmentos objetivo no ha habido una diferenciación real, sin embargo ahora se identifican los 72

73 siguientes segmentos algunas empresas han ofrecido una segmentación en. En este tipo de segmentos los clientes se caracterizan por Mercado objetivo Identificado el segmente se define nuestro mercado objetivo. En este caso se lo debería cuantificar a través de un estudio de mercado o a través de una forma sencilla como la explicada en el Caso Práctico Nuestro objetivo de mercado está dirigido a..lo cual representa (se debe cuantificar) de mercado total; sin embargo, luego de esta primera etapa, y una vez que se generalice el consumo del producto se intenta llegar a Características del consumidor Se debe describir las características del consumidor, sus necesidades y que le impulsa a comprar. De esta manera se puede definir las estrategias con las cuales conseguir a dichos clientes. Nuestro consumidor objetivo es. Son personas.con nivel de ingresos educación gustos por.trabajan en.. Es un grupo (homogéneo, heterogéneo, etc.). Viven en diferentes.ciudades del La más obvia necesidad del grupo es Necesidades adicionales son El beneficio que obtienen de nuestro producto/servicio es Estas necesidades no han sido cubiertas por las siguientes razones.. El factor más importante que determina la decisión de compra es. Un driver esencial es. ANÁLISIS COMPETITIVO (Estrategia y Mercado - Capítulo 2) El análisis competitivo se lo revisó en el Capítulo 2 Estrategia y Mercado donde se explicó las 5 fuerzas de Porter, el sistema de valor, la definición estratégica y la estrategia de comercialización. Estos factores junto a la matriz 7 competidores, la matriz 5 FODA y la matriz 8 comercialización nos permitirán identificar a nuestra competencia y cómo esta actual en el mercado, así podremos ver amenazas y diseñar estrategias para reducir dichas amenazas; pero también veremos oportunidades y como aprovecharlas. En este apartado se deberá considerar una descripción de la industria y de los competidores (puede ser conveniente realizar un FODA para cada competidor como se expone en la matriz 7). Con dicha información podremos identificar la situación del entorno y la situación interna de la empresa y definir estrategias generales así como estrategias de comercialización Descripción de la industria Breve descripción de la industria, la naturaleza de la competencia así como los cambios relevantes que se han dado en la industria. 73

74 La competencia de la industria se enfoca principalmente en y las estrategias que utilizan son. Un alto porcentaje de participantes realiza las siguientes actividades. La publicidad que utiliza es La competencia se enfoca al segmento de mercado ( internacional o nacional). Otras empresas dentro de este mercado se comportan de la siguiente manera. La industria está actualmente experimentando un periodo de. crecimiento a nivel (nacional, internacional, global, segmento, etc.)..que se da por las siguientes razones ;sin embargo, dicho cambio puede generar.que se refleja en la siguiente ventaja.. En los siguientes años se espera que la tendencia. Competidores primarios Todo mercado tiene un líder y todo mercado tiene una o más empresas que serán nuestros competidores primarios. Es necesario identificarlos claramente. Es posible que sea necesario hacer un FODA de cada uno e inferir su estrategia. Nuestro principal competidor es que compite con la siguiente estrategia Son particularmente buenos en. Su consumo es recurrente en.. Su mayor ventaja competitiva es.. Nuestro segundo competidor es y se caracteriza por Nuestros principales competidores son.quienes tienen un porcentaje de mercado de. Producto competitivo En esta parte se identificará el producto o servicio con el cual compiten con nosotros y sus características El producto/servicio compite directamente con nosotros en. Se posicionan con.. Son reconocidos por., pero tienen una ligera falla en FODA Una vez analizado el mercado y la competencia tendremos la suficiente información para realizar una matriz FODA y las interrelaciones que está tiene, así podremos analizar cómo aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, potenciar las fortalezas y reducir las debilidades. Con el análisis de mercado podremos ver los factores externos a la empresa oportunidades y amenazas, pero también nos servirá ahora para ver cuáles son las características internas de nuestro negocio que serán aprovechadas para generar una estrategia que nos permitirá llevar a buen término nuestra idea de negocio. Es conveniente realizar una lluvia de ideas para luego agruparlas en unos pocos conceptos generales y luego ordenarlas de acuerdo a su importancia en cada categoría. Oportunidades Basado en el mercado los compradores necesitan Creemos que la actual competencia no ha llenado dicha necesidad por. La competencia cubre.., pero nosotros cubrimos.. 74

75 En base al análisis del mercado y la competencia se identifican las siguientes oportunidades: Amenazas Los riesgos significativos en el negocio incluyen: La probabilidad que sean materializados son.. Se responderá a esta debilidad con. Fortalezas En comparación con nuestro principal competidor poseemos. Esta capacidad competitiva es.. Otra ventaja descansa en.. La calidad del producto o servicio será nuestro recurso humano será Nuestra cadena de valor refleja. Factor de vital importancia es.. Igualmente la empresa cuenta con procesos y personal con estas características..lo cual facilita la adecuación de las estrategias implantadas. Se determina así las siguientes fortalezas: Debilidades En comparación con nuestros principales competidos poseemos las siguientes debilidades. que limitan el desarrollo positivo del proyecto. Estas son las debilidades que se identifican Estamos muy pendientes sobre. Se intenta superar esta debilidad ofreciendo.. Estrategia El análisis de mercado y competencia así como el uso de las matrices nos dará las pautas para definir nuestra estrategia. 75

76 Nuestra estrategia es. Nuestra estrategia se basará en los recursos que nos permitirán alcanzar dicha estrategia son.. Para tener una implementación eficiente de la estrategia necesitamos enfocarnos en. Nuestra estrategia de comercialización será.. OPERACIONES (Análisis de la Administración y Producción Capítulo 3) Lo referente a operaciones lo podemos ver en el Capítulo 3 del manual. Las personas interesadas en leer el plan de negocios buscaran saber cómo está organizada la empresa, que departamentos tendrá, que recurso humano la conforma y donde está localizada. El plan de recursos humanos detallará a los principales integrantes de la compañía. Saber quien la maneja y la experiencia que tienen en la actividad o el conocimiento que tienen en el manejo de compañía, el mercado y la industria es un factor determinante en el éxito o fracaso del negocio. Estructura de la organización La estructura de la organización define si la empresa tiene una estructura funcional, divisional o matricial y describe cada una de las áreas de la empresa y su razón de ser. En este punto se puede elegir cuáles áreas estarán bajo el control directo de la empresa y cuales se pueden tercerizar. La compañía se dividirá en departamentos.. Las principales áreas serán (el área directiva, la administrativa financiera y la jurídica). El área directiva se encargará de.. El área administrativa financiera se encargará de. El área jurídica tendrá a cargo el. Adicional dentro de estas áreas existirá personal de apoyo a la gestión en.. La publicidad y el desarrollo tecnológico se.. Las siguientes áreas.se tercerizarán. Plan de Recursos Humanos Se detalla el conocimiento y experiencia de los principales directivos Reconocemos que el recurso humano es extremadamente importante para el desarrollo y consecución de objetivos. De esta forma buscaremos nuevos miembros que integren el grupo de acuerdo a Las características del grupo de trabajo son. Los principales cargos administrativos son. Y están ocupados por las siguientes personas.quienes tienen experiencia en Se adjunta sus hojas de vida en anexo.. Localización Se detalla dónde estará la empresa. Localización geografía, vías de acceso, tamaño del terreno son puntos que se pueden colocar en este apartado. Este negocio operará principalmente en que permitirá el correcto desarrollo de las actividades de los diferentes departamentos de la organización. De esta manera contará con áreas para 76

77 PRODUCTOS Y SERVICIOS (Análisis de producción - Capítulo 4) Como se describe en el manual no solo es necesario conocer el mercado y tener una estructura organizacional de la empresa, sino también se debe conocer el producto y detallarlo para que el inversor pueda entender sus cualidades, cómo se lo producirá y como se posicionará en la mente del cliente. Los productos o servicios de la empresa deben ser entendidos por los lectores del plan de negocios. Descripción Cuáles son los principales servicios o productos que se venden, cuáles son sus características distintivas. Los productos o servicios que producirá la empresa son. El propósito general de estos es.. Los productos o servicios se detallan a continuación: 1.-. Este servicio busca.. Se caracteriza por Es diferente por 2.-. Este servicio busca.. Se caracteriza por Es diferente por 3.-. Este servicio busca.. Se caracteriza por Es diferente por Etc. Posicionamiento El posicionamiento es definir como será percibido nuestro producto en la mente del cliente Nuestro producto será posicionado en el mercado como una marca.. con altos estándares de calidad, integrado por personas de alto nivel de. Colaborando a la vez con el desarrollo nacional. Futuros productos o servicios Es bueno también definir las perspectivas futuras de expansión que tendrá la empresa. Estamos haciendo investigación para futuros productos/servicios que incluirán..el propósito básico es cubrir las siguientes necesidades..y los siguientes segmentos de mercado.el impacto de los nuevos productos en la compañía será. Producción Se explicará el proceso productivo 77

78 Para realizar dicho producto/servicio se seguirá el siguiente proceso..por lo cual es necesario la siguiente infraestructura básica. Todo esto debe ser contralado por los siguientes programas tecnológicos FINANZAS (Análisis Financiero Capítulo 5) Finalmente se necesita poner todas las ideas plasmadas en el plan de negocios en una forma cuantificable que permita ver cuál será el rendimiento que tiene la idea de negocio; así se podrá inferir si es conveniente poner dinero en la empresa. Para realizar dicho análisis financiero recurriremos a los conceptos explicados en el Capítulo 5 sobre todo al apartado de valoración. De la misma manera se puede recurrir al Caso Práctico para definir una forma sencilla de valoración de la empresa. En este apartado se expondrán los estados financieros, los índices y finalmente un análisis de valoración. Estados Financieros Se debe explicar e incluir los datos de balance general, estado de pérdidas y ganancias y flujo de caja. No es necesario un detalle minucioso de cada partida contable, pero al menos tener valores globales claros. Se presentan a continuación el balance general, el estado de pérdidas y ganancias y el estado de flujo de caja. De acuerdo a un análisis vertical se identifica la siguiente tendencia.de acuerdo a un análisis horizontal se tiene las siguientes relaciones. Índices Los índices financieros son una forma sencilla de entender el estado financiero de la empresa. Se debe recordar que los índices solos no dicen nada. Los índices deben ser comparados con el mercado o empresas similares o los años previos. Los principales índices financieros se resumen en el siguiente cuadro: Los índices de rentabilidad permiten ver una estructura.en relación a la competencia son..en relación al mercado son..los índices de liquidez tienes un comportamiento..en relación a la competencia son.. se pretende llegar a Valoración La valoración presentará el VAN, TIR y punto de equilibrio. Estos valores serán claves para determinar si el proyecto es factible o no. El VAN del proyecto es el TIR del proyecto es el periodo de recuperación de la inversión es en..el punto de equilibrio se alcanza en..con estos datos se puede determinar que.por lo tanto el proyecto es factible y generará rendimientos para los inversionistas, el Estado, la sociedad. 78

79 Modelo de plan de Negocios Resumen Checklist 79

80 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX 1.- Índice Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) Apartado Página 80

81 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Situación mercado 2.- Resumen Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) Oportunidades y amenazas Objetivos Estrategias Acciones principales 81

82 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Descripción 3.- Proyecto ( I ) Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) PVL: Precio de venta al Público PVP IVA: Precio de venta al Público Indicaciones Imagen de marca 82

83 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Histórico de ventas (Incluir tabla) 3.- Proyecto ( II ) Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) Histórico de rentabilidad (Incluir ingresos y gastos) Fase del ciclo de vida Importancia dentro de la Compañía Percepción comparativa con los competidores 83

84 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX plan de desarrollo 3.- Proyecto ( III ) Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) Aspectos relevantes de la investigación de mercado Aspectos relevantes de la Compañía que influyen sobre el Proyecto Otros 84

85 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX 5.- FODA Puntos fuertes Puntos débiles Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) Oportunidades Amenazas Conclusiones 85

86 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX 4.- Mercado y Entorno Año: XXXX Factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Análisis PEST Control (Revisión / Comentarios) Definición del mercado y segmentos Análisis de la competencia Futuros competidores 86

87 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX 6.- Asunciones básicas del plan de Negocios ELEMENTO ASUNCIONES Financiero: Control (Revisión / Comentarios) Fabricación: Proyecto: Legislación: Personal: Mercado: Actividades de la competencia: Distribución: Otros: 87

88 Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Descripción Competidor 1 ( I ) (*) Año: XXXX Control (Revisión / Comentarios) PVL: Precio de venta de la PCH PVP iva: Precio de venta al Público Imagen de marca (*) Hacer para cada competidor clave 88