Receta para que la dirección se rinda al MDM

Transcripción

1 White Paper Receta para que la dirección se rinda al MDM Hay tres acciones que ponen en evidencia los costes ocultos de los datos deficientes, cuantifican los ingresos conseguidos a partir de la inversión en la gobernanza de los datos y venden MDM al negocio

2 Este documento contiene información comercial secreta, confidencial y propiedad de Informatica Corporation («Información confidencial») y no se puede copiar, distribuir, duplicar o reproducir en modo alguno sin el consentimiento previo por escrito de Informatica. Aunque se ha intentado por todos los medios garantizar la precisión y la integridad de la información aquí presentada, este documento puede contener errores tipográficos o imprecisiones técnicas. Informatica no asume la responsabilidad por ningún tipo de pérdida derivada del uso de la información incluida en este documento. La información incluida en este documento está sujeta a cambios sin previo aviso. La incorporación de los atributos de los productos mencionados en este documento en cualquier versión o actualización de cualquier producto de software de Informatica, así como la fecha de dichas versiones o actualizaciones, quedan sujetas al criterio exclusivo de Informatica. Protegido por una o más de las siguientes patentes de EE. UU.: 6,032,158; 5,794,246; 6,014,670; 6,339,775; 6,044,374; 6,208,990; 6,208,990; 6,850,947; 6,895,471; o por las siguientes patentes en trámite de UU. UU.: 09/644,280; 10/966,046; 10/727,700. Edición publicada en marzo de 2014.

3 White Paper Contenido Resumen ejecutivo... 2 Costes ocultos de los datos deficientes....2 Justificación del business case...3 Identificación y organización de los usuarios... 4 Preparación y realización de entrevistas... 4 Figura 1. Organización de las entrevistas... 5 Preguntas de ejemplo para el gestor de IT...5 Preguntas de ejemplo para el administrador de datos...6 Preguntas de ejemplo para el empleado de soporte al cliente...7 Análisis de las conclusiones y justificación del valor... 8 Figura 2. Ejemplo de resumen de beneficios... 8 Figura 3. Detalles de los beneficios No lo cuente: demuéstrelo Caso práctico: valor de MDM en primera marcha en AutoTrader.com. 10 Mejores prácticas de MDM: valor derivado de clientes satisfechos Empiece ahora Receta para que la dirección se rinda al MDM 1

4 Resumen ejecutivo En la encuesta The Conference Board CEO Challenge , se ha solicitado a los ejecutivos que identifiquen los retos más apremiantes que afrontan, los califiquen e indiquen sus estrategias para abordar cada uno de ellos. Los retos que más se han destacado han sido el capital humano, las relaciones con los clientes, la innovación, la excelencia operativa y la reputación y la marca corporativa. Resulta curioso que no figuren en esa lista los "datos maestros". Es posible que pocos ejecutivos del área de negocio estén familiarizados con la tecnología de gestión de datos maestros (MDM) en sí misma 2, pero los profesionales de IT encargados de desarrollar e implementar estrategias de gestión de la información empresarial reconocen sin lugar a dudas que la integridad referencial de los datos maestros constituye un puntal indispensable de casi cualquier iniciativa centrada en los empleados, los clientes, los productos, los proveedores y otras prioridades de los CEO. Los profesionales de IT se suelen enfrentar al reto de cuantificar y comunicar el valor económico tanto de MDM como de las inversiones de gobernanza de datos relacionadas de tal forma que suscite el apoyo por parte de los ejecutivos y los induzca a conceder financiación. "Es habitual que, al tratar de impulsar la idea de MDM, el equipo de IT tenga que hacer grandes esfuerzos frente a la pasividad del ámbito de negocio, ya que no existe ninguna conexión clara en cuanto al posible resultado empresarial", afirma Ted Friedman, analista de Gartner 3. Muchos ejecutivos saben que tienen algún problema con los datos pero, por desgracia, rara vez lo reconocen como tal o comprenden la magnitud del problema ni de su repercusión económica negativa. Los profesionales de IT poseen un conocimiento mucho más profundo tanto de la naturaleza como del alcance de los problemas asociados a la incoherencia de los datos maestros pero, a menudo, tampoco son capaces de cuantificarlos en términos económicos. Eso complica la presentación de una propuesta de inversión. En este white paper, vamos a examinar el reto que supone cuantificar el coste de gestión de los datos maestros y a proponer tres acciones concretas que el profesional de IT puede emprender para justificar el business case. Costes ocultos de los datos deficientes Cualquier gestor avezado ha experimentado problemas de un tipo u otro en la gestión de los datos maestros. Los directores de ventas tienen que hacer frente a menudo a previsiones regionales cuya suma no coincide con la cifra consolidada que obra en poder del departamento financiero corporativo. Los ejecutivos de recursos humanos de las multinacionales que recurren a una combinación diversa de contratistas y trabajadores a tiempo completo o parcial suelen afrontar un problema tan básico como el de llevar una cuenta precisa y coherente de la plantilla. Si bien resulta fácil que los ejecutivos se muestren de acuerdo en la necesidad de mejorar la calidad de los datos, más difícil resulta, en cambio, asegurarse la aprobación de las considerables inversiones en MDM precisas para solucionar el problema. Esto se debe a dos causas fundamentales. 1 The Conference Board CEO Challenge "Are Line Of Business (LOB) Executives Involved In MDM Or Is It Mostly An IT Initiative?", publicación del blog de Informatica, TechTarget: "Master Plan: Getting Your Money s Worth From MDM", 2013

5 En primer lugar, muchos de los costes asociados a los datos fragmentados no se perciben a simple vista. Estos costes ocultos adoptan muchas formas. Por ejemplo, elegir un proveedor únicamente porque ofrece el precio más bajo puede salir más caro que optar por un proveedor que permite ahorrar en costes gracias a la rapidez en las entregas, la aplicación de descuentos, el menor índice de rechazo y unos menores gastos de envío. Los errores de facturación debidos a datos deficientes se manifiestan en la condonación de deudas incobrables, la disminución del flujo de caja por el retraso en los pagos y el abandono de clientes. Las evaluaciones de calidad de datos que incluyen entrevistas a personas involucradas en los procesos de negocio que generan datos maestros y los consumen con frecuencia desvelan quejas como las siguientes: "Un pieza de 50 $ nos puede llegar a costar $ en devoluciones de cargos". "Ojalá pudiéramos evitar realizar tantas encuestas al mismo cliente, sobre todo si ha tenido una mala experiencia". "Nos ha costado horrores conjugar el diseño con el coste de fabricación y con el coste de mantenimiento de los componentes". Un segundo obstáculo que se debe salvar para conseguir que se apruebe la inversión en MDM es que los ejecutivos no suelen entender la complejidad de la infraestructura de IT subyacente. Para muchos de ellos, resulta tentador pensar que el problema se corrige de forma fácil y barata en un solo sistema. Quizá crean, por ejemplo, que todos los datos de los clientes pertinentes residen en el sistema de CRM cuando, en realidad, también puede haber en los sistemas de automatización del marketing, de facturación, de planificación financiera y de business intelligence o en los data warehouses. Es probable que, en cada sistema, los clientes se definan y se estructuren de forma diferente y que existan varios registros para el mismo cliente en los distintos sistemas. JUSTIFICACIÓN DIRIGIDA A QUIENES DECIDEN SOBRE LOS DATOS MAESTROS Céntrese en tres pasos para conseguir que aprueben la inversión en MDM: 1. Examine los procesos y el personal: identifique a los usuarios de empresa e IT principales. 2. Indague: muestre interés por los procesos de negocio, los datos atrasados y las situaciones ideales, además de por cómo miden el éxito. 3. Analice y cuantifique los beneficios: analice las conclusiones y justifique el valor. Justificación del business case El proceso consistente en cuantificar el coste de la existencia de datos maestros incoherentes o duplicados y justificar el business case de MDM es tan importante como el business case en sí mismo. Es esencial centrarse, por un lado, en los desafíos de suma importancia tanto para IT como para el negocio y, por otro, en un enfoque de colaboración que incluya a todos los usuarios y siga una metodología objetiva. Cómo se cuantifica el coste y se justifica el valor? Conviene comenzar con la hipótesis derivada de las indagaciones preliminares y continuar con una investigación y un análisis estructurados. La investigación y el análisis han de incluir un examen de la situación actual de los procesos de negocio y de la infraestructura de IT, una evaluación de la situación idónea y una definición de las métricas que marcan el éxito. Receta para que la dirección se rinda al MDM 3

6 ELEMENTO DE ACCIÓN Examine los procesos y el personal: un método eficaz para identificar a los usuarios principales consiste en examinar, en primer lugar, la infraestructura de IT y los procesos de negocio actuales. Estudie cómo ha evolucionado la situación actual, cómo debe ser la situación deseada, qué cambios pueden hacer falta en la estructura organizativa y quiénes se ven afectados. Identificación y organización de los usuarios Es crucial garantizar la sincronización entre IT y negocio. Ambos grupos tienen aportaciones vitales que realizar y ambos desempeñan su papel en el éxito del proyecto. IT posee los conocimientos tecnológicos para mejorar la precisión y la pertinencia de los datos maestros. Los propietarios de negocio comprenden los procesos de negocio y su influencia en las métricas de rendimiento. Para ponerlos de acuerdo, los responsables de IT deben demostrar que la mejora de los datos maestros resuelve los problemas de los procesos de negocio. Por ejemplo, una de las principales empresas energéticas de EE. UU. se embarcó en un programa de MDM a fin de solucionar los retos asociados a la configuración y la ubicación de los cientos de miles de activos que diseña y fabrica y de cuyo mantenimiento se ocupa. La organización de IT desempeñó un papel protagonista en la resolución del problema, en parte porque se estaban malgastando numerosos recursos en la creación de entregas analíticas debido a la deficiente calidad de los datos de los distintos silos. La parte de negocio rechazaba o cuestionaba a menudo los informes y los cuadros de mando que elaboraban. En el ámbito del negocio, la falta de datos fiables, de una terminología y de información sobre la ubicación de subestaciones, disyuntores y contadores producía una visión distorsionada de los gastos de explotación y de mantenimiento. Los fallos de los equipos, las reparaciones innecesarias, las multas y las obligaciones tributarias estaban afectando a las organizaciones de finanzas y operaciones de campo. La existencia de datos duplicados e incoherentes sobre los proveedores y los materiales estaba exponiendo toda la cadena de suministro a riesgos relacionados con el abastecimiento, el exceso de existencias y la pérdida de descuentos. Al hacer partícipes a usuarios tanto de IT como de negocio, el equipo del proyecto de MDM logró sacar a la luz los problemas específicos en materia de calidad de datos que experimentaba cada organización. Ambos grupos compartían una motivación y un interés comunes en resolver dichos problemas. Por eso, los equipos trabajaron codo con codo para garantizar que la estrategia tecnológica de MDM se correspondiese con las necesidades del negocio. Preparación y realización de entrevistas Una de las mejores formas de detectar oportunidades y problemas ocultos consiste en sostener conversaciones exhaustivas con un grupo representativo de personas involucradas en cada paso de cada proceso de negocio. Asegúrese de que la lista de entrevistados sea cabal. Deben estar representados todos los puestos transversales sin importar la antigüedad ni la función del participante. Para preparar la entrevista, escriba las preguntas en una hoja de cálculo, que resultará útil a la hora de analizar y cuantificar los resultados. En fichas distintas, elabore cuestionarios adaptados a cada función. Por ejemplo, reserve una ficha para el gestor de IT, el administrador de datos, el agente del servicio de atención al cliente, el director de riesgo y cumplimiento de normativas, el gestor de marketing, el analista financiero, el representante de ventas o cualquier otra función pertinente para la iniciativa. Todos los cuestionarios deben incluir preguntas tanto cuantitativas como cualitativas. En la figura 1, se muestran varios ejemplos. 4

7 Figura 1. Organización de las entrevistas Si se emplea una hoja de cálculo y se organizan las preguntas en sendas fichas para las funciones, es posible combinar en el mismo archivo las respuestas y el análisis y la cuantificación de los resultados. Las preguntas de ejemplo que ofrecemos a continuación corresponden a las funciones de gestor de IT, administrador de datos y agente del servicio de atención al cliente, pero también incluyen preguntas para las funciones de ejecución de transacciones, gestión de riesgos, marketing, finanzas y ventas. Preguntas de ejemplo para el gestor de IT Licencias de software: qué software hay instalado? 1 Limpieza de datos Software First Logic Group 1 Platon Trillium Otro (1) Otro (2) Número de licencias Aplicaciones que aprovechan el software Coste anual de mantenimiento Qué paquete tiene previsto utilizar para su solución definitiva? 2 Hub de clientes Software IBM Initiate Siebel SAP MDM Otro (1) Otro (2) Número de licencias 3 Software de gestión de jerarquías Aplicaciones que aprovechan el software Coste anual de mantenimiento Número de sistemas con conectores en tiempo real Activo Coste anual del directorio postal Hay instalado algún software para gestionar las jerarquías? En caso afirmativo, cuál y qué sistemas actúan como fuente? Infraestructura y desarrollo 4 Consolidación de discos Como parte del ámbito del proyecto, sería posible sustituir la base de datos de clientes de sus aplicaciones por el hub común? En ese caso, qué sistemas y qué tamaño tiene la base de datos de clientes de cada uno de ellos? Receta para que la dirección se rinda al MDM 5

8 Admiten sus sistemas la fusión de registros de clientes? En ese caso, qué sistemas y qué tamaño tiene la base de datos de clientes de cada uno de ellos? 5 Iniciativa de desarrollo [Formule preguntas en torno a las interfaces instaladas que admitan cuentas y datos individuales de varios sistemas, las interfaces cuyo desarrollo se ha planificado, las personalizaciones realizadas en aplicaciones estándar para mejorar la calidad de los datos, etc.] 6 Personal [Formule preguntas acerca del número de analistas a tiempo completo, el coste anual por analista, los desarrolladores a tiempo completo, el tiempo empleado en formar a nuevos desarrolladores, etc.] 7 8 Proyectos de integración [ Número de integraciones realizadas al año? Días de trabajo en un proyecto de integración típico? Coste habitual de la conversión de datos? Etc.] Mejora del rendimiento de proyectos anteriores [ Proyectos fracasados sin ROI? Iniciativas con equipo de expertos en datos para mejorar la adopción de CRM? Etc.] Preguntas de ejemplo para el administrador de datos Iniciativa actual 1 Qué iniciativas están en marcha ahora mismo para limpiar los datos de los distintos sistemas? Actividad Recursos empleados Coste anual Limpieza manual Fusión de registros Servicios externos Dun & Bradstreet Otro 2 Qué iniciativas están en marcha para mantener actualizados los datos? Cuáles de las siguientes son fuentes actuales de clientes potenciales y cuáles son fuentes que se podrían usar si se pudieran conciliar los datos con los archivos actuales? Tipo de campaña Dun & Bradstreet Telemarketing AVOX Axiom Servicio externo Otro Número anual de registros adquiridos Información general sobre los procesos actuales 3 4 Precio por registro Posible fuente Describa el proceso mediante el cual se crean, se actualizan y se gestionan los registros de datos maestros. Incluya datos individuales y de contraparte. Describa las responsabilidades organizativas en la gestión de datos y el personal asignado a la tarea. Controles [Ejemplos: Cómo se cumple la ley Sarbanes-Oxley con los controles de datos? Cómo cumple los demás requisitos?] 6

9 Preguntas de ejemplo para el empleado de soporte al cliente 1 Gestión de llamadas: qué ayuda presta la empresa? 2 Método de introducción de pedidos Teléfono Autoservicio web Otro (1) Otro (2) Recursos empleados Plazo de gestión Plazo de creación de cliente Coste por caso Número total de cuentas de la base de datos del servicio de atención al cliente Número total de contactos de la base de datos del servicio de atención al cliente En sus propias palabras, cómo afecta la existencia de datos incompletos o imprecisos a la experiencia del servicio de atención al cliente (envíos de correos incorrectos, imposibilidad de up-sell, servicio deficiente, llamadas prolongadas, etc.)? Cargos por correo [ Qué artículos envía al cliente el servicio de atención al cliente? Con qué frecuencia se devuelven o no se entregan? Poseen los correos la certificación CASS? Si es así, con qué coste? Etc.] ELEMENTO DE ACCIÓN Indague: pregunte a usuarios tanto de empresa como de IT a qué se dedican, cómo lo hacen, en qué casos pierden más tiempo o se topan con más problemas por la existencia de datos dispares e incoherentes, y qué cambiarían del proceso si pudieran. Organice las preguntas en la hoja de cálculo por función, prepare a los entrevistados y sostenga conversaciones grabadas en una zona donde no haya distracciones. Aparte de entrevistar a las distintas funciones, conviene incluir en la hoja de cálculo una ficha destinada a las preguntas sobre la organización en su conjunto. Estas pueden abordar cuestiones generales como el sector, los ingresos anuales, la evaluación actual de los datos o la topología de IT o bien cuestiones particulares sobre áreas funcionales clave como ventas, marketing, soporte o finanzas. También puede incluir otras fichas con campos de entrada adicionales y fórmulas de cálculo que agilicen el análisis y la cuantificación del business case. A fin de garantizar la objetividad, la credibilidad y respuestas sinceras, es mejor encargar las entrevistas a profesionales independientes ajenos a la organización. Si las conversaciones están dirigidas por alguien del personal interno, es posible que los entrevistados se muestren reacios a revelar toda la información y que se vean condicionados por las preferencias y las políticas internas. Tanto si efectúa estas indagaciones en la propia empresa como si se sirve de un recurso independiente, anuncie los temas con antelación a los entrevistados para que tengan tiempo de reflexionar sobre sus respuestas. La mejor forma de sacar conclusiones y de comunicarlas consiste en transcribir las conversaciones y escoger citas textuales que expresen los puntos clave con eficacia. Las voces imparciales de "las bases" mejoran la veracidad y la credibilidad de un business case. "Ahorraríamos mucho tiempo y mucho tedio al cliente si nuestro sistema de telefonía fuera capaz de identificar al cliente y rellenara la pantalla de los centros de atención telefónica con todos los datos de la cuenta y la póliza de ese cliente". "La sincronización entre nuestro sistema de gestión del servicio y nuestro sistema ERP es automática, por lo que cabe la posibilidad de que algunas piezas incluidas en este último se sobrescriban automáticamente. Por eso, una misma pieza acaba con cuatro números de referencia diferentes. Los números de referencia duplicados constituyen una enorme oportunidad". Compro un accesorio y figura con 30 números de referencia distintos en 30 warehouses diferentes". Receta para que la dirección se rinda al MDM 7

10 Análisis de las conclusiones y justificación del valor Tanto las entrevistas como las investigaciones sirven como aportaciones para el análisis cuantitativo. Para presentar una justificación eficaz del business case, es conveniente cuantificar los costes y los beneficios, comprobar y medir la susceptibilidad de las suposiciones subyacentes y evaluar situaciones alternativas. También se debe asegurar de cuantificar el coste de no hacer nada, es decir, plantear las consecuencias de mantener unos datos maestros incoherentes. Estos son los elementos comunes de cualquier modelo de negocio: Posibles beneficios. La mejora de los datos maestros asociados a cualquier área funcional del negocio suele reportar infinidad de beneficios, los cuales se pueden clasificar en tangibles, esto es, cuando el ahorro de costes es cuantificable, o en intangibles, es decir, los que mejoran los ingresos pero no se perciben a simple vista y resultan más difíciles de cuantificar de manera objetiva. La mejora de los datos maestros puede reportar una serie de beneficios tangibles que, en conjunto, tienen como resultado, por ejemplo, la aplicación de más descuentos por parte de los proveedores. Se trata de beneficios diversos como, entre otros, mayores descuentos por pronto pago, mayor agilidad a la hora de negociar las condiciones de pago, la eliminación de sistemas innecesarios, la mejora en el proceso de validación subsiguiente o la reducción del tiempo empleado en buscar información. Un beneficio intangible puede ser, por ejemplo, la mejora de la experiencia del cliente ya que, a su vez, mejora el nivel de fidelidad y genera mayores ingresos. Métricas o indicadores clave del rendimiento de cada beneficio. El business case debe traducir en cifras la calidad de los datos maestros, así como señalar el coste en cuanto a oportunidades de los datos maestros deficientes. Por ejemplo, qué valor tiene la reducción de los costes de los centros de atención telefónica como resultado de la existencia de datos de calidad? o a cuánto ascienden las pérdidas de oportunidades de ingresos derivadas de la existencia de datos maestros deficientes? No olvide definir las unidades de medida asociadas a cada beneficio, por ejemplo, coste por llamada de soporte, tiempo medio de resolución de las llamadas de soporte, etc. Escala de valores financieros previstos para cada beneficio. Los beneficios económicos previstos también se pueden cuantificar con una escala en lugar de con un valor único. Se suele representar como conservador, optimista y probable. Los términos económicos del resultado del análisis son los que se someten, en última instancia, a un mayor escrutinio al presentar el business case a la alta dirección. Por eso, se tiene que asegurar de que todos los usuarios están de acuerdo con el modelo, el conjunto de supuestos y la información empleada para el análisis. Figura 2. Ejemplo de resumen de beneficios En el análisis, se deben relacionar los beneficios que reporta implementar MDM y aportar la serie de métricas previstas para cada uno de ellos. En la tabla siguiente, se representa una muestra de beneficios: Ahorro en costes de mantenimiento Reducción de dificultades para el personal de IT Reducción de dificultades empresariales asociadas a la generación de informes sobre normativas Reducción de costes de cumplimiento (multas y auditorías) Reducción de gastos en transporte aéreo Reducción de costes en componentes de la lista de materiales por porcentaje de ventas Reducción del tiempo de inactividad imprevisto en fábrica o durante la producción Beneficios totales anuales Conservador Probable Optimista 8

11 Figura 3. Detalles de los beneficios Además de resumir las métricas de los beneficios, el análisis debe aportar detalles sobre cada uno. Así, conviene describir el beneficio y cuantificar los datos que lo sustentan, tal y como se ilustra en el ejemplo siguiente. Exponga con claridad sus fuentes de información y la lógica de análisis. Beneficio n.º 11: reducción de pérdidas de ingresos La empresa X notifica la pérdida de una cantidad considerable de ingresos debido a problemas de calidad de los datos como información incorrecta de facturación, costes sobrevenidos por el desconocimiento de los clientes y la falta de vinculación con ellos, contratos, costes de mantenimiento de instalaciones, etc. Si se corrige incluso una pequeña parte de la pérdida indicada (8-9%) con datos más fiables, es posible lograr un impacto económico significativo. Conservador Probable Optimista Total de ingresos de explotación (miles de millones de dólares) 10,128 $ 10,128 $ 10,128 $ Pérdida indicada 8% 9% 10% Ingresos perdidos/año $ $ $ Ingresos recuperados con MDM 1,0% 1,5% 2,0% Margen bruto 18% 18% 18% Valor anual asociado $ $ $ El objetivo último de la justificación del business case consiste en elaborar una presentación (que se suele exponer ante un comité financiero de la alta dirección) acompañada de los documentos económicos complementarios que, en conjunto, comuniquen el retorno de la inversión con objetividad. Para que la justificación surta el efecto deseado, debe cuantificar tanto el problema existente como los beneficios que reporta la implementación de MDM. Dichos beneficios se pueden agrupar normalmente en tres categorías: aumento de ingresos, reducción de costes y mejora de productividad. Su business case también incluye beneficios cualitativos que se intuyen a pesar de que no se puedan cuantificar de forma objetiva. Por ejemplo, los programas de MDM reducen, por su propia naturaleza, la exposición de la organización al riesgo de incumplimiento de normativas, ya que ofrecen mejores funcionalidades de informes de auditoría, controles internos y gobernanza de datos. Con la mejora de la calidad de los datos, aumenta la precisión de los informes analíticos, lo cual, a su vez, conduce a una toma de decisiones más acertadas. Aunque es importante llamar la atención sobre los beneficios intangibles de esta naturaleza, no se deben anteponer a los "datos tangibles", más objetivos y convincentes, en los cuales prefiere basar sus decisiones de inversión la mayoría de los ejecutivos. Al estructurar la presentación, se deben incluir los componentes siguientes: Resumen ejecutivo: sinopsis en una diapositiva del problema, la oportunidad, la solución y las métricas clave de éxito (retorno de la inversión, valor actual neto, plazo de amortización y beneficio económico anual). Objetivos y enfoque: objetivos clave, participantes y funciones, alcance del proyecto (áreas de negocio y dominios de arquitectura de IT) y pasos principales de la metodología del business case. Desafíos de negocio: evaluación de los desafíos actuales de negocio y de IT así como de los costes, los ingresos y los elementos de riesgo asociados. Observaciones y conclusiones: resumen de las conclusiones principales apoyadas en citas textuales de las entrevistas e ilustradas con ellas. Cuantificación del valor de negocio: por un lado, cuantificación financiera detallada de los beneficios (expresada en una escala de situaciones conservadoras, optimistas y probables) en un horizonte de cinco años y clasificada por aumento de ingresos, reducción de costes y mejora de productividad y, por otro, beneficios cualitativos. Comparación: comparación de indicadores clave del rendimiento de referencia entre su organización y otras del sector. Receta para que la dirección se rinda al MDM 9

12 Solución propuesta: vista resumida que incluye una descripción funcional, una representación gráfica de la arquitectura, supuestos clave del proyecto, cronograma e hitos del proyecto, fases del proyecto y otra información pertinente. Investigación de analistas: cualquier estudio independiente que sea pertinente para respaldar el business case. No lo cuente: demuéstrelo Para defender su planteamiento, sírvase de tres o cuatro cifras clave que cuantifiquen el valor. Por lo general, se usan el retorno de la inversión, el valor actual neto, el plazo de amortización y el beneficio anual (expresado como ahorro de costes o aumento de ingresos). Con diagramas o gráficos tan sencillos como los siguientes, se aclaran mejor los conceptos. Métricas financieras Valor actual neto al 14% Retorno de la inversión Amortización aproximada $ 3026,29% 6 meses Beneficios frente a costes estimados en un horizonte de cinco años $40,000,000 $ $35,000,000 $ $30,000,000 $ Escala de beneficios Costes estimados $25,000,000 $ $20,000,000 $ $15,000,000 $ $10,000,000 $ $5,000,000 $ 0 $0 $ Year Año 0 Año Year 1 Año Year 22 Año Year 33 Año Year 44 Año Year 5 Caso práctico: valor de MDM en primera marcha en AutoTrader.com La empresa AutoTrader.com, con sede en Atlanta (EE. UU.), tenía un problema. Al tratarse de una plataforma online que utilizan concesionarios, consumidores y fabricantes para anunciar automóviles, su anticuado sistema propio de MDM carecía de cualquier clase de gobernanza de datos, lo cual tenía como resultado que un cliente tuviera varias identidades. Un mismo concesionario, por ejemplo, tenía asociadas 27 identidades distintas. El objetivo de negocio de la empresa consistía en dirigirse a un universo aproximado de concesionarios, fabricantes y empresas de marketing asociadas (a los que denomina "clientes") para que publicaran sus anuncios en el sitio web. Un equipo formado por representantes de empresa e IT analizó la situación y elaboró un business case para una iniciativa de MDM. 10

13 El equipo señaló la discrepancia entre los clientes objetivo y los clientes que figuraban en su sistema de MDM desarrollado de forma interna. No solo existían varias identidades para un solo cliente sino que las relaciones entre los clientes eran un nudo gordiano imposible de desentrañar. Tal y como refería Scott Salter, director sénior de servicios compartidos y datos empresariales de AutoTrader.com: "La relación entre nuestros clientes (concesionarios, fabricantes y agencias publicitarias) forma un tejido muy tupido. Sin embargo, no comprendíamos los puntos de conexión. Ignorábamos el número de concesionarios de Ford o Nissan que había, la interrelación entre los concesionarios o, a veces, la agencia de marketing que representaba a cada concesionario. En las presentaciones de ventas de los clientes, se derrochaba un tiempo precioso simplemente para determinar la amplitud de la red del concesionario". En la justificación del business case, AutoTrader se centró en cuantificar tanto el aumento previsto de los ingresos como la reducción de costes. Según Salter, "el business case de Informatica MDM se basó en dos criterios fundamentales: impulsar el incremento de los ingresos publicitarios y evitar gastos innecesarios. Cuantificamos el efecto de Informatica MDM en ambas áreas en varios millones de dólares". ELEMENTO DE ACCIÓN Cuantifique los beneficios: tras el análisis y las entrevistas, debe tener en su poder listas de beneficios empresariales tangibles e intangibles concretos, respaldados por cifras conservadoras, probables y optimistas de ahorro de costes o aumento de ingresos, que se pueden obtener gracias a la inversión en MDM. Incluya conclusiones cualitativas que respalden las cifras objetivas. La solución multidominio que implementó AutoTrader está adaptada de manera específica a las necesidades particulares del gigante de la automoción de Internet y pretende facilitar la adopción de otros dominios aparte del maestro de clientes, por ejemplo, el inventario de vehículos y los compradores finales de estos. El sistema ha permitido a AutoTrader introducir la gobernanza activa de datos maestros en toda la organización. Los usuarios de negocio, los administradores de datos y los gestores de IT ya pueden crear y supervisar datos maestros de manera fácil y rápida. Al poco tiempo de poner en marcha la primera fase de su proyecto de MDM, AutoTrader ya ha empezado a disfrutar de muchos de los beneficios previstos en su business case. Según el equipo de AutoTrader, la implementación de MDM ya ha conseguido lo siguiente: Reportar el incremento previsto de varios millones de dólares en los ingresos por la publicidad online. Crear una versión única y fiable tanto de concesionarios como de fabricantes de vehículos. Aumentar el valor de los datos al hacerlo pertinentes, integrales y fiables. Reducir el coste de los datos al mejorar la eficacia de las ventas de publicidad. Reducir el tiempo y los recursos invertidos en navegar por registros de clientes solapados. Introducir la gobernanza activa de datos maestros en toda la empresa. Facilitar la capacidad de ampliación mediante la adopción de otros dominios de MDM pertinentes. Mejores prácticas de MDM: valor derivado de clientes satisfechos Aunque los pasos básicos para justificar el business case de MDM son aplicables a cualquier organización de cualquier sector, la implementación de MDM sí varía en gran medida. Cada organización se enfrenta a unos desafíos en cuanto a los datos distintos y cada una dispone de una topología de IT, unos procesos de negocio y unos requisitos de datos maestros propios. Al implantar MDM, es importante emplear un modelo de negocio flexible y multifuncional que se adapte al personal, los procesos, los datos y la infraestructura tecnológica de la organización. La misma importancia reviste asumir que la necesidad de datos maestros precisos y coherentes rara vez se limita a una sola área de negocio. En los conjuntos empresariales, por ejemplo, ventas, marketing, finanzas, fabricación e incluso proveedores u otros socios comerciales comparten a diario los datos maestros de los clientes. Aunque numerosos proyectos de MDM se inician para cubrir las necesidades de un área funcional concreta, el modelo de negocio multidominio y la plataforma tecnológica escalable permiten rentabilizar la inversión inicial, ya que se pueden aplicar a otras partes de la organización cuando se estime oportuno. Receta para que la dirección se rinda al MDM 11

14 Empiece ahora Para empezar a justificar el business case de manera fácil y eficaz, aproveche la experiencia y las competencias de los expertos que ya han ayudado a otros miles de profesionales de IT de una amplia variedad de sectores. Informatica dispone de un servicio de evaluación del valor de negocio que se ofrece solo a los clientes que se consideren aptos. Este servicio se ha diseñado con el fin de ayudar a las organizaciones de IT a confeccionar la justificación económica que permita impulsar iniciativas relacionadas con la consecución de datos fiables y oportunos que respalden los procesos y las prioridades empresariales clave como, entre otros, la fidelidad de los clientes, la gestión de los pedidos o el riesgo y el cumplimiento de normativas. En estrecha colaboración con clientes y, a menudo, integradores de sistemas, el programa de evaluación del valor de negocio comprende cuatro fases: planificación, perfilado de datos (optativa), taller (entrevistas) y presentación de resultados. Le interesa obtener más información? Hablemos. Acerca de Informatica Informatica Corporation (Nasdaq: INFA) es el proveedor independiente líder mundial de software y servicios de integración de datos. Empresas de todo el mundo confían en Informatica para aprovechar su potencial de información y cumplir los principales imperativos de negocio. Informatica Vibe, la primera y única máquina virtual de datos (VDM) integrable del mercado, impulsa las capacidades exclusivas de Map Once. Deploy Anywhere." de la Plataforma Informatica. Más de empresas de todo el mundo dependen de Informatica para aprovechar al máximo sus activos de información, desde datos de dispositivos o móviles hasta datos sociales o Big Data en entornos locales, en el cloud y en redes sociales. Para obtener más información, llame al o visite com/es. Informatica en España: José Echegaray 8, edif 3, PB 3, Las Rozas, Madrid Constitución 1, Sant Just Desvern, Barcelona. Teléfono: Fax: Sede central mundial: 100 Cardinal Way, Redwood City, CA (Estados Unidos). Teléfono: + (1) Fax: Número gratuito en Estados Unidos: linkedin.com/company/informatica twitter.com/informaticacorp 2014 Informatica Corporation. Todos los derechos reservados. Informatica y Put potential to work son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de Informatica Corporation en Estados Unidos y en jurisdicciones de todo el mundo. Todos los demás nombres de compañías y productos pueden ser nombres comerciales o marcas comerciales. IN09_0314_02633