Tesorería. Señales de alerta para prevenir la morosidad

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1 Señales de alerta para prevenir 14 Estrategia Financiera Nº 286 Septiembre 2011 l

2 [ La morosidad es una realidad a la que no debemos resignarnos. Para evitar que la incapacidad de cobrar nuestras facturas se convierta en un cáncer para nuestra organización, debemos echar mano a la multitud de herramientas de que disponemos y, sobre todo, a la información que proviene de las fuentes internas de la propia compañía y de clientes y proveedores comunes Elia Cortés Ibáñez Consultora de Ernst & Young Conocer en cada momento la situación real de nuestra cartera de clientes es un factor determinante para evitar posibles incidencias en el cobro de los mismos. La información es siempre un valor en alza y nos permite posicionarnos en una situación más ventajosa a la hora de evitar o resolver dichos problemas. La morosidad planea sobre nuestras cabezas como una amenaza diaria y su crecimiento en 2011 es una realidad. La cuestión que nos planteamos es: qué podemos hacer para evitar o paliar dicho efecto en nuestras cuentas? En los últimos años, la tendencia en la gestión del crédito y cobro a clientes ha pasado de no ver riesgo de impago en ninguna operación a recortar el crédito a clientes y analizar con lupa cualquier petición de pago aplazado. Ambas situaciones tienen riesgos asociados, pero es cierto que la máxima de que un riesgo es más manejable si estamos preparados para detectarlo a tiempo debe estar siempre presente en el departamento financiero de una compañía. El principal protagonista de esta área de gestión es el responsable de crédito y cobros. Considerado hace tiempo por el área de ventas como un obstáculo, es en la actualidad pieza clave de conexión con el resto de la organización, ya que una de sus responsabilidades es asegurar que la información de los clientes fluya entre todas las áreas de la compañía. Muchas son las herramientas a disposición del responsable de crédito y cobros para conocer de antemano la situación de los clientes actuales o potenciales y minimizar así un posible impagado: informes comerciales/financieros de empresas externas especializadas, modelos de análisis de credit-scoring, programas informáticos especializados en gestión de cobro Sin embargo, hay un tipo de información que complementa las anteriores y que, a nuestro parecer, es fundamental: la que proviene de fuentes internas de la propia compañía y de clientes y proveedores comunes. La red comercial es una fuente de información de primera mano generalmente infrautilizada. Su relación personal con el cliente y con terceros relacionados con el mismo aportan datos fundamentales que, convenientemente manejados, pueden ayudar a minimizar el riesgo. Debemos implicar al área comercial en la gestión del cobro y recordar a sus miembros que el éxito de una venta no termina en la facturación, sino en el cobro sin incidencias. Diariamente recibimos señales que nos pueden ayudar a prevenir un posible impago. La prevención se convierte en nuestra mejor aliada y la base sobre la que gestionar con éxito el cobro de nuestros clientes. CHECK-LIST: SEÑALES DE ALERTA DE IMPAGOS En el Cuadro 1 hemos elaborado un check-list con algunas de las muchas señales de alerta que pueden determinar la aparición de un riesgo de impago con un cliente. Por supuesto, antes de actuar se debe realizar un análisis detallado de las circunstancias que rodean dichas señales, ya que, cuando se producen, no siempre indican graves dificultades financieras. A veces la propia expansión o crecimiento sano de una empresa deriva puntualmente en alguna de ellas, pero siempre es conveniente detenerse y estudiarlas en detalle. La alerta se elevará cuando concurran varias señales al mismo tiempo. Lógicamente, debido a su exhaustividad, este check-list no debe llevarnos a pensar que todas las cuestiones que en el mismo se exponen tienen respuesta. La idea es recabar la mejor información posible y, cuantos más aspectos del cuadro podamos responder, mejor podremos evaluar el riesgo del cliente y actuar en consecuencia. Ficha Técnica AUTOR: Cortés Ibáñez, Elia. TÍTULO: LOCALIZADOR: DESCÁRGUESE CONSULTE RESUMEN: Muchas son las herramientas a disposición del responsable de crédito y cobros para conocer de antemano la situación de los clientes actuales o potenciales y minimizar así un posible impagado: informes comerciales/financieros de empresas externas especializadas, modelos de análisis de credit-scoring, programas informáticos especializados en gestión de cobro Sin embargo, hay un tipo de información que complementa las anteriores y que, a nuestro parecer, es fundamental: la que proviene de fuentes internas de la propia compañía y de clientes y proveedores comunes. DESCRIPTORES: Control de gestión, mora, información. Más artículos sobre la temática en la web Nº 286 Septiembre 2011 Estrategia Financiera l 15

3 Cuadro 1. Check-list FACTORES ORIGEN SEÑALES DE ALERTA GRADO DE ALERTA Solicitud de información Entidades financieras Reducción/Cancelación de la financiación bancaria Solicitud de información Proveedores Incidencias con otros proveedores Comentarios negativos de otros proveedores Aparición de nuevos competidores Comentarios sobre dificultades financieras del Mercado cliente Informes negativos de agencias independientes Sector en dificultades Instituciones Cancelación de subvenciones públicas Públicas Juicios pendientes Otros Acontecimientos extraordinarios Pérdidas de clientes importantes Pedidos con volumen superior al habitual Rápido crecimiento en ventas Discrepancia continua con nuestra facturación Importantes compras de un cliente habitual de la competencia Urgencia inusual en los pedidos Área Comercial Cambio drástico de importador a exportador o viceversa Dificultad para contactar con el cliente Disminución drástica de sus precios Repentina interrupción de sus pedidos Repentino descenso de sus ventas Cambios bruscos en los tipos de productos que comercializa Dificultades en el pago de las nóminas EXTERNOS INTERNOS Área de RR.HH. Área Logística Área Financiera Otros Elevada rotación en puestos directivos Problemas sindicales con sus trabajadores Cambio de propietario o de socios Dueños o socios desconocedores del sector Incremento excesivo de stocks s porcentajes de devolución de productos Solicitud de ampliación de plazos de pago Frecuentes demoras en el pago Devoluciones de cheques o efectos aceptados Pérdidas constantes año tras año Cambios en el mapa bancario Problemas de autofinanciación o endeudamiento excesivo Elevada inversión en activos fijos Nula o deficiente gestión de tesorería Constantes cambios de domicilio social Información facilitada poco clara o ambigua Como puede verse en el Cuadro 1, hemos agrupado las señales de alerta en dos categorías: factores externos e internos. En los primeros, el margen de maniobra del cliente es bajo y viene dado generalmente por terceros (entorno económico, sector ). Los segundos serán aquellos sobre los que el cliente tiene una capacidad de reacción determinada y que, en base a sus acciones, la alerta desaparecerá o continuará. Hemos añadido, de forma orientativa, una columna en la que indicamos el grado de alerta asociado a cada señal: alto y medio, aunque también podríamos utilizar un baremo numérico y clasificar el riesgo de nuestros clientes a través del mismo. FACTORES EXTERNOS 1. Relacionados con entidades financieras: - Solicitud de información por parte de las entidades financieras. La petición de información sobre nuestro cliente denota una potencial desconfianza hacia el mismo. Precaución, son ellas las que suelen tener los mejores instrumentos de evaluación del riesgo. - Reducción/cancelación de la financiación bancaria. Debemos intentar averiguar el motivo que ha llevado a la entidad financiera a reducir o cancelar dicha financiación y si el importe de la misma provocará importantes problemas de liquidez que lleven a nuestro cliente a la demora o impago de sus compromisos. 2. Relacionados con proveedores: - Solicitud de información por parte de proveedores. Esta solicitud de información, como siempre que viene de la competencia, habrá que tratarla con sumo cuidado e intentar filtrar en la misma los motivos que la originan. En algunas ocasiones nos puede servir como aviso o simplemente puede que el fin del proveedor sea obtener información en su propio beneficio. - Incidencias con otros proveedores. Cuando se conoce el historial de incidencias con otros proveedores es aconsejable implementar los medios de seguimiento y control que minimicen ese mismo impacto en nuestras cuentas. - Comentarios negativos de otros proveedores. Debemos ser muy objetivos a la hora de valorar los comentarios de terceros e intentar contrastarlos con informaciones de otras fuentes. Especial prudencia en este punto. 3. Relacionados con el mercado en general: - Aparición de nuevos competidores. La aparición de un fuerte competidor, sea nacional o extranjero, en su área de influencia, puede llevar a una potencial pérdida de cuota de mercado, que en determinados casos afecte significativamente a su liquidez. - Comentarios sobre dificultades financieras del cliente. Cuidado con los rumores; conviene contrastarlos directamente con el cliente siempre que nuestro grado de confianza lo permita. 16 l Estrategia Financiera Nº 286 Septiembre 2011

4 - Informes negativos de agencias independientes. Debemos revisar a qué fechas corresponden los datos facilitados, ya que pudieran haberse subsanado en el momento de obtener la información. Es aconsejable contrastar y actualizar con otros proveedores y entidades financieras la viabilidad financiera del cliente. - Sector en dificultades. El sector empresarial del cliente nos orienta sobre cómo evoluciona su negocio, las noticias diarias en los medios de comunicación son una herramienta útil para su seguimiento. 4. Relacionados con instituciones públicas: - Cancelación de subvenciones públicas. La rescisión o posibilidad de reintegro de subvenciones estatales puede poner en peligro proyectos de futuro y la inmediata liquidez de la empresa cliente. - Juicios pendientes. La existencia de contenciosos pendientes con el cliente son un síntoma de alerta, ya sea por el deterioro de su imagen y por tanto su impacto negativo en el mercado, como por la posibilidad de sanciones que puedan repercutir en la puntualidad de nuestros cobros. 5. Otros: acontecimientos extraordinarios, como accidentes/catástrofes en sus dependencias. Es importante estar puntualmente informado de aquellas noticias sobre accidentes o catástrofes naturales que puedan influir en la actividad de nuestro cliente, así como averiguar las coberturas que tiene aseguradas sobre las mismas. FACTORES INTERNOS Desglosamos los factores internos por áreas de responsabilidad: 1. Relacionados con el área comercial: - Pérdidas de clientes importantes. La pérdida o graves incidencias con clientes importantes de nuestro cliente pueden determinar problemas financieros al reducirse sus contratos de venta o incrementarse sus plazos de cobro. - Pedidos con volumen superior al habitual. La consecución de grandes pedidos extras no habituales puede implicar un atesoramiento de producto ante una posible suspensión de pagos para prevenir problemas futuros en el suministro. Hay que desconfiar de aquellos clientes que constantemente aluden a defectos en nuestra facturación, siempre y cuando no existan motivos objetivos para ello - Rápido crecimiento en ventas. Si el cliente no es capaz de absorber un crecimiento importante en sus ventas, tanto logística como administrativamente, puede derivar en graves problemas de imagen: morir de éxito, sin entrar en la posibilidad de que un impago repentino y cuantioso merme su capacidad financiera y nos repercuta negativamente. - Discrepancia continua con nuestra facturación. Hay que desconfiar de aquellos clientes que constantemente aluden a defectos en nuestra facturación, siempre y cuando no existan motivos objetivos para ello. Con esta práctica se persigue demorar la conformidad a la factura y con ello el periodo de pago de la misma. - Importantes compras de un cliente habitual de la competencia. Hemos de ser muy cautos cuando, sin existir una explicación razonable que parta de acciones comerciales propias hacia un potencial cliente y si hasta ahora este solía comprar a la competencia, recibimos pedidos importantes del mismo. En estos casos la información que podamos obtener del porqué de la ruptura con su anterior proveedor, es fundamental. - Urgencia inusual en los pedidos. Cuando las solicitudes del cliente vienen acompaña- das de una necesidad urgente de la entrega, sin motivo aparente (sabemos que tiene stock, no tiene contratos de venta inminentes, es inusual en estas fechas...), es conveniente solicitar información lo más rápido posible. La red de ventas suele estar al tanto de estos hechos. - Cambio drástico de importador a exportador o viceversa. Si el conocimiento del negocio de nuestro cliente es sólo en mercado Nº 286 Septiembre 2011 Estrategia Financiera l 17

5 interior o exterior, la entrada en un entorno que no se domina suficientemente puede traducirse en ineficiencias que provoquen problemas financieros. - Dificultad para contactar con el cliente. La imposibilidad reiterada para contactar con el cliente cuando necesitamos solventar con él una incidencia en pago, es una señal de alarma inequívoca de dificultades. - Disminución drástica de sus precios. A veces esto ocurre cuando el cliente necesita liquidez a cualquier precio, incluso a costa del beneficio, o porque ha surgido un competidor que le ha inmerso en una guerra de precios. En cualquier caso la situación nos debe alertar y hay que vigilar de cerca la evolución de los pagos y límites de riesgo. Atención, esta es una señal inequívoca de problemas financieros inminentes. - Elevada rotación en puestos directivos. Cuando la rotación es excesiva, el conocimiento de la empresa se va diluyendo y transmitiendo cada vez en menor medida a los sucesores. Esto denota una actitud demasiado variable en la gestión o que los que se incorporan no llegan a tener plena confianza en el proyecto empresarial. - Problemas sindicales con sus trabajadores. El poder de los sindicatos es tan fuerte que pueden paralizar la actividad industrial con las correspondientes consecuencias, tanto para el valor de la compañía como para el cumplimiento de sus compromisos. - Repentina interrupción de sus pedidos. Esto puede indicar un cese de actividad o un cambio de proveedor; en cualquier caso es conveniente indagar el motivo. - Repentino descenso de sus ventas. Si sabemos que su cifra de ventas está sufriendo un importante recorte, debemos estar alerta, ya que podría tener problemas de circulante que nos repercutiría. - Cambios bruscos en los tipos de productos que comercializa. Observar que nuestro cliente cambia repentinamente el tipo de productos que comercializa sin definirse en una actividad estable es una importante señal de alarma a considerar. 2. Relacionados con el área de personal: - Dificultades en el pago de las nóminas. Es sencilla de percibir: cualquier empleado estará bastante molesto y nos hará algún comentario al respecto. - Cambio de propietario o de socios. Cualquier cambio de propietario o movimiento accionarial debe ser vigilado cuidadosamente y recabar información sobre los antecedentes y las expectativas de los nuevos dueños. - Dueños o socios desconocedores del sector. Es importante saber si los socios conocen el negocio en el que se mueven. El éxito o fracaso de los negocios está siempre influido directamente por la preparación de las personas que lo dirigen. 3. Relacionados con el área de logística: - Incremento excesivo de stocks. En un mercado en el que se intenta trasladar los stocks a los proveedores, es extraño que alguien quiera incrementarlos desproporcionadamente, asumiendo todos los costes que esto lleva implícitos. Un atesoramiento de stocks puede significar la expectativa de dificulta- 18 l Estrategia Financiera Nº 286 Septiembre 2011

6 des en suministros a futuro por parte de sus proveedores. - s porcentajes de devolución de productos. Debemos hacer un seguimiento de las causas por si en algún momento pudiera repercutir negativamente en nuestra gestión de circulante. 4. Relacionados con el área financiera: - Solicitud de ampliación de plazos de pago. Cuando esto sucede de forma reiterada, hemos de investigar las causas. No siempre implica problemas financieros, puede deberse a una mala administración, problemas de circulante relacionados con la velocidad de su flujo cobros/pagos, etc. Si la situación no es crítica para el cliente, se pueden revisar los términos de pago con el mismo. Precaución. - Frecuentes demoras en el pago. Esto es indicativo de posibles factores con connotaciones negativas, desde problemas financieros hasta deficiencias administrativas. Sólo en algunos escenarios con fuertes crecimientos se pudiera considerar normal y se haría necesaria la revisión de las condiciones de pago vigentes. - Devoluciones de cheques o efectos aceptados. Cuando se producen devoluciones de documentos ejecutivos de pago sin causa justificada, los sistemas de alerta deben activarse inmediatamente para aprovechar los plazos de ejecución marcados por la ley. - Pérdidas constantes año tras año. Este es un punto importante a tener en cuenta, aunque existen empresas con pérdidas corrientes y expectativas de pérdidas futuras consideradas de alto valor en nuestro mercado. Salvo casos excepcionales, como estratégicos a largo plazo o fiscales, hemos de estar alerta. - Cambios en el mapa bancario. Hay que analizar si el continuo cambio de entidad financiera se debe a una estrategia de la compañía (aspecto difícil de conocer) o a dificultades por encontrar financiación. En cualquier caso, es una importante señal de alarma. - Problemas de autofinanciación o endeudamiento excesivo. Si el cliente no tiene capacidad suficiente para hacerse cargo del pago de la deuda bancaria, en breve el efecto impago se verá reflejado en nuestras cuentas. - Elevada inversión en activos fijos. Si observamos una sobredimensión en las instalaciones/ maquinaria del cliente, hay que ir con cuidado; los crecimientos de activos fijos deben ir en consonancia con las expectativas del negocio. Cuando se producen devoluciones de documentos de pago sin causa justificada, los sistemas de alerta deben activarse para aprovechar los plazos legales de ejecución - Nula o deficiente gestión de tesorería. La falta de gestión de tesorería o de un interlocutor válido en dicha área puede plantear dificultades a la hora del cobro. 5. Otros factores internos: - Constantes cambios de domicilio social. Investigar las causas de esos cambios y enviar al personal de la red comercial a conocer las instalaciones del cliente. - Información facilitada poco clara o ambigua. Si pedimos a un cliente datos de su empresa y lo que facilita es incompleto, ambiguo y no nos da explicaciones convincentes a nuestras preguntas, es mejor contrastar con terceros y con cifras oficiales del registro (si existen) las respuestas obtenidas. La herramienta que proponemos en este artículo debe ir acompañada de una política de gestión del riesgo consensuada con todas las áreas de la compañía involucradas: financiera, comercial, marketing y, por supuesto, apoyada en todo momento por la dirección general. Todos sabemos que la asignación de crédito tiene una parte subjetiva importante y es esto lo que debemos intentar paliar con unos criterios y límites claros y uniformes, evitando así que el procedimiento tenga tantas excepciones que su aplicación real sea inviable. Lo más difícil es decidir si se vende o no a crédito a un cliente pero, una vez tomada la decisión, es necesario hacer un seguimiento y no considerar como normal los retrasos en el pago o el incumplimiento de las obligaciones pactadas por ambas partes. El riesgo siempre existe y la herramienta propuesta no es infalible pero si su uso minimiza el riesgo de impago de nuestra cartera, todo nuestro esfuerzo se verá recompensado. COMENTEESTEARTÍCULO En Nº 286 Septiembre 2011 Estrategia Financiera l 19