UNIVERSIDAD VERACRUZANA

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1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración El desarrollo de personal, una estrategia para generar el compromiso en los colaboradores M O N O G R A F Í A Que para obtener el Título de: Licenciado en Contaduría Presenta: Karina Lisseth Lara García Asesor: M.A. José Vicente Díaz Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Febrero 2008

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3 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración El desarrollo de personal, una estrategia para generar el compromiso en los colaboradores M O N O G R A F Í A Que para obtener el Título de: Licenciado en Contaduría Presenta: Karina Lisseth Lara García Asesor: M.A. José Vicente Díaz Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Febrero 2008

4 AGRADECIMIENTOS A Dios: Por todas las bendiciones que me ha brindado, por los momentos difíciles en los que siempre me ayudó a caminar de su mano. A mis papás Alejandro y Sonia: Por la confianza que siempre han tenido en mí, y el apoyo que nunca me han negado. El ejemplo que como padres, como pareja y como personas me han mostrado, ha sido el motor para seguir adelante. A mis hermanos Andy y Fabi: Porque crecí siguiendo sus pasos, aprendiendo de sus triunfos con los que me han llenado de orgullo y a la vez de valor para salir adelante como ustedes lo han hecho. Gracias por sus valiosos consejos. A mis tíos Arturo y Susana: Por el ejemplo que me han mostrado como familia, siempre unidos y con principios bien cimentados, así como los consejos que he recibido de ustedes. A mi abuela Queta: Porque su vida fue un ejemplo de lucha y tenacidad, fue una gran mujer, una gran madre y una excelente abuela, gracias a ti mis hermanos y yo somos personas de bien.

5 A mi abuela Lupe: Porque con ella siempre podía sentarme a platicar, escuchar sus anécdotas, así como recibir buenos consejos. A mi asesor, M.A. Vicente Díaz Martínez: Por recibirme en su oficina siempre con una sonrisa para regalarme una parte de de su tiempo y de sus conocimientos. A Nacho: Por ser la persona que siempre estuvo junto a mí en esos momentos difíciles para darme alegría y el valor de seguir adelante.

6 ÍNDICE Pág. RESUMEN. 1 INTRODUCCIÓN 2 CAPÍTULO PRIMERO. DESARROLLO DE PERSONAL ADMINISTRACIÓN Concepto Proceso Administrativo Planeación Organización Dirección Control ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Concepto Objetivos Enfoques Propósito FUNCIONES BÁSICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EDUCACIÓN DEL PERSONAL Entrenamiento de Personal Desarrollo de Personal Importancia para la organización y los colaboradores Planeación de carreras 38 CAPÍTULO SEGUNDO. COMPROMISO ORGANIZACIONAL CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL DIMENSIONES DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL 41 III

7 2.3 NECESIDAD DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Los beneficios de un gran compromiso El alto costo del poco compromiso FORMAS PARA GENERAR EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Integración de los intereses personales a los objetivos organizacionales Misión del colaborador Confianza Identificación de la personalidad de los colaboradores Aprender a dirigir Involucrar a los colaboradores FORMAS DE PERDER EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Olvidar las necesidades reales de los colaboradores Dificultad para tomar decisiones Disminución del sueldo Generar la competencia entre los colaboradores Falta de conocimiento del plan global..62 CAPÍTULO TERCERO. COMPROMISO DE LOS COLABORADORES COMO RESULTADO DEL DESARROLLO DE PERSONAL EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UNA FORMA DE INTERÉS EN LA GENTE Interés en las personas Confianza y aprecio en los colaboradores El interés personal a través del desarrollo EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO FORMA DE INVERTIR EN LA GENTE Concepto de Inversión El Capital Humano El Desarrollo del capital humano para aumentar la rentabilidad. 74 IV

8 Medición de los intangibles: el modelo Meritum Medición de la gestión del capital humano Categorías de impulsores en la gestión del capital humano Cómo medir la gestión Encuesta modelo para evaluar la gestión del capital humano en la organización EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO PARA AYUDAR A LA GENTE A CUMPLIR SUS OBJETIVOS Identificación de los objetivos personales El desarrollo de personal como objetivo compartido EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO PARA COMPROMETER A LA GENTE Darle poder a los colaboradores Compartir el éxito organizacional con las personas Importancia de todas las funciones Lealtad a la organización CONCLUSIONES 97 BIBLIOGRAFÍA. 102 V

9 RESUMEN Dentro de una organización, se encuentran diversas áreas que cubren las múltiples funciones necesarias para llevar a cabo el objetivo de la misma. Dentro de dichas áreas, existe una muy importante, que es el área de recursos humanos. Esta área tiene determinadas funciones, entre las cuales se encuentra el desarrollo de personal, que es el tema central de este trabajo. El desarrollo de personal es un intento para generar una mayor competencia laboral en los colaboradores enseñándoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades, de tal modo que tengan una amplia probabilidad de desempeñar exitosamente las labores de puestos de mayor jerarquía. Gracias al desarrollo de los colaboradores en una empresa se logrará un mayor compromiso hacia la misma, lo que se verá reflejado en las utilidades. El compromiso organizacional es el nivel en el que el empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. El modelo meritum es una herramienta que facilita la identificación, caracterización y medición de los intangibles en la empresa, y con ello, se podrá analizar la influencia del compromiso y la buena gestión del capital humano en las utilidades de la empresa. 1

10 INTRODUCCIÓN

11 El trabajo que voy a desarrollar es una exposición de la necesidad que tienen las organizaciones por generar en sus colaboradores un compromiso hacia ellas, los beneficios que se obtendrán de esto, y la manera en que se puede lograr. En las empresas, la función de capacitación y adiestramiento es un tema al que se le debe dar mucha importancia y validez, ya que gracias a la colaboración de todos los miembros se logran los objetivos generales de la entidad como un conjunto. Lo que pretendo exponer mediante este trabajo es la importancia de las personas para las empresas y el desarrollo de ellas como una estrategia para generar un compromiso. El término empresa generalmente nos remite a un edificio con oficinas, un jefe y muchos subordinados; sin embargo, mediante este trabajo lo que pretendo es cambiar esta visión a otra en la que se perciba a un gran equipo de trabajo en el que todos los colaboradores tienen necesidades y objetivos propios, que al unirse en la persecución de ellos, alcanzarán un gran objetivo en equipo. En la actualidad nuestro país vive una época de constantes cambios que afectan a las empresas, tanto de manera externa -en cuanto a nuevas disposiciones legales, que, a su vez generan incrementos en los costos- como de manera interna, ya que los colaboradores que integran el equipo de trabajo necesitan prepararse para afrontar dichos cambios y canalizarlos positivamente en su trabajo y en la empresa. En el primer capítulo abordaré el tema de desarrollo de personal, en el cual se definirá de manera general a la Administración, sus funciones y principios, para posteriormente abarcar el tema de Administración de Recursos Humanos, en el 3

12 que se encuentra ubicada la primera variable a exponer, que es el Desarrollo de Personal. Expondré los conceptos que presentan varios autores acerca de este tema, sus objetivos, enfoques y propósito; para dar pie a la descripción de sus funciones básicas, y así, alcanzar el objetivo del primer capítulo, el cual es mostrar el concepto y la importancia del desarrollo de personal, tanto para la organización como para los colaboradores. A través del segundo capítulo se describirá y estudiará la segunda variable analizada: El Compromiso Organizacional. El objetivo de este capítulo es distinguir el concepto de compromiso en un marco organizacional, tratar de estudiar varias definiciones acerca de él, la importancia que representa para la empresa, algunas formas que se han propuesto para generarlo y, a su vez, para perderlo. Este capítulo representa un tema difícil de definir por varios autores, y aún más difícil de medir, ya que el compromiso organizacional es considerado un vínculo que se genera del colaborador hacia la empresa y no es visible, simplemente se refleja en el buen desempeño y la actitud de servicio que él muestra hacia la organización. Para finalizar el trabajo, durante el tercer capítulo se unirán las variables estudiadas: El Desarrollo de Personal y el Compromiso Organizacional. Se verá cómo una variable depende de la otra, así también presentaré cómo es posible generar el compromiso del colaborador hacia la organización a través de su desarrollo. El desarrollo de personal puede ser interpretado por los colaboradores de diferentes formas, y en este capítulo se presentará como una forma de mostrar el interés que el gerente tenga en sus colaboradores, el cual se verá reflejado a través de la confianza y aprecio que muestre en ellos. 4

13 Otra forma de interpretar la oportunidad de desarrollo hacia los trabajadores es como una inversión, ya que al utilizar recursos económicos de la empresa en el mejoramiento de las habilidades y actitudes, y el incremento de los conocimientos de los colaboradores, se alcanzará el desarrollo de la organización incrementando la productividad de la misma. Dentro de este apartado, expondré un modelo sugerido para que los gerentes puedan medir la gestión que le están dando a su capital humano, ya que es un factor importante para el éxito y para el incremento de las utilidades. Mediante la adaptación de este modelo a las necesidades de cada empresa, el inversionista podrá analizar la importancia de desarrollar a sus colaboradores para que ellos retribuyan a la empresa mediante su mejor esfuerzo y los mejores resultados. El alcance de los objetivos individuales es una manera más de mostrar el desarrollo de personal, ya que al interesarse el gerente por los objetivos que cada trabajador tenga, y adaptarlos a los objetivos organizacionales, se elevará la calidad en el servicio que reciba de sus colaboradores. Y, finalmente, el objeto de estudio de esta monografía, el compromiso que se generará a través de la oportunidad de desarrollo que se le brinde a los individuos dentro de la empresa se estudiará en este capítulo para concluir la exposición. Se mostrará de qué manera se podrá generar el compromiso en los colaboradores y cómo mantenerlo y seguirlo alimentando con el tiempo. 5

14 Capítulo I. Desarrollo de personal

15 1.1. ADMINISTRACIÓN El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, todas las actividades que se realizan en ellas deben ser planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas, esto es el proceso administrativo. La Teoría de las Organizaciones es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al volumen y la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas; la administración es imprescindible para la existencia y el éxito de las organizaciones, sin ella, éstas no podrían crecer Concepto Ahora conceptualizaré la Administración, de acuerdo a diferentes autores: El autor Wilburg Jiménez Castro dice que la administración es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales. (REYES PONCE, 2005, Pág. 3). Según J. A. Fernández Arena la administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. (REYES PONCE, 2005, Pág. 3). 7

16 Es la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de las personas, cosas y sistemas que forman una empresa. (REYES PONCE, 1993, Pág.13). En el primer concepto estudiado, el autor define a la administración como una ciencia, mientras que el autor Reyes Ponce la define como una técnica, a mí me parece que la administración podría definirse como una ciencia que se compone de principios y técnicas que coordinan la colaboración de personas y recursos materiales para la consecución de los objetivos organizacionales, de tal manera que se obtengan resultados de máxima eficiencia Proceso administrativo El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman parte de un proceso integral. Existen diferentes corrientes que definen las actividades que integran las fases del proceso administrativo, pero a grandes rasgos todos coinciden en que éste se lleva a cabo mediante dos fases: la fase mecánica o estructural, dentro de la que se realiza la planeación y la organización; y la fase dinámica u operativa, que ejecuta las acciones de dirigir y controlar Planeación Dentro de la etapa de la Planeación se establecen los propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos que se van a llevar a cabo, es decir se da respuesta a las preguntas: Qué se quiere hacer?, Qué se va a hacer? 8

17 Cada etapa tiene ciertos principios que le sirven como guías de conducta a observarse en la acción. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: (MÜNCH y GARCÍA, 1990, Pág. 66) 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. 2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. La planificación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificación facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. 4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. 9

18 5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos Organización La siguiente etapa es la Organización, en ésta se dividirá el trabajo; es decir, se establece la jerarquización, departamentalización y descripción de funciones, para realizar la segunda función de esta etapa que es la coordinación. Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son: (MÜNCH y GARCÍA, 1990, Pág. 109) 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2. Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea 10

19 posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. 6. Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis 11

20 subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes. 8. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo. 9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios Dirección En la Dirección o ejecución, que es la primera etapa de la fase dinámica del proceso se encuentran las siguientes actividades: toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y supervisión. Sus principios son: (MÜNCH & GARCÍA, 1990, Pág. 148) 12

21 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo. 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede 13

22 asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir Control Finalmente en la etapa del Control se establecen los estándares para realizar la medición de resultados, corregir las funciones en caso de que éstos no cumplan los objetivos establecidos en la primera fase, y se implanta la retroalimentación. La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: (MÜNCH & GARCÍA, 1990, Pág. 173) 1. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por 14

23 lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. 3. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación. 6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. 7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que 15

24 realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal. 1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para ir delimitando el objeto de estudio de esta monografía me enfocaré hacia el área de Recursos Humanos, la cual considero es el centro de la organización ya que de ella depende el manejo de toda la información y recursos, así como la realización de las funciones encaminadas al logro de los objetivos organizacionales. La Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, fue una reacción a la Teoría Clásica de la administración ya que ésta pretendió desarrollar una filosofía empresarial en la que lo más importante para la administración debía ser la tecnología y el método de trabajo Concepto A continuación, expondré las definiciones de Administración de Recursos Humanos sugeridas por dos autores: La Administración de Recursos Humanos es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Básicamente, por medio del esfuerzo de otros, los gerentes logran que se hagan cosas que requieren una efectiva Administración de Recursos Humanos. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 4). 16

25 Se refiere a las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo, en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía. (DESSLER & VARELA, 2004, Pág. 2). Entonces con fundamento en las definiciones anteriores, puedo concluir que la Administración de Recursos Humanos es la consecución de los objetivos organizacionales mediante la aplicación de prácticas y políticas que manejen las relaciones humanas del trabajo administrativo, siguiendo un proceso definido, y de esta manera promover el desempeño eficiente de los colaboradores Objetivos Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos, según Hernández Andrade 1, son: Objetivo social. El administrador se propone contribuir a las necesidades y demandas de carácter social cuidando que éstas no afecten negativamente la contribución de una compañía. Las actividades que permiten alcanzar estos objetivos son: el cumplimiento de las leyes, los servicios que presta la organización, y el cuidado de las relaciones empresa-sindicato. Objetivos de la organización. El administrador debe tener en cuenta todo el tiempo que su ámbito de responsabilidad es sólo una parte de la organización global. Las actividades que deben cumplirse para alcanzar los objetivos de la organización son: la planeación de Recursos Humanos, los Servicios que presta la Organización, la Selección de Personal, la capacitación y desarrollo, evaluación y actividades de control. 1 Instituto Tecnológico de Chihuahua. María Beatriz Hernández Andrade. Extraído el 12 de enero de

26 Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los Recursos Humanos en el ámbito adecuado de las necesidades de la compañía cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso. Para alcanzar estos objetivos las actividades que la Administración de Recursos Humanos lleva a cabo son la evaluación y el control. Objetivos individuales. En esta área se pueden fijar como objetivo el logro de que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece, puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación de personal. Para alcanzar los objetivos individuales, se debe proporcionar capacitación y desarrollo a los individuos que colaboran en la empresa, así como evaluación, compensación y actividades de control Enfoques Según Hernández Andrade 2 Recursos Humanos: existen cinco enfoques de la Administración de Enfoque estratégico. La administración de Recursos Humanos debe contribuir al éxito estratégico de la organización. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace así los recursos no serán empleados de manera eficiente. Enfoque de los recursos humanos. El colaborador es lo más importante en una organización, no se debe invadir su privacidad ni su dignidad; se debe tener cuidado con sus necesidades y esto resultará en beneficio de crecimiento de la organización. 2 Ídem 18

27 Enfoque administrativo. Todos los gerentes tienen responsabilidad en la Administración de los individuos bajo su mando. Recursos humanos está para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores, y comparte una responsabilidad con el supervisor al buscar el desempeño y bienestar de cada persona. Enfoque de sistemas. Las acciones que realice el Departamento de Recursos Humanos deben ser evaluadas para analizar cómo está contribuyendo a la productividad general de la organización. Enfoque proactivo. El departamento de Recursos Humanos puede ayudar más cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organización y evitar así las acciones reactivas que pudieran afectar en la pérdida de oportunidades para realizar acciones positivas Propósito El propósito de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas de los colaboradores a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. De aquí se deriva la importancia de que se involucren en el estudio de la Administración de Recursos Humanos los directivos para lograr mejores contribuciones a la empresa ya que son los individuos quienes determinan el grado de éxito en las organizaciones 3. Cuando se logran las metas de una organización es porque los gerentes y los departamentos de Recursos Humanos se han puesto fines claros y cuantificables, de esta manera pueden guiar sus funciones hacia una meta establecida por ellos mismos. Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la organización y los que necesita para funcionar, la forma de mejorar la 3 Ídem 19

28 productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirán los gastos, ahorrarán los recursos escasos y aumentarán las utilidades, y por lo tanto las personas que laboran dentro de la empresa se verán más beneficiadas en sus compensaciones, prestaciones y condiciones laborales, así como se sentirán motivadas para lograr incrementos en su productividad. El Área de Recursos Humanos debe buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos de la organización y mejorar la calidad de vida de los miembros del equipo de trabajo. Conforme las empresas crecen, el departamento de recursos humanos se va especializando, es decir se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes maneras en la organización. Por ejemplo, el departamento de reclutamiento se encargará solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la organización y hacen la selección y la contratación. El Área de Recursos Humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organización. Su función es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero sí puede asesorar a otros gerentes. En las organizaciones el departamento de Recursos Humanos debe de ser el apoyo para siempre tener a las personas con las características necesarias para los puestos existentes. El propósito de la Administración de Recursos Humanos será alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organización, que mejoran su efectividad y eficiencia. El punto de vista tradicional de que la función de los colaboradores no forma parte de la estrategia de éxito para una organización está cambiando. Los ejecutivos cada vez más se fijan en los integrantes de su equipo de trabajo y sus 20

29 capacidades presentes y futuras con el objetivo de determinar cuál debería ser la estrategia competitiva de la empresa. La ventaja competitiva de una organización proviene en gran parte de crear un valor para los consumidores usando recursos que es difícil que los competidores imiten. No es sencillo que la competencia copie las habilidades que los colaboradores poseen; en el grado de que estas capacidades también generan valor para los clientes, se convierten en una fuente de ventaja competitiva y por ello juegan un papel en la definición de cuál deberá ser la estrategia competitiva de la compañía FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta ahora se ha mencionado la importancia de la Administración de Recursos Humanos dentro de la organización; en este punto se delimitarán sus funciones básicas. Hay dos metas principales en la Administración de Recursos Humanos: (HITT, 2006, Pág. 527) Reclutar a las personas adecuadas, Maximizar su rendimiento y potencial. Todos los administradores necesitan colocar a las personas adecuadas en el sitio correcto, en el momento preciso, y después ayudarlos a maximizar su rendimiento y potencial. Por ejemplo, una persona que demuestra ser creativa tal vez convenga que colabore con una compañía que compita por medio de productos innovadores. 21

30 Planeación de recursos humanos. Mediante esta actividad, la organización podrá determinar las necesidades que tenga de nuevos colaboradores, para un mejor desempeño y mayor proximidad a sus objetivos, es decir que traducirá éstos en función de los miembros que la integran. La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten a fin de alcanzar las metas de la organización. (SHERMAN, BOHLANDER, & SNELL, 2001, Pág. 122). La actividad de planeación de recursos humanos tiene que ver con la evaluación de las necesidades futuras del recurso humano (demanda), la determinación de la disponibilidad del tipo de gente que se necesita (suministro) y la creación de planes acerca de cómo satisfacer la necesidad (satisfacción). (HITT, 2006, Pág. 528). Es claro que la planeación de recursos humanos será el primer paso a seguir para alcanzar los objetivos organizacionales, ya que sus integrantes serán los responsables de que éstos se logren o no. Mediante este proceso se determinará el movimiento de personas hacia la organización y fuera de ella a través de la evaluación de sus necesidades futuras de colaboradores. Reclutamiento. Después de haber determinado la necesidad futura de colaboradores y la probable satisfacción de la misma, tomando en cuenta los factores tanto internos como externos ya mencionados, será posible llevar a cabo el reclutamiento con las suficientes bases para obtener los resultados planeados en la función antes definida. 22

31 El reclutamiento sobre todo tiene que ver con determinar en qué consiste el conjunto de características deseables de un candidato, y en atraerlos a puestos específicos dentro de la organización. (HITT, 2006, Pág. 529). El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. (SHERMAN et al Pág. 139). Según las definiciones estudiadas, el reclutamiento es un proceso mediante el cual se informa a los posibles candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa, acerca de las habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto que se ofrece. Cada vacante existente en la organización podrá se ocupada por alguien del interior o del exterior, esto va a depender de la disponibilidad de las personas, las políticas de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. Selección. Si continuamos con la visión de que el éxito o fracaso de una empresa depende fundamentalmente de sus colaboradores, entonces el proceso de selección es sumamente importante dentro de la administración de recursos humanos, ya que los gerentes o las personas que definen quién se integra al equipo organizacional son los responsables de identificar a los solicitantes calificados para trabajar dentro de la empresa y buscar el alcance de sus metas. 23

32 Selección es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas. (SHERMAN, et al, 2001 Pág. 172). Una selección exitosa es función de la planeación, el análisis y el reclutamiento eficaces, así como de la aplicación de técnicas de selección adecuadas. Aún si se tuviera ante sí un conjunto idóneo de candidatos sería necesario determinar cuál es el mejor para el puesto. (HITT, 2006, Pág. 532). La selección es la identificación del candidato ideal dentro de los que se presentaron solicitando la vacante existente, los cuales reúnen las cualidades requeridas para el puesto. Contratación. Una vez que se poseen todos los elementos necesarios para evaluar las aptitudes de los solicitantes, el empleador podrá tomar la decisión de contratar o ascender al candidato, así, después del proceso de selección se identificarán las deficiencias y fortalezas del candidato en comparación con el perfil del puesto que se está ofreciendo. Es la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte integral de la empresa. Las formas de contratación están regidas por la Ley Federal del Trabajo y, dependiendo de las necesidades específicas de la empresa, pueden existir relaciones laborales de los siguientes tipos: (GRADOS, 2006, Pág. 252) Contrato por obra determinada Contrato por tiempo determinado Contrato por tiempo indeterminado 24

33 Después de obtener y evaluar la información de los finalistas en un proceso de selección para un empleo, el gerente debe dar el paso más importante: tomar la decisión real de contratación. La última selección debe hacerse entre aquellos que todavía figuran después de haber sido evaluadas las referencias, las pruebas de selección, investigación de antecedentes e información de entrevistas. La persona con las mejores cualidades globales puede no ser contratada. Más bien, se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes concuerdan más estrechamente con los requerimientos de la vacante. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 211). Inducción. Después de que el gerente ha tomado la importante decisión de contratar al solicitante del puesto, es necesario que éste sea presentado dentro de la empresa con sus compañeros, y con todo el equipo de trabajo para que pueda sentirse en confianza de iniciar a trabajar con ellos. La inducción es el ajuste dirigido de nuevos empleados con la compañía, el puesto y el trabajo en grupo. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 238). Una de las primeras oportunidades para que una organización dé forma a las expectativas y al comportamiento de los empleados nuevos ocurre durante los programas de inducción. Es común que estos programas brinden un panorama amplio de la industria, la compañía y sus actividades de negocios, así como de sus competidores clave y la información general sobre el trabajo en la empresa (como las políticas clave, procedimientos de remuneración y prestaciones). (HITT, 2006, Pág. 536). Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones 25

34 buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas a las prácticas y la filosofía predominantes en la organización. De esta manera, la organización recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización. La socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organización, y cuál será su colaboración en este aspecto. La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus necesidades y objetivos imprimiéndole sus características con firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratará de influir en la organización y el gerente para crear una situación laboral que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. (CHIAVENATO, 2000, Pág. 280). La inducción ayuda al nuevo colaborador a ajustarse a la organización, haciendo de su conocimiento lo que se espera de él en el puesto y lo que significa su colaboración para la empresa. Entrenamiento. Algunos autores también llaman a esta etapa capacitación y adiestramiento. Una vez que el colaborador ya firmó su contrato con la organización y se llevó a cabo la inducción adecuada en la misma, la mayoría de las ocasiones es necesario llevar a cabo su entrenamiento o capacitación en el trabajo que va a desempeñar. La capacitación y el adiestramiento permiten que un empleado aprenda las tareas en su puesto al desarrollarlas realmente. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 255). 26

35 El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, habilidades y actitudes, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo actual, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. (CHIAVENATO, 2000, Pág. 255). Analizando los conceptos anteriores podemos resumir que esta función de la Administración de Recursos Humanos consiste en transmitir al nuevo colaborador los conocimientos, habilidades y actitudes en función de los objetivos de la organización, y que aprendiéndolos él pueda desarrollar eficazmente las funciones del puesto que desempeña en un momento presente. Desarrollo de Personal. El desarrollo proporciona oportunidades al colaborador que lo recibe no en su cargo, sino en el caso del entrenamiento, en un puesto superior al actual. El Desarrollo de Recursos Humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 230). El Desarrollo de personal es un entrenamiento -capacitación y adiestramiento- que está enfocado a la preparación teórica y práctica del colaborador para que se desempeñe en un puesto de mayor jerarquía que el actual. 27

36 Higiene y seguridad. Una de las funciones más importantes de la Administración de Recursos Humanos es la función de Higiene y Seguridad porque los colaboradores necesitan una atmósfera de trabajo agradable para poderse desempeñar con motivación. Sobre este tema existen teorías que hablan acerca de cómo afectan estos factores en el esfuerzo que los miembros de la empresa realizan para terminar su trabajo. La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. (CHIAVENATO, 2000, Pág. 479). La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. (CHIAVENATO, 2000, Pág. 487). La seguridad significa la protección de los empleados de lesiones ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. La higiene se refiere a las condiciones que permiten a los empleados de estar libres de enfermedades físicas o emocionales. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 432). La higiene son las normas que regulan las condiciones ideales para que los empleados permanezcan libres de enfermedades físicas o emocionales. La seguridad son las medidas que se toman como prevención de accidentes o lesiones que se puedan ocasionar dentro de su trabajo. 28

37 La higiene y la seguridad en el trabajo son factores fundamentales para crear un ambiente de trabajo limpio y seguro para los colaboradores. Evaluación del desempeño. Otra de las funciones de la Administración de Recursos Humanos es la evaluación del desempeño de los colaboradores. Debido a que la empresa ya invirtió tiempo y dinero en el reclutamiento, la inducción y entrenamiento de las personas que colaboran dentro de ella, la evaluación del desempeño es una manera en que la organización podrá medir los resultados del esfuerzo compartido por colaboradores y gerentes. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. (CHIAVENATO, 2000, Pág. 357). La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo en el trabajo. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 326). La evaluación del desempeño tiene que ver con: 1.Establecer objetivos y estándares de desempeño; 2.Medir el desempeño contra dichos estándares; y 3.Brindar retroalimentación a los empleados, en relación con tales medición y evaluación. (HITT, 2006, Pág. 539). 29

38 Según las definiciones explicadas por los autores mencionados, la evaluación del desempeño es la retroalimentación a los colaboradores de los resultados obtenidos en relación con estándares establecidos de su desempeño llevada a cabo periódica y sistemáticamente. Los objetivos del puesto de trabajo y los estándares contra los que se mide el desempeño son establecidos de acuerdo a los objetivos organizacionales. Es por esto que la evaluación del desempeño en cada puesto de trabajo dentro de la empresa resulta sumamente importante ya que considero que la consecución de los objetivos de la empresa es un trabajo en equipo en el cual el esfuerzo de cada puesto y sus objetivos individuales deben concordar con los objetivos globales. La evaluación del desempeño va a permitir a los gerentes analizar las funciones de cada puesto y las aptitudes de los individuos para obtener los resultados establecidos inicialmente, y de esta manera poder tener una visión clara del camino que está tomando la organización para tomar la decisión de cambiar las acciones o políticas que se están llevando a cabo o continuar con el mismo curso de acción según sea el caso. Administración de salarios. La organización debe tratar de llevar a cabo su trabajo siempre y cuando que se cumplan las disposiciones que le normen, entre ellas se encuentran las leyes que rigen las remuneraciones que se les otorgan a los colaboradores por el trabajo que realizan dentro de ella. La compensación se refiere a todo tipo de remuneraciones que reciben los individuos a cambio de su trabajo. (MONDY & NOE, 1997, Pág. 358). La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de 30