PLAN ESTRATÉGICO [ ]

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1 PLAN ESTRATÉGICO [ ]

2 PLAN ESTRATEGICO: METODOLOGIA El presente proceso de planificación es el resultado del compromiso adoptado por la nueva intervención del establecimiento y la Subsecretaria de Gestión de Servicios Asistenciales del Ministerio de Salud de la Nación, en adelante SSGSA. Este proceso anhela conseguir que la institución planifique sus estrategias a fines de brindar una excelencia en el servicio y que el Ce.Na.Re.So se convierta en un Hospital de Salud Mental de referencia Nacional para el abordaje y tratamiento de las adicciones con o sin sustancia. Para ello se partió de un diagnóstico institucional elaborado desde la SSGSA, el cual fue complementado con información relevada en el contexto de la actual Intervención. La elaboración de la planificación contó con la participación de los responsables de planificación y gestión estratégica de la SSGSA, y representantes de diversas áreas de la Institución tales como Recursos Humanos y Despacho, Suministros, Estadística, Departamento de Capacitación, Atención Primaria de la Salud, Consultorios Externos, Servicio Social, Jefatura del Departamento Asistencial, Guardia Médica y el Comité de Gestión Ambiental. Dichos representantes fueron convocados por la Dirección con el fin de generar propuestas sobre los indicadores identificados por la SSGSA, y los temas específicos del establecimiento. La metodología fue participativa y se motivó a colaborar presentando abiertamente las problemáticas que se identificaron en la Institución, poniendo en común nuevos lineamientos convocando a todo el personal de todos los sectores del establecimiento en encuentros realizados semanalmente en el auditorio, como realizaron talleres y jornadas de planificación y el material resultante de dichos encuentros fue la base para la elaboración de este documento. 2 - PLAN ESTRATÉGICO

3 PLAN ESTRATÉGICO A- FIN Contribuir a la consolidación del modelo Nacional, orientando los servicios asistenciales Nacionales a las demandas y necesidades de la población, bajo un marco de equidad. B- PROPOSITO Adaptar la estructura y funcionamiento institucional a las necesidades actuales de la población bajo los lineamientos y ejes centrales del modelo socio sanitario C- COMPONENTES 1. Recursos humanos 2. Inserción en red 3. Modelo de atención 4. Recurso físico 5. Gestión presupuestaria 6. Gestión ambiental 7. Modelo de gestión 3 - PLAN ESTRATÉGICO

4 APUESTAS ESTRATÉGICAS Una de las primeras actividades en la construcción del Plan Estratégico consistió en realizar un análisis situacional e identificar los problemas pertenecientes a un establecimiento que modificó su conducción luego de veinte años de una misma gestión. Una vez identificados los problemas se procedió a su posterior análisis y agrupamiento para definir las estrategias que serán implementadas por el Ce.Na.Re.So en los próximos años. Dicho análisis estuvo dirigido a identificar aquellos factores críticos a ser superados para disminuir la brecha entre la situación actual y la situación objetivo. Para garantizar el posicionamiento de la Institución como referente Nacional en salud mental especializado en adicciones y realizar un abordaje eficiente, se definieron siete componentes los cuales presentan una alta incidencia en los servicios asistenciales y en los lineamientos de gestión. Los componentes sobre los cuales se va a trabajar se describen a continuación: 1. RECURSOS HUMANOS En el marco que venimos describiendo la organización y gestión de los recursos humanos implica la incorporación de nuevas competencias según las distintas funciones, la promoción de una revisión crítica de las prácticas de Salud y la construcción de nuevas estrategias de abordaje acordes con la legislación vigente. Para el desarrollo de este componente se implementaran gradualmente las siguientes actividades: 1.1 Redistribución de los recursos humanos de acuerdo a la necesidad actual. 4 - PLAN ESTRATÉGICO

5 Tomando como referencia la nueva Ley de Salud Mental y la ampliación de atención de cada uno de los servicios en función de la nueva misión y visión Institucional, será necesario reorganizar los recursos humanos así como también incorporar personal profesional y no profesional. 1.2 Elaboración del Plan Estratégico de Capacitación interna y externa Se elaborará un Plan Estratégico de Capacitación (PEC 2013/2015), de acuerdo a los lineamientos del INAP. Los alcances del PEC en el ámbito interno están dirigidos al personal de las áreas sustantivas y de apoyo, es decir a los sectores administrativos, técnicos y profesionales. La capacitación externa estará orientada a recursos humanos de las áreas de salud y socio comunitarias de todo el país. En base al PEC los dispositivos de capacitación estarán focalizados en los actuales paradigmas en Salud Mental y Adicciones, los Derechos Humanos, la estrategia de Atención Primaria de la Salud y el trabajo interdisciplinario en el equipo de salud. 1.3 Creación de espacios e instancias Institucionales que promuevan mejoras en las relaciones laborales El clima laboral es un factor que impacta en los recursos humanos y en los resultados que se pueden alcanzar. Mejorarlo es un desafío que se plantea en toda la Institución, por ello será necesario generar instancias que favorezcan las adecuadas relaciones interpersonales y el logro de los objetivos institucionales. Se propone elaborar e implementar estrategias que permitan apropiarse positivamente de la labor realizada y recibir el reconocimiento de los otros actores institucionales, generar sentimiento de pertenencia y prestigio por la tarea realizada permitiendo incentivar el compromiso con la tarea y disminuir el nivel de 5 - PLAN ESTRATÉGICO

6 ausentismo del recurso humano. Así como también la realización de encuestas de satisfacción laboral y estudios de autoevaluación para realizar el seguimiento del clima laboral en la institución. Para la puesta en práctica de esta actividad se comenzó a implementar un espacio de reunión semanal, con participación abierta a todo el personal del establecimiento. Otra de las acciones a implementar será la creación de un jardín maternal para los hijos del personal con el fin de facilitar la labor del personal así como también favorecer el desarrollo afectivo e intelectual del niño a partir de intervenciones pedagógicas adecuadas. 1.4 Implementación de la RISAM En este abordaje se propone la formación en servicio de jóvenes profesionales (psiquiatras, psicólogos y trabajadores sociales), en aspectos teórico-prácticos, éticos e institucionales, basados en la estrategia de atención primaria de la salud. Asimismo, se dará cupo protegido a profesionales nóveles del interior del país, formando equipo interdisciplinario (psiquiatra, psicólogo y trabajador social) con el objetivo de desarrollar en su provincia, tareas de asistencia y capacitación, garantizando así, la calidad de las prácticas enmarcadas en la legislación vigente. Para cumplir con esta actividad se han diseñado los programas de capacitación disciplinares y realizado las gestiones correspondientes con la Dirección Nacional de Capital Humano y Salud Ocupacional del Ministerio de Salud de la Nación. 6 - PLAN ESTRATÉGICO

7 2. INSERCION EN RED Acorde a los lineamientos generales, este componente implicará construir las bases para la coordinación con otros Organismos basándose en convenios y acuerdos formales con el fin de extender la red de atención. Además, se pretende reforzar y formalizar las redes internas garantizando así una eficaz y eficiente prestación de servicios. 2.1 Articulación institucional del CENARESO con otros organismos Esta apuesta está orientada a construir red con otros referentes como Descentralizados del Ministerio de Salud de la Nación, áreas de la administración pública Provinciales y Municipales y organismos institucionales, en un marco de relaciones favorables con el fin de lograr la más alta calidad en atención, así como un sistema de referencia y contrarreferencia de existencia efectiva que garantice un adecuado flujo de los pacientes. 2.2 Participación en Instancias de definición de Políticas Públicas. La institución ya se encuentra participando de reuniones interministeriales, en las cuales se definen las políticas públicas en adicciones. Se espera en este contexto celebrar convenios interministeriales en relación con temas tales como educación, desarrollo social, justicia, trabajo, vivienda, niñez y adolescencia, identidad y genero, pretendiendo que el Ce.Na.Re.So se instituya en el órgano rector en políticas sobre salud mental y adicciones. 7 - PLAN ESTRATÉGICO

8 2.3 Formalización de la Red asistencial. El Ce.Na.Re.So será nodo central y formará parte de una red de distintos servicios asistenciales del país. Se espera formalizar y construir redes en relación con el quehacer clínico-asistencial, preventivo y para la capacitación interna y externa. 2.4 Promoción de la Institución como referente nacional en salud mental especializado en el tratamiento de adicciones. Siendo la única Institución Pública y Nacional dedicada al tratamiento de la salud mental y las adicciones, el Ce.Na.Re.So propone constituirse como referente Nacional para la capacitación de recursos humanos y para la asistencia técnica en esta problemática, implementando una plataforma virtual donde se podrán desarrollar cursos, supervisiones a distancias y teleconferencias, entre otros dispositivos. 3. MODELO DE ATENCION Se pretende el desarrollo de estrategias que permitan dar respuestas a la demanda de la población, brindar a los pacientes una atención de calidad, pretendiendo garantizar la satisfacción de los usuarios a partir de mejorar los procesos e intervenciones de los distintos servicios, siguiendo las acciones en el marco de la Ley del Derecho del Paciente y la Ley de Salud Mental. 3.1 Elaboración de manuales y/o guías de cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la Institución. A fin de elevar la calidad de atención, y normatizar las prestaciones brindadas, se procederá a la creación de protocolos, guías y manuales de procedimiento que permitan unificar criterios contemplando las normativas 8 - PLAN ESTRATÉGICO

9 vigentes. Asimismo, se confeccionará y se formalizará el nuevo circuito de atención integral que incorpore las nuevas prestaciones generadas en base a procesos interdisciplinarios, asistenciales y de gestión articulando y actualizando las normas de cada sector. Se concluirá dicha actividad con la impresión y difusión de los documentos elaborados. 3.2 Desarrollo de estrategias de Atención Primaria de la Salud Mental. En función de la profundización de las políticas de transformación institucional a fin de mejorar la calidad de atención de los pacientes, se ampliará la oferta de servicios integrados a la comunidad así como también se diversificara la población atendida. Esta iniciativa busca lograr un sistema sanitario equitativo, integrado y accesible con una alta disponibilidad, con un rol activo de un Estado garante del bienestar de la población. Por ello, la propuesta es retomar y revitalizar las estrategias de APSM brindando tratamiento en el eje de reducción de daños dentro del primer nivel de atención. Desde este establecimiento, se realizará en los barrios comprendidos en un área programática ampliada, trabajo interdisciplinario basado en el mejoramiento del estado sanitario de la población, implicándose los equipos en la participación social- comunitaria brindando cobertura mediante actividades de promoción y prevención de la salud, a través de visitas domiciliarias, talleres en los barrios y un armado de red con otros organismo estatales, así como también tratamientos asistenciales. Este proyecto, requiere una capacitación profesional y técnica conjuntamente con la dotación de nuevas herramientas que posibilitan el trabajo extramuros. Por tal motivo, una de las herramientas que resultan necesarias es la de contar con un 9 - PLAN ESTRATÉGICO

10 consultorio móvil y una unidad de traslado para la prevención, promoción y atención de la salud mental dentro del contexto de reducción de daños. 3.3 Adecuar las estrategias de intervención para dar respuesta a los perfiles y a la demanda actual del paciente. Esta actividad se constituye como un componente básico para lograr una mayor adaptación y capacidad de respuesta a los requerimientos cambiantes del entorno sectorial y social de los grupos de población afectados por problemas socio-económicos, ambientales y epidemiológicos. De esta manera, la red de atención que integran los servicios de salud referidos a un área geográfica y a una población específica se transforman en uno de los instrumentos fundamentales hacia la equidad en salud siendo la institución la que se adapta a las necesidades de los pacientes y no de manera inversa. Atendiendo a estas necesidades es que la Institución plantea la asistencia a otras patologías de consumo, adicciones con o sin sustancia y la incorporación de un servicio especializado en atención infanto- juvenil. 3.4 Enmarcar las estrategias de intervención en función de las Leyes de Salud Mental y Derechos del Paciente. Entendemos que en este proceso de reforma institucional tanto la Ley de Salud Mental como la Ley de Derechos del Paciente toman importancia en el marco de procedimiento y categorización de las prestaciones brindadas PLAN ESTRATÉGICO

11 3.5 Implementación de Casas de Medio Camino y Casas Amigables. El consecuente aislamiento y la falta de continuidad de los lazos afectivos con sus familiares y el déficit de relaciones sociales, constituye entre otros, uno de los factores de riesgo para la salud mental. Esto da cuenta de la necesidad de implementar dispositivos por fuera de la Institución como son las Casas de Medio Camino. Este dispositivo intermedio, entre el tratamiento dentro del Hospital y la comunidad, tiene como principal aporte favorecer una mayor autonomía del paciente. Desde allí se integrará a tareas o actividades fuera de La Casa siempre bajo la supervisión del equipo tratante y de nuestros profesionales. La Casa de medio camino es una residencia de carácter autogestivo y temporal con alojamiento voluntario en el marco de un tratamiento. Se ubica en una zona geográfica próxima del Hospital de manera que los pacientes puedan seguir concurriendo al establecimiento para continuar con la modalidad de tratamiento ambulatorio de cada caso particular. Las denominadas Casas Amigables favorecen el ingreso a tratamiento de pacientes que aun no han generado pedido de asistencia. Este dispositivo posibilita trabajar desde la reducción de riesgo y daño, con intervenciones de umbral mínimo de exigencia posibilitando afianzar el contacto, construir una demanda a partir de la transferencia de conocimientos de sus derechos (salud, educación, identidad, etc.) permitiendo situar a los mismos como sujetos de derecho en el marco de construcción de ciudadanía. Entendemos que favorece el re-anudamiento del lazo social que en la mayoría de los casos se ha des-anudado. Brindar la posibilidad de un lugar digno que aloje e interrumpa el consumo problemático, es indispensable al momento de abordar un tratamiento, considerando que muchos de los sujetos se encuentran en situación de calle siendo ésta una de las causas que agrava el cuadro, por la comorbilidad de 11 - PLAN ESTRATÉGICO

12 patologías asociadas tales como enfermedades respiratorias, infectocontagiosas, entre otras. Tener un lugar digno donde poder acicalarse, comer o pernoctar no consiste en dar solución al problema habitacional, sino que apunta a generar un lugar de convivencia dentro de un contexto favorable al momento de ingresar al dispositivo de atención, a partir del desarrollo de diferentes actividades a cargo de equipos interdisciplinarios. 4. RECURSOS FISICOS Dotar al Hospital de la infraestructura, tecnología, equipos y mobiliarios que permita cumplir con la finalidad de la Institución, permitiendo una mayor eficiencia en las actividades clínicas y administrativas. La adecuación de las instalaciones tiene como objeto articular como un adecuado soporte y complemento al nuevo modelo de atención propuesto. 4.1 Creación, reparación y adecuación de los espacios físicos institucionales para responder adecuadamente en función de la misión y visión institucional. Atendiendo al deterioro y falta de mantenimiento que presentan las instalaciones y el mobiliario en los últimos años, y acorde a las aspiraciones de convertirse en un Hospital de referencia Nacional, urge la necesidad de adecuar los recursos ya existentes al nuevo perfil institucional e incorporar nuevas tecnologías. También se prevé la creación de nuevos espacios acordes a las nuevas necesidades institucionales como aumentar el espacio físico habitacional por paciente, mejorar la accesibilidad y refuncionalizar los espacios de trabajo y atención de pacientes PLAN ESTRATÉGICO

13 4.2 Elaboración de un Plan Director. Se llevarán a cabo los lineamientos y proyectos necesarios para el diseño y ejecución del Plan Director. Se comenzará a desarrollar dicha planificación en función de disponer de espacios físicos necesarios y suficientes para desarrollar la actividad idónea como Hospital de referencia. 4.3 Renovación del mobiliario institucional. La mejora de las instalaciones y bienes de uso coadyuvan a un eficiente funcionamiento que permita garantizar la calidad de los servicios y de la atención, como así también, refuncionalizar el espacio y las herramientas de trabajo del recurso humano del Ce.Na.Re.So. 5. GESTION PRESUPUESTARIA El Hospital define su presupuesto según lo normado en la Ley que regula la Administración financiera y los sistemas de control del Sector Publico Nacional. El organismo realiza el presupuesto preliminar, en el contexto de esta Ley, para llevar a cabo estos objetivos, enviando a los distintos Servicios notificaciones para que le informen las necesidades que tendrán en el año calendario de realización del presupuesto. En este informe deben detallar los ítems y los importes estimados de los mismos. 5.1 Adecuación de las metas físicas en función a la nueva misión y visión institucional. Se pretende realizar la definición y cumplimiento de metas, análisis de costos y productividad según las necesidades de la Institución y acorde a la nueva misión y visión PLAN ESTRATÉGICO

14 5.2 Adecuación del presupuesto al cumplimiento de las nuevas metas físicas. Los objetivos serán adaptados al presupuesto que resulte de los ajustes realizados al presupuesto del año anterior. Con el fin de garantizar una correcta ejecución del presupuesto anual y de compatibilizar los resultados esperados con los recursos disponibles, se deberá programar el presupuesto acorde a las necesidades de la Institución, segun las normas que fija la reglamentación y las disposiciones complementarias y procedimientos que dicten los órganos rectores de los sistemas presupuestarios y de tesorería. 5.3 Redacción de un protocolo para la elaboración del presupuesto. Surge como necesidad para el desarrollo de los procedimientos de manera adecuada que puedan asegurar las operaciones de programación, gestión, la conducción económica y eficiente de las actividades institucionales y la evaluación de los resultados de los programas, proyectos y operaciones. 6. GESTION AMBIENTAL Trabajar los temas ambientales del ámbito hospitalario al ejecutar el plan de acción que cumpla con las responsabilidades ambientales. Dar cumplimiento al plan de acción ambiental para abogar por la protección de la salud de la población PLAN ESTRATÉGICO

15 6.1 Conformar un área de gestión ambiental. Considerando la ausencia de tal área en el Hospital y según la importancia de ésta, se pretende conformar la misma para la implementación de estrategias en función de las problemáticas que convocan a dicha área. 6.2 Conformar un comité de gestión ambiental.se convocara a referentes de áreas específicas del establecimiento como parte integrante del comité para la implementación de acciones concretas tendientes a mejorar la protección de la salud de la población. 6.3 Capacitar al personal en temas de gestión ambiental. Se desarrollará un Plan Estratégico de Capacitación trianual profesional y no profesional el cual será de carácter obligatorio. para personal 6.4 Elaboración de protocolos de residuos patogénicos, control de plagas e infraestructura. Para su correcta gestión se diseñarán manuales de procedimiento para dar cuenta del adecuado modo de proceder en relación a éstas prácticas. Ello implica contar con un procedimiento para cada una de estas acciones como también el registro de los residuos generados, avalado por la documentación en cumplimiento de la normativa vigente. 6.5 Inclusión de prácticas de reciclaje. Se trabajará alineado a la metodología que propone el Hospital Garrahan en relación a las prácticas de reciclaje de papel, tapitas plásticas y llaves PLAN ESTRATÉGICO

16 7. MODELO DE GESTION Adecuación del conjunto de acciones mediante las cuales la conducción desarrolla sus actividades en función del perfil que se proyecta para el establecimiento con el fin de resolver problemas interinstitucionales. 7.1 Rediseño del organigrama institucional. Debido a la alta diversidad de funciones clínicas y administrativas que se efectúan en el establecimiento, y a la necesidad de crear nuevas áreas, resulta necesario elaborar un nuevo organigrama que se adecue a la misión y visión institucional. 7.2 Creación de un área de investigación. Acorde al nuevo perfil institucional, se busca que el Hospital se establezca como referente Nacional en asistencia, capacitación y formación, por lo que se establece como meta la realización de acciones y tareas de investigación. Para dar un marco formal y legislativo a la tarea se establece la creación del área de investigación. El plan de investigación que tendrá lugar dentro del Hospital, tiene como fin generar un espacio de conocimiento y su consecuente aporte a la comunidad científica. En este aspecto este Hospital, de referencia Nacional en el tratamiento y capacitación de las patologías de consumo problemático, financiará este proyecto dentro del marco de profundización de sus políticas sanitarias. Tanto la asistencia a la población como la capacitación e investigación de los profesionales debe tener lugar dentro de un marco de equidad, en donde se priorice y garantice, por sobre todas las cosas, la excelencia en las prestaciones en lo que concierne al paciente, su grupo familiar y al profesional de la salud PLAN ESTRATÉGICO

17 Es necesario establecer las líneas de investigación al recurso humano, tanto internos como externos a Ce.Na.Re.So., que sean capaces de replicar las acciones y, sobre todo, desplegarlas hacia el interior del territorio Nacional. 7.3 Implementación de estrategias para facilitar el acceso a la comunicación intra e interinstitucional. Se crearan espacios sistematizados de encuentro entre los distintos sectores institucionales donde se incentive la participación y la implicancia del recurso humano y se fomente y formalice la comunicación vertical y horizontal. 7.4 Creación, redefinición y difusión de la misión y visión institucional. Esta actividad tiene como fin la creación de la Visión, la redefinición de la misión institucional y su posterior comunicación. Gran parte del recurso humano que trabaja en el CENARESO desconoce su existencia. Creemos que la Misión y la Visión compartidas crean la sensación de un vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a las distintas actividades que en ella se desarrollan. Una vez culminados los procesos de definición y redefinición, se dará a conocer la misión y visión institucional definitiva. 7.5 Creación del comité de ética. Consideramos que para lograr una alta calidad asistencial del establecimiento, resultada de gran importancia el desarrollo y consolidación del Comité de Ética hospitalario, el cual contribuirá a enfrentar adecuadamente difíciles dilemas asistenciales, y desde allí contribuirá a la calidad global de los procesos asistenciales PLAN ESTRATÉGICO

18 7.6 Creación de un Sistema de informatización de los procesos de gestión. Se requiere la creación de un sistema informatizado que permita optimizar el circuito hospitalario, permitiendo la implementación de la historia clínica informatizada y la consolidación de mejoras en las prácticas profesionales. 7.7 Señalética Institucional Se diseñará y se implementara un sistema de señalética Institucional con el fin de favorecer el proceso de comunicar, identificar, informar y orientar a la población. Dentro del Establecimiento generara una eficiente accesibilidad de las personas a los servicios requeridos para mejorar la circulación del paciente y su familia optimizando los tiempos Institucionales. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO Pensar en dispositivos de tratamientos interdisciplinarios y personalizados bajo el paradigma de la nueva Ley de Salud Mental y Adicciones, plantea un primer obstáculo que se encuentra ligado al modelo según el cual se desarrollaban habitualmente las prácticas profesionales en la institución, lo cual supone revisar dichas prácticas. Si bien el presente documento constituye un instrumento que señala la dirección, guía la acción y establece criterios, el Plan propiamente dicho sólo se completa en la acción. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que requiere capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio, a la vez que requiere señalética del compromiso de un importante número de personas PLAN ESTRATÉGICO

19 La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulación del mismo, situación ésta que no hace más que reforzar la importancia y la prioridad que tiene todo lo que se ha concluido en el trabajo de los encuentros realizados. El haber formulado el Plan ha permitido alinear los objetivos al interior del establecimiento, y ha posibilitado el desarrollo de los consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones. Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la ejecución de los distintos Planes Operativos y consensuar las decisiones necesarias para el Control de Gestión del Plan Estratégico PLAN ESTRATÉGICO