VALor en GAlicia: 6 sigma

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3 VALor en GAlicia: 6 sigma Índice Presentación Introducción Beneficios de la metodología Seis Sigma Recursos: Los actores de Seis Sigma Metodología Seis Sigma Etapa I: Fase Definir Etapa II: Fase Medir Etapa III: Fase Analizar Etapa IV: Fase Mejorar Etapa V: Fase Controlar Caso Práctico Glosario... 38

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5 El Instituto Tecnológico de Galicia, fundación privada sin ánimo de lucro, declarada de interés gallego por la Xunta de Galicia, tiene como objeto fundacional contribuir eficazmente a la innovación, el progreso tecnológico y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas de Galicia a través de todas sus manifestaciones y actividades. En el marco del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme (Plan Pyme), promovido por la D.G. de la Pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y gestionado en Galicia por el Instituto Gallego de Promoción Económica IGAPE, el Instituto Tecnológico de Galicia desarrolló el proyecto VALGA VALor en GAlicia, orientado a promover la Innovación en las pymes de la Comunidad Autónoma de Galicia mediante la integración de metodologías avanzadas de gestión: La Metodología de Análisis y Gestión del Valor La Metodología Seis Sigma de mejora de procesos El proyecto pretendía el incremento de la competitividad de las pymes participantes mediante: El fomento de la innovación y la creatividad La mejora de productos, procesos y servicios La eliminación del despilfarro y la reducción de costes VALGA-6σ 1

6 El fomento del trabajo en equipo y la mejora de la comunicación interdepartamental La optimización de los procesos de gestión El incremento de la satisfacción del cliente Se llevaron a cabo acciones de integración de la Metodología 6 sigma en las siguientes empresas participantes: CERÁMICA VEREA, S.A. CERÁMICA EL PROGRESO, S.A. BIFORIS ACCESORIOS EN MADERA, S.L. MUEBLES HERMIDA 1, S.A. En este marco, y como uno de los productos resultantes del proyecto, sale a la luz el presente Manual de Mejores Prácticas basado en el aprendizaje y la experiencia obtenida tras la aplicación de la Metodología Seis Sigma en las pymes participantes, con el objetivo de potenciar su efecto multiplicador y con la vocación de máxima utilidad para personas y empresas que busquen la mejora continua de la gestión mediante la integración de metodologías avanzadas de gestión, el fomento del trabajo participativo y el aprovechamiento de las capacidades y conocimientos de los trabajadores. VALGA-6σ 2

7 1. Introducción Se pueden dar muchas visiones del concepto calidad empresarial, y todas ellas hacen de una u otra manera referencia al grado de cumplimiento de requisitos o conformidad con los requerimientos de un producto o servicio y en ésto están involucradas la mayoría de las empresas. La excelencia es un paso adelante a veces difícil de recorrer y en el que algunos ven una oportunidad y otros perciben una meta a la que les resulta muy difícil acceder. Una de las metodologías comúnmente más utilizadas para lograr alcanzar la excelencia empresarial es, sin duda, la metodología Seis Sigma. Esta metodología, se puede considerar una estrategia de gestión empresarial que ayuda a las organizaciones a optimizar el binomio eficacia-eficiencia, lo que se traduce en controlar o reducir costes, al mismo tiempo que incrementar los resultados económicos, manteniendo un alto nivel de calidad en sus procesos. Este enfoque de mejora radical, que propugna Seis Sigma, ya ha sido adoptado por numerosas empresas y está dando resultados de éxito en organizaciones de todo el mundo. Reducción de defectos, rigurosidad, éxito, formación específica a las personas y enfoque a resultados, son algunas de las características que hacen que Seis Sigma sea considerada una estrategia de mejora basada en la gestión de procesos que es capaz de conseguir aumentar la calidad, cumplir con las expectativas de los clientes e incrementar beneficios empresariales. VALGA-6σ 3

8 Y es que, todos los proyectos de mejora tratados mediante la metodología Seis Sigma, ponen énfasis en tres objetivos importantes: Ahorro en costes Aumento de ingresos Enfoque hacia el cliente Tradicionalmente se hablaba de Seis Sigma asociado a empresas productivas pero la visión actual se orienta tanto a productos como a servicios; en nuestros días, los nuevos desarrollos necesitan ser innovadores y generarse cada vez en menos tiempo, las organizaciones productivas necesitan aumentar sus volúmenes, reducir sus costes y disminuir la utilización de recursos, pero también, las organizaciones de prestación de servicios necesitan reducir sus tiempos y satisfacer cada vez más a sus clientes. Seis Sigma, en realidad se orienta a cualquier tipo de proceso de una organización que sea susceptible de mejora y redunde en una mejora en la satisfacción de los clientes o en ahorro en costes, por lo que se ha comprobado su éxito tanto en empresas enfocadas a la producción como en empresas dedicadas a la prestación de servicios. Seis Sigma, es un lenguaje común que permite cuantificar el rendimiento de los procesos a través de una métrica propia aplicable a cualquier proceso, el nivel de sigma. Pero, qué significa el nivel de sigma dentro de un proceso de una de organización?, sigma es una letra griega que representa la desviación típica, la cual representa la variación existente dentro de un conjunto de datos, que pueden ser los resultantes de un indicador de proceso de la organización. VALGA-6σ 4

9 Seis Sigma compara los datos correspondientes al indicador a lo largo del tiempo con las especificaciones del proceso, que a menudo, coinciden con las especificaciones del cliente, si entre dichas especificaciones se pueden incluir seis desviaciones típicas a un lado de la media y seis desviaciones típicas al otro, se puede decir que el proceso funciona con un grado de rendimiento Seis Sigma en esa característica o indicador, o lo que es lo mismo, a lo largo del tiempo, de cada millón de veces, solamente 3,4 veces, el indicador estará más allá esos límites para el proceso. Si estos límites constituyen los límites del cliente, entonces se puede asegurar que solamente estará insatisfecho 3,4 veces de cada millón de oportunidades que pruebe nuestro producto o servicio. Límites del Proceso 6σ σ 6σ LIC LSC VALGA-6σ 5

10 2. Beneficios de la Metodología Seis Sigma en las empresas Una empresa que implanta Seis Sigma como metodología de mejora en su organización es una empresa claramente orientada a la excelencia empresarial consiguiendo beneficios básicamente sobre tres ejes: Resultados en Clientes Eje 1: Resultados Económicos y Operativos Eje 2: Resultados en Clientes Beneficios Empresariales Eje 3: Recursos internos Resultados Económicos y Operativos Recursos Internos VALGA-6σ 6

11 Eje: Resultados Económicos y Operativos Mejora la gestión económica financiera: Evita y reduce redundancias en los Procesos administrativos, Procesos de facturación o Procesos de gestión documental. Mejora resultados económicos a corto plazo que perduran en el tiempo: Los planes de control puestos en marcha por Seis Sigma contribuyen a que las mejoras perduren en el tiempo. Reduce los desperdicios de las cadenas de operación: Optimiza los flujos de trabajo en operaciones. Incrementa la productividad: Por la reducción de defectos en los procesos así como por la mejora su rendimiento. Aumenta competitividad: Consecuencia de aumentar la productividad y de reducir ineficiencias en la gestión. Acorta ciclo de operaciones: Ataca de forma drástica los tiempos ineficientes de los procesos. Optimización de procesos de gestión de inversiones: Las inversiones requieren ser tratadas bajo el punto de vista de un análisis de valor en el que la metodología puede ayudar a descubrir costes ocultos. Contribuye al desarrollo de productos y procesos robustos: La metodología Seis Sigma en su vertiente de diseño ayuda a las empresas a diseñar y desarrollar productos basados en las especificaciones del cliente. VALGA-6σ 7

12 Eje: Resultados en Clientes Aumenta la satisfacción del cliente: Teniendo en cuenta sus requisitos como objetivos de mejora. Detecta aspectos críticos para superar sus expectativas: Trabaja integrando dichos aspectos en las actividades cotidianas de la empresa. Facilita el cumplimiento de compromisos con el cliente: En aquellos procesos que tiene como resultado la provisión de un producto o servicio se marca como objetivo los requisitos de plazo de entrega necesitados por el cliente. Mejora servicios a cliente: Tiempos de entrega, servicios posventa, etc. Constituye una herramienta de fidelización: La orientación a cliente de la metodología es una pieza fundamental para su fidelización. Permite un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes: Se exploran las necesidades del cliente escuchándole mediante encuestas, grupos focales u otras herramientas de captación de la voz del cliente. VALGA-6σ 8

13 Eje: Recursos internos Requiere participación activa de la Dirección: Selección y seguimiento de proyectos de mejora. Involucración de todo el personal: Formación del personal de todos los ámbitos de la empresa en la metodología dotándoles de conocimientos específicos. Aumento de la motivación del empleado: La adquisición de nuevos conocimientos y la participación del personal en tareas de mejora contribuye a la motivación del personal. Participación del personal en gestión empresarial: Los empleados son requeridos para participar en actividades de mejora mediante la formación de equipos de trabajo especializados. Contribuye a mejorar la satisfacción del empleado: Crea infraestructura de recursos formados dentro de la empresa y ayuda a crear cultura empresarial. En resumen, se puede decir que Seis Sigma sitúa a la organización dentro de las Referentes del Mercado ; aumenta su rendimiento evitando costes debidos a la mala calidad y permite a la organización mejorar a un ritmo más rápido. VALGA-6σ 9

14 3. Recursos: Los actores de Seis Sigma Como en cualquier actuación de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de la Dirección, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicación de la metodología y así debe transmitirlo al resto de las personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha. Una de las claves que caracteriza a Seis Sigma es que se crea una infraestructura de personas con formación específica dentro de la organización que lideran, despliegan y llevan a cabo las iniciativas de mejora. Esta infraestructura de recursos está compuesta por: Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt. Estas personas reciben un entrenamiento a medida para poder desempeñar su rol de forma efectiva. Organización Seis Sigma El éxito de un programa Seis Sigma requiere además del apoyo decidido de la Dirección una organización del trabajo creada alrededor de los proyectos de mejora, esta organización debe contar con los roles enunciados anteriormente y con un equipo de trabajo compuestos por entre 4 y 8 personas involucradas en el proceso que se pretende mejorar y que puedan aportar su experiencia y conocimiento, no siendo obligatorio su especial capacitación en técnicas Seis Sigma. Para llevar a cabo se trabajo se establece una sistemática de reuniones del equipo lideradas por el Black Belt en las que se validan las acciones, se analizan resultados y se toman decisiones encaminadas a la consecución del objetivo. VALGA-6σ 10

15 Los roles en Seis Sigma Champion: Lo desempeña un directivo de la organización cuya misión es la selección de los proyectos y asegurarse de que tenga éxito. Normalmente sus objetivos están ligados con el éxito de los proyectos Seis Sigma y, por lo tanto, deben llevar un seguimiento del proyecto y asegurarse de que los Black Belts tienen los recursos necesarios para desarrollarlo adecuadamente. Black Belt: Es experto en la metodología y la despliega dentro de la organización. Lidera los proyectos desde el punto de vista técnico y se compromete con sus resultados. Green Belt: Reciben una formación similar a la del Black Belt pero con menos énfasis en herramientas estadísticas y están capacitados para liderar proyectos de menor entidad monitorizados por Master Black Belt o Black Belts. Master Black Belt: Es el máximo experto en la metodología, dan soporte a los BB y a los GB, lideran un programa de mejora dentro de la organización y se encargan de formar al personal de la Empresa, suelen ser los interlocutores naturales de la alta dirección para temas relacionados con la implantación de Seis Sigma. La figura del Master Black Belt puede ser una persona perteneciente a la empresa o externa a élla, conocedor de la metodología y con experiencia en la implantación. Equipo de trabajo: Un equipo de trabajo debe estar compuesto entre 4 y 8 personas además del Black Belt. Los encargados de seleccionar el equipo de trabajo deben ser el Champion y el Black Belt. Es bueno que los miembros del equipo de trabajo sean voluntarios con objeto de asegurar su involucración y su alineamiento con los objetivos del proyecto. Los equipos de trabajo suelen ser multidisciplinares y compuestos por personas involucradas en alguna de las actividades del proceso. VALGA-6σ 11

16 Aunque la organización de un programa Seis Sigma parece compleja, sin embargo, ésto no quiere decir que para desarrollar Seis Sigma las empresas deban tener un gran número de personas formadas en esta metodología. Es necesario contar con un Champion, cuyo apoyo es vital para el éxito del proyecto, un equipo de trabajo y un Black Belt que sea el que desarrolle el proyecto, aunque incluso el BB puede ser una persona (consultor) externo a la organización. La figura siguiente representa los actores presentes en la organización de un proyecto Seis Sigma Conocedores del proceso Contribuyen con experiencia Realizan tareas acordadas en el grupo Miembros de equipo Directores ejecutivos Lideran el cambio Impulsan Seis Sigma en la organización champions Responsables del proyecto Lideran y facilitan Resuelven problemas Dan Soporte a los proyectos Máximos expertos en Seis Sigma Forman en la metodología Lideran proyectos complejos Todos los empleados Visión global Aplicar conceptos en Master trabajo diario Black Belt Líderes de proyectos de menor impacto Participan en el equipo del BB Green Belts Black Belts Líderes de los proyectos Expertos en Seis Sigma Lideran los equipos de trabajo Enseñan metodología VALGA-6σ 12

17 4. Metodología Seis Sigma La metodología Seis Sigma se puede esquematizar según se indica a continuación: Ciclo DMAIC DETECTAR OPORTUNIDADES DEFINIR Identificar aspectos clave para la organización y concretar proyectos de mejora La Metodología Seis Sigma se soporta sobre cinco fases conocidas como el ciclo DMAIC. CARACTERIZAR EL PROCESO MEDIR ANALIZAR Caracterizar el proceso y llevar a cabo la recogida de datos Analizar causas vitales de variación del proceso y establecer el objetivo del proyecto Cada una de estas etapas se desarrollan de forma estructurada aplicando herramientas gráficas y estadísticas adecuadas a cada fase. OPTIMIZAR EL PROCESO MEJORAR CONTROLAR Diseñar las soluciones para alcanzar el objetivo del proyecto Establecer el plan de control, asegurar el cambio y cerrar el proceso Se aplican de forma sistemática, de forma que no se avanza de fase hasta que se han completado las tareas de la fase anterior. VALGA-6σ 13

18 Selección de Proyectos La fase Definir es fundamental para asegurar el éxito de un proyecto Seis Sigma. Es la primera fase de la metodología DMAIC y entre otros aspectos, se centra en determinar el alcance del problema, pero es muy importante resaltar que antes de iniciar un proyecto Seis Sigma aplicándole el ciclo DMAIC es preciso hacer una selección correcta de aquellos problemas empresariales susceptibles de ser abordados mediante esta metodología. La correcta identificación y posterior selección de un proyecto es crítica para asegurar su éxito, pues a pesar de que se haya reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y de que detectemos oportunidades de mejora, no todas las oportunidades detectadas serán susceptibles de ser acometidas como un proyecto Seis Sigma. Los criterios iniciales de selección deben permitir que los proyectos tengan impacto en los clientes, provoquen unos ahorros que sean cuantificables y sensibles en la cuenta de resultados y que sean razonablemente sencillos en su ejecución y no requieran inversiones elevadas. Además, deberían cumplir con las siguientes características: Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes para la organización, es decir, aquellos problemas que son crónicos y en los que participan diferentes departamentos. Problemas medibles: Es imprescindible que podamos encontrar información sobre el proceso, que la organización disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si el Black Belt no puede obtener datos válidos, es dudoso que los datos nos ayuden a tomar las decisiones. VALGA-6σ 14

19 Tamaño abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamaño adecuado que permita desarrollarlo por un pequeño equipo. No se deben acometer proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos. Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles, cuantificables y con un impacto importante en la organización. Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de fracasos previos en la organización y donde ya otros se han estrellado. Una vez seleccionado el proyecto, la Alta Dirección recoge de una forma general el beneficio esperado a la finalización del mismo y posteriormente el Champion es quien va a desplegar el Project Charter que incorpora la información de partida sobre el proyecto, incluyendo objetivos, recursos, impacto económico, equipo de trabajo, restricciones, etc. VALGA-6σ 15

20 5. ETAPA I: FASE DEFINIR La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase: DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR QUÉ SE REALIZA ACTIVIDADES PRINCIPALES HERRAMIENTAS RESULTADOS Se lleva a cabo la definición detallada del proceso, se identifican las características críticas, se planifican los recursos y se crea el equipo de trabajo Identificación de las voces del cliente, del entorno y del negocio Se identifican los pasos y actividades del proceso de alto nivel Se definen indicadores clave (KPIs) Se crea el Equipo de Trabajo Brain storming Matrices de priorización Herramientas de detección de CTQs Selección de personas SIPOC Herramientas de Gestión de procesos Cuadro de Proyecto: Alcance, Objetivos, indicadores, beneficios esperados y planificación del proyecto Mapa del proceso de alto nivel VALGA-6σ 16

21 Descripción de actividades de la Fase DEFINIR Las principales tareas y actividades que se deben desarrollar en esta etapa se describen a continuación: 1. Elaboración del Project Charter El Project Charter o Cuadro del Proyecto es un documento que se debe generar en el comienzo del proyecto y que recoge los principales aspectos que describen el problema del que parte así como sus características críticas. Este documento sirve como guía de actuaciones a lo largo de la vida del proyecto. Los principales aspectos que se deben describir en el Cuadro del Proyecto son: Alcance: Se refiere al ámbito al que se circunscribe el proyecto, se deben especificar de forma clara los puntos que se establecen como límites de comienzo y final, las actividades/productos incluidos y las áreas afectadas. Es de gran utilidad especificar qué es lo que no entra en el proyecto. Indicadores clave: El indicador principal de rendimiento del proceso (conocido por KPI) es la métrica de referencia que permite conocer en cada momento el estado del proceso correspondiente. Sobre este indicador se pondrán los objetivos del proyecto. Suelen definirse uno o dos máximo, si se encuentran más indicadores para el proceso, éstos no son indicadores clave sino indicadores secundarios derivados de los anteriores. VALGA-6σ 17

22 Objetivos: Un proyecto puede tener distintos objetivos aunque lo recomendable es fijar un objetivo cuantificable para los indicadores clave del proceso, estos objetivos deben ser específicos, medibles, realistas y alcanzables. Beneficios esperados: Aunque la mayor parte de las veces es prematuro aventurar en la fase Definir los beneficios que reporta la consecución de objetivos, si es muy recomendable que se tenga una primera aproximación, al menos en orden de magnitud, de los beneficios tangibles que se esperan conseguir con el proyecto. Además de beneficios tangibles y traducibles a la cuenta de resultados, a veces se consiguen beneficios intangibles difíciles de cuantificar pero no menos importantes. Equipo de Trabajo: Es otro elemento crítico que debe quedar definido en el project charter. El equipo de trabajo debe ser cuidadosamente seleccionado y adecuado a las necesidades particulares del proyecto. El equipo estará compuesto por entre 4 a 6 personas, aunque puede haber cabida para miembros ocasionales durante el desarrollo del proyecto. Las personas seleccionadas serán personas conocedoras e implicadas en el proceso y con capacidad crítica que, asociada a la formación recibida, se constituyen en uno de los pilares de la metodología, tal y como se ha comentado anteriormente. Planificación del proyecto: Se deberá aportar la dedicación esperada para los miembros del equipo a lo largo del desarrollo del proyecto así como una planificación de fechas para los distintos hitos de que se compone. VALGA-6σ 18

23 El Cuadro del Proyecto es un documento vivo que se puede ir modificando a lo largo de la vida del proyecto ya que suele ser habitual que en función de los datos obtenidos o los resultados que se vayan vislumbrando, el champion disponga de información que le permita replantear los objetivos y/o beneficios económicos esperados. 2. Mapa del Proceso Consiste en un diagrama general de pasos y actividades del proceso, este diagrama nos aporta una visión realista de cómo se desarrolla el mismo. Se estructura en torno a un diagrama de flujo que llamaremos SIPOC, que son las iniciales de Supplier, Input, Process, Output, Client. - Suppliers: Proveedores que facilitan las entradas necesarias para desarrollarse el proceso. - Inputs: Entradas del PROCESO. - Process: Conjunto de actividades que utilizando una o más entradas, se transforman en salidas que se entregan a los clientes. Entendido así un proceso es aplicable tanto a producción, servicios o a los procesos transaccionales, siendo la salida del proceso aquello que el cliente espera y necesita. - Output: Productos o servicios que son entregados a los clientes. - Client: Personas internas o externas y organizaciones que reciben la salida. Las ventajas de realizar un mapa de procesos se pueden concretar en que además de facilitar una visión común, identifica las actividades que no aportan valor y facilita la detección de oportunidades de mejora. Hay que considerar que es muy importante plasmar el flujo de forma sencilla y clara e identificar los pasos y actividades tal y como son en la realidad, no como creemos que son o como pensamos que deberían ser. VALGA-6σ 19

24 6. ETAPA II: FASE MEDIR La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase: MEDIR DEFINIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR QUÉ SE REALIZA ACTIVIDADES PRINCIPALES HERRAMIENTAS RESULTADOS Seleccionar las características críticas de calidad y llevar a cabo la recogida de datos. Se determina la situación de partida Selección de los indicadores principales del proceso (KPIs) Detección de las causas de variación del proceso Elaboración del plan de recogida de datos Evaluación del sistema de medida Recoger los datos Flujograma del proceso Diagramas causaefecto Brainstorming Matrices de selección Matrices de priorización AMFE Técnicas de muestreo Características críticas de calidad del proceso Relación de causas de variación del proceso Datos de los indicadores principales (KPI s) Datos de las causas (X s) VALGA-6σ 20

25 En esta fase se trata de caracterizar el problema, por tanto, se deben determinar cuales son las características críticas que definen el proceso, medirlas y encontrar las posibles causas que influyen en las características del proyecto. Aplicando terminología Seis Sigma, las características críticas que coinciden con las posibles salidas del proceso se denominan Y s del proceso, (variables dependientes) y las causas que permiten que dichas salidas varíen, se denominan X s, o variables independientes. Esta fase permite al Black Belt tener toda la información del proceso y, por tanto, ya puede desarrollar alguna teoría acerca del funcionamiento del mismo y empezar a encontrar relaciones causa-efecto que le permitan descubrir cuales son las causas raíces del problema. Indicadores y métricas utilizadas en Seis Sigma Para poder calcular el nivel de rendimiento del proceso y la capacidad del mismo de forma sólida y representativa, es necesario haber definido con claridad tanto los indicadores clave del proceso (KPIs) como su unidad de medida y su método de medición. Las métricas más comúnmente utilizadas en Seis Sigma son defecto, unidad y oportunidad de defecto. Es importante entender que para Seis Sigma un defecto será cualquier característica del producto o servicio que no cumple con las necesidades y expectativas del cliente. Para la medición de defectos se recomienda utilizar unidades relativas (porcentuales), ya que este tipo de unidades representan mejor el nivel de rendimiento de un proceso. VALGA-6σ 21

26 Obtención de los datos Una vez identificados los indicadores clave del proceso y las causas que intervienen en su variación se trata de obtener los datos característicos de ambas magnitudes, por tanto, el primer paso es definir un plan de recogida de datos que permita a los equipos Seis Sigma obtener de una manera metódica y ordenada los datos tanto de las Y s como de las X s que configuran el proyecto. El plan de recogida de datos se realiza con el objetivo de asegurar que los datos recogidos durante el proyecto son estables y representativos del proceso. Para ello, se deberán acometer las siguientes etapas: - Definir de forma clara de los objetivos del plan de recogida de datos. - Clarificar con los implicados, las definiciones y metodologías incluidas dentro del plan de recogida de datos. - Asegurar que se realizan las actividades de recogida de datos de forma precisa, repetitiva, reproducible y estable. - Recoger los resultados de forma adecuada. Es importante en ocasiones, realizar un análisis del sistema de medida, ya que dependiendo del mismo, se pueden introducir sesgos en las medidas que distorsionen los resultados de las mismas. La evaluación del sistema de medida tiene especial relevancia en aquellos procesos enmarcados en entornos productivos y cuya salida de datos se realiza a través de una máquina o un dispositivo electrónico, este tipo de aparatos pueden introducir errores sistemáticos y/o aleatorios como consecuencia de su calibración o del sistema de medida empleado. Como resultado de esta fase se deben tener los datos del proceso así como una visión clara y objetiva de cual es la situación de partida del proyecto que nos va a permitir fijar el objetivo a alcanzar. VALGA-6σ 22

27 7. ETAPA III: FASE ANALIZAR La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase: ANALIZAR DEFINIR MEDIR MEJORAR CONTROLAR QUÉ SE REALIZA ACTIVIDADES PRINCIPALES HERRAMIENTAS RESULTADOS Se determinas las causa vitales de variación del proceso y se identifican las oportunidades de mejora Caracterizar los datos (estimadores estadísticos) Analizar la capacidad del proceso Selección de las pocas causas vitales de variación del proceso Identificar oportunidades de mejora Herramientas gráficas de tratamiento de datos Histogramas, diagramas de pareto, boxplot Herramientas estadísticas básicas y avanzadas Rectas de regresión, correlación Sigma del proceso Cuantificación de los beneficios económicos del proyecto Causas vitales del problema VALGA-6σ 23

28 Esta fase es una etapa crítica en el desarrollo del proyecto Seis Sigma, ya que se comprueban las teorías elaboradas en la fase Medir y se identifican las causas vitales de variación del proceso. Esta etapa es la de mayor contenido técnico ya que en la comprobación de teorías o hipótesis sobre el funcionamiento del proceso es muy frecuente tener que acudir a herramientas estadísticas avanzadas; por otra parte esto es precisamente una de las fortalezas de la metodología que basa sus conclusiones en un análisis riguroso y científico de los hechos. Después de desarrollar esta etapa, el equipo del proyecto está en condiciones de afirmar y de demostrar con datos, cuales son las causas vitales que afectan a la consecución de los objetivos del proyecto. Selección de las causas vitales de variación del Proceso Una vez que en la fase Medir se han identificado las características críticas del proceso: indicadores principales del proceso (KPIs), representados por la variable Y y las causas que influyen en su variación representadas por las variables dependientes X s, en esta fase hay que comenzar a conocer la relación y=f(x). Para conocer esta relación, se selecciona la herramienta más adecuada para cada caso, estas herramientas pueden ir desde herramientas gráficas sencillas: diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto hasta técnicas más complejas como son contrastes de hipótesis, análisis de varianza (ANOVA), regresión simple, regresión múltiple, diseño de experimentos (DOE). El uso de estas herramientas permite determinar de forma rigurosa como afectan a las variables de salida del proceso sus principales fuentes de variación. Capacidad del proceso Otra de las funciones propias de esta fase consiste en determinar la capacidad actual del proceso, es decir, encontrar su valor de sigma. La capacidad de un proceso mide el nivel de rendimiento del mismo, de forma que es una medida de la habilidad que tiene un proceso para alcanzar los objetivos y expectativas asociadas al mismo. VALGA-6σ 24

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