APLICACIÓN LEAN SIGMA EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

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1 APLICACIÓN LEAN SIGMA EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS Sería posible reducir simultáneamente los defectos y el tiempo de ciclo en los procesos mientras aumentamos la satisfacción de nuestros clientes tanto internos como externos? La respuesta es si. Combinando la capacidad de la producción ajustada Lean para dar velocidad a los procesos (procesos más ágiles), y la potencia de Seis Sigma para resolver problemas de calidad, las dos metodologías de mejora continua más exitosas en las últimas décadas, podemos llevar a cabo cambios drásticos en el funcionamiento y desempeño de nuestras organizaciones. Actualmente el 40% de las grandes compañías tienen programas Lean-Seis Sigma. Conocer las más poderosas técnicas de mejora de la productividad (Lean Manufacturing, Seis Sigma y Lean-Sigma) puede ayudar a evitar procesos de subcontratación o retrasos en la ejecución de proyetos. Cada vez son más las organizaciones que están descubriendo estas herramientas de mejora típicamente asociadas a entornos manufactureros, pero lo que la mayoría desconoce todavía es que las empresas de servicios (banca, hospitales, transportes, comunicaciones, etc.), incluso las administraciones públicas también pueden beneficiarse del potencial de estas herramientas de mejora. FILOSOFÍA LEAN SIGMA Lean Sigma es una estrategia de negocio que asegura mejoras espectaculares en la cuenta de resultados de una organización, a través de la consecución de niveles de calidad cercanos a la perfección, así como de una significativa reducción de los desperdicios o mudas y de la variabilidad de los procesos, lo que se traduce en una mayor satisfacción de los clientes y en una importante disminución de los costes. Fig. 1 La rapidez y la calidad definen la excelencia La calidad de una organización la definen los clientes. Esta definición casi siempre incluye alguna combinación de los defectos del servicio, el precio y la rapidez de entrega. Si se entrega un buen servicio pero a destiempo, no se cumple con la definición de calidad, lo mismo si se entrega a tiempo un servicio incorrecto. El objetivo de Lean Sigma es implementar los procesos que le ayuden a lograr, e incluso superar, de forma constante la definición de calidad de sus clientes en todos sus aspectos. Los principios de Lean Sigma tratan inicialmente de trabajar los CTQ's (elementos Críticos para la Calidad) de los clientes y aquellos que causan los tiempos de ciclo mas largos del proceso. 1

2 La velocidad está generalmente asociada con trabajo mal hecho. Pero con Lean Sigma, buscamos las oportunidades de mejorar los procesos clave eliminando desperdicios al mismo tiempo que se mejora la calidad Con el compromiso de la alta Dirección y la implicación del personal de la organización, una de las ventajas de esta metodología es que produce resultados visibles en apenas de 3 a 6 meses. Cero desechos Cero defectos Alinear la capacidad con la demanda del mercado Grupos de trabajo eficaces Optimizar el rendimiento de producción Impulsar el nivel de EXCELENCIA Fig. 2. La figura nos muestra los principios de la excelencia, implica el compromiso de toda la organización, desde los niveles directivos a los niveles operativos PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA El proceso de transformación de una organización comienza con un cambio radical de la actitud de todo el personal de la misma. Los líderes de la organización deben estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. Este cambio es necesario para reducir drásticamente el coste de no calidad y el desperdicio crónico. El cambio radical de consigue mediante pequeñas transformaciones en forma de proyectos. Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales: Centrar a la organización en el cliente y en sus necesidades, adaptándose continuamente a las mismas Aumentar la velocidad de los procesos, eliminando tiempos muertos entre actividades Asegurar que los procesos se encuentran bajo control y que sus resultados se ajustan a las especificaciones del cliente Eliminar el desperdicio o MUDA Diseñar los productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, así como los procesos necesarios para su producción Poner en marcha acciones de cambio Asegurar que los resultados obtenidos se mantienen en el tiempo 2

3 RESULTADOS FINANCIEROS LEAN SIGMA En el fondo de Lean Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible para mantener el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Por tanto, los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales. Qué objetivos persiguen los proyectos Lean Sigma: Reducir inventarios hasta un 90% Mejorar la entrega a tiempo en >80% Reducir el tiempo de ciclo de meses a días Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural). Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma. Resumen de caso práctico de aplicación de Lean Sigma en un entorno de servicios Esta medida innovadora dentro del ámbito de los servicios es un ejemplo de como la combinación de herramientas de mejora de la producción utilizadas en el sector industrial y el conocimiento de las características de una organización con vocación de servicio al cliente puede dar como resultado una mejora de alto valor añadido a los procesos. Este nuevo enfoque, rompe con concepciones clásicas de racionalización de procesos, en los que el estudio exhaustivo de los procesos y sus condicionantes (normativa legal, documentación generada, tecnología utilizada), en un elevado número de ocasiones finalizaba con la sensación de que el esfuerzo que se había realizado en el estudio del proceso y la introducción de mejoras, no estaba a la altura de los resultados obtenidos. Además, este trabajo generalmente se llevaba a cabo por personal que no estaba directamente implicado en el proceso y con un conocimiento superficial del lugar donde se realizaba físicamente el proceso. A continuación resumimos el caso de una organización de servicios en la que se ha implantado Lean Sigma con éxito. Para las dos herramientas las actividades previas son las mismas: 1. Seleccionar el proceso o parte del proceso a mejorar 2. Definir los objetivos 3. Determinar que herramienta a utilizar teniendo en cuenta el objetivo que se persigue y los condicionantes del proceso La aplicación de ambas metodologías se ha adaptado a la realidad de la organización y de los procesos, así como los requerimientos de los mismos. Aplicación de Lean Se decidió aplicar Lean en el caso de un proceso cuyo objetivo principal de la mejora era aumentar la velocidad y eliminar las actividades que no aportaban valor, así como estandarizar las fases del mismo. 3

4 En el caso que se ha aplicado la metodología Seis Sigma se trataba de un proceso en el que los requerimientos de calidad no se cumplían de manera sistemática y era necesario el análisis del impacto de cada uno de los errores así como la identificación de su procedencia. En este proceso se había detectado un elevado número de devoluciones y reclamaciones por errores. La aplicación de Lean se basa en lo que se ha denominado las Tres Revoluciones: 1. La organización debe focalizarse en el producto. Aunque la orientación de un servicio es y debe ser el cliente, se debe prestar especial atención a los servicios que se prestan, que llevan procesos de trabajo asociados. Aunque esta afirmación puede parecer una obviedad, lo cierto es que se debería establecer como prioridad, y analizar la relación entre el concepto de servicio y el flujo de trabajo. Queda de manifiesto, que estos flujos que en un principio nos parecían una obviedad, se han convertido en un buen escondite para el MUDA. La herramienta utilizada en esta primera revolución es el Mapa de Flujo de Valor (VSM), se identifica el MUDA y las oportunidades de mejora. 2. Crear un sistema de producción pulsante con el merado. Para conseguir la sincronización con lo que nos pide el cliente, debemos conocer el volumen de esta demanda y averiguar así cual debería ser el Takt time. Los responsables del proceso, deben conocer cual es la cadencia con la que se debe producir para responder a las necesidades que impone nuestro mercado. Conocer esta cadencia permitirá dimensionar la unidad que produce el servicio, evitando sobre producciones innecesarias, y permitiendo la adaptación gradual de la capacidad productiva a las necesidades del mercado. Además conseguir esta cadencia implicará la introducción de un elemento de vital importancia para cualquier sistema que pretenda la mejora de un proceso: la estandarización. La herramienta utilizada en esta segunda revolución es el cálculo del Takt Time. 3. La mejora rápida. Es el factor por el cual se distingue la metodología Lean, las mejoras no se discuten, se ponen en marcha y se evalúa su impacto en el proceso. Se realiza un Trystorming (tormenta de acciones), no se trata de exponer y defender ideas sino de ponerlas en práctica. La herramienta utilizada en esta tercera fase es la semana de mejora rápida o semana Gemba Kaizen. Con la implantación de las acciones de mejora se agilizó el proceso, se consiguió reducir en un 53% el tiempo de tramitación del servicio con respecto a la situación inicial. Aplicación de Seis Sigma Para la aplicación de Seis Sigma se deben tener en cuenta las siguientes premisas: Las soluciones al proceso de la mejora no deben ser obvias Los problemas detectados han de ser crónicos, con posibilidad de obtener datos La envergadura del proceso a analizar ha de permitir desarrollar las oportunidades de mejora en un corto plazo de tiempo. Se deben seleccionar procesos bien delimitados Los procesos o actividades han de permitir su medición 4

5 Fases de un proyecto Seis Sigma: DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR Fig.3. Pasos básicos de la metodología Seis Sigma 1. Definir. Es la primera fase del proyecto, se identifican las necesidades de los clientes del proceso. También se elaborará el diagrama de flujo del proceso con el objetivo de comprender el funcionamiento del proceso y determinar que actividades son críticas. 2. Medir. El objetivo de esta etapa es conocer la capacidad actual del proceso para satisfacer los requisitos del cliente, en términos medibles. También en esta etapa, deberemos conocer las variables que condicionan el resultado del proceso, que factores influyen en el resultado final del proceso y cual es su impacto (aplicaciones informáticas inadecuadas, intervención de otras unidades externas que suministran datos con niveles de calidad distintos a los exigidos para el proceso, etc.). 3. Analizar. El objetivo principal de esta fase es formular y estudiar soluciones basadas en las hipótesis derivadas del estudio de los datos de la fase anterior. Para ello, se establecerán las herramientas adecuadas que permitan evaluar estas soluciones, como pueden ser los gráficos de Pareto, Histogramas, etc. 4. Mejorar. A partir de los datos anteriores, se aplican las soluciones formuladas, previamente se ha observado cual sería su impacto en el resultado final del proceso, como se pueden llevar a cabo con los recursos disponibles, etc. 5. Controlar. Es el paso que se caracteriza por su permanencia dentro de la cultura de la organización. Con los pasos anteriores se han establecido los mecanismos necesarios que nos permiten controlar el proceso. En esta fase se debe vigilar que los resultados de las soluciones aplicadas sean los esperados, detectar las posibles incidencias y desviaciones que afectan al resultado final del proceso, así como, detectar nuevas desviaciones y aplicar de nuevo del ciclo propuesto. Para desarrollar el proyecto se prestó especial atención a la definición de los objetivos y procesos a analizar, por ello se llevaron a cabo las siguientes actuaciones previas: Reuniones de trabajo con el equipo implicado en el proceso objeto de estudio Identificación de los grupos de interés involucrados en el proyecto, e identificación de las necesidades y expectativas de cada uno de ellos Definición de un plan de recogida de datos Tratamiento de los datos para detectar el nivel actual del rendimiento del proceso El tratamiento de los datos revela problemas en los procesos: a. Para problemas con una solución clara, se establecerán sistemas para la resolución rápida tales 5

6 como, evaluaciones de control de calidad, sistemas anti-error (poka-yoke), etc. b. Problemas con una solución no evidente A partir del estudio estadístico de los datos recogidos del proceso objeto de estudio, se analizaron las causas de los problemas con una solución no evidente y se propusieron unas acciones de mejora con el objetivo de minimizar y/o eliminar dichos problemas. El resultado después de la implantación de dichas acciones de mejora, ha redundado en una disminución clara del efecto de los problemas sobre el proceso objeto de estudio, y en algunos casos la eliminación de los mismos. 6

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