ISO 9000 y SIX SIGMA

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María Flores Piñeiro
hace 8 años
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1 Cuando se analiza la implementación de un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9000 y la estrategia de mejoramiento, resulta conveniente determinar si hay algún tipo de conflicto con Six Sigma, de que manera pueden coexistir ambas prácticas y si realmente Six Sigma representa algún beneficio adicional. Al respecto, es importante hacer referencia a lo que el Grupo Kaizen denomina moralejas impúdicas en ISO 9000 que no son otra cosa que prácticas inadecuadas relacionadas con el sistema de gestión de la calidad y que se resumen a continuación: Si las normas ISO 9000 establecen el "qué" y cada empresa decide el "cómo", una manera fácil de conseguir un certificado es fijarse un "cómo" muy poco exigente, obedecer sólo en lo que la norma obliga y en cada caso, hacer lo mínimo para conseguir el certificado ISO. Lograr un certificado de calidad ISO 9000 no significa tener productos de calidad ni menos ser una empresa de calidad, aunque el certificado tenga ese nombre. Para la ISO, "calidad" significa "cumplimiento". Si bien es cierto que la versión del 2000 de la norma se enfoca hacia el mejoramiento continuo y a la medición de la satisfacción de los clientes, el énfasis sigue siendo el cumplimiento de los requisitos de la norma. Que la empresa haya logrado un certificado ISO no significa necesariamente que haya cambiado su cultura organizacional, que haya aumentado la motivación de los empleados o que haya mejorado la productividad del factor humano. El efecto para los empleados podría limitarse a la formalidad de cumplir ciertos procedimientos y de registrarlo todo. El énfasis en el cumplimiento puede significar hacer las cosas una y otra vez de la misma manera, Leonardo Silva Franco Página 1

Al respecto, es importante hacer referencia a lo que el Grupo Kaizen denomina moralejas impúdicas en ISO 9000 que no son otra cosa que prácticas inadecuadas relacionadas con el sistema de gestión de

2 logrando que los empleados cumplan rutinas conservadoramente. Pero eso contradice lo que exigimos a las organizaciones hoy: Ser flexibles, dinámicas, innovadoras. Si los manuales terminan por reemplazar los cerebros, hay que quemar los manuales, no los cerebros. Los certificados ISO no aseguran que la empresa será operacionalmente eficiente. En muchas empresas, el tema ISO va por carriles distintos del tema de la eficiencia operativa. Lograr un certificado ISO no significa que, automáticamente, los clientes estarán satisfechos ni que aumentarán las ventas ni tampoco que se obtendrán ventajas competitivas. Se conocen múltiples experiencias en donde los clientes se quejan de que la empresa desde que se certificó se ha vuelto burocrática y han caído en un mundo de papeles. Empresas certificadas también quiebran. En el artículo Six Sigma and ISO 9000: How To Choose, por Tony Jacowski, revisado en la página web se hace referencia a la difícil tarea con que se enfrentan a menudo las empresas que quieren mejorar su rendimiento, cuando deben seleccionar la técnica de mejora de calidad más eficaz entre las opciones disponibles, entre ellas Six Sigma e ISO Para seleccionar la técnica más conveniente, se tiene que evaluar cada una de estas técnicas y determinar su pertinencia en el contexto de los procesos empresariales propios de la organización. La diferencia entre ISO 9000 y Six Sigma se encuentra en que mientras la primera hace principalmente recomendaciones o directrices para el mejor funcionamiento de la organización y su enfoque está en asegurarse que las compañías tienen procesos estandarizados y que observan la máxima: "Documentar lo que se hace y hacer lo que está documentado", Six Sigma es básicamente una metodología sistemática, un enfoque en el cual las decisiones se fundamentan en datos, Leonardo Silva Franco Página 2

En muchas empresas, el tema ISO va por carriles distintos del tema de la eficiencia operativa.

3 mediante el uso de herramientas estadísticas, en lugar de opiniones personales o creencias, Ahora bien, la norma ISO 9001 determina la necesidad de definir los objetivos y los procesos necesarios para obtener los productos o servicios de acuerdo con los requisitos del cliente, así como la medición y monitoreo de dichos procesos; todo ello es una condición necesaria para iniciar cualquier proyecto Six Sigma. Además, la norma establece la necesidad del análisis de los datos para proporcionar la información relacionada con la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del producto, las características y tendencias de los procesos y productos, etc. Esta información, junto con la identificación de no conformidades y el sistema de acciones correctivas y preventivas, se constituyen en fuentes para proyectos Six Sigma. En el artículo Comparing and Blending ISO9000 and Lean Six Sigma por Bryan Carey consultado en la página Web en Febrero de 2007, se afirma lo siguiente (traducción del autor): Muchas compañías que empezaron con ISO 9000, se han incorporado a los principios y prácticas de Six Sigma. La estandarización de la documentación, los mapas de procesos, la recolección y análisis de datos, la auditoria de los procesos para asegurar su control y el objetivo de satisfacer los requerimientos de calidad del cliente son importantes en ambas metodologías. Actuando juntas generan mucha sinergia y Six Sigma es un paso natural en la evolución del mejoramiento continuo en una compañía ISO En el mismo artículo se señalan algunos elementos adicionales que Six Sigma aporta al esfuerzo de mejoramiento continuo en la organización ISO 9000: Leonardo Silva Franco Página 3

4 La voz del cliente como una definición de calidad DMAIC como una metodología estructurada para el mejoramiento. El enfoque de mejora atacando las causas raíz de problemas. El compromiso y capacitación del personal tanto ejecutivo, como técnico y administrativo. La selección de proyectos con un alto beneficio e impacto financiero, que apoyan tanto la estrategia como los resultados de corto plazo para la empresa. Una estructura de organización con roles definidos, con la responsabilidad del mejoramiento de la empresa. En el artículo revisado en la página web Using the Power of ISO 9000 and Six Sigma Together por el Dr. Uwe H. Kaufmann y Andreas Bieschke, se afirma que Six Sigma e ISO 9000 pueden complementarse muy bien, pero que desgraciadamente, son manejados a menudo por diferentes líderes de proyecto, los cuales compiten por los mismos recursos para llevar adelante el mejoramiento en la empresa; existe, sin embargo, una manera de combinar el poder de ambos conceptos para agregar valor en una empresa: utilizar las herramientas de Six Sigma para alcanzar los requisitos de la norma ISO Un efecto colateral es que ambos enfoques se alinean en los mismos objetivos de forma que ya no compiten por los recursos; de esta manera, hay una probabilidad mayor de mejores resultados. Es un desperdicio y una pérdida para una empresa mantener un sistema de gestión de calidad y otro enfoque de mejora de procesos, existiendo cada cual por su lado, sin ninguna integración. La alineación de ISO 9000 y Six Sigma puede ayudar a mejorar la credibilidad del sistema de gestión de calidad ISO 9000 y al mismo tiempo, a asegurar la sostenibilidad de la iniciativa Six Sigma. Leonardo Silva Franco Página 4

La selección de proyectos con un alto beneficio e impacto financiero, que apoyan tanto la estrategia como los resultados de corto plazo para la empresa.

5 Todos estos ejemplos permiten concluir que, utilizando Six Sigma como metodología de mejora y con el soporte del Sistema de Gestión de Calidad, se consigue una acción sinérgica en procura de la mejora continua de la calidad de los procesos para responder eficazmente al continuo cambio tecnológico. Leonardo Silva Franco Página 5

acción sinérgica en procura de la mejora continua de la calidad de los procesos

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