LA ESTRUCTURA DE LAS FUTURAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIÓN Y SU IMPACTO EN LA NORMA ISO 9001:2015 E ISO 14001:2015.

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Rosario Gómez Hidalgo
hace 8 años
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1 LA ESTRUCTURA DE LAS FUTURAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIÓN Y SU IMPACTO EN LA NORMA ISO 9001:2015 E ISO 14001:2015. Por: Ing. Carlos Alberto De Gracia Núñez Presidente QESS Inc. Costa Rica - Panamá Gerente Técnico Suprema Qualitas República Dominicana Miembro del INTE CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central Costa Rica Senior Member American Society for Quality (ASQ) En un mundo cada vez más globalizado, la normalización se ha convertido en un instrumento de transferencia de tecnologías e intercambio de experiencia de las mejores prácticas organizacionales. Conocedoras de dichos beneficios, las empresas recurren cada vez más a las normas de sistemas de gestión con el propósito de aprovecharse de sus bondades. En muchos casos, mas que una certificación, el propósito es mejorar las operaciones y alinearlas con su estrategia de negocio. Muchas empresas cuentan con sistemas que incluyen más de una norma de sistemas de gestión, que van desde la gestión de la calidad hasta la gestión de la eficiencia energética. Por ello, es claro que se requiere de modelos de gestión que faciliten el tratamiento de los elementos comunes de un sistema, pero al mismo tiempo permitan mantener un enfoque puntual hacia aquellos temas específicos. En el año 2012, la ISO creo una guía como base para establecer las futuras normas de sistemas de gestión. Eso significa que la estructura que hoy conocemos de normas como ISO 9001 e ISO 14001, va a ser diferente para la próxima versión de ambas normas en el año La estructura permite que los temas comunes puedan ser más fácilmente integrados. La nueva estructura se basa en un documento de 10 secciones (o capítulos), donde al igual que las normas anteriores habrán algunos que contienen

mundo cada vez más globalizado, la normalización se ha convertido en un instrumento de transferencia de tecnologías e intercambio de experiencia de las mejores prácticas organizacionales.

mejorar el sistema de gestión. La sección 4 se llamaría 4.0 Contexto de la organización y en ella se requería la determinación de los requerimientos del sistema o salidas esperadas.

2 información general del documento y otros con requisitos. En la figura 1. Se muestra la estructura propuesta por la guía. Figura 1 Nueva estructura de las normas de sistemas de gestión A partir de la sección 4 se encontrarían los requisitos que la norma requeriría para establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión. La sección 4 se llamaría 4.0 Contexto de la organización y en ella se requería la determinación de los requerimientos del sistema o salidas esperadas. Este es un elemento fundamental en el diseño del sistema. El resto de los componentes de la sección 4 se muestran en la figura No. 2. Figura 2 Elementos de la sección CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Las sucesivas secciones desde la 5 hasta la 10 son muy similares a la estructura anterior establecida en la norma ISO 9001:2008, con la diferencia que se han hecho mejoras para facilitar la comprensión de su aplicación en un sistema de

3 gestión. Tal vez el aspecto más relevante es la inclusión del tema de RIESGOS como un elemento fundamental a considerar en la planificación. Cabe destacar que hoy en día tenemos normas de sistemas de gestión que han cambiado recientemente que incluyen el tema de gestión de riesgos, tal es el caso de la norma ISO para la gestión de la calidad en laboratorios de análisis clínicos. Las sucesivas secciones operan bajo la siguiente lógica: a. Compromiso de la dirección (PLANEAR) b. Planificación (PLANEAR) c. Elementos de soporte (HACER) d. Controles operacionales (HACER) e. Medición (VERIFICAR) f. Mejoramiento continuo (VERIFICAR) Es claro que se mantiene el modelo de gestión del sistema y de los procesos del sistema, tomando como referencia el ciclo de mejora continua PLANEAR-HACER- VERIFICAR-ACTUAR. Este modelo dio gran resultado en la versión de las normas vigentes y tal vez lo que queda pendiente por hacer, es aplicarlo más diligentemente y de manera más amplia de parte de las empresas. En la figura 3. se puede apreciar los elementos que aplican en la sección 6.0 Planificación. Cabe destacar que los objetivos del sistema de gestión deben seguir siendo el motor que oriente los esfuerzos de la organización en mejorar su desempeño. Figura 3 Elementos de la sección de PLANIFICACIÓN

la calidad en laboratorios de análisis clínicos. Las sucesivas secciones operan bajo la siguiente lógica: a. Compromiso de la dirección (PLANEAR) b. Planificación (PLANEAR) c.

4 Finalmente, en la sección 10 se puede apreciar el enfoque hacia el mejoramiento continuo del desempeño de la organización. Este debe ser una parte integral de la organización y debe aplicarse de manera disciplinada y sistemática. La guía no descarta ningún tipo de iniciativa de mejora, más bien es totalmente compatible con cualquiera de las iniciativas y enfoques modernos de gestión INNOVACIÓN, LEAN MANUFACTURING, SIX SIGMA, entre otras. Figura 4 Elementos de la sección 10.0 MEJORA Conclusiones Las normas se encuentran en un proceso continuo de ajuste para mejorar su aplicación y el valor agregado que brindan las mismas. Sin embargo, deben seguir siendo vistas como una compilación de buenas prácticas, la norma es buena en la medida que la empresa descubra como aplicarla para producir mejores resultados organizacionales. Y estos dependen mayormente de planificar un proyecto enfocado en la empresa y en sus resultados. Usted debe ver esta guía de la siguiente forma. 1. Una referencia que va a ser utilizada para definir la estructura de las futuras normas de sistemas de gestión. Usted no debe cambiar su estructura documental por un cambio en la norma. Recuerde que es su sistema, defina una estructura que se ajuste a sus necesidades. 2. Este atento de los procesos de revisión. No es solo un tema de estructura. Hay cosas nuevas en las normas de gestión. Por ejemplo, debe comenzar a aprender del tema de gestión de riesgos para incluirlo en su sistema. 3. Siga trabajando el tema de enfoque a procesos. Hay organizaciones que no terminan de entenderlo. La base para planificar el sistema de gestión seguirá

La guía no descarta ningún tipo de iniciativa de mejora, más bien es totalmente compatible con cualquiera de las iniciativas y enfoques modernos de gestión INNOVACIÓN, LEAN MANUFACTURING, SIX SIGMA,

5 siendo la gestión de los procesos. El tema de riesgos no es algo aparte al tema de proceso, estos son complementos. 4. Sí, ajustar las normas es un proceso continuo. Usted debe aplicar lo mismo en su organización. No se pueden alcanzar resultados diferentes haciendo lo mismo. Hay que atreverse a retar al sistema y a los procesos y buscar nuevas oportunidades de mejora. Cuando dejamos de retar, dejamos de mejorar. Bendiciones a todos. NOTA: SI USTED NO DESEA SER PARTE DE ESTA LISTA DE CORREO. NOS PUEDE MANDAR UN CORREO SOLICITANDO SU EXCLUSIÓN. SI DESEA MAYOR INFORMACIÓN, FAVOR COMUNICARSE A LA DIRECCIÓN QUE APARECE EN LA PARTE INFERIOR. MUCHAS GRACIAS. Suprema Qualitas Calle Pedro A. Bobea 2, Of Bella Vista, Santo Domingo, República Dominicana http: // o Quality and Environmental System Solutions Inc. (QESS Inc.) Sabanilla de Montes de Oca San José, Costa Rica Apdo. Postal qessinc@racsa.co.cr

Hay que atreverse a retar al sistema y a los procesos y buscar nuevas oportunidades de mejora. Cuando dejamos de retar, dejamos de mejorar. Bendiciones a todos.

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