Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes

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1 Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes

2 Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocios. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su línea de partida hasta el punto six sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3,4 defectos por un millón de productos producidos. La Estrategia Seis Sigma es un nuevo enfoque de mejora continua.

3 En términos matemáticos, el valor de la respuesta de la variable dependiente Y cambia como función de las variables independientes (o variables ajustables) x 1, x 2, x 3,, x n de n factores cuantitativos, tal como: Salida = f(entradas) o Y = f(x) = f(x 1, x 2, x 3,, x n ) Donde f es llamada la función respuesta e Y es la variable dependiente (en términos Six Sigma es la medida del objetivo estratégico o síntoma) y x es la variable independiente (o causa)

4 Las x(s) son llamadas variables independientes (causa) e y(s) las dependiente (síntoma). La representación polinomial puede ser expresada mediante la ecuación de la regresión: yn = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + +b 11 x b 12 x 1 x b 111 x Por definición sigma (σ), una letra griega, es la medida de la calidad estadística de la desviación estándar desde la media. Six Sigma describe como un proceso se desarrolla cuantitativamente. En otras palabras es la medida de la variación de la eficiencia.

5 Six Sigma (6 σ) Sigma % Buenos % Defectuosos DPMO 1 30,9 69, ,1 30, ,3 6, ,38 0, ,977 0, ,9997 0, ,4 Resuelve los principales problemas encontrados por organizaciones en la implantación del Control Total de Calidad, aprovecha los principios Kaizen, emplea la tecnología estadística disponible y se adapta en la cultura occidental de fuerte liderazgo de la dirección superior, gestión de resultados y un enfoque a los resultados económicos del negocio y a la calidad final que recibe el cliente.

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8 La Estrategia Seis Sigma en la función de mantenimiento se aplica en idénticas condiciones que en otro tipo de áreas funcionales y negocios. El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de cinturones que usa. Si se es nuevo en el Six Sigma estará en un entrenamiento básico por tanto se es un cinturón verde. Personas con responsabilidad serán cinturón negro. En la metodología Seis Sigma se destacan tres grandes bloques: Procesos estratégicos Procesos de mejora Procesos de control

9 A continuación se explica la metodología Seis Sigma con la óptica de la función de mantenimiento: Los procesos estratégicos están relacionados con la identificación de los procesos críticos del negocio que tienen alto impacto en el logro de los objetivos estratégicos de la compañía. Su propósito final es la de identificar los core process, clientes y objetivos clave. Los procesos de mejora tienen que ver con los mecanismos utilizados para medir el estado actual de los procesos clave seleccionados, valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables sobre las que se debe actuar y diseñar planes concretos de mejora. Los procesos de control están relacionados con las actividades de gestión de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se mantienen a través del tiempo.

10 La metodología Seis Sigma más difundida en la industria y negocios internacionales es la de General Electric, descrita como DMAIC: Definir: Se trata de identificar los procesos críticos que afectan los resultados de la función o el negocio. Una vez identificados los procesos, se definen los clientes, sus necesidades y las metas a alcanzar en la optimización de los procesos clave. Medir: Se definen las medidas clave de los procesos, sus inputs y outputs con el propósito de conocer el estado actual y las posibilidades de ser mejorados. Las medidas se expresan en términos de sigma. Análisis: se formulan hipótesis que se deben comprobar para identificar las variables clave que se deben optimizar. Mejora (improve): Se desarrollan actividades que permitan reducir la variabilidad de las características seleccionadas para la optimización del proceso, se implantan soluciones y diseñan sistemas de seguimiento. Control: Se asegura el sostenimiento de las mejoras a través del tiempo.

11 1. Tener una postura estratégica clara de cómo la función de mantenimiento contribuye al logro de los objetivos estratégicos del negocio. Con esta visión se seleccionan los procesos clave que desarrolla mantenimiento; define los clientes clave y objetivos a alcanzar. Definir el equipo gestor del proyecto de mejora (Los términos black belt y green belt, son empleados por GE para definir los roles de las personas que intervienen en el equipo del proyecto de mejora)

12 2. Establecer las métricas o medidas que permitan conocer el estado de las variables de los procesos clave seleccionados. Dependiendo del proceso seleccionado se aplicarán métodos cuantitativos o cualitativos para la medición. Se busca identificar las causas de variabilidad del proceso y las variables que introducen esta variabilidad. Algunos estudios R&D podrán ser útiles en aquellos casos en que las variables son cuantitativas. Una vez identificado el estado actual de las variables críticas, se procede a formular objetivos de mejora. Por ejemplo se puede seleccionar como variables críticas de su proceso la medición y control del MTBF de sus equipos críticos.

13 3. Para el análisis de las causas de variabilidad se pueden emplear numerosas técnicas. Las más habituales son: análisis de flujo de procesos, estratificación de información, principio de Pareto, diagramas de afinidad y relaciones, histogramas, análisis de capacidades de procesos y otras técnicas estadísticas simples. Como resultado de la aplicación de estas técnicas, se identifican las causas clave sobre las que se debe actuar.

14 4. Formulación de planes de acción. En esta fase del proyecto se diseñan acciones correctivas las cuales se deben implantar para eliminar las causas clave de la variación del proceso. Si es necesario se rediseña un nuevo proceso para realizar un trabajo o prestar un servicio. 5. Los gráficos de control estadísticos por atributos o variables son instrumentos útiles para seguir el avance de las acciones implantadas.

15 Lean Six Sigma es ampliamente utilizado en la producción, y con los mismos principios se puede aplicar en las funciones de mantenimiento. Impulsar el cambio en las operaciones de mantenimiento es una tarea difícil. La mayoría del personal de mantenimiento se perfecciona en el trabajo o aprender de sus propias técnicas en el transcurso de varios años. Su experiencia en situaciones de fallo, que obligue a hacer reparaciones rápidas para conseguir el equipo vuelva a funcionar, les lleva a realizar cambios sin pleno alcance del problema o uso de datos para tomar decisiones.

16 Esto crea el reto: Cómo una empresa implementa un sistema de medición utilizando los datos para identificar las causas raíz, priorizar las cargas de trabajo y las mejoras de la unidad en una operación de mantenimiento? Aunque la mayoría de las empresas medianas y grandes tienen un sistema computarizado para el apoyo de la gestión de mantenimiento (CMMS), muchos no se toman el tiempo para utilizar la información para mejorar el mantenimiento. La información se limita tan sólo a una herramienta de contabilidad para los gastos de mantenimiento. La mayoría de los sistemas de CMMS disponen de una herramienta de archivo capaz de hacer el seguimiento de la información para el tiempo de inactividad mediante un código de búsqueda, sin embargo, este campo se utiliza muy poco

17 Para comenzar a resolver los problemas de mantenimiento, el administrador de la organización debe hacer uso adecuado del sistema de CMMS. Los datos que ayudarán: Identificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la organización Desarrollar el indicador para el tiempo medio entre fallos de todo el equipo crítico Identificar las causas raíces para los fallos inesperados en los equipos críticos.

18 El uso adecuado de las métricas de mantenimiento en el sistema de CMMS es esencial para el éxito de cualquier departamento de mantenimiento y debe incluir las siguientes mediciones: Métricas para el tiempo de falla en todos los equipos críticos (tiempo de falla (inactividad) se define como cualquier momento donde el equipo está programado para la producción aún no produce los productos). Razón de cada caso del tiempo de inactividad. Horas extraordinarias por causales. Estado de los proyecto para todos los procesos y los futuros proyectos. Estado de la acumulación de trabajos. Porcentaje de trabajo programado contra el total de órdenes de trabajo. Información sobre inventario crítico de repuestos y rotación.

19 En las empresas donde no existe un sistema de CMMS, un sistema eficaz que utiliza las técnicas recolección los datos en papel es una alternativa aceptable. Los operarios del mantenimiento deben registrar el trabajo realizado en la máquina utilizando métricas de datos tales como: Fecha del evento del tiempo de inactividad, hora de inicio y fin, número de equipo o el nombre. Razón de tiempo de inactividad. Nombre del técnico de mantenimiento. Resumen de la reparación. Partes utilizadas en la reparación. Si el evento fue programado o no programado.

20 Algunos puntos son importantes para un buen programa de mantenimiento: En los primeros meses de la implementación del Six Sigma, todos en la organización deben estar informados e involucrados. Si sólo algunos estamentos están involucrados el programa fallará. Los roles y las responsabilidades deben estar claramente definidos. Compensaciones, planes de carrera y programas de retención deben ser definidos para aquellos que se involucran. Tenga presente que se está preparando gente con un alto potencial. Es importante encontrar los puntos comunes entre los distintos grupos (personas del control de calidad, administradores, supervisores, controladores, etc.)

21 Se debe establecer un conjunto coherente de metas y objetivos. Realizar un proceso efectivo de selección de los Black Belt y Green Belt para encontrar los mejores talentos en la compañía. Un fuerte convencimiento de los altos líderes es esencial. Programas extras deben ser desarrollados para retroalimentar a los líderes Black Belts y Green Belts por parte de la alta gerencia. Actividades futuras deben ser definidas para los Black Belts después de la fase de aprendizaje ya que ellos estarán en posición de influir en la estructura del departamento. Apoyo debe estar disponible para los trabajos y proyectos. Los Green Belts asisten a los Black Belts y ellos no trabajan tiempo completo. La experiencia muestra que no todos los Green Belts entrenados terminan sus proyectos. Recuerde que hay recursos que se están gastando y se esperan buenos resultados.

22 Si el departamento de mantenimiento ya está aplicando técnicas avanzadas (TPM, RCM, CMMS, mantenimiento predictivo etc.) será más fácil aplicar Six Sigma ya que habrá una buena base para comenzar el trabajo. Los departamentos que son liderados por administrados que no tienen visión o metas no crean el ambiente que estimule el crecimiento del programa. Se hace necesario un cambio de cultura organizacional. El departamento de mantenimiento debe estar estratégicamente localizado dentro de la organización ya que estará en la vitrina. Los grupos de trabajo necesitan ser capaces de funcionar en forma independiente y ser analistas de resultados. El grado de especialización y los periodos de trabajo a veces amenazan las nuevas prácticas. Los líderes deberían ser todos profesionales. Finalmente, lo más importante es la creatividad. Proyectos, actividades, métodos, programas de calidad, etc., en el área de mantenimiento pueden no ser comprendidos. La adaptación es la clave del éxito.

23 La Estrategia Seis Sigma combina el fuerte liderazgo de los responsables del proyecto de mejora (black belts) con la aplicación eficaz de los métodos estadísticos. Las soluciones numéricas por sí solas no darán frutos. Es necesario que la dirección se involucre activamente en la realización de los proyectos de transformación del negocio. Este es el factor clave de los miles de dólares alcanzados con las mejoras realizadas en las corporaciones que aplican Seis Sigma.

24 En organizaciones donde las estructuras de mantenimiento tienen un alto peso en los resultados de un negocio, consideramos que la Estrategia Seis Sigma será clave para mejorar el rendimiento y los beneficios de las inversiones que se hacen en esta función. La función de mantenimiento se puede beneficiar de esta estrategia, ya que contribuye a mejorar la disciplina en el manejo de la información de mantenimiento, a valorar la importancia de los datos que arrojan las intervenciones en los equipos y el uso eficaz de la información para diseñar estrategias de mantenimiento óptimas.

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