INDICE GENERAL INDICE... LISTA DE TABLAS Y FIGURAS..

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1 iii RESUMEN En la mayoría de las empresas se presentan condiciones relacionadas a la falta de clasificación, de orden, limpieza y disciplina en las áreas de trabajo, ocasionando que no se desarrolle bien su labor y a su vez ocasionando pérdidas o retrasos en la ejecución de las actividades que se tengan que realizar diariamente. El estudio que se llevará a cabo es en una empresa porcícola, ubicada en el Km Carretera Internacional México Nogales, en la cuidad de Navojoa. En la cual se ha presentado problemas en el área de Valor Agregado debido a limitaciones de espacio, generando un área insuficiente para la visualización de recursos o materiales que ayudan a dar cumplimiento a las tareas diarias del personal de esta área. El propósito de este estudio pretende generar propuestas de mejora que eleven el desempeño del trabajador y su productividad a través de la mejora de su área de trabajo. Para ello se analizó la problemática del área, con la finalidad de identificar el método más adecuado para la mejora de la situación. Después de haber seleccionado el método de Manufactura Esbelta de las 5S se procedió a su aplicación, con el cual se obtuvieron beneficios que ayudaron a mejorar la eficiencia e imagen del área de trabajo. Uno de los indicadores que se tienen es la disminución de tiempo y esfuerzo que el operador presentaba al momento de requerir algún material para realizar alguna actividad, ya que se instalaron ayudas visuales en los distintos estantes en los cuales se encontraban los diferentes objetos y/o materiales. Así también se generó un plan de trabajo para el área, y la lista de actividades a realizar en el sitio. En resumen el espacio de trabajo ahora es un área mas limpia, ordenada, segura y confortable para el funcionamiento adecuado de este departamento.

2 iv INDICE GENERAL RESUMEN. INDICE..... LISTA DE TABLAS Y FIGURAS.. iii iv vi I. INTRODUCCION 1.1 Antecedentes Planteamiento del Problema Justificación Objetivo Objetivo General Objetivo Especifico Limitaciones del Estudio... 5 II. MARCO TEORICO 2.1 Metodología 5S Qué Significa 5S? Por qué es Necesario 5S? Proceso de Implantación 5S Diagrama de Implementación 5S Cómo Aplicar 5S? Clasificación Identificar Elementos Innecesarios/ Necesarios Organización Orden Limpieza Estandarización Disciplina Distribución por Áreas Auditorias 17

3 v Inspecciones Planeadas Propósito Alcance Responsabilidad y Autoridad Descripción de Actividades Políticas de Procedimiento Registros Estructura de Equipos de Trabajo 5S por Área Barreras que se Presentan al Implementar la Metodología 22 III. MÉTODO Y MATERIALES 3.1 Sujeto de Estudio Áreas de las que se Compone la Empresa Método Materiales 30 IV. RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN 4.1 Resultados.. 35 V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones Recomendaciones. 43 BIBLIOGRAFÍA. 45 ANEXOS. 47

4 vi LISTA DE TABLAS Y FIGURAS Tabla 1. Descripción de Actividades a Realizar por los Responsables Tabla 2. Lista de Verificación de Diagnóstico 5S. 31 Tabla 3. Criterios para Evaluar el Cumplimiento de las Áreas.. 34 Figura 1. Proceso de Implantación de 5S. 8 Figura 2. Proceso de Seguimiento 5S Figura 3. Diagrama de Flujo de las actividades.. 18 Figura 4. Estructura para el Programa 5S Figura 5. Áreas de la Empresa Figura 6.Falta de orden en el área Figura 7. Falta de Orden.. 36 Figura 8. Objetos en Lugares No Indicados.. 37 Figura 9. Pérdida de Tiempo para la Localización de Moldes Figura 10. Maquinaria sin uso e inservible Figura 11. Falta de identificación de equipos 38 Figura 12. Gráfica de Resultados de la Lista de Verificación. 39 Figura 13. Gráfica Actual de Resultados de la Lista de Verificación 40 Figura 14. Forma Incorrecta del Acomodo de los Moldes.. 47 Figura 15. Forma Correcta del Acomodo de los Moldes 47 Figura 16. Clasificación de Moldes. 48 Figura 17. Señalización de Maquinaria en el área Figura 18. Señalización del Cuarto de Sanitizado Figura 19. Señalización de Medidores de Temperatura en Congeladores.. 49 Figura 20. Señalización del Área Figura 21. Señalización de Higiene.. 50 Figura 22. Señalización de Orden en el Área.. 50 Figura 23. Señalización de Limpieza en el Área.. 51

5 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes. El principio de orden y limpieza al que se hará referencia se denomina método de las 5S y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también una mejor higiene y seguridad (Hirano, 1997). Las 5S iniciaron en Japón durante los años 60 s obteniendo beneficios tales como: Eliminación de desperdicios. Reducción de materiales en procesos. Incremento en la productividad laboral. Evitar accidentes. Optimizar espacios. Incrementar la velocidad de mejora.

6 Capítulo I. Introducción 2 Para llevar a cabo la siguiente aplicación la empresa en cuestión realizó de manera inicial un análisis, para evaluar la calidad del producto y la productividad de los trabajadores, mediante una lista de verificación (Ver Tabla 2), la cual arrojó información, para después evaluar los porcentajes de la situación actual del área bajo estudio. Se obtuvieron los siguientes resultados: En cuanto a clasificación 52%, orden 56%, limpieza 88%, estandarización 68%, disciplina 76%. En base a los resultados obtenidos en cada una de las S, se promedió el porcentaje general de cumplimiento, el cual arrojó un resultado del 68% de eficiencia como parte del proyecto de las 5S, se tomaron criterios para evaluar el cumplimiento del área (Ver Tabla 3), por lo tanto este porcentaje no cumple y requiere de acciones de mejoras inmediatas. Al mejorar la calidad y la productividad se logra una reacción que trae importantes beneficios como lo son: reducción en los procesos, errores, retrasos, desperdicios, numero de artículos defectuosos, así como también disminuye la devolución de los productos, las auditorías y quejas de los clientes. Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite a una empresa ser mas competitiva, ofreciendo menores precios y tiempos de entrega mas cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permite obtener mayores márgenes de ganancia. 1.2 Planteamiento del Problema. La empresa bajo estudio está dedicada a la elaboración de productos de carne de cerdo. Al finalizar el proceso en el área de valor agregado, se toman muestras de diez piezas de carne y se les revisa, para ver si cumplen con los parámetros

7 Capítulo I. Introducción 3 establecidos de control de calidad. Desafortunadamente en la empresa, se presentan diversos puntos que afectan la calidad en los productos en el área de valor agregado tales como son: muchos de los elementos que dificultan la agilidad en el trabajo e inseguridad, información innecesaria, no existe un lugar para cada artículo y su debida señalización. La falta de limpieza dentro del área es uno de los puntos de mayor importancia ya que se manejan alimentos los cuales deben de estar libre de contaminantes, así como también la falta de conciencia de los trabajadores para apegarse al cumplimiento de las normas ya establecidas, todo esto trae como consecuencia la baja calidad y productividad, la cual podría afectar la certificación con las que cuenta la empresa que son las siguientes: ISO 9001 (Sistema de Calidad que Asegura la Estandarización de los Procesos) como también la USDA (Departamento de Agricultura de US), SAGARPA (Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación). Debido a las condiciones en las que se maneja el producto, reflejándose en baja calidad de los procesos y del producto. Realmente con la aplicación de la técnica de las 5S se incrementará la productividad y la calidad? 1.3 Justificación. El aprender a solucionar problemas e interpretarlos de la mejor manera es una ventaja muy grande en ahorro de tiempo y complejidad a la hora de tomar una decisión, al utilizar los métodos apropiados para resolver los problemas presentados en una empresa se obtiene mejor perspectiva de la situación en la que se encuentra y como consecuencia se genera una mejor solución a ese problema. En la actualidad las organizaciones están en una mejora continua en sus procesos y en las líneas de producción para mejorar sus productos, y lograr así, la satisfacción del cliente.

8 Capítulo I. Introducción 4 Este trabajo define como obtener un mejor rendimiento de los trabajadores, y concientizarlos de hacer un buen trabajo, sintiéndose más confortables en el desenvolvimiento de sus actividades aumentando su productividad. 1.4 Objetivo Objetivo General Mejorar el área de trabajo del área de Valor Agregado mediante la implementación la técnica de las 5S con el fin de optimizar las condiciones de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización. Para cumplir con el objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos: Objetivos Específicos Diagnosticar el área, mediante listas de verificación para saber la situación actual. Capacitar al personal, por medio de cursos, para el buen manejo de sus actividades. Llevar a cabo 2 auditorías, la primer auditoria antes de implementar la metodología, y por consiguiente la segunda auditoria al final de la implementación, como también mediante visitas, para asegurar la integridad de la empresa Evaluar el área, mediante listas de verificación, para comparar los resultados obtenidos.

9 Capítulo I. Introducción Limitaciones del Estudio. El trabajo en cuestión limitará solo el área de valor agregado, por cuestiones prácticas y de tiempo, además por ser una de las áreas con más problemas. Se seleccionó el área de valor agregado ya que es la que genera mayores ganancias para la empresa, así como también se realizan los productos de exportación, los cuales son rigurosamente inspeccionados.

10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Metodología 5S. El movimiento de las 5S a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros. Esta se originó en Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también una mejor higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. 2.2 Qué Significa 5S?. Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades.

11 Capítulo II. Marco Teórico 6 Se le nombra 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. (Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación). Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Estandarización. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las 5S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses pueden implementar las 5S en la vida personal y en numerosas oportunidades no se nota. Se practica el Seiri y Seiton cuando se mantiene en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5S en igual forma como se mantiene en cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde se pasa más de la mitad de la vida. Realmente, si se hacen números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto se debería hacer la siguiente pregunta, vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un

12 Capítulo II. Marco Teórico 7 principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. (Vargas, 2004) 2.3 Por qué es Necesario 5S?. Según Hirano (1997), la estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una organización limpia y segura nos permite orientar a las instituciones y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera las máquinas y herramientas. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo o de servicio. Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continúa de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

13 Capítulo II. Marco Teórico 8 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. 2.4 Proceso de Implantación 5S. Para llevar a cabo la programa de 5S es necesario tomar en cuenta el siguiente diagrama (Ver figura 1), el cual describe cada una de las partes que deberán integrarse para el éxito total de la implementación. Figura 1. Proceso de Implantación de 5S. 2.5 Diagrama de Implementación 5S. Este diagrama describe de forma detallada las etapas de implementación de la metodología 5S (Ver figura 2) y se explica de la siguiente manera: Primera S (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza, se saca todo lo que no tenga uso dentro del área de trabajo (Ver anexo 4) y se limpian todos los equipos e instalaciones, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así.

14 Capítulo II. Marco Teórico 9 Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto significa, que identificados los elementos necesarios en el área de trabajo se lleve acabo una adecuada clasificación y orden que permita ubicar los puntos de mayor generación de suciedad y determinar los sitios de trabajo con mayor riesgo. Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación esta concebida a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación necesarios para mantener la clasificación, orden y limpieza del área de trabajo. La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a propiciar una cultura en el personal de todo lo logrado anteriormente y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua. 2.6 Cómo Aplicar las 5S?. La aplicación de las 5S es de gran importancia en todo tipo de empresa, para ello se debe seguir una estrategia para tomar en cuenta todos los factores que estén afectando y eliminarlos para lograr el objetivo. (Sanz, 2004) Figura 2. Proceso de Seguimiento 5S.

15 Capítulo II. Marco Teórico Clasificación El propósito de clasificar es retirar de las áreas de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones cotidianas de mantenimiento o de oficinas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar Identificar Elementos Innecesarios/Necesarios. El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5S. En este paso se sugiere utilizar los siguientes apoyos: Lista de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar y enseñar durante preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, descripción del artículo (Código), cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida. Esta lista es integrada por el operario o el encargado de área durante el tiempo en que se ha decidido realizar la actividad de clasificación. Tarjetas de color de identificación: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el área de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. o Etiqueta roja: Se le aplica a los equipos, herramientas, componentes y utensilios del área, que ya no se utilizarán más o que están en cantidades exageradas. o Etiqueta amarilla: Se le aplica a los materiales, herramientas y/o equipos que una vez al año se utilizan. o Etiqueta anaranjada: Se le aplica las herramientas y/o equipos que presenten un mal funcionamiento.

16 Capítulo II. Marco Teórico 11 Retiro de elementos innecesarios al área de descarte: Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientes consultas: o Mover el elemento a una nueva ubicación dentro del área. o Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. (Área de descarte) o Eliminar el elemento. Informar al Responsable de área la actividad realizada: El encargado de área deberá realizar este documento y publicarlo en un tablón informativo Organización Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente regresarlos al sitio correspondiente. Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los equipos y elementos críticos para su mantenimiento y conservación en buen estado. Permite la ubicación de materiales y herramientas de trabajo de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente da la impresión de que las cosas se hacen bien, mejora el control de los materiales, así como también ayuda a mejora la coordinación para la ejecución de trabajos Orden. El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. Señalización: Se utiliza para informar de una manera fácil, entre otros los siguientes temas:

17 Capítulo II. Marco Teórico 12 o Sitio donde se encuentran los elementos. o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. o Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices, etc. en el área de trabajo. o Los señalización esta íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Croquis del área: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área del edificio. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas, equipos, archivadores y útiles son: o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Marcación de la ubicación física: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: o Indicadores de ubicación. o Indicadores de cantidad. o Letreros y tarjetas.

18 Capítulo II. Marco Teórico 13 o Nombre de las áreas de trabajo. o Localización de lugares de almacenamiento. o Procedimientos estándares Limpieza Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Según Aquilano (2000), la limpieza pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones, cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza. o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. o Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. Campaña de limpieza: Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como

19 Capítulo II. Marco Teórico 14 deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S Estandarización En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S. Esta cuarta S esta fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Estandarización: Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de la acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día Disciplina La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras S, se deteriora rápidamente.

20 Capítulo II. Marco Teórico 15 Disciplina: La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implementación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades: o Formar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo. o Crear un equipo promotor o líder para la implementación en toda la institución. o Suministrar los recursos para la implantación de las 5S. o Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. o Aplicar las 5S en su trabajo. o Enseñar con el ejemplo. o Demostrar su compromiso y el de la institución para la implantación de las 5S. 2.7 Distribución por Áreas. Asignar responsables de las instalaciones como encargados de máquinas, equipos e instrumentos, así como también formación de equipos de trabajo como parte de las 5S (compromiso y disciplina). Determinar un lugar para ubicar las máquinas, equipos e instrumentos cuando no se estén utilizado. Las que se utilizan frecuentemente en área deben estar ubicadas al interior de esta, el resto puede ser almacenado fuera. (Clasificación, organización y limpieza).

21 Capítulo II. Marco Teórico 16 Etiquetar con un sello rojo todos aquellos equipos, herramientas, componentes y utensilios, ligados a los trabajos del área, que ya no se utilizarán más o que están en cantidades exageradas. Posteriormente, verificar si pueden ser utilizadas por otras áreas, si no es así, transportar al área de descarte de ser posible, llevarlas a otra parte fuera de la empresa o, en el caso de equipos (de cómputo o teléfonos) al departamento que corresponda. (Clasificación, organización y limpieza). Etiquetar con un sello amarillo aquellos materiales, herramientas y/o equipos que sean utilizados al menos una vez al año. Si es así asignar una ubicación fuera del área de trabajo. (Clasificación, organización y limpieza). Etiquetar con un sello anaranjado aquellas herramientas y/o equipos que no tengan un buen estado físico o funcionamiento y aplicarles correctivo o enviar al área de descarte si es necesario. (Clasificación, organización y limpieza). Realizar una limpieza del área de trabajo incluyendo equipos, instrumentos, máquinas al iniciar la jornada laboral. Se realizará una vez en la semana, sin fecha definida. (limpieza y disciplina). Implementar un programa de mantenimiento preventivo y realizar este de forma periódica. Solicitar apoyo al responsable de área y a quien sea necesario para confeccionar el programa. Si no existe cooperación informar al responsable del área 5S. (Disciplina, constancia, coordinación y estandarización). Verificar cuando se ingresen al área equipos, herramientas y máquinas de apoyo. (estandarización y compromiso) crear y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los procedimientos de los trabajos del área, por ejemplo, implementar acciones para la ubicación de equipos, instrumentos, archivadores de manera que permita un eficiente aprovechamiento de los espacios, de marcación de áreas de trabajo, de tránsito y de almacenamiento.

22 Capítulo II. Marco Teórico 17 Mejorar el y ambiente de trabajo manteniéndolo limpio, agradable y cómodo a la vista para trabajar, incorporando elementos tales como cuadros, plantas, bancas de trabajo, etc. (Bienestar Personal). 2.8 Auditorías Inspecciones Planeadas Propósito. Establecer los lineamientos necesarios para que se lleven a cabo las auditorías planificadas del programa 5S en el área de valor agregado. En este procedimiento se definen las actividades y los requisitos necesarios para que se pueda llevar a cabo la planificación, realización de auditorías e información de resultados. La aplicación de este proceso de auditorías determina si el programa 5S se ha implementado y se mantiene de manera eficaz Alcance. Este procedimiento es aplicable a las 14 áreas dentro del alcance del SGC Responsabilidad y Autoridad. Auditor líder: Elaborar el Programa Anual de Auditorías, seleccionar al equipo auditor, definir el Plan de auditorías y su ejecución, y entrega del informe de la auditoria a las partes interesadas. Equipo auditor: Prepara y llevar a cabo la auditoría interna junto con el auditor líder y realiza el informe del área Descripción de Actividades. Las actividades a realizar por parte de los responsables se representan por medio de un diagrama de flujo (Ver figura 3) y por medio de una tabla de descripción de actividades (Ver tabla 1).

23 Capítulo II. Marco Teórico 18 Figura 3. Diagrama de Flujo de las actividades. Tabla 1. Descripción de Actividades a Realizar por los Responsables. # Act Responsable Descripción de la Actividad Elaborar Programa anual de auditoría Comunicar Programa anual de auditoría Auditor Líder Elabora el Programa Anual de Auditorías (PAA) 5S considerando los elementos descritos en el mismo. Auditor Líder Establece contacto con los responsables de área dentro del alcance del SGC, con la finalidad de: o Comunicar el PAA o Establece los canales de comunicación o Solicitar el acceso a la información para el equipo auditor.

24 Capítulo II. Marco Teórico 19 Seleccionar al equipo auditor Auditor Líder Seleccione el Equipo Auditor en base a los siguientes criterios: a) Independencia del auditor con respecto alas actividades a auditar. Preparar plan de auditoría Auditor Líder Prepara el plan de auditoría (PA) 5S y lo envía al auditado al menos 10 días de anticipación. Revisar PA Auditor Líder Revisar PA y se prepara para la auditoría. De surgir alguna duda, se lo comunica al auditor líder para su aclaración. De lo contrario el proceso continúa. Comunicar PA al Equipo Auditor Auditor Líder Realiza reunión con los miembros del equipo auditor para comunicarles el PA, les asigna su función y se les notifica sus responsabilidades, lo cual comprende áreas y aspectos a auditar, así como las fechas, horas y duración de las auditorías.

25 Capítulo II. Marco Teórico 20 Preparar auditoría Auditor Líder Cada auditor deberá encargarse de preparar la auditoría a realizar, para lo cual es necesario revisar: o Resultados del diagnóstico de 5S del área asignada. o Programa de actividades de 5S del área asignada. o Lista de verificación 5S. o Toda aquella documentación necesaria para la realización de la auditoría. Realizar auditoría Auditor Líder Recabar evidencias que permitan el análisis y evaluación de los objetivos planteados para la misma. Las evidencias se obtienen mediante las Técnicas de entrevista y observación, apoyados con la lista de verificación. Comunicar hallazgos Auditor Líder Todos los resultados de la auditoría serán considerados como hallazgos, los cuales se clasifican en: o Cumple (100% - 95%): no requiere acciones de mejora. Continuar con el mantenimiento. o Cumple parcial ( %): requiere acciones de mejora, en plazos programados. o No cumple (<74.99%): requiere

26 Capítulo II. Marco Teórico 21 acciones de mejora urgentes. Auditor Líder Terminada la auditoría, el equipo entregara al auditor líder la lista de verificación del área y un análisis general (resultados de la lista de verificación, reporte de la lista de programa de trabajo y comentarios generales) de la misma. Preparar informe de auditoría Auditor Líder Elabora el informe de auditoría 5S con los resultados comunicados por el equipo auditor. Y lo entrega al responsable del área en un plazo no mayor a 10 días después de finalizada la auditoría. Entregar informe de auditoría Auditor Líder Entrega informe de auditoría a los responsables de área en un plazo no mayor a 10 días después de finalizada la auditoría Políticas del Procedimiento. El Equipo auditor incluyendo al Auditor líder deberá cumplir con los programas de auditoría establecidos Registros. o Programa Anual de Auditorías Internas o Plan de Auditoría Interna o Lista de Verificación

27 Capítulo II. Marco Teórico 22 o Informe de Auditoría 2.9 Estructura de Equipos de Trabajo 5S por Área. Los equipos de trabajo deberán ser estructurados de la siguiente forma: Se deberá formar un comité 5S que tendrá como primera función velar por la buena ejecución de este proceso, además de auditar las áreas dentro del alcance del SGC y está constituido por personal de las distintas áreas. Se eligió por área al personal que se consideró idóneo para dar cumplimiento a las actividades de la metodología, los cuales son responsables de la elaboración y ejecución del programa de trabajo, en coordinación con el responsable del área (Ver figura 4). Figura 4. Estructura para el Programa 5S Barreras que se Presentan al Implementar la Metodología. Algunas barreras que se podrían presentar en la implementación de la metodología de las 5S( Hiroyuki, 1992).

28 Capítulo II. Marco Teórico 23 Ø Me pagan por trabajar no para limpiar. Con esta barrera se acepta a la suciedad como una condición natural sin enterarse del daño que ésta causa. Ø Llevo tantísimos años en la universidad. Por qué tengo que limpiar yo?. Se considera que al tener mucho tiempo en la empresa no se tiene por qué limpiar, que ésta es una tarea para personas con menor experiencia o jerarquía. Ø Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. La primera reacción es la de pedir más espacio para guardar los artículos, hojas, carpetas, etc. Ø Qué fastidio! No veo la necesidad de aplicar las 5S. Muchas veces la resistencia provoca minimizar, despreciar o desvalorar lo que incomoda, lo que parece difícil o que se teme por desconocimiento.

29 CAPÍTULO III MÉTODO Y MATERIALES 3.1 Sujeto de Estudio. Desde los años 80, KOWI fue formado como una asociación de granjas porcinas con capital 100% Mexicano y desde entonces ha crecido a una capacidad de sacrificio y corte de más de 1,500 puercos diarios o 525,000 Toneladas al mes. Esto significa una capacidad de producción de 45,000 toneladas de carne de puerco al año. Grupo KOWI cuenta con una sólida infraestructura en el negocio del cerdo iniciando desde la gestación, alumbramiento, formación, sacrificio, corte y termina en la distribución de todos los productos, integrando en este grupo varias empresas que atienden cada una de estas etapas que van desde el desarrollo de la genética, nutrición hasta la distribución de los productos elaborados. Esta integración de empresas no solo soportan la propia operación sino a su vez ofrece a criadores de ganado porcino la mas extensas variedad de alimentos balanceados para cada una de las etapas de crecimiento del cerdo. Localizado en Sonora, un estado mexicano libre de enfermedades porcinas, KOWI es líder en el mercado nacional y ocupa una posición importante en el sector de exportación, con sus principales clientes en Japón y Korea del Sur. Las siguientes empresas conforman el robusto GRUPO KOWI: GENETIKOWI; GENIKOWI, NUTRIKOWI FARMLAND, ALIMENTOS KOWI, lo cual asegura altos estándares de calidad rastreabilidad, desde las granjas hasta el rastro de sacrificio.

30 Capítulo III. Método y Materiales 27 Con una capacidad de sacrificio de más de 1,500 cerdos diarios se entrega un amplio catálogo de cortes de carne, así como también una gran diversificación de productos procesados tales como jamones, chorizos, tocinos, salchichas, entre otros, que compiten fuertemente en el mercado nacional del mismo segmento. Manejando estrictos sistemas de calidad en todos los procesos, avalados por estándares internacionales de operación tales como ISO , se ha mantenido nuestro alto estándar de calidad, sanidad e higiene haciendo a esta empresa acreedora de registros como Inspección Federal TIF #74 y la aprobación USDA (Departamento de Agricultura de Estados Unidos), logrando así reconocimientos como el Premio Nacional de Exportación 1997 y el Nicherei Premium Pork, importante cadena de alimentos en el Japón y siendo registrados bajo la marca México calidad suprema el 12 de Septiembre del KOWI ha sido certificado en calidad, bajo los lineamientos del sistema ISO , por una Compañía Internacional desde el 15 de Enero del Esto asegura a los clientes que los productos son de excelente calidad Áreas de las que se Compone la Empresa. PROCESO DE PRODUCCIÓN CERDOS EN PIE SACRIFICIO CORTES VALOR AGREGADO CORTES DE CARNE Y PRODUCTOS DE VA Mantenimiento RH Calidad Compras Sistemas Ingeniería Ind. Logística Seg. Ind. Figura 5. Áreas de la Empresa

31 Capítulo III. Método y Materiales Método. 1. Efectuar una inspección visual del área a tratar para tener la primera perspectiva del sitio bajo estudio. 2. Analizar la situación de la problemática que fue asignada para adquirir un conocimiento básico de lo que se resolvería. 3. Platicar con el personal del Área bajo estudio y personal relacionado con el área de Valor Agregado, así como también con el Encargado del Departamento de Limpieza, Supervisores del área, Encargado del Departamento Calidad, Laboratorio y con operadores para dar a conocer el proyecto de la metodología de las 5S. 4. Elaborar una lista de verificación para Diagnosticar la situación actual del área. 5. Aplicar un Diagnóstico al área para conocer su situación actual. Se presenta un ejemplo de la lista de verificación que se aplicaron en el área para el diagnóstico correspondiente. Estas listas de verificación muestran la situación en la que se presentaba el área de Valor Agregado antes de la implementación (Ver Tabla 1). 6. Capacitar al personal involucrado. 7. Diseñar el Logotipo de las 5S de la empresa, como también los trípticos a dar a los operadores para darles a conocer la metodología. 8. Procesar los datos arrojados por las listas de verificación, así como también proceder a realizar los porcentajes que se obtuvieron del área bajo estudio. 9. Analizar los resultados y elaborar las recomendaciones pertinentes para el área, por medio del análisis cuidadoso de los resultados arrojados por el diagnóstico.

32 Capítulo III. Método y Materiales Exponer a los responsables del área las recomendaciones formuladas, mediante un informe detallado. 11. estructurar un plan de actividades para contrarrestar los resultados del diagnostico. En esta parte se desarrolla lo siguiente: Diseñar estantes para la clasificación de moldes del área, así como también los diseños de un perchero para marros, para que se tuviera un mejor orden en el área de trabajo ya que en los estantes de moldes estaban revueltos y no se tenia un buen manejo de ellos por lo cual cuando se utilizaría dicho molde, el trabajador perdía tiempo en encontrarlo. Diseñar letreros de precaución, señalamientos para la empresa, con el fin de que los trabajadores les prestaran atención a ello y lo tuvieran presente. 12. Elaborar un plan de trabajo a seguir, para el seguimiento a la implementación. 13. Capacitar sobre Metodología 5S, al personal involucrado del área. 14. Conformar un equipo para el apoyo de las 5S constituido por supervisores, encargado del área y operadores. 15. Asignar responsabilidades a los integrantes del equipo que conforma las 5S, con el fin de generar compromisos y dar cumplimiento al plan de trabajo. 16. Implementar las conductas de la metodología en el área pertinente por medio de los formatos autorizados de la metodología (1. Clasificar, 2. Organizar, 3. Limpiar, 4. Estandarizar, 5. Autodisciplina), para el mejoramiento del área de trabajo.

33 Capítulo III. Método y Materiales Aplicar un proceso de seguimiento y orientación de la metodología 5S en el área, por medio de visitas, y sondeos para verificar la correcta implementación de la metodología de las 5S, de acuerdo al plan de trabajo. 18. Se realizó una auditoria 5S al área de Valor Agregado incorporada a la metodología de las 5S, por medio de listas de verificación para recopilar evidencias documentadas de que la metodología se ha aplicado correctamente y que sigue en curso. 3.3 Materiales. Uniformes de distinto color dependiendo del área: Los uniformes son de uso obligatorio por la empresa. Casco Industrial de Plástico: El casco es de uso obligatorio por la empresa en todas las áreas, para evitar cualquier golpe provocado por un accidente. Cofia: La cofia es para evitar la caída de algún cabello en cualquiera de los productos. Cubre Boca: Los cubre boca son de uso obligatorio en todas las áreas, para evitar contaminar los productos con algún germen bucal, así como para evitar los olores de sustancias semi toxicas. Botas de Hule: Las botas son de uso obligatorio en todas las áreas. Hojas Blancas: Las hojas serán llenadas para registrar todas las actividades a realizar y llevar un control escrito de lo que acontezca al desarrollar las mismas. Plumas con Cordón: Las plumas se utilizaran para tomar nota de todo lo que sea necesario registrar, y deberán traer cordón para evitar la pérdida o caída de las mismas.

34 Capítulo III. Método y Materiales 31 Tablas o Respaldo: Las tablas se utilizan como apoyo al momento de escribir alguna nota y el material del que están hechos son de acero inoxidable. Lápices: Los lápices se utilizaran para tomar nota en borrador de lo que sea necesario o a su vez cuando no se cuente con una pluma. Mesa de trabajo: La mesa de trabajo será necesaria para colocar documentos, herramientas y será de apoyo para situaciones inesperadas. Porta Papeles: los portapapeles serán utilizados para colocar ayudas visuales y de esta manera evitar su caída o pérdida. Computadora: La computadora se utilizara para guardar información y consultarla las veces que sean necesarias. Impresora: La Impresora será para convertir la información digital de la computadora a información escrita. Cinta Adhesiva: La cinta servirá para pegar algunos cartelones en el periódico mural de la empresa. Cinta Métrica: La Cinta Métrica se utilizara para tomar medidas de ciertos objetos. Cámara Fotográfica: La Cámara Fotográfica será para tener evidencia de cómo se encintraba antes de la implementación. Cañón: El cual se utilizó para poder ilustrar de manera adecuada la información que se expuso en la capacitación de la metodología 5S al personal del área.

35 Capítulo III. Método y Materiales 32 Tabla 2. Lista de Verificación de Diagnóstico 5S. Fecha: D/M/A Objetivo Área: Presentar el Informe de Resultados del Diagnóstico 5S para determinar la situación actual del área. 1. Análisis de la situación actual 2. Resultados de la Lista de verificación Preguntas SEIRI (CLASIFICAR) Hay cosas innecesarias en su local de trabajo? Cuentas con objetos que hace un buen tiempo fueron guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy reducida? Todos los artículos innecesarios están clasificados, rotulados y acomodados? Los materiales removidos ya fueron desechados? Existe desperdicio que deba ser removido o evitado? Nivel de Cumplimiento 1 al 5 Organizas las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminas elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que puedan conducir a averías? Eliminas información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación? SEITON (ORDEN) Hay lugares definidos, en la forma definida, para todas las cosas?

36 Capítulo III. Método y Materiales 33 Todos los objetos están identificados? La facilidad de acceso a los objetos es proporcional a su frecuencia de uso? Se tienen criterios establecidos para la ordenación de los objeto La identificación y la señalización de los locales y objetos son fácilmente comprendidas? Hay diferentes colores para facilitar su identificación? Existe una estandarización para objetos utilizados por funciones u órganos similares? Consideras que tu espacio es el adecuado para realizar bien tu trabajo y sin riesgos? Existe una optimización de los recursos disponibles? SEISO (LIMPIEZA) Las paredes, techo, piso, máquinas, equipos están limpios, residuos, desperdicios, etc.? Las instalaciones están debidamente pintadas e identificadas? Existen residuos por detrás o debajo de los objetos almacenados y de los muebles y utensilios? SEIKETSU (ESTANDARIZAR) El área de trabajo queda limpia, después de la ejecución de los servicios por los propios ejecutantes? El ambiente es agradable para el trabajo? Las personas están limpias, portan su uniforme adecuadamente? Existe una infraestructura para la práctica del aseo (lavabos en buenas condiciones, cestos de basura)? Los indicadores de control son monitoreables a través de un control visual (uso de colores)? Los baños están en buenas condiciones?

37 Capítulo III. Método y Materiales 34 Hay cuadros informativos en las paredes? SHITSUKE (AUTODISCIPLINA) Las normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente? Eres puntual y atiendes los compromisos asumidos? La relación entre las personas es agradable? Se utilizan los equipos de protección individual? Es evaluado el ambiente de trabajo? Las órdenes de trabajo son ejecutadas debidamente y en el tiempo previsto? Aquello que se busca, es encontrado sin pérdida de tiempo? Queda material sobre mesas, escritorios y tableros cuando dejas de realizar tu operación de trabajo? Tabla 3. Criterios para Evaluar el Cumplimiento de las Áreas % % <74.99 % CUMPLE CUMPLE PARCIAL NO CUMPLE Mantenimiento Realización de actividades programadas para mejora de trabajo Requiere acciones de mejoras inmediatas.

38 Capítulo III. Método y Materiales 35 CAPÍTULO IV RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN. 4.1 Resultados. Hoy en día dentro de toda organización, se está observando que ya no es un lujo que la empresa se preocupe por mejorar la calidad de sus productos y servicios, ya que el mercado está en constante cambio, y todo va enfocado al cliente que se convierte en el principal objetivo. Para que el cliente quede satisfecho, en la empresa se debe de tener el mejor proceso productivo y en consecuencia, el área de producción en buen estado. Dentro de la implementación de las 5S se plantearon objetivos, estos fueron planteados al principio del proyecto llamado como Plan de Trabajo que a su vez está conformado por etapas en la que se iban logrando los objetivos ya planteados dentro del mismo, y así sucesivamente hasta terminar toda la implementación Lo anterior de este trabajo, y los apoyos con los que se contó para la elaboración del mismo, ayudaron a tener más fundamentos del tema 5S, que se llevó a cabo en la empresa KOWI, el cual vino a beneficiar al área de Valor Agregado. Después de la aplicación del diagnostico, se determinaron las necesidades del área, en cuanto a sus espacios, clasificación, su uso y materiales y/o objetos que se utilizan en esta área, para así poder diseñar un proyecto adecuado de implementación de la metodología.

39 Capítulo III. Método y Materiales 36 En base a los resultados anteriores se diseñó el proyecto que cubriera con las necesidades que ahí se requerían, obteniéndose un programa de implementación de la metodología, así como también se crearon las listas de verificación que se aplicaron. Se realizó a la aplicación de la lista de verificación para que arrojara un diagnóstico del área, en las cuales se obtuvieron las problemáticas que se tenían en este departamento, entre los cuales fueron: v La Falta de Orden en el área. Figura 6.Falta de orden en el área. v Falta de Clasificación de Materiales. Figura 7. Falta de Orden

40 Capítulo III. Método y Materiales v Objetos en lugares no indicados. Figura 8. Objetos en Lugares No Indicados v Pérdida de tiempo para la localización de Moldes. Figura 9. Pérdida de Tiempo para la Localización de Moldes v Objetos Innecesarios. v Maquinaria Sin Uso e Inservible. Figura 10. Maquinaria sin uso e inservible 37

41 Capítulo III. Método y Materiales 38 v Ruta de paso obstruida. v Falta de Lugares definidos. v Falta de Identificación de ciertos equipos. Figura 11. Falta de identificación de equipos En base a la aplicación del diagnóstico que se realizó, se detectaron los problemas que había en el área, el diagnostico constaba de una serie de preguntas, las cuales se involucraban las 5S, así como también se tomaron evidencias (fotografías) del área. Después de haber obtenido las problemáticas, se prosiguió al análisis, para detectar errores de percepción que se pudieron haber presentado, se prosiguió a la obtención del porcentaje de las listas de verificación. Estos porcentajes arrojaron resultados de la situación en la que se encontraba el área. Los porcentajes fueron los siguientes en base a la metodología: Ø Seiri (Clasificación) 52 %. Ø Seiton (Orden) 56%. Ø Seiso (Limpieza) 88 %. Ø Seiketsu (Estandarización) 68%. Ø Shitsuke (Autodisciplina) 76%.

42 Capítulo III. Método y Materiales 39 Seiri - Clasificar 90% 80% 70% 60% 50% 52% 40% Shitsuke - Disciplina 76% 30% 20% 10% 56% Seiton - Orden 0% 68% Seiketsu - Estandarizacion 88% Seiso - Limplieza Figura 12. Gráfica de Resultados de la Lista de Verificación. En base a los resultados ya obtenidos por el diagnostico, se enfocó de lleno a los de bajo porcentaje, con esto se citó a los supervisores, encargados del área bajo estudio, y se realizó una lluvia de ideas para las recomendaciones a los resultados obtenidos, entre las cuales son: Realizar un plan de trabajo para el seguimiento de la implementación de la metodología. Capacitar y concientizar al personal en la implementación de dicha metodología. Identificar los artículos necesarios e innecesarios en el área y realizar una lista de descarte. Eliminar el material que ya no se utiliza. Hacer un acomodo de moldes, en cuanto a la clasificación de los mismos. La alta dirección apoyará con los recursos necesarios para la implementación de mejoras en el área. Las recomendaciones anteriores se obtuvieron por medio del análisis de los resultados arrojados por el diagnóstico, así como también a la participación de los miembros del equipo de 5S.