Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos

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1 Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos Inicio STS SA Av. de la Gare Lausanne

2 Qué es un proyecto? Teoría Lo más importante en pocas palabras: El término proyecto designa un conjunto de gestiones limitado en el tiempo que tiene por objeto crear un nuevo producto o un nuevo servicio. Un proyecto siempre cumple con las siguientes condiciones: 1. Produce un resultado único (producto o servicio) 2. Está limitado en el tiempo, es decir, tiene definidas la fecha de inicio y de fin. 3. Se desarrolla paso a paso, con lo que su definición se va detallando cada vez más (del concepto global al concepto detallado). 4. La persona que encarga el proyecto fija los objetivos del proyecto en función de las exigencias de las partes interesadas. 5. Responde a objetivos de contenido, de plazo y de presupuesto. Dado que estos tres objetivos son interdependientes, también se conocen como "triángulo mágico" o "Triple Constraint". 6. Lo gestiona un jefe de proyecto. 7. Sigue los cinco procesos de gestión de proyecto: inicio, planificación, desarrollo, control y cierre. No se considera un proyecto: 1. Ninguna tarea repetitiva 2. Ninguna tarea de pequeña envergadura (muchas empresas definen un coste mínimo por debajo del cual una acción no se considera un proyecto p.ej o mientras que otras no establecen este tipo de límite). Conceptos relacionados: - Partes interesadas - La persona que encarga el proyecto Literatura: Si desea más información al respecto, consulte: PMBOK Guide: 1.2 Qué es un proyecto? 1.3 Qué es la gestión de proyecto? 2.1 Ciclo de vida del proyecto 2.2 Partes interesadas del proyecto 3.1 Proceso de gestión de proyecto Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 IPMA Competence Baseline: Capítulo 1: Proyectos y gestión de proyectos Capítulo 2: Puesta en marcha de la gestión de proyecto Capítulo 3: Gestión por proyecto Capítulo 4: Método sistema e integración Capítulo 5: Contexto de los proyectos Cómo... Cómo saber si un encargo es en realidad un proyecto? 1. Si se da alguna de las condiciones de más abajo, no se trata de un proyecto: a. Es un trabajo rutinario. Ejemplo b. No tiene plazo final. c. El montante que se maneja es muy reducido. 2. Si todas las condiciones de más abajo se cumplen, estamos hablando de un proyecto: 1. Se trata de un trabajo único. 2. Está claro quién es la persona que encarga el proyecto. 3. Se busca lograr un resultado concreto y definido. 4. Existe (o existirá) una meta claramente especificada. 5. Se ha definido (o se definirá) una fecha final. 6. Se ha asignado (o se asignará) un presupuesto determinado. 1. Ejemplos de proyectos: a. De aquí a finales de diciembre, aumentar en un 15% las ventas del producto X en el sudeste de Asia, tanto en valor como en volumen. b. En ocho meses, reducir en un 20% la cantidad de artículos devueltos por defectos de fabricación. c. Antes de que termine el año, sustituir todas las impresoras locales por impresoras de departamento de alto rendimiento. 2. Ejemplos de encargos que no son proyectos: a. Aumentar las ventas en Asia. b. Cuidar la calidad del servicio postventa. c. Garantizar la disponibilidad de las impresoras de departamento. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 Checklist Hablamos de un proyecto cuando se reúnen los siguientes elementos: Carácter único Resultado definido con claridad Fecha de inicio y fecha de fin Presupuesto claramente definido Persona que encarga el proyecto claramente identificable Jefe de proyecto Ojo! Si no se ha definido claramente la persona que encarga el proyecto, atención! Sea prudente si el resultado y las condiciones principales del proyecto (plazo, presupuesto) no están definidos con claridad. Si en su empresa todos los encargos se consideran proyectos, esto traerá consigo inevitablemente una sobrecarga administrativa (personas, sistema de gestión de proyecto) y una mala gestión de proyectos. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 Inicio del proyecto Teoría Lo más importante en pocas palabras: Para comenzar un proyecto, se requieren los cinco elementos siguientes: 1. El cliente (beneficiario del proyecto) 2. La persona que encarga y paga el proyecto; puede que sea la misma persona u organización que el cliente, pero no necesariamente 3. El jefe de proyecto y su equipo 4. El problema o la necesidad que se debe satisfacer 5. El objetivo que debe lograr el proyecto, es decir, su contenido, los plazos y los costes (triángulo mágico) Al principio del proyecto, es muy frecuente que falte alguno de estos cinco elementos. El jefe de proyecto deberá tomar medidas al respecto urgentemente. Si el objetivo no está definido con claridad: la responsabilidad principal de precisar el objetivo recae sobre el jefe de proyecto. Lo más prioritario es la definición de la meta que debe alcanzar el proyecto, su contenido. El jefe de proyecto obtendrá esta información en sus conversaciones en detalle con la persona que encargó el proyecto o con el cliente, o ambos. También puede ocurrir que varios proyectos comiencen al mismo tiempo en una empresa. En este caso, dado que a menudo escasean los recursos, conviene escoger el proyecto que la dirección considere que aportará mayores beneficios (análisis de la plusvalía, p.ej. el rendimiento de la inversión o ROI). Conceptos relacionados: - Partes interesadas (stakeholders) Literatura: Si desea más información al respecto, consulte: PMBOK Guide: IPMA Competence Baseline: 2.1 Ciclo de vida del proyecto 3.1 Proceso de gestión de proyecto 4.1 Elaboración del esquema de proyecto Capítulo 5: Contexto de los proyectos Capítulo 10: Lanzamiento de los proyectos Cómo... Cómo comenzar un proyecto? Usted es jefe de proyecto y su superior (la persona que encarga el proyecto) le asigna un nuevo proyecto. A continuación se describen las etapas iniciales: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 1. Asegurarse de comprender correctamente el problema o la necesidad que motivan el proyecto. Procurar reformularlo con sus propias palabras por escrito y enseñar este texto a la persona que encarga el proyecto. 2. Asegurarse de que comprenda correctamente los objetivos del proyecto (contenido y alcance del proyecto, plazos, presupuesto). 3. Elaborar por escrito junto con la persona que encarga el proyecto una solicitud de proyecto que estipule las necesidades de la empresa, las partes interesadas, los objetivos, los recursos, las competencias y los límites. 4. La persona que encarga el proyecto deberá firmar la solicitud, la cual le autoriza oficialmente a comenzar el proyecto y asignar los recursos necesarios. 5. Estudiar el desglose del proyecto (sus fases) y las principales entregas que deben realizarse en cada fase. 6. Prever los hitos cruciales para la persona que encarga el proyecto y coordinarlos con él. Estos hitos marcan avances en el proyecto que exigen la aprobación de la persona que encarga el proyecto antes de proceder a la fase siguiente. Puede tratarse de: a. Un acuerdo sobre los objetivos del proyecto (firma del esquema de proyecto) b. Selección de variantes (contenido del proyecto y perímetro) c. Aceptación del plan de proyecto (también conocido como plan de gestión de proyecto) d. Aceptación de entregas importantes e. Hitos para las siguientes fases del proyecto f. El cobro (recepción del proyecto) Ejemplo La página Web Ud. trabaja en el departamento de marketing de su empresa y tiene conocimientos de diseño de páginas Web. Ya ha realizado varios proyectos de este tipo con éxito. Hace un par de días su jefe entró en su despacho y le dijo: "He consultado la página Web de nuestra empresa y me parece que está un poco anticuada. La última actualización fue hace un año y medio. Podrías echarle un vistazo? Internet nos da muchísimas posibilidades que deberíamos aprovechar; creo que conviene invertir 3 ó 4 meses de trabajo para actualizar este sitio". Esta conversación no le ha servido para determinar exactamente lo que quiere su jefe. Lo que sí sabe es que no entiende mucho de Internet. Al final Ud. opta por seguir el siguiente procedimiento (pedagógico): 1. Va a dedicar una semana de trabajo para ver qué orientaciones y objetivos podría tener el proyecto: Por ejemplo: Publicar las ofertas de trabajo de la empresa en la página Web. Permitir que los clientes pidan piezas de recambio por Internet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 Proporcionar esquemas de ciertos componentes de máquinas por Internet o Extranet. Facilitar acceso al seguimiento de los proyectos de clientes por Extranet. 2. A continuación, Ud. presenta estos posibles objetivos a su jefe y le muestra ejemplos de sitios de otras empresas que han introducido conceptos similares 3. Como era de esperar, su jefe queda encantado y quiere llevarlo todo a la práctica. 4. Ud. le dice que esto supondrá un gasto significativo y él le pide que lo calcule. 5. Dedica una nueva semana de trabajo para calcular (con un margen de error de +/- 30%) los costes de cada uno de los posibles objetivos y para evaluar los cambios que conllevarían en la organización de la empresa. 6. Una nueva reunión con su jefe permite aclarar la situación: él decide, basándose en estas evaluaciones aproximadas, la dirección que desea seguir: resulta obvio que la petición de piezas de recambio por Internet es la solución que presenta más ventajas a la empresa en relación con su coste. Checklist Se sabe claramente quién es la persona que encarga el proyecto? Se ha identificado claramente el cliente? Se ha comprendido correctamente la necesidad / el problema? Se ha formulado adecuadamente el objetivo del proyecto (contenido y perímetro, plazos, presupuesto)? Se han definido claramente las entregas? La persona que encarga el proyecto ha firmado el esquema del proyecto? Ojo! Todo el personal de la empresa está de acuerdo en que cierto proyecto es necesario, pero todavía no está claro quién va a encargarlo. La persona que encarga el proyecto no quiere definir su postura y se limita a hacer afirmaciones ambiguas. Las diversas partes interesadas del proyecto tienen objetivos claramente diferentes para éste. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 Identificar el problema Teoría Lo más importante en pocas palabras: El proyecto puede estar motivado por dos cosas: a) Un problema: por ejemplo, los usuarios están descontentos porque la ergonomía del salpicadero de la primera versión de un coche está muy mal concebida. b) Una necesidad: por ejemplo, los conductores desearían poder actualizar por Internet el sistema de navegación GPS de su coche. En todos los casos, resulta imperativo analizar con precisión, al inicio del proyecto, el problema o la necesidad: Qué desean exactamente los usuarios (o el cliente)? Para efectuar este análisis, existen varios métodos y numerosas herramientas: a Análisis del material existente, en especial de las reclamaciones, los mensajes de error y los problemas de calidad b Entrevistas con todas las personas afectadas c Comparaciones con empresas, situaciones o procesos expuestos a problemas similares (benchmarking) d Método de los cinco porqués, véase el capítulo "Ejemplos". No obstante, uno de los factores de éxito más importantes es sencillo: si desea comprender verdaderamente la necesidad o el problema, deberá dedicar mucho tiempo a los usuarios finales. Conceptos relacionados: - Partes interesadas, stakeholders Literatura: Si desea más información al respecto, consulte: PMBOK Guide: 5.1 Planificación del contenido 5.2 Definición del contenido IPMA Competence Baseline: Capítulo 31: Resolución de problemas Cómo... Cómo proceder al análisis de la necesidad / del problema? 1. Reunir el material existente (documentos, descripciones de procesos, consignas de trabajo, correspondencia, reclamaciones, mensajes de error, defectos de calidad, etc.) y analizar el problema o la necesidad. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 2. Hacer una lista de personas y unidades de la empresa afectadas y clasificarlas por categoría de persona (usuario, desarrollador, director, director de productos, etc.) 3. Mantener entrevistas con estas personas, haciéndoles preguntas abiertas (por ejemplo: Qué aspectos en particular del salpicadero de este coche no le gustan? ) 4. Elaborar una lista de problemas / necesidades. 5. Procurar ver si estos problemas / necesidades están causados por otro problema. 6. Establecer una prioridad entre los problemas / las necesidades. Ejemplo Los ordenadores portátiles de los agentes de seguros En una compañía de seguros, la dirección decide adquirir ordenadores portátiles para los agentes. Estos ordenadores deberán contener muchos datos sobre las pólizas, las condiciones, etc. Además, los agentes estarán equipados con una impresora portátil, lo que les permitirá imprimir pólizas en casa de los clientes. Para llevar a cabo este proyecto, se ha constituido un equipo compuesto de agentes, representantes del departamento organización e informáticos. Una de las primeras cosas que hace el jefe de proyecto es enviar a sus organizadores y a sus informáticos sobre el terreno: durante dos o tres días, deberán seguir a los agentes en sus desplazamientos y acompañarles a casa de los clientes. Esto les permitirá comprender mucho mejor las necesidades concretas de los agentes, y evitar así numerosos errores de concepción. El método de los cinco porqués El superior directo de Matías Ballesteros le ha encargado a éste que encuentre nuevos locales, ya que los colaboradores del departamento de compras se quejan desde hace meses de falta de espacio. Antes de lanzarse al proyecto, Matías decide ir a analizar el problema y pregunta lo siguiente a sus colaboradores del departamento: Por qué queréis cambiar de locales? La respuesta no se hace esperar: nos falta espacio, hay tres personas por despacho. Matías hace otra pregunta: Pero, por qué hay tres personas por despacho? Respuesta: porque nos vemos obligados a almacenar aquí mismo los ordenadores que tenemos que comprobar antes de enviárselos a los demás departamentos. Toda la planta está llena de cajas de ordenadores. Matías prosigue con su análisis: Pero, por qué tenéis que comprobar los ordenadores aquí mismo? Respuesta: antes era el proveedor quien se encargaba de los controles de calidad, pero ahora tenemos que hacerlo nosotros. Matías continúa: Pero, por qué no hace los controles el proveedor? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 Respuesta: Pregúnteselo al jefe de compras. Así que Matías le hace la misma pregunta al jefe de compras, el cual responde que el proveedor había exigido un aumento de un 70% del precio de estos controles. Matías llama al proveedor para contar con su punto de vista: Por qué ha aumentado el precio de estos controles? Respuesta del proveedor: porque su responsable de calidad había planteado unas exigencias completamente poco realistas que nos habrían requerido 4 horas de trabajo por ordenador. Tras cinco porqués, Matías ha encontrado el verdadero problema: exigencias poco realistas del servicio de calidad. Así que pide que se modifiquen estas exigencias, el proveedor retoma los controles y el servicio de compras ya tiene el espacio que necesita. El método de los 5 porqués a menudo permite comprender el verdadero problema que se esconde tras un falso problema (en este caso: el espacio de los despachos). Si Matías hubiera alquilado nuevos locales, habría resuelto un problema falso. La estación de clasificación Durante la elaboración de un programa destinado a controlar ciertas instalaciones de una estación de clasificación, el jefe de proyecto lleva a todo su equipo a pasar un día en dicha estación. Los miembros del equipo aprenden a enganchar vagones y a manejar sistemas de agujas y se familiarizan con la rutina de la estación de clasificación. Qué ventajas ofrece esta visita? 1 En primer lugar, observan de primera mano cómo es la situación concreta y cuáles son los problemas de los usuarios finales. 2 Además, establecen relaciones personales con los usuarios. Más adelante durante el proyecto, cuando necesiten cierta información, podrán obtenerla sin dificultades: los vínculos personales ya están establecidos. La nueva fresadora Pedro acaba de retomar la dirección de la empresa BiMetax. Dicha empresa va bastante mal, sus productos están anticuados, el volumen de negocio ha disminuido en los últimos años. Tras un mes a la cabeza de la empresa, Pedro emprende un viaje de seis semanas, en el que visita no menos de 28 clientes del mundo entero. No se contenta con reunirse con el jefe de las empresas que visita, sino que siempre pide que le dejen visitar los talleres, para ver exactamente cómo se fabrican ciertas categorías de piezas. Basándose en esta larga visita, elabora junto a su equipo la lista de necesidades más urgentes de los clientes, determina el pliego de condiciones de una gama de tres nuevas máquinas y lanza el proyecto de producción de dichas máquinas. Estas tres máquinas lograrán rápidamente un grandísimo éxito comercial. Checklist Ha hablado con todas las diversas categorías de usuarios y de personas afectadas por el proyecto? Ha anotado todo elemento, todo problema, toda necesidad? Ha establecido las prioridades entre las necesidades o los problemas? Ha asignado una identidad a cada problema? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 Ojo! No ver más que el problema que plantean los usuarios. A menudo, el verdadero problema no resulta evidente. Hablar con los superiores y hacer caso omiso a los usuarios. Muchas veces, los superiores no están demasiado al corriente de los verdaderos problemas de los usuarios. Dedicar muy poco tiempo a los usuarios. No hablar más que con ciertas personas, no abarcar al conjunto de partes interesadas del proyecto. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 Selección del líder de proyecto Teoría Lo más importante en pocas palabras: - El papel del líder del proyecto varía considerablemente en función del tamaño del proyecto. En proyectos pequeños el líder tira / trabaja el mismo en el proyecto, en grandes proyectos solo puede delegar. - En general se puede decir que un líder de proyecto necesita medio día por semana para la organización y dirección por cada miembro del equipo. Por tanto con 10 miembros a tiempo total el líder de proyecto solo puede realizar trabajo de organización y de dirección. Literatura: Encontrará más información sobre este tema en los libros siguientes: PMBOK: IPMA Competence Baseline: Capitulo 9.1.2: Herramientas y técnicas para la planificación de la organización Capitulo 9.1.3: Resultados de la planificación de la organización Capitulo 35: Desarrollo de la cultura de proyecto en la organización Cómo... Cómo encuentro el líder de proyecto adecuado? Intente encontrar una persona que ya ha dirigido un proyecto similar. Sí una persona así no está disponible, busque una persona que ya haya trabajado como miembro de equipo en un proyecto similar. La persona seleccionada debería tener las cualidades siguientes: 1. Tener buena capacidad de comunicación 2. Ser capaz de resolver conflictos 3. Poseer buenos conocimientos generales del área concerniente 4. Tener experiencia en dirección de proyectos Ejemplo La empresa Formalux fue creada hace 30 años por el Sr. Crettaz. Desde el inicio se especializó en la producción de herramientas para el moldeo por inyección y muy rápidamente se ganó una buena reputación en este área. Las herramientas Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 especialmente complejas con múltiples correderas de Formalux representaban una referencia en el mundo de herramientas. En 1989 el Sr. Crettaz, un hombre muy ingenioso, desarrolló un sistema de tensor muy sofisticado: un sistema modular cuyos elementos estaban construidos con alta precisión y permitían una manera de paletizaje. Este sistema es usado con gran éxito para erosión de alambre, para fresar y afilar. Este sistema, conocido como Bridoflex, conoció un despegue rápido, y el Sr. Crettaz tuvo que poner una línea de producción para Bridoflex muy rápidamente. También tuvo que crear un departamento de marketing y a su dirección puso a un joven directivo dinámico que alteró las ideas existentes de la empresa. El crecimiento rápido en el departamento Bridoflex creó numerosos problemas en la empresa, sobretodo porque la cultura se basa en producción a medida y Bridoflex al contrario en producción en masa. Este cambio radical fue mal digerido, sobretodo en la producción ya que el Sr. Meyer, director de producción, que hasta ahora (en el pasado) siempre ha dirigido bien la fabricación de máquinas de herramienta, tiene muchos problemas en entender porque el director de productos de Bridoflex, el Sr. Droz, pedía plazos muy cortos y muchas veces cambiaba la planificación mensual. El Sr. Crettaz era consciente de estas dificultades y decidió introducir un nuevo sistema de software para la dirección de la producción asistida por ordenadores. Le gustaría un sistema para planificar la producción de las máquinas de herramientas y también para Bridoflex que garantizase una gran flexibilidad en la gestión del taller. El Sr. Crettaz quería producir los elementos Bridoflex en tiempo real (just in time), con lo que no necesitaría stocks. El Sr. Crettaz se preguntaba quién podría dirigir este proyecto. En una empresa pequeña la selección no es grande. El Sr. Crettaz efectuó rápidamente una lista de las personas posibles: - Sr. Laub, 48 años, director de compras. - Sr. Payot, 36 años, director de construcción, muy creativo. - Sr. Meyer, 56 años, director de planificación de producción. - Sr. Gindraz, 26 años, responsable por los sistemas CAD/CAM. - Sr. Droz, 27 años, responsable de marketing para los productos de Bridoflex. - Sr. Queloz, 24 años, ingeniero, responsable de la red informática. - Sr. Franke, 45 años, jefe de las máquinas de herramientas. A quién hubiera seleccionado Vd.? Píenselo un poco antes de continuar leyendo y seleccione. Ha seleccionado? Bien, entonces sigua leyendo. El Sr. Crettaz no necesitaba mucho tiempo para llegar a las conclusiones siguientes: Los señores Gindraz y Queloz son técnicos que no tienen suficientes conocimientos en la producción. Los Sres. Franke y Laub no tienen - por sus actividades especiales - suficiente vista de conjunto. El Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 Checklist Sr. Droz esta demasiado involucrado en Bridoflex, tendría a todo el departamento de producción en contra. El Sr. Payot es un buen constructor, pero un mal gestor. Queda el Sr. Meyer, director de la planificación de producción. Pero el Sr. Meyer tiene muchos problemas con los nuevos conceptos de "en tiempo real". Va a bloquear el proyecto? El Sr. Crettaz prefería contratar un externo como líder de proyecto. Pero así ofendería profundamente al Sr. Meyer al que le gustaría mucho dirigir el proyecto. Finalmente el Sr. Crettaz selecciona al Sr. Meyer como líder de proyecto, pero contrata a un externo que le ayuda a hacer el paso en dirección de las nuevas tecnologías. El líder de proyecto tiene suficientes conocimientos del área? El líder de proyecto tiene capacidad de liderazgo? El líder de proyecto sabe resolver conflictos? El líder de proyecto tiene suficiente experiencias en el área? Sí no tiene todas estas cualidades (lo que es normalmente el caso): hay que preguntarse cuales son las cualidades esenciales para su proyecto en particular? Ojo! Seleccionar un líder de proyecto unicamente en base a sus conocimientos técnicos : en la realidad, un líder de proyecto tiene que ser capaz de dirigir a sus colaboradores y por eso los conocimientos técnicos no sirven mucho. Seleccionar un líder de proyecto que conoce mal el área especifica y que solo es gestor, significa que no tomara decisiones y tendrá problemas para ganarse el respeto. Un líder de proyecto que no domina el idioma del cliente puede ser el origen de problemas. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14

15 Organización de proyecto Teoría Lo más importante en pocas palabras: Cada proyecto tiene su propia forma de organización, y está limitada en el tiempo y desaparece al final del proyecto. Para los proyectos medianos/pequeños se prefiere en general la forma "matricial". En una organización en matriz, el equipo se constituye con colaboradores de distintos departamentos. Formalmente los colaboradores permanecen en su departamento pero pertenecen al equipo de proyecto. Pertenecen entonces a dos entidades: 1. a su propio departamento 2. al equipo de proyecto Así pues van a tener a dos jefes: 1. el director funcional 2. el director de proyecto. Esta estructura es frecuentemente fuente de conflictos, especialmente en la asignación de los recursos. Para proyectos más grandes y más largos, se utiliza frecuentemente otra forma de organización, conocida como "Organización por proyectos". Con tal organización el líder de proyecto es también el superior funcional de los colaboradores del proyecto. Esta estructura permite aumentar la eficacia y limitar los conflictos en la asignación de los recursos; por otro lado esta estructura es poco flexible - por eso es utilizada sobre todo en proyectos largos. Literatura: Encontrará más información sobre este tema en los libros siguientes: PMBOK: IPMA Competence Baseline: Capitulo 2.3: Influencias de los modelos de organización Capitulo 10: Arranque del Proyecto Capitulo 22: Organización del Proyecto Capitulo 33: Organización Permanentes Capitulo 34: Gestión de Riesgos Laborales Cómo... How is a project to be organized? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 15

16 a) Organización por proyectos En empresas de ingeniería, en la construcción de maquinaría o en departamentos de informática se encuentra ahora con más frecuencia la organización de proyecto. Esta forma de organización, en la cual el líder de proyecto es también el jefe jerárquico de los miembros del equipo del proyecto, reduce drásticamente los conflictos relacionados con la asignación de los recursos. Garantiza también la permanencia del equipo: un equipo bien insertado es mucho más eficiente - nunca cambie un equipo ganador. b) Organización en matriz En departamentos o empresas de servicios frecuentemente se utiliza la organización en matriz: los proyectos son a menudo más pequeños, duran menos tiempo y la organización en matriz asegura una flexibilidad alta. Si tiene que trabajar con una organización en matriz proceda como sigue: 1. No elija 10 colaboradores que trabajan 10% en este proyecto, ni 5 que trabajan 20%. Intente recibir 2 colaboradores que trabajan 50% de su tiempo en este proyecto; eso es mucho más eficiente y reduce drásticamente el trabajo administrativo del líder de proyecto. 2. Intente establecer un contrato por escrito con los jefes funcionales de los colaboradores que se incorporan al proyecto. Un contrato que determina que un colaborador en concreto esta a disposición a x% durante un cierto tiempo para el proyecto. Tal contrato no protege de malas sorpresas, pero le da más peso en el caso de conflictos en la asignación de recursos. 3. Intente seleccionar el colaborador de proyecto por si mismo. Es mucho más motivador para los colaboradores ser seleccionados por el líder de proyecto que ser "nombrados" por el jefe funcional. En una organización en matriz los colaboradores del proyecto deberían trabajar en el mismo despacho - por supuesto sólo durante el tiempo del proyecto. Un colaborador que trabaja 20% en el proyecto debería trabajar un día la semana en el despacho del proyecto - así puede estar tranquilo que de verdad, trabajará para el proyecto. Ejemplo Example 1 Vd. fue encargado en la empresa de seguros donde trabaja para dirigir el proyecto "HotLine 7/7". Este proyecto prevee introducir una línea Hotline disponible 24 horas y 7 días la semana. El pre-estudio llevado a cabo por su predecesor ha demostrado que se necesitan las personas siguientes para la realización del proyecto: a) 2 colaboradores del departamento "Marketing" b) 2 colaboradores del departamento "Venta" c) 1 colaborador del departamento "Desarrollo de Software" d) 1 colaborador del departamento "Recursos Humanos" e) 1 colaborador del departamento "Formación" f) 2 colaboradores del departamento "Organización interna" Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 16

17 Para este proyecto, Vd. necesita un equipo de proyecto. El tipo de organización que elige en este caso es la "organización en matriz". Ejemplo 2 Como asistente del director de producción está encargado de la dirección del proyecto "Compra de 4 centros de fabricación". Vd. piensa realizar las actividades siguientes: 1. Entrevista con las entidades involucradas (Dirección de auditoria, Planificación de trabajo, Programación NC, departamento de mantenimiento). 2. Una reunión con los equipos para ponderar los criterios de selección. 3. Una invitación a presentar una oferta a 8-10 suministradores. 4. Una reunión con las entidades involucradas para seleccionar el suministrador. 5. Propuesta de la selección a su superior. Para este proyecto no necesita un equipo de proyecto, con unas reuniones de coordinación es suficiente. El tipo de organización que elige aquí se llama "Organización en Estado Mayor". Ejemplo 3 Para la fase de realización del túnel de autopista Mont-sur-Nuoarne Vd. ha sido nombrado para arrancar el proyecto y dirigir el equipo de proyecto. Este equipo se constituye entre otras de las siguientes personas (estas trabajaran al menos durante 3 años al 100% en este proyecto) 1. Pierre Genoud, ingeniero, especialista en geología 2. Franco Bieler, Ingeniero, especialista en túneles 3. René Destours, ingeniero, especialista encofrador 4. Paul Betemps, ingeniero, especialista en logística de obras 5. Roland Veillon, delineante 6. Juan Sirbius, delineante Para este gran proyecto ha decidido seleccionar una "organización por proyecto" - Los miembros del equipo de proyecto van a estar subordinados a Vd. durante toda la duración del proyecto. Checklist Para una "organización en matriz": Controle la disponibilidad de los colaboradores. Prevea un despacho de proyecto común. Establezca una relación de trabajo excelente con los jefes funcionales de los miembros del equipo de proyecto. Piense con antelación en la reintegración de los colaboradores del proyecto al final del proyecto, especialmente cuando trabajan más de un 50% en el proyecto. Para una "Organización en proyectos": Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 17

18 A menudo un proyecto tiene una organización propia: el equipo de los colaboradores, que dependen del líder de proyecto, tiene que estar compuesto por una o varias personas de otros departamentos. Cuidado: Aquí tiene una organización en matriz, que se impone por encima de la organización por proyectos. No olvide la problemática de la organización en matriz! Ojo! Cuidado: en la organización en matriz tiene la responsabilidad de realizar bien el proyecto, pero no tiene el control directo de los colaboradores. Depende de la buena voluntad de los jefes funcionales - esta situación a menudo llega a conflictos sobretodo en asignación de los recursos. En la organización en matriz el riesgo grande es, que los colaboradores estén ocupados totalmente por su trabajo diario (siempre urgente) y que releguen el trabajo de proyecto. Insista en el cambio del despacho para los días en que trabajan para el proyecto. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 18

19 Fase del pre-proyecto Teoría Lo más importante en pocas palabras: La fase de pre-proyecto puede tener varias denominaciones: preestudio, estudio, pre-proyecto, estudio de viabilidad. El objetivo del pre-proyecto es la recolección de informaciones en vista a la decisión a tomar "Lanzaremos el proyecto o no". Estas informaciones pueden ser: un análisis del mercado un cálculo de la rentabilidad un estudio de la viabilidad técnica del proyecto un análisis de los riesgos posibles una estimación de la fecha final del proyecto y de los fines de las distintas fases principales un estudio del impacto ambiental Los resultados del pre-estudio se resumen en la solicitud del proyecto, antes de empezar este mismo. Literatura: Encontrará más información sobre este tema en los libros siguientes: PMBOK: IPMA Competence Baseline: Capitulo 5.1: Iniciación Capitulo 5.2: Planificación del alcance del proyecto Capitulo 5: Contexto del Proyecto Capitulo 6: Fases y Ciclo de Vida del Proyecto Capitulo 7: Desarrollo y evaluación del Proyecto Capitulo 8: Objetivos y estrategias del Proyecto Capitulo 9: Criterios de Éxito y Fracaso del Proyecto Cómo... Cómo ponemos en práctica la fase del pre-proyecto? 1 Un pre-proyecto es un proyecto en "miniatura", y sus resultados a menudo sólo existen sobre papel: análisis, informes, estudios. 2 Un pre-proyecto necesita recursos y por tanto también un jefe que tenga las competencias suficientes para asignar los requisitos financieros necesarios para el preproyecto. 3 Muchas empresas disponen de un formulario estándar para la solicitud de un preproyecto. En general este formulario contiene los puntos siguientes: La situación de partida El resumen Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 19

20 El objetivo del pre-proyecto Los beneficios del proyecto Los más importantes hitos en el plan del proyecto El presupuesto previsto 4 Un ejemplo de un formulario para la solicitud del pre-proyecto está en este e-learning. Ejemplo En relación con la implementación de una nueva aplicación para la gestión de los datos personales de los empleados (La empresa emplea 1680 personas en dos sitios distintos) la Sra. Santos del departamento RR.HH ha solicitado un presupuesto para un preestudio. Solicitud de un presupuesto para un pre-estudio Apellido / Departamento: Sra. M. Santos, RR.HH. Fecha: Necesidades / Problemas: Actualmente los datos del personal están repartidos en tres sistemas informáticos distintos, de lo que resultan en costes considerables cuando se hacen transferencias y conduce frecuentemente a errores. Además los datos de las entrevistas de desarrollo profesional de final de año solo existen sobre papel, y eso hace difícil el acceso a estos datos. Además las contraseñas para el acceso a los sistemas informáticos son difíciles de controlar - no se sabe exactamente quién tiene acceso a que datos. Resumen: El pre-estudio debería contener lo siguiente: a. Un análisis detallado de la situación actual y de los datos disponibles b. Un análisis de la confidencialidad de los datos y las exigencias legales según las leyes de protección de datos c. Un estudio de las necesidades de los responsables funcionales d. Un análisis de los paquetes informáticos disponible en el mercado para la gestión y dirección de datos personales para RR.HH e. Un análisis de la compatibilidad del nuevo sistema de gestión de informaciones personales y las aplicaciones de contabilidad Objetivos del pre-estudio: El pre-estudio tiene que procurar todos los datos necesarios para que se puedan establecer las especificaciones de un sistema de gestión de datos personales y que permitan seleccionar entre varias opciones disponibles en el mercado y que se puedan estimar los costes y los beneficios relacionados con la implantación de un nuevo sistema, y eso con una precisión de un 20%. Alcance del proyecto:el alcance del propio proyecto consiste en la sustitución de las tres aplicaciones existentes, que contienen datos personales en un único sistema. El nuevo sistema tiene que ser compatible con las aplicaciones existentes de contabilidad, cumplir las exigencias según las leyes de protección de datos personales y controlar el acceso a los datos personales mucho más transparente de lo que es hoy el caso. Hitos: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 20

21 1. 15 de marzo: Inicio del pre-estudio de abril: Informe de la situación actual, la confidencialidad de los datos, las exigencias legales, las necesidades de los jefes funcionales de mayo: evaluación de las distintas aplicaciones disponibles en el mercado, análisis de la compatibilidad con las aplicaciones en la informática central, final del pre-estudio de mayo: Versión definitiva de la solicitud de proyecto. Recursos: RR.HH: Sra. M. Santos, 30% para el proyecto entre el 15 de marzo hasta el 30 de abril, 60% para el proyecto entre el 20 y el 30 de mayo: Total 95 horas. Informática: Una persona al 10% del 15 de marzo hasta el 30 de abril, al 25% en mayo: total 64 horas. Costes del pre-estudio: 160 horas, es decir 20 días a 1'000 el día: Total: 20'000. Varios gastos (Gastos de viaje, ): 2'000. Total: 22'000. Checklist Ha separado conceptualmente bien lo que constituye el pre-proyecto y lo que constituye el proyecto? Están reservados los recursos para el pre-estudio? Está fijado el presupuesto para el pre-estudio? Está aprobado el presupuesto para el pre-estudio? Tiene el líder del pre-estudio suficiente tiempo para acabar con el pre-proyecto en los plazos previstos? Ojo! Cuidado: en la solicitud del pre-proyecto no hay que confundir el objetivo del preproyecto con el objetivo del proyecto mismo. Como un pre-proyecto normalmente tiene una prioridad más baja que el proyecto mismo hay que tener cuidado que los recursos para el pre-proyecto estén realmente disponibles. Algunos jefes de proyectos omiten los riesgos del proyecto para no poner en peligro la aceptación de la solicitud del proyecto. Eso es muy peligroso... Para la fase del pre-proyecto es clave: "la transparencia". Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 21