Recursos humanos en américa latina:

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1 Recursos Humanos Recursos humanos en américa latina: Por qué vamos tan lento? El nivel de justicia que tanto ejecutivos como trabajadores perciben en los procedimientos que utiliza la organización en Latinoamérica, es una barrera para la implantación de sistemas que permitan medir y premiar el desempeño individual de los trabajadores de una empresa. Por el profesor: Carlos Portales E*. Profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Director del Diploma en Dirección de Recursos Humanos de la misma Universidad. * Ph.D. in Economics and Management, Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, IESE. Barcelona, España. Master of Arts in International Business Georgetown University, Washington D.C., EE.UU. Egresado de Magíster en Ciencia Política PUC. Ingeniero Comercial, PUC. Profesor de la Escuela de Administración PUCCh y Director del Diploma en Dirección de Recursos Humanos PUCCh. Asesor y Director de Empresas. Alejandra Gauzen 166 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 166 4/29/05, 5:10 AM

2 Resumen ejecutivo Por qué en América Latina es tan difícil implantar políticas de recursos humanos orientadas a alinear a los ejecutivos y trabajadores con los objetivos de sus empresas, sistemas que permitan medir y premiar el desempeño individual de los trabajadores de una empresa? En este artículo se entregan tres aspectos culturales que, a nuestro juicio, ayudan a comprender esta resistencia a la incorporación de herramientas racionales para la administración de personas. Se analizan tres factores culturales que recurrentemente aparecen como impedimentos para la aplicación efectiva de estas dos prácticas de recursos humanos en el ámbito empresarial latinoamericano. El primero de ellos se refiere al nivel de justicia que tanto ejecutivos como trabajadores perciben en (1) los procedimientos que utiliza la organización para evaluar su desempeño y definir las compensaciones variables asociadas a dichas evaluaciones y en (2) los resultados mismos de dichos procesos; en otras palabras, su nivel de satisfacción con las evaluaciones y los montos de dinero recibidos como consecuencia de la aplicación de dichas prácticas. Un segundo aspecto cultural que influye, particularmente en la falta de profesionalización de las evaluaciones de desempeño, es la brecha de poder Introducción En un artículo publicado en la revista Administración y Economía UC, (N 54, mayo 2004). describíamos la lenta implantación de políticas de recursos humanos orientadas a alinear a los ejecutivos y trabajadores con los objetivos de sus empresas en América Latina. Específicamente, presentamos antecedentes que indicaban el atraso y la lentitud, respecto de empresas de países desarrollados, con que las compañías en nuestra región están incorporando sistemas profesionales de evaluación de desempeño e incentivos variables orientados a lograr mayores niveles de eficacia y rentabilidad. La pregunta ahora es por qué, si las empresas latinoamericanas requieren incrementar su competitividad para poder desarrollarse en un mundo global cada vez más exigente, ellas muestran una tasa tan lenta de introducción de estas prácticas, particularmente las vinculadas a evaluación de desempeño y compensaciones variables asociadas a dichos resultados. La paradoja es aún más sorprendente si se considera que la evidencia empírica indica que en los casos en que estas iniciativas de evaluación y compensaciones se han implementado, ellas han traído como consecuencia aumentos en productividad, calidad, innovación y, finalmente, rentabilidad. Hay diversos factores que explican esta lenta velocidad en la capacidad de profesionalizar la gestión de recursos humanos, aún en empresas grandes de nuestra región. En este artículo nos enfocaremos, sin embargo, en los aspectos culturales que a nuestro juicio ayudan a comprender esta resistencia a la incorporación de herramientas racionales para la administración de personas. Argumentamos que la cultura latina, comparada con la norteamericana o la europea, puede constituir una barrera para la implantación de sistemas que permitan medir y premiar el desempeño individual de los trabajadores de una empresa. Se analizan tres factores culturales que recurrentemente aparecen como impedimentos para la aplicación efectiva de estas dos prácticas de recursos humanos en el ámbito empresarial latinoamericano. El primero de ellos se refiere al nivel de justicia que tanto ejecutivos como trabajadores perciben en (1) los procedimientos que utiliza la organización para evaluar su desempeño y definir las compensaciones variables asociadas a dichas evaluaciones y en (2) los resultados mismos de dichos procesos; en otras palabras, su nivel de satisfacción con las evaluaciones y los montos de dinero recibidos como consecuencia de la aplicación de dichas prácticas. Un segundo aspecto cultural que influye, particularmente en la falta de profesionalización de las evaluaciones de desempeño, es la brecha de poder existente en una organización. Esta distancia se define como el grado en que los miembros de una empresa esperan y aceptan que la toma de decisiones esté distribuida de manera desigual. Por último, un tercer elemento cultural que afecta directamente la lenta aplicación de políticas de compensación variable es el grado en que los intereses del grupo tienen mayor relevancia que los intereses individuales en la sociedad y sus organizaciones. Factor 1: La percepción de justicia y los niveles generales de confianza existentes en la sociedad. La justicia del procedimiento utilizado (Greenberg, 1987), junto a la justicia de los resultados que se obtienen (Adams, 1965), son dos factores que inciden en el adecuado funcionamiento de los sistemas de evaluación de desempeño y en las prácticas retributivas asociadas a resultados. La injusticia que puedan percibir los trabajadores en la aplicación y resultados concretos de los sistemas de evaluación de desempeño y compensación variable puede provocar un rechazo generalizado y, en definitiva, convertirse en una barrera infranqueable para la aplicación de dichas prácticas. La justicia del procedimiento dice relación con la percepción de imparcialidad que los trabaja- V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 167 4/29/05, 5:10 AM

3 dores tienen respecto a los medios y forma utilizados para medir el desempeño y determinar los montos de dinero a entregar a cada trabajador. La justicia distributiva, por su parte, se refiere a la percepción de ecuanimidad de los resultados de la evaluación y a los montos que cada persona finalmente recibe como compensación variable por su desempeño. La apreciación de justicia en los procedimientos está determinada por la confianza que cada empleado tiene, en general, en su empresa, en el conjunto de sus políticas y en sus líderes. Por su parte, la justicia distributiva percibida por el personal de una compañía está fuertemente influida por la satisfacción con las evaluaciones y las compensaciones concretas obtenidas por cada trabajador en relación al resto de la organización (Tyler y Caine, 1981). A su vez, la percepción de justicia tanto de los procedimientos como de los resultados está fuertemente influida por los niveles generales de confianza existentes en la sociedad en donde dicha organización opera. En otras palabras, la percepción de justicia en los procedimientos de una compañía se ve afectada de manera importante por la presencia (o ausencia) de una cultura basada en la confianza en los otros. La confianza está basada en la responsabilidad individual de las personas, la que a su vez supone que los individuos cumplen las promesas y acuerdos a los que se han comprometido. Es el cumplimiento de los compromisos lo que asegura una adecuada relación con otros desconocidos. Sólo de esa manera se puede construir vínculos que permiten relaciones más estables y profundas en el tiempo. La percepción de justicia y sus causas se presenta en el esquema siguiente. Nivel general de confianza en la sociedad Nivel de confianza en la organización, sus políticas y sus líderes Satisfacción con las evaluaciones y las compensaciones variables concretas obtenidas Percepción de justicia en el procedimiento de las políticas de evaluación de desempeño e incentivos variables Percepción de justicia en los resultados de las políticas de evaluación de desempeño e incentivos variables Aquí se observa que la posibilidad de implementar sistemas de evaluación y compensación variable de manera objetiva y sistemática dependerá de la existencia de altos niveles de credibilidad en el interior de la organización y, al mismo tiempo, del grado de confianza existente en términos más amplios a nivel de la sociedad. Por el contrario, la falta o ausencia de confianza genera un rechazo a la implementación de estas prácticas de gestión, por parte de los trabajadores de una empresa. Aún frente a situaciones en las que se intenta imponer este tipo de sistemas desde el directorio o la gerencia general, cuando ellas se aplican en un entorno de poca credibilidad terminan por abandonarse o, simplemente, su aplicación es meramente formal, sin consecuencias concretas para los involucrados. Observando los niveles de confianza que ejecutivos y trabajadores tienen en sus empleadores y líderes en empresas latinoamericanas, en el siguiente gráfico, comenzamos a entender los bajos niveles de profesionalización en el ámbito de la evaluación de desempeño e incentivos variable asociados. Observamos que los niveles de credibilidad son muy bajos. En este escenario y de acuerdo al esquema antes presentado, es muy alta la probabilidad de que estas iniciativas sean rechazadas de manera generalizada al interior de la empresa. Gráfico. % de trabajadores que creen que sus empleadores y líderes son honestos Paraguay Argentina Brasil Guatemala Perú Chile Costa Rica Bolivia El Salvador Nicaragua Uruguay Panamá Honduras Ecuador Colombia Venezuela México 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% Fuente: Latinobarómetro, 1999 % de Trabajadores Por otra parte, los niveles de confianza a nivel general existentes en las sociedades de América Latina son extremadamente bajos comparados, por ejemplo, con los que se detectan en países como Estados Unidos, tal como se aprecia en el siguiente gráfico.ello refuerza la falta de credibilidad y el rechazo de los empleados hacia sistemas que buscan una mayor objetividad y profesionalización de la evaluación de desempeño y compensación variable, al interior de las empresas de nuestra región.ejecutivos y trabajadores no confían en la objetividad de dichas prácticas y prefieren en la mayoría de los casos seguir siendo evaluados y recompensados con sistemas subjetivos, pero finalmente conocidos y asumidos por todos en la empresa. 168 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 168 4/29/05, 5:11 AM

4 Confianza en... 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% la Democracia el Gobierno el Parlamento- Congreso la mayoría de las personas los Líderes América Latina Estados Unidos Fuente: Global Barometer y World Economic Forum, 2002 Factor 2: Distancia de poder o desigualdad en la sociedad Un segundo factor cultural que interviene especialmente en la implementación de sistemas modernos y formales de evaluación de desempeño, es la distancia de poder existente en la sociedad. Ella se define como el nivel de desigualdad existente entre distintos estamentos o grupos. En el contexto laboral, esta brecha se expresa a través del grado de paternalismo y autoritarismo que caracteriza los estilos de dirección en las compañías dentro de una nación y en el nivel de temor que tienen los empleados respecto a sus superiores. En países con una baja distancia de poder, ejecutivos y trabajadores se consideran mutuamente iguales. Por lo mismo imperan estilos de dirección más bien colaborativos entre las jefaturas y sus equipos, lo que refuerza un ambiente de igualdad. En este tipo de contextos, la implementación de sistemas de administración más modernos que permiten evaluar de manera formal el desempeño de las personas en la organización, se hace más factible. La gestión por objetivos, por ejemplo, que consiste en una definición consensuada entre jefe y colaborador de indicadores de desempeño individuales para este último, es más fácilmente aplicable en países con baja distancia de poder. Estos sistemas de gestión se aplican con relativa facilidad, por cuanto superior y subordinado no tienen problema en negociar y llegar a acuerdo respecto a las metas por las cuales se evaluará al colaborador. Los niveles de temor son también bajos en sociedades caracterizadas por una menor distancia de poder. Esta característica de la cultura hace que, habitualmente, todo el personal acepte la implementación de sistemas de evaluación de competencias más participativos y por lo tanto más objetivos, como la metodología de 360, mediante la cual Alejandra Gauzen V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 169 4/29/05, 5:11 AM

5 las competencias de cada empleado son evaluadas no sólo por su jefes sino, además, por sus pares, clientes y subordinados. En un contexto de mayor igualdad, esos subordinados, por ejemplo, son capaces de expresar claramente su opinión porque entienden que aunque el evaluado tenga un cargo de mayor jerarquía, sigue siendo un igual. Y entiende también que no habrá represalias frente a una evaluación desfavorable para su jefe. América Latina muestra grandes niveles de desigualdad de poder entre los diferentes grupos que componen dichas sociedades. En una serie de investigaciones entre los países de nuestra región y los países desarrollados, autores como Gert Hofstede (1980, 1991) han descubierto que los países latinoamericanos (marcados en rojo), en general se ubican en los primeros lugares del ranking de desigualdad, con resultados muy altos en el Índice de Distancia de Poder. Distancia de poder Ranking País o Región IDP Ranking País o Región IDP 1 Malasia Corea del Sur Guatemala Irán Panamá Taiwán 58 4 Filipinas España México Pakistán Venezuela Japón 54 7 Países Árabes Italia Ecuador Argentina Indonesia África del Sur India Jamaica África U.S.A. 40 Occidental 12 Yugoslavia Canada Singapur Holanda Brasil Australia Francia Costa Rica Hong Kong Alemania Colombia Gran Bretaña El Salvador Suiza Turquía Finlandia Bélgica Noruega África Suecia 31 Oriental Perú Irlanda Tailandia Nueva 22 Zelanda Chile Dinamarca Portugal Israel Uruguay Austria Grecia 60 De allí que la implementación de sistemas de evaluación formales y más modernos se esté llevando a cabo, pero a una velocidad mucho menor que en contextos empresariales con menor distancia de poder como los de Estados Unidos. Métodos como la administración por objetivos son difíciles de insertar América Latina; aquí, una negociación de las metas de desempeño del subordinado con su jefe no es bienvenida por ninguno de los dos. En lugares donde la desigualdad entre grupos es marcada y asumida, los objetivos vienen impuestos desde los niveles gerenciales, siguiendo una tradición caracterizada por estilos autocráticos de liderazgo. Desgraciadamente, a veces, los empleados -que son los receptores de este conjunto de indicadores de resultados pero no los creadores de dichas métricas- no los comprenden y, por lo tanto, no están motivados a cumplirlos. Del mismo modo, al no estar consensuadas, estas medidas son percibidas generalmente como inalcanzables en relación con las competencias y recursos con los que se cuentan. Diversos modos de resistencias, explícitas y también pasivas, a la implementación de estos sistemas de evaluación del desempeño impiden el logro de los objetivos que se proponen las compañías. Asimismo, existe gran nivel de temor en las sociedades con alto grado de distancia de poder. La inseguridad se refleja en experiencias de evaluación de competencias más formales y participativas como son las realizadas en 360. En este caso se ve que en el momento de evaluar las competencias de una determinada persona, la propia autoevaluación es siempre mayor que las evaluaciones de las competencias que otras personas jefes, subordinados, pares y clientes- hacen del propio evaluado, situación que no se da en contextos de mayor igualdad como el norteamericano. Esto refleja el temor a verse evaluado negativamente, por las represalias que de ello se puedan derivar. Esta situación, en cambio, se ve atenuada en culturas con menor distancia de poder, en que las evaluaciones son una práctica habitual y material fundamental para una retroalimentación posterior de los resultados y no necesariamente para una sanción por parte de la jefatura. Otro indicador de los grandes sentimientos de desigualdad presentes en nuestra región son las diferencias que se producen entre las evaluaciones que hacen los jefes, en comparación con sus subordinados, al realizar evaluaciones de competencias en 360. Los niveles gerenciales suelen evaluar más duramente a una persona, si se le compara con las opiniones de los propios colaboradores de dicho evaluado. El jefe siente que debe reafirmar su papel de autoridad y lo hace a través de entregar puntajes muy bajos a sus evaluados. De este modo fortalece su imagen de superior más capacitado y evita la posibilidad de mostrar debilidades en un contexto donde aquello lo debilita. El subordinado, por su 170 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005 Untitled /29/05, 5:16 PM

6 Orientación al cliente Iniciativa Orientación a resultados Enfoque en calidad Comunicación efectiva Gestión de las Relaciones laborales Networking Trabajo en equipo Persistencia Responsabilidad Integridad Autocontrol parte, asume su función de inferior en este contexto de mayor distancia de poder y tiene, por lo tanto, una actitud más benevolente frente a una evaluación de alguien con rango superior. Este fenómeno estaría indicando, también, que aun cuando en estos procesos de evaluación se entregan todas las garantías de confidencialidad de las respuestas, el temor existente en los niveles jerárquicos inferiores es de tal magnitud, que no se atreven a expresar sus opiniones objetivamente y deben suavizarlas ante la posibilidad de que sus opiniones sea reconocidas y castigadas por las jefaturas. A continuación se muestran dos ejemplos representativos de los resultados obtenidos en una amplia variedad de evaluaciones de competencias en 360 a través de distintos países y empresas de América Latina. Estos datos corresponden a los resultados generales de la evaluación de competencias en una empresa dedicada a la distribución eléctrica, mientras que la otra opera en el negocio hotelero. Puntajes promedio Puntajes promedio Gráfico 4. Evaluaciones en 360 en América Latina 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 Efectividad Exelencia Liderazgo Creatividad Capacidad de adaptación Iniciativa y participación Autoevalaución Superiores Subordinados Colegas Clientes internos 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 3 Autoevalaución Superiores Subordinados En todos los casos en que este sistema se ha aplicado, se observa siempre una brecha importante en las evaluaciones de jefes y subordinados, lo que enfatiza una cultura de distancia de poder y desigualdad. A su vez, las altas autoevaluaciones muestran que los evaluados utilizan la evaluación de sí mismos como un mecanismo defensivo frente al temor de posibles represalias, que típicamente existen en culturas con fuerte distancia de poder. Estas conductas alimentadas por percepciones de desigualdad tanto a nivel de la sociedad como al interior de la organización constituyen un serio impedimento para la aplicación sistemática de sistemas de evaluación profesionales y objetivos en las compañías latinoamericanas. Factor 3: Individualismo versus colectivismo en la sociedad Un tercer factor, el menor o mayor grado de individualismo, en contraposición a un sentimiento colectivista, existente en una sociedad, contribuye de manera importante al éxito en la implementación de sistemas de compensación variable, particularmente aquellos vinculados parcial o completamente al desempeño individual. El individualismo pertenece a sociedades en las cuales los vínculos entre los individuos son débiles: las personas buscan su propio interés o el de su familia más inmediata. En contraste, el colectivismo caracteriza a naciones en las cuales los individuos desde su propio nacimiento son integrados a un grupo fuerte y cohesionado, los que acompañan y protegen a la persona a lo largo de toda su vida.- En sociedades de corte colectivista, la armonía debe ser siempre preservada y las confrontaciones evitadas. Esto implica que no deben buscarse las diferenciaciones. De ahí que las compensaciones variables entregadas a cambio de desempeños superiores por parte de ciertos ejecutivos y trabajadores sea un factor de conflicto en ambientes en que la cohesión del grupo es lo importante. En países donde prima el individualismo en cambio, hay que dar a cada cual lo suyo en función de sus resultados personales. Asimismo, en ambientes colectivistas, la relación está por sobre el cumplimiento adecuado de la tarea, mientras que en culturas individualistas es todo lo contrario. Por lo tanto, en el primer caso, no se valora un resultado excepcional que deba ser remunerado de manera diferencial. En la segunda situación sí, ya que precisamente a través de los éxitos individuales en donde la organización alcanza su mejor desempeño. De manera análoga, así como las empresas en sociedades colectivistas tienden a pensar que la mala gestión sostenida no constituye causal de despido, puesto que se estaría excluyendo a uno de los miembros del grupo sería como despedir a un hijo, ello constituye un argumento poderoso y socialmente aceptado en contextos individualistas para desvincular a quien no consiga las metas establecidas. Hofstede (1980, 1991) también incluyó esta dicotomía individualista-colectivista en su estudio de las culturas empresariales. América Latina es claramente colectivista, tal como lo indican sus bajos índices de individualismo (IDV) y el color rojo con el que se ha marcado su posición en dicho ranking. La mayoría de los países desarrollados, en cambio, son individualistas. Ver Tabla Individualismo versus colectivismo donde se ilustran estas diferencias. V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 173 4/29/05, 5:14 AM

7 Individualismo versus colectivismo Ranking País o Región IDV Ranking País o Región IDV 1 U.S.A Turquía 37 2 Australia Uruguay 36 3 Gran Bretaña Grecia Canada Filipinas Holanda México 30 6 Nueva Zelanda África Oriental 7 Italia Yugoslavia 27 8 Bélgica Portugal 27 9 Dinamarca Malasia Suecia Hong Kong Francia Chile Irlanda África 20 Occidental 13 Noruega Singapur Suiza Tailandia Alemania El Salvador África del Sur Korea del Sur Finlandia Taiwán Austria Perú Israel Costa Rica España Pakistán India Indonesia Japón Colombia Argentina Venezuela Irán Panamá Jamaica Ecuador Brasil Guatemala Países Árabes 38 La gestión en una sociedad individualista consiste en administrar individuos, ya que son las propias personas las que desean ser recompensadas por una tarea bien hecha y por los resultados obtenidos. Por lo tanto, la implementación de sistemas de incentivos variables es mucho más expedita, particularmente cuando su objetivo es premiar el resultado sobresaliente de un empleado o su equipo. En cambio, en países caracterizados por una cultura colectivista hay un rechazo generalizado a este tipo de prácticas ya que insertan diferencias entre los miembros la organización y destruyen la cohesión del grupo. Por eso es que en América Latina este tipo de instrumental de compensación se desarrolla con 27 menor intensidad. Si bien es cierto existen compañías que han implementado exitosamente estos planes de compensación variables, en muchos otros casos, la parte variable del salario asociada a desempeño se ha ido convirtiendo paulatinamente en un derecho adquirido y, por tanto, pasa a formar parte del salario fijo de las personas. En otras ocasiones en que se ha implementado, en cambio, el incentivo se otorga en función de los resultados agregados de la organización y no al desempeño de un individuo en particular. Ello trae como consecuencia una serie de problemas como el free-riding o aquella tendencia de ciertos sujetos a recibir el premio que entrega la empresa globalmente, pero no a desplegar los esfuerzos que dicha recompensa supone. Lo anterior genera habitualmente la desmotivación de aquellos que puedan tener el interés en lograr mejores niveles de desempeño, a la vez que refuerza ese sentido de desconfianza que muestran tanto las empresas como las sociedades en América Latina. Cómo avanzar más rápido? Las buenas noticias son que estamos corriendo. Las malas son que hay que correr más rápido. Cómo avanzar a una mayor velocidad de modo de ir cerrando las brechas en competitividad que separan a América Latina del mundo desarrollado? Las características existentes en la región hacen muy difícil implementar herramientas de evaluaciones de desempeño y compensaciones construidas fundamentalmente en contextos culturales muy distintos. Cualquier instrumento en la gestión de Recursos Humanos que se quiera aplicar en empresas latinoamericanas requiere de ciertas adaptaciones y sobretodo mayor énfasis en ciertos aspectos de su implementación. Las empresas en América Latina que han implementado procesos formales de evaluación de desempeño han desarrollado un proceso que se compone de varias etapas. En primer lugar, generan entre sus empleados un sentimiento de insatisfacción y reducen la complacencia de los resultados históricos alcanzados. Aún más, informan permanentemente a su gente de que si bien la compañía obtiene utilidades, hay otras empresas que están alcanzando mayores niveles de productividad, calidad e innovación, particularmente extranjeras y de países con los cuales las berreras comerciales ya no existen. Además, han tratado de convencer de manera persistente a sus ejecutivos y trabajadores de que dichas evaluaciones permiten gestionar de mejor manera las diversas variables que influyen en el éxito sostenido de la compañía y en el propio bienestar del personal. En segundo lugar, los ejecutivos se han comprometido a dedicar más tiempo a evaluar y retroalimentar a su personal, siendo ellos, también, evaluados por parte del directorio de 174 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005 Untitled /29/05, 5:16 PM

8 Alejandra Gauzen la empresa. El ejemplo es el mejor motivador para romper la crisis de desconfianza y sensación de injusticia que tienen los trabajadores de cara a la introducción de estas prácticas. En tercer lugar, los evaluadores es decir muchas veces casi todo el personal son especialmente entrenados en metodologías de evaluación y los jefes en técnicas de retroalimentación de modo de generar la confianza en el proceso y debilitar las distancias de poder existentes. Lo mismo ha ocurrido en los procesos de fijación de metas, en los cuales se invita a los colaboradores a participar y definir en conjunto los objetivos a lograr en cada período. A través de toda esta nueva forma de enfrentar el proceso se le da un papel fundamental a las comunicaciones en la empresa, ya que es una manera de diluir la distancia de poder y las desconfianzas en la administración de la compañía. Un personal informado se siente más confiado y seguro por lo que aceptará de mejor manera nuevas prácticas y políticas. La herramienta de la comunicación es válida tanto para el proceso de implementación de sistemas de evaluación de desempeño como para la introducción de compensaciones variables. En este sentido, un trabajador informado comprende mejor la importancia de la existencia de un proceso de evaluación de desempeño y será menos dificultoso aplicar políticas de remuneración variable cuando se desee. Esto último se debe a que la transparencia comunicacional puede disminuir la desconfianza en incentivos. Un segundo aspecto que también ha facilitado la aplicación de sistemas de compensación variable es el porcentaje del bono o comisión que se paga por desempeño que depende, en los primeros períodos de funcionamiento del sistema (usualmente seis meses), del desempeño individual de la persona. En contextos como el latinoamericano con una fuerte tendencia al colectivismo, la remuneración variable en sí es conflictiva y más aún si ella depende del logro de metas individuales. Las empresas en países latinoamericanos que, en su búsqueda de mayores niveles de productividad, han logrado aplicar exitosamente incentivos variables, han comenzado asignando una parte muy importante del bono variable a los resultados globales de la compañía, con la condición de que se logren estándares mínimos de desempeño individual para que un empleado particular se haga acreedor de dicha paga variable. Posteriormente, y a medida que hay mayor familiaridad y aceptación del sistema, las empresas se han movido a estructuras de compensación en donde el bono por desempeño individual o grupal comienza a tener más relevancia. Finalmente, un tercer elemento que promueve el éxito de la implementación de una porción variable de la remuneración es que, una vez que el sistema ha sido bien comunicado y comprendido por la organización, este se aplique en las buenas y en las malas. Si la compañía obtiene resultados y/o el empleado logra sus metas, entonces se paga el incentivo. Si no ocurre lo anterior el bono, los sueldos adicionales o la comisión, simplemente, no se paga. Lo anterior va generando una percepción de seriedad e imparcialidad, que pronto comienza a ser aceptada por un número importante de empelados en las empresas. En definitiva, cuando se toman en consideración los aspectos culturales de los países en donde se aplican los sistemas de evaluación del desempeño y las compensaciones variables, estas prácticas son implementadas con los empleados y no contra ellos. V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO Portales 175 4/29/05, 5:14 AM