Manual para sistemas y servicios de información

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1 Manual para sistemas y servicios de información Pauline Atherton Escuela de Ciencias de la Información Universidad e Siracusa Estados Unidos de América 3.1. ANÁLISIS Y DESARROLLO DE POLÍTICAS 3.2. LA PLANEACIÓN 3.3. ANÁLISIS DE SISTEMAS 3.4. EL PERSONAL DEL SISTEMA CAPÍTULO 3. LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y SERVICIOS DE INFORMACIÓN 3.0. INTRODUCCIÓN La dirección es el proceso lógico mediante el cual se administran los conocimientos, los talentos y las energías de las personas y se asignan recursos con miras a lograr un determinado objetivo. El director es la persona que juzga y ejerce el control de la planificación, de la ejecución y del ajuste de las actividades que se requieren para alcanzar el fin deseado. Una actitud gerencial es indispensable sea cual fuere la dimensión del sistema o servicio de información. Este capítulo contiene ejemplos de organizaciones de diferentes dimensiones ANÁLISIS Y DESARROLLO DE POLÍTICAS Las políticas suministran pautas para la acción que ayudan a un organismo de información a alcanzar sus objetivos. En el capítulo 2 de este manual hemos examinado las políticas nacionales de información. Se repetirán aquí varios puntos para enfatizar su importancia, aún para un organismo de información por separado. Ningún organismo de información puede tener una política que cubra todas las decisiones o contingencias, pero es esencial que sus políticas involucren todas las áreas importantes de interés. Estas políticas difieren de una institución a otra, en la medida en que cada organismo tiene sus propias exigencias y prioridades. Sin embargo, hay algunos asuntos básicos de política en áreas generales de interés que todos los organismos de información deben considerar: a) Cuál es el papel principal del servicio de información? b) Cuáles son los componentes del sistema de información, y cómo se relacionan entre sí?

2 c) Qué servicios de información se suministran y cómo? Existen diferentes categorías de usuarios y "niveles" de servicios que deben ser considerados en la enunciación de las políticas? d) Cuáles son las funciones y responsabilidades del servicio de información en relación con los organismos del exterior? e) Cuáles son las funciones, responsabilidades y relaciones de los usuarios para con el personal y la administración de los servicios de información? Cuál es la estructura jerárquica y cuál el procedimiento en la toma de decisiones? DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA, DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS PROCEDIMIENTOS Podríamos definir la política como una formulación o declaración general de intención que ayuda a traducir los objetivos de los programas en realizaciones, suministrando pautas administrativas para la toma de decisiones y su ejecución. Un objetivo es una situación futura deseable que requiere ciertas acciones para ser alcanzada. Es una descripción de lo que se intenta cumplir. Puede constituir una intención permanente e importante, como por ejemplo: "seleccionar y adquirir aquellos recursos de información necesarios para contribuir a las investigaciones prioritarias". Aunque este enunciado no sea preciso tiene sin embargo un valor considerable para la institución, porque puede conducir a definir con mayor claridad y a justificar servicios de información específicos dentro de los programas del departamento de investigación. Esencialmente, los organismos de información hasta ahora no han desarrollado o utilizado las políticas en un esfuerzo consciente por orientar o mejorar, con una perspectiva a largo plazo, las operaciones, los programas de los servicios y los recursos. Un procedimiento difiere sensiblemente de una política por cuanto documenta el mejor modo de ejecutar una actividad o tarea específicas. Las políticas son lineamientos rectores mientras que los procedimientos constituyen el enunciado, punto por punto, de los detalles de su ejecución. Los procedimientos indican la mejor manera de cumplir ciertas tareas; dejan escaso margen al juicio individual. Las políticas son a la vez restrictivas y permisivas, en la medida que definen los límites aceptables para la acción, dando libertad al mismo tiempo, para actuar con autonomía dentro de esos límites. Se deben formular políticas que sean genéricamente aplicables y flexibles ante situaciones variables y, al mismo tiempo, que indiquen claramente las intenciones del sistema o servicio de información respecto a áreas específicas de interés. Las formulaciones generales de las políticas suministran la base necesaria para un cambio ordenado y razonado. Una vez enunciadas constituyen una ayuda duradera y permiten el planeamiento a largo plazo de la gestión. Dichas formulaciones evitan la dirección de "crisis", sólo capaz de enfrentar los problemas en el momento en que se producen. Pueden ser útiles los siguientes principios: a) Los programas y las actividades deben cumplirse dentro de un marco unitario y dirigirse a un conjunto común de objetivos.

3 b) La fijación de los objetivos de producción y la determinación de las prioridades son función de una clara comprensión de las políticas generales. c) La consistencia y eficiencia de las operaciones dependen fundamentalmente de la existencia de un conjunto conveniente de políticas. d) La formulación clara de políticas fortalece y protege al servicio de información en dominios en que su posición es cuestionada o discutida. Las políticas son útiles en muchas formas. Por citar algunas, podemos decir que normalizan actividades, facilitan la toma de decisiones, minimizan los riesgos de confusión, coordinan las actividades de diversas unidades y economizan tiempo en la formación de personal. Si bien las políticas son un factor esencial de eficiencia en la operaciones, debe reconocerse que lo son menos como instrumentos de análisis de las organizaciones. Sin embargo las políticas pueden ayudar a la administración suministrándole criterios para evaluar resultados EL PROCESO DE FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE POLITICAS El esquema para el análisis y desarrollo de políticas que se presenta a continuación, puede ayudar a quienes se ocupan de coordinar los trabajos de elaboración de una política. Éste abarca varias tareas tendientes a producir un proceso continuo de formulación y de aplicación de políticas. Tarea 1: Iniciación del proceso de formulación de políticas El primer paso en el proceso implica la preparación de un plan de acción. Se deben tomar decisiones respecto a la naturaleza de las tareas a realizar, a los participantes, a los procedimientos y al calendario. Este plan de acción sirve como guía de trabajo de la administración y del personal a medida que realizan un esfuerzo sistemático de revisión y de compilación. Tarea 2: Revisión de las políticas existentes Se requiere una revisión inicial de las actividades para identificar las políticas formales e informales existentes. Esto puede ser realizado por un grupo especial de trabajo que colabore con los dirigentes. En este caso, la tarea esencial consistente en examinar los diferentes asuntos considerados y determinar los principios rectores que rigen a cada uno de ellos. En algunos casos se tratará solamente de identificar políticas formuladas por escrito. En otros, será necesario que el mismo equipo de trabajo enuncie por escrito lo que observó de políticas que se practican pero no están escritas, y que identificó mediante entrevistas con el personal, por el examen de las operaciones y la existencia de quejas o preguntas sobre los servicios e información. Uno de los resultados de este trabajo será, en consecuencia, una compilación de las políticas que se practican y de las que carece en las diversas áreas de actividad. Tarea 3: Análisis de las políticas existentes Se necesita luego una evaluación de esas políticas; ello puede ser realizado por un grupo del propio personal, probablemente un comité permanente, que se apoyará en las observaciones del grupo de trabajo anterior. Es necesario que de este proceso surjan recomendaciones sobre las políticas que deben ser revisadas y sobre las que deben ser establecidas en áreas que están desprovistas de ellas.

4 La primera dificultad que deberá encarar el grupo designado es juzgar la fundamentación de las formulaciones existentes de las políticas. A fin de ayudar en esta evaluación, se sugieren los siguientes criterios: a) Tiene la política una razón de ser válida? b) Se refiere a un área importante de interés? c) Refleja la filosofía y las intenciones del organismo de información? d) Se relaciona y es compatible con los objetivos y políticas de la organización de la cual depende el organismo de información? e) Se la formuló adecuadamente? Está sujeta a malas interpretaciones? f) Es la actual? g) Se la aplica? Tarea 4: recomendaciones relativas a las políticas nuevas y a las revisadas Este es el resultado lógico de la Tarea 3; el trabajo puede ser confiado al mismo personal. En términos generales, consiste en identificar las principales áreas de interés que no están cubiertas, o lo están, pero de modo incorrecto, por políticas existentes, y en formular propuestas de políticas nuevas o revisadas para esas áreas. Tarea 5: El proceso de formulación de políticas En esta etapa la administración debe establecer un plan para la formulación detallada de nuevas políticas. Este plan sugiere una lista de prioridades entre las políticas no escritas que deben ser enunciadas y una descripción sintética de las áreas que necesitan propuestas de políticas. El trabajo de elaboración efectiva de las políticas debe ser confiado a los administradores responsables de las actividades involucradas. Tarea 6: Preparación de un manual de políticas El manual de políticas es un instrumento para una mejor gestión. Constituye la expresión única de los criterios y de la filosofía que conforman los principios rectores, fundamento del diseño de las operaciones. Los manuales de políticas presentan algunas características generales: a) Presentación de políticas por tópicos: frecuentemente se utilizan esquemas para ordenar políticas bajo encabezamientos generales, tales como investigación institucional, colecciones, servicios, personal y gerencia. Mediante un sistema de clasificación, cada política se numera o codifica con un símbolo que representa el código asignado al campo general de interés al cual se refiere y es intercalada por su código entre las políticas que tienen relación estrecha y fueron codificadas según el mismo procedimiento.

5 b) Formato de las propuestas de política: el grado de especialidad en las propuestas de una política puede variar considerablemente. Una propuesta debe ser absolutamente clara de manera que no sea mal interpretada. c) Índices de políticas: además del esquema de clasificación o en lugar de él, los índices a los manuales de políticas pueden facilitar en gran medida la referencia al contenido de la política. Tarea 7: Difusión de la política La información relativa a las políticas debe ser difundida tan pronto como fueron establecidas. El proceso de difusión debe ser formalizado e institucionalizado de manera que indique claramente la importancia de las políticas. El manual de política suministra un vehículo adecuado para esa difusión sistemática. Si es preciso, las políticas que revisten una importancia especial pueden ponerse de relieve en el momento de la difusión. Tarea 8: Prever la revisión periódica de las políticas La revisión periódica y actualización de las políticas son fundamentales para mantener un conjunto de políticas que responda a las necesidades y a los objetivos cambiantes de la organización. Deben establecerse procedimientos para la revisión y actualización y determinarse las responsabilidades de su ejecución. La revisión regular debe identificar los problemas que requieren cambios de política según la opinión del personal, de los usuarios o de la organización superior. El director debe, normalmente, ser el principal animador e intérprete de las políticas y de su aplicación, el funcionario mejor enterado de las circunstancias, de las necesidades y de la efectividad de las políticas. Si se mantiene atento en cuanto a la aplicación de las políticas, podrá descubrir las desviaciones y advertir los vacíos a las necesidades de clarificación como también los problemas que merecen una discusión más amplia. La participación del personal es importante cuando produce una oportunidad de revisión o actualización de las políticas. Se deben solicitar comentarios sobre las políticas existentes. El éxito de un proceso de revisión depende de la vigilancia del personal y de la existencia de un manual y de un formato para la revisión. Se debe realizar una revisión formal por lo menos cada año Asuntos sobre los cuales deben desarrollarse políticas El cuadro presenta una lista de asuntos sobre los cuales deben desarrollarse las propuestas de políticas. Las opciones políticas en estas áreas pueden guiar al servicio de información en el cumplimiento de sus funciones y a la organización en el de sus proyectos. El cuadro especifica las decisiones políticas en cuatro áreas básicas LA PLANEACIÓN Definición

6 Sin planeación, la mayoría de los sistemas y servicios de información permanecerán organizados pobremente y mal equipados para satisfacer sus objetivos de servicio al usuario. Sin una definición clara de su función, los sistemas y servicios de información no serán emprendedores ni capaces de obtener los recursos y el respaldo político que le son esenciales. Comúnmente se asimila planeamiento a normalización, a previsión y a las decisiones acerca del futuro. Pero no es así, como lo demuestran los siguientes argumentos. Una norma biblioteconómica, como la conocemos hoy, no es un plan para la biblioteca. Existen diferentes conjuntos de normas mínimas para bibliotecas, que pueden ser aplicadas con discernimiento en el planeamiento de una biblioteca. No es lo mismo presentar a un administrador de una institución un conjunto de normas que presentarle un plan. (Para un examen más profundo de las normas, ver el capítulo 6). La previsión consiste en anticipar ciertas situaciones o acontecimientos futuros. La previsión, por definición, se relaciona con el futuro, pero no implica un curso predeterminado de acción. La previsión no es la planeación. Para que se convierta en plan, es necesario que el planificador, o alguien designado por él, considere las acciones futuras. Un concepto erróneo muy generalizado es que la planeación se refiere a decisiones futuras, cuando en realidad la planeación se preocupa por los efectos de las decisiones presentes. Un planificador a largo plazo no considera lo que deberá hacerse mañana sino lo que debe hacerse hoy a fin de estar preparados para un mañana incierto; qué lapso se debe examinar, y cómo relacionarlo con una decisión en el momento actual. La toma de decisiones es esencialmente un proceso dinámico que reúne, en un momento dado, un gran número de alternativas futuras. Este concepto no es utilizado por los planificadores. Actualmente el de planeación tiende a realizar planes para algo que se decidirá hacer en el futuro. Cuadro Decisiones políticas en cuatro aspectos de los servicios de información

7 Colecciones de documentos 1. Límites, profundidad y organización de las colecciones 2. Tipos de documentos a suministrar y a conservar 3. Responsabilidad para tomar decisiones acerca de la selección 4. Participación de los usuarios en el desarrollo de las colecciones 5. Relaciones entre las colecciones y los programas de investigación 6. Difusión de las políticas de adquisición 7. Preservación, bajas, reemplazo y duplicación de documentos 8. Volúmen y proporción de los recueros asignados 9. Actividades prioritarias en esta área Servicios y acceso a los datos 1. Clientela a servir y prioridades 2. Suministros y organización de las instalaciónes físicas 3. Orientación asistencia y preparación de los usuarios 4. Descentralización de los servicios y accesos a los documentos 5. Obligaciones de servicio público 6. Enfoque y actitudes de los servicios 7. Límites y extención de los servicios 8. Cobros y tarifas Recursos humanos 1. Organización de los recursos humanos 2. Categorías de especialización 3. Adquisición de habilidades específicas 4. Posición y función del director 5. Desarrollo de las habilidades, de la actitud y del profesionalismo del personal Consideraciones generales de la dirección 1. Relaciones administrativas y laborales en el seno de l ainstitución que la auspicia 2. Intendencia y utilización de recursos limitados 3. Relaciones cooperativas con otros servicios de información Entre los conceptos falsos el más común de todos es que la planeación es un documento resultante de una reunión de planeamiento, anual o periódica. El planeamiento es un proceso dinámico que requiere una comparación constante de los resultados de las decisiones en relación con lo que se aguardaba. Si se presentan distorsiones, el planificador debe descubrir sus causas. Ellos puede conducir a reestructurar la ejecución del plan o a trazar un nuevo plan. Cambios en el medio exigirán los cambios correspondientes en el plan. A menos que se advierta a los responsables de la toma de decisiones que existen nuevas informaciones útiles para el planeamiento, los recursos serán destinados al encuentro de un futuro altamente incierto. Podemos intentar ya una definición de planeamiento en términos generales. Es un proceso dinámico tendiente a comprometer recursos de manera sistemática y con el mejor conocimiento posible del futuro; a organizar sistemáticamente los esfuerzos para utilizar esos recursos y a

8 comparar los resultados de las decisiones con lo que se esperaba de ellas con la ayuda de una retroalimentación sistemática. El planeamiento tiene tres resultados: a) ordena el crecimiento y la complejidad En la actualidad, prácticamente, todos los directores deben planificar en un medio de incertidumbre, causada por los siguientes factores: los problemas sociales, políticos y económicos, incluidos los aspectos culturales e intelectuales; el aumento considerable de la investigación y el desarrollo científico; el crecimiento rápido y continuo del número de publicaciones que deben ser adquiridas a un precio elevado, y la dificultad para tener acceso a la información. Todos estos factores están influyendo de un modo rápido en alargar el tiempo necesario para la toma de decisiones. Esta prolongación del período de cumplimiento de los compromisos es uno de los rasgos más importantes de nuestra época. El carácter cualitativo de las decisiones, se ha convertido en un elemento esencial de la decisión misma. b) minimiza las decisiones específicas El planeamiento efectivo minimiza las decisiones específicas, las decisiones al azar o las decisiones que limitan innecesaria y severamente las opciones futuras. Esto se aplica tanto a las decisiones al azar tomadas por el administrador de la institución como por el directos del centro de información. Los rápidos avances tecnológicos pueden traer como consecuencia la obsolescencia imprevista de los servicios, procesos e instalaciones. c) provee un marco de referencia básico para los servicios en particular La planeación suministra un marco de referencia básico de objetivos y estrategias merced al cual el personal en todos sus niveles dispone de una orientación para la toma de decisiones. El proceso de planeamiento hace que se destaquen aquellos servicios y recursos sobre los que el organismo de información se ocupará de un modo especial; también refuerza su autoridad ante los miembros de la institución y los usuarios. El énfasis en esos servicios y recursos orientará la toma de decisiones a cualquier nivel. La consideración simultánea de todos los aspectos combinados de la planeación supone el desarrollo de una metodología para el planeamiento de servicios de información. Solamente sobre esta base se tiene la posibilidad de que los planes de desarrollo para sistemas y servicios de información sean aprobados por los responsables de la institución superior o del gobierno, en particular en los países en desarrollo donde los recursos disponibles deben ser utilizados con el máximo rendimiento. A menos que estos planes estén integrados con los planes generales de desarrollo nacional, como se mencionó en el capítulo 2, es poco probable que obtengan apoyo. No se espera que un plan se cumpla de manera rígida. La flexibilidad es esencial en la ejecución, en la evaluación y en la adaptación de los planes, pero el responsable de un servicio debe tener en cuenta constantemente la relación de su trabajo con los intereses generales de la comunidad; debe estar en condiciones de sugerir modificaciones para satisfacer nuevas necesidades o señalar las consecuencias desafortunadas, en el plano social o político, que podrían resultar de las reducciones de gastos o de los cambios políticos en la política general. Es necesario que el personal superior de los centro de información y los planificadores a nivel

9 nacional tengan algún conocimiento sobre métodos de planeamiento en cuanto a sus aplicaciones a los servicios de información. El capítulo 2 de este manual trata en forma más detallada los aspectos de la planeación nacional de sistemas de información Ventajas de la planeación La planeación de los sistemas y servicios de información puede tener las siguientes ventajas: a) Ayuda a avanzar sistemáticamente hacia el logro de las metas de un centro de información; b) Ayuda a identificar y diferenciar las acciones prioritarias esenciales de las no esenciales para alcanzar las metas específicas de un centro de información; c) Ayuda a que un grupo de personas o una organización realice acciones coherentes y concertadas para lograr la meta final de un centro de información; d) Ayuda en todo momento a efectuar verificaciones, a identificar errores y a modificar una línea de conducta en función de circunstancias imprevistas; e) Ayuda a establecer y delimitar claramente las atribuciones en el seno de un grupo de personas y a controlar en forma eficaz las acciones emprendidas por diferentes personas para alcanzar las metas del centro; f) Ayuda a preparar un presupuesto adaptable. Un buen plan es susceptible de ser reajustado en función de una redistribución de los recursos financieros; y g) Suministra una proyección integrada pero a la vez analítica de la futura línea de acción de un centro El marco conceptual de la planeación Un marco conceptual es un instrumento útil en la elaboración de un programa de planeación. En líneas generales, su estructura comprende tres elementos principales, como lo ilustra la Figura a. El primer elemento se refiere a la planeación estratégica: decisión sobre las metas, cambios en esas metas, los recursos a emplear para alcanzarlas, y las políticas y estrategias que deben regir la adquisición, utilización y disposición de los recursos. De manera más específica, el proceso de planeación estratégica está integrado por los siguientes subprocesos: a) Definir las metas generales; b) Identificar las fuerzas del medio que determinan y limitan las actividades; c) Reconocer la necesidad del cambio; d) Organizarse para el cambio;

10 e) Efectuar proyecciones en el futuro acerca de los factores que determinan y limitan las actividades; f) Evaluar, seleccionar y decidir las alternativas; g) Fijar objetivos específicos; h) Elaborar planes estratégicos de acción; i) Obtener la aprobación de los planes estratégicos; j) Realizar los cambios a través de los planes estratégicos. Aunque la expresión "a largo plazo" permite subrayar la dimensión temporal del planeamiento estratégico, la expresión "planeamiento al más alto nivel" describiría de manera más conveniente esta función. En realidad, el planeamiento a largo plazo, según el uso característico del término, no se refiere tanto al período de tiempo futuro examinado sino a la confrontación sistemática con las condiciones, los problemas y las líneas alternativas de acción en el futuro. El segundo elemento, la planeación operacional, se refiere a conjuntos de programas detallados, uniformes y relativamente completos asociados con la administración en marcha del servicio de información. La planeación operacional puede ser definida como el procedimiento mediante el cual los dirigentes aseguran la obtención de los recursos y su utilización conveniente y eficaz para el logro de las metas. El planeamiento operacional es el vínculo entre los componentes de la organización (o sea las técnicas, los documentos, los procedimientos, los planes estratégicos, las reglas, las personas, el capital y las instalaciones) para facilitar el curso de acontecimientos interdependientes en una función determinada. En este segundo nivel, interesan particularmente las personas - lo que éstas realizan. El tercer elemento se refiere a planes que permiten ejecutar tareas específicas. Interesan aquí, principalmente, las actividades técnicas. Se considera que una tarea es un acontecimiento particular o una actividad específica realizada con la ayuda de instrumentos, de documentos, de equipos y de técnicas utilizados por la organización para alcanzar sus metas. A nivel nacional, la planeación de los servicios de información recurre a la cooperación entre personal superior convenientemente calificado y los planificadores que se ocupan del desarrollo de la educación, de la economía y de la sociedad. La designación de un Grupo de Trabajo sobre Bibliotecas realizada por la Comisión de Planeamiento en la India ha establecido un precedente útil en este sentido. Unesco ha estudiado esta necesidad y, en vista de la demanda creciente de los Estados Miembros en cuanto a misiones de planificadores de servicios nacionales de bibliotecas, sugirió organizar cursos sobre planeamiento para personal que posea una calificación conveniente. La formación de planificadores de servicios de información que estén suficientemente familiarizados con los problemas socio-económicos, los planes nacionales de educación, el efecto de la ciencia y la tecnología en el mundo moderno, las condiciones y tendencias de la producción de libros y materiales audio-visuales y la utilización de estadísticas interpretadas, puede modificar radicalmente el curso del desarrollo de los servicios de información. La necesidad de planificadores calificados en información, y de planificadores del desarrollo en otros campos, en el seno de una organización específica, se equipara con la necesidad de

11 establecer, desarrollar y mejorar los servicios de información y asegurar un adecuado respaldo financiero y administrativo. La experiencia en Checoslovaquia, por ejemplo, demuestra no solamente la necesidad de servicios generales de información y de bibliotecas y de servicios en aquellas disciplinas que fundamentalmente interesan al desarrollo nacional, sino también la necesidad de una coordinación intersectorial de carácter técnico y operacional. El planeamiento se efectúa simultáneamente dentro de una organización y en los dispositivos de cooperación, como los planes de canje interbibliotecario y los programas cooperativos para la selección de libros y la producción de ayudas bibliográficas que existen para el beneficio común de todos los participantes. Hay, afortunadamente, muchos signos alentadores. En América Latina, por ejemplo, los directores de educación en todos los niveles, han comenzado a mostrar un interés creciente en los servicios de planificación de bibliotecas y a considerarlos como elementos esenciales en la planificación educacional. En Tanzania, donde el planeamiento de la mano de obra está muy desarrollado, se ha incluido el planeamiento de servicios de información en el plan quinquenal reciente. FIGURA a. Estructura de la planeación integral En la figura b. se muestra el proceso de planeamiento dentro de u organismo. Puede observarse allí que la acción del personal y sus tareas están delimitadas. Los siete elementos del programa de planeamiento están presentados en un círculo para resaltar la continuidad de estos, entre las etapas que se suceden en el sentido de las agujas de un reloj. Existe también la necesidad de realizar consultas previas, sobre la base de la investigación y el diagnóstico, con los planificadores del desarrollo y los directores de la organización superior, antes de preparar el plan de los servicios de información. Sin embargo, una vez que en un servicio de información se establece, la estructura orgánica de su crecimiento influirá también sobre el

12 desarrollo. La experiencia en África Oriental en particular hace resaltar la importancia que tiene echar cimientos sobre una base sólida y no dispersar recursos limitados. El planificador conoce desde el comienzo la situación existente a través de los datos de que dispone: la cantidad y calidad de los recursos, el gasto en servicios, y las necesidades (como también el costo aproximado para satisfacerlas). Como la ejecución de cualquier plan toma tiempo, el planificador debe estimar el tiempo requerido para cada una de las operaciones previstas en el plan. Se recomiendan los planes a diez años, divididos en períodos de cinco años, con períodos y fases más breves, o sea a largo plazo, a plazo medio y a corto plazo. Si se mira como un proceso -un flujo de acontecimientos interdependientes dirigidos hacia una meta, propósito o fin- la planeación se convierte en un medio para realizar, evaluar y modificar las funciones del servicio de información. La planificación puede ser considerada también como una estructura. Este concepto pone énfasis en una red de planes en recíproca dependencia, que abarcan desde un plan desarrollado para la organización en su conjunto hasta planes técnicos para ciertas operaciones. En este concepto, es importante un modelo de períodos a largo y corto plazo. La clarificación de la función de los participantes en el proceso de planeamiento es importante y plantea diferentes problemas. En caso de que el personal que se ocupa de la planeación en la organización superior ayude directamente al responsable del servicio de información, éste debe asegurarse de que sus funciones estén claramente definidas y comprendidas por todos. En organizaciones más pequeñas, el número de personas involucradas puede ser menor, pero el proceso es el mismo. Todas las personas que están directamente involucradas y tienen adecuadas responsabilidades en las decisiones deben participar al menos en una parte del proceso de planeación. Existe una variedad de grupos de usuarios e individuos que tienen una responsabilidad en las decisiones estratégicas. Se ha puesto de manifiesto que los comités de planeación de la institución, los funcionarios de la institución, los miembros del personal de la institución, los grupos externos ad hoc, los consejos y comités, los administradores principales, los jefes de departamentos y los comités de planeamiento de servicios de información poseen dicha responsabilidad (ver figura b.). Se debería hacer comprender concretamente a cada miembro de esos grupos que función tiene que desempeñar, esté involucrado o no en la determinación de la adecuación y eficacia de las operaciones, o si el servicio de información es conducido por el rumbo correcto. Una clarificación de las funciones del personal y de los comités evitará conflictos innecesarios. Es esencial que el dirigente comprenda la diferencia entre planeación operacional y estratégico y que haga conocer esta diferencia a los diferentes grupos de planeación y a los miembros considerados individualmente. FIGURA b. El proceso de planeación

13 El proceso de planeación es complejo y es necesario que cada uno sepa bien quién ejerce la autoridad para tomar decisiones, quién tiene la responsabilidad de elaborar el plan, de establecer los procedimientos para desarrollar los planes, y de fijar los plazos para presentar estos últimos. El dirigente es responsable de que se cumpla esta condición ANÁLISIS DE SISTEMAS Definición El análisis de sistemas es a la vez un enfoque de problemas y un conjunto de técnicas que ayudan a su solución. Como enfoque, procede de la larga historia de la teoría de la administración científica; como conjunto de técnicas, se apoya en las matemáticas, en la investigación operativa y en la utilización de las computadoras. El análisis de sistemas puede ser aplicado a cualquier operación, a condición de que la ejecución de las tareas sea asegurada en ciertas direcciones específicas y que la operación sea de carácter repetitivo. Lógicamente, el primer paso en el análisis de sistemas es determinar la situación inicial -qué se hace y cómo. No puede iniciarse el diseño de sistemas mejorados mientras no hayan sido estudiados y comprendidos totalmente los sistemas existentes. Para responder a la pregunta básica " Qué es un sistema?", existen definiciones bien concebidas, tanto de naturaleza estructural como

14 funcional. La representación más general es, sin duda, la que se da en la figura a. Muestra las funciones que deben ser cumplidas y su secuencia en un sistema de biblioteca. Antes de poder estudiar un sistema se debe definir su contenido. El modo en que una persona imagina un sistema depende de la perspectiva individual desde la cual ve el mundo. Un bibliotecario de consulta puede definir un sistema bibliotecario como el conjunto de tareas que realiza. Si bien las demás funciones forman parte del sistema de servicios de información (ver figura b.), probablemente el bibliotecario concebirá solamente el sub-sistema necesario para ejecutar las políticas establecidas para el sector de las operaciones de las que él se ocupa. Un usuario podría definir el sistema de biblioteca a partir de aquellos elementos que afecten sus contactos con el sistema (ver figura c.). En otras palabras, cada sistema tiene un lugar en la jerarquía de los sistemas. Lo que una persona define como sistema puede ser un sub-sistema para otra. El dirigente debe ver todos los sistemas como un sistema global, y ver asimismo las relaciones entre el sistema que él dirige y los otros servicios de información en el país. (El capítulo 2 se ocupa con mayor detalle de un sistema nacional de servicios de información). FIGURA a. Componentes de un sistema de información típico FIGURA b. El sistema de biblioteca visto por un bibliotecario de consulta

15 FIGURA c. Un sistema de información visto por el usuario

16 Etapas en el análisis de sistemas El análisis de sistemas aplicado a la administración de servicios de información puede ser resumido en las siguientes etapas simples: a) Definir el sistema, sus límites, el medio dentro del cual está ubicado y las dificultades derivadas del medio para la solución de problemas. b) Analizar las operaciones y, al hacerlo, describirlas en detalle, mostrando las relaciones entre las partes. El estudio de sistemas, el análisis de las estadísticas y de los formularios, y la elaboración de diagramas de flujo, por ejemplo, suministran los medios formales para ayudar en esta etapa. c) Sintetizar las alternativas de solución. Esta es la parte realmente creativa del "análisis de sistemas" y quizás la parte alrededor de la cual se construye su imagen. Algunas veces se encuentra una solución considerando a la biblioteca o al centro de información simplemente como una parte de un sistema más amplio.

17 d) Evaluar las alternativas en función de criterios definidos. En este punto la utilización de la noción "costo/eficacia" se ha tornado característica del análisis de sistemas en su conjunto. Aunque esté implícita en todos los sistemas de contabilidad de costos, sólo se ha expresado explícitamente en las aplicaciones más recientes del análisis de sistemas. e) Repetir las etapas anteriores para aumentar la precisión y modificar los resultados si ellos no resuelven adecuadamente el problema. Las siguientes secciones abordan estas etapas Técnicas para la determinación de hechos Un analista de sistemas puede utilizar cualquiera de las siguientes técnicas clásicas para ejecutar las etapas a) y b) mencionadas anteriormente: a) Entrevistas personales La entrevista es la técnica más importante a utilizar en la determinación de hechos. El analista no puede confiar enteramente en las descripciones de tareas o en los procedimientos escritos para establecer lo que el personal realmente realiza. En este aspecto, el objetivo importante es reunir todos los hechos relativos al modo en que se hacen las cosas. No interesa la forma de hacerlas quien indica a los empleados ni la manera en que deberían ser hechas según un manual, sino realmente cómo se cumplen en la práctica. b) Examen crítico de los documentos A la técnica anterior le sigue en importancia el método que consiste en obtener información a través de cuestionarios y de formularios de descripción de documentos. Ello incluye los formularios utilizados en el cumplimiento de tareas, los informes y registros que se generan, y la utilización de esos registros. Puede ser muy conveniente aplicar los cuestionarios también a los usuarios de un servicio de información. Los cuestionarios deben diseñarse cuidadosamente para asegurar que los datos recogidos sean exactos y confiables. c) Confección de diagramas de flujo Algunos consideran al diagrama de flujo como la presentación de hechos más importante y útil. Describe un sistema visualmente, precisando en un espacio mínimo datos de las actividades realizadas que responden a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué. El diagrama de flujo es una representación gráfica del curso de un proceso, que muestra las decisiones que deben tomarse y las acciones que deben emprenderse para completar una tarea o serie de tareas. Los diagramas de flujo no muestran quién toma cada decisión o realiza la tarea, sino el orden en que las tareas se cumplen. El diagrama de flujo en sí puede ser sintético o detallado según se desee. Cada símbolo en el gráfico debe tener un significado normalizado en toda la serie de diagramas. No existe ningún juego normalizado de símbolos para diagramas de flujo, sino algunas representaciones convencionales que han sido aceptadas (ver figura a.).

18 Cualquier operación unitaria puede ser representada por una serie de preguntas que deben responderse y de acciones a realizar. Los diagramas de flujo construídos de esta manera producen una especie de gráfico de decisión. Reducen la mayoría de las operaciones a una serie de preguntas que requieren una respuesta: "sí" o "no". Su propósito principal es ayudar a determinar si se están tomando las decisiones y si las operaciones se están realizando en el lugar correcto, por la persona adecuada, y en el momento apropiado. En el curso de su tarea, un analista, simultáneamente con la construcción de diagramas de flujo, debería formularse preguntas básicas y lograr una respuesta antes que pueda tener lugar el análisis completo: " Queremos realizar realmente esta operación? Estamos seguros de que el personal o los clientes recibirán un beneficio equivalente al costo de esta operación? Cuál es la utilidad real o potencial de...?" Así es que toda operación, sin importar su sencillez o complejidad, puede ser representada gráficamente por este método. En la figura b. se ofrece un ejemplo. d) Organigrama de institución El organigrama de institución es un medio muy cómodo para identificar y describir las unidades de una institución y su estructura jerárquica. Se encontrarán varios ejemplo más adelante en este capítulo. e) Utilización de estudios previos y de fuentes externas La utilización de estudios previos y de fuentes externas de información que pueden ser pertinentes puede ayudar a completar los datos necesarios para definir y analizar operaciones. Las técnicas afines para la medición precisa de operaciones incluyen los estudios de tiempo y de movimiento que pueden ayudar a mejorar la eficiencia de tareas específicas. Cualquier trabajo repetitivo de gran volumen, por ejemplo, cuando una o más personas están mecanografiando órdenes de pedido durante todo el día, puede ser estudiado con precisión a fin de medir la cantidad de tiempo que toma cada fase de la operación y los movimientos o gestos necesarios. En los trabajos muy variados y de escaso volumen, se pueden identificar las unidades de trabajo que sean significativas para el propósito que se persigue, y pedir a los agentes que lleven hojas de tiempo en las que restringen el tiempo transcurrido en la ejecución de las operaciones indicadas, como también el número de unidades de trabajo cumplidas. La función de los formularios no debería ser descuidada en un análisis de sistemas. Es un formulario realmente necesario? Puede ser combinado con otro? Sería preferible un formulario continuo? Si un dactilógrafo escribe a máquina más de 50 formularios por día, se podría economizar utilizando formularios continuos. Los diagramas que muestran en el espacio el movimiento de los trabajos pueden con frecuencia resultar útiles, en particular si las áreas de trabajo son distribuidas o situadas en diferentes niveles. Pueden mostrar el movimiento de los documentos y del personal, y es posible utilizarlos más eficazmente donde los documentos se reciben y transfieren, como en los sectores de adquisiciones y de catalogación. La figura c. proporciona un ejemplo de representación gráfica de este tipo de flujo de documentos, donde cada operación y sub-sistema es concebido en el espacio.

19 FIGURA a. Símbolos de diagramas de flujo FIGURA b. Diagrama de flujo "Recepción y distribución de documentos"

20 FIGURA c. Análisis de la circulación de documentos. Secuencia típica de pasos

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