El diseño de la calidad: despliegue funcional de la calidad (QFD)

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1 El diseño de la calidad: despliegue funcional de la calidad (QFD) R. Ruiz de Adana Pérez a, P. Elipe Rebollo b y M.A. Rodríguez Santirso c a Jefe de Estudios. Agencia Laín Entralgo. Consejería de Sanidad y Consumo de la Comunidad de Madrid. Madrid. b Enfermera. CS de Cebreros. Área 7 Instituto Madrileño de la Salud. Madrid. c Jefe de Servicio Atención al Paciente. Dirección General de Aseguramiento. Consejería de Sanidad y Consumo de la Comunidad de Madrid. Madrid. España. DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD (QFD) El Despliegue Funcional de la Calidad 1 por sus siglas en inglés, Quality Function Deployment (QFD), es una vía para escuchar a los clientes y entender exactamente qué es lo que ellos esperan y, usando un sistema lógico, determinar cuál es la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursos disponibles. El QFD es una metodología de diseño de los procesos para asegurar que la voz del cliente sea escuchada durante la planificación y el desarrollo del producto o servicio. Escuchar, entender, interpretar y traducir lo que el cliente dice, es el corazón filosófico del QFD 2. EL ORIGEN DEL QFD La aplicación formal de esta metodología se llevó a cabo en Japón en 1972 por Kobe Shiipyard en Mitsubishi Heavy Industries 3. Más tarde, en la década de 1980, con resultados sorprendentes, se aplicó en Toyota y en Ford. Distintas experiencias avalan que el QFD ha obtenido importantes logros en el sector industrial. Compañías que han usado el QFD para el desarrollo de productos han experimentado hasta un 50% de reducción en los costes, un 33% de reducción en el tiempo de desarrollo y un 200% de incremento en la productividad 4,5. En el sector sanitario son aún escasas las experiencias 6-10, y en el caso de España, cabe destacar la experiencia llevada a cabo en el Hospital de Zumarraga 11. BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA QFD La meta básica del QFD es resolver los 3 principales problemas en los métodos tradicionales de diseño 12,13 : desatención de la voz del cliente, pérdida de información y diferentes individuos y funciones trabajando para distintos requerimientos. En el QFD, estos tópicos son direccionados para que den respuesta efectiva a las siguientes preguntas: 1. Cuáles son las calidades que los clientes desean? 2. Qué funciones debe cumplir el producto y qué funciones debemos usar para proveer ese producto o servicio? 3. Basándonos en los recursos disponibles, cómo podemos proveer a nuestro cliente de lo que él espera? Los principales beneficios de la metodología QFD son: asegura la satisfacción del cliente, establece una fuente de información (base de datos) para futuros diseños, servicios y mejoras del proceso, y proporciona un sistema fiable del seguimiento del producto o servicio a través del proceso. Figura 1 Requerimientos del cliente (Qué). ETAPAS EN EL DISEÑO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN QFD El QFD, consta de 2 partes: el diseño de la matriz de planificación QFD y el análisis de la matriz o lectura de la matriz. El propósito de la matriz de planificación es trasladar las necesidades del cliente en características de las actividades del proceso, que serán desplegadas a través del diseño de éste. Esta matriz requiere de 8 pasos 13 : Paso 1: requerimientos en términos de cliente (QUÉ). Paso 2: características de las actividades del proceso (CÓMO). Paso 3: matriz de relaciones entre los QUÉ y los CÓMO. Paso 4: evaluación competitiva. Paso 5: objetivos de las actividades de control del producto final o servicio (CUÁNTO). Paso 6: evaluación de las características del proceso. Paso 7: importancia técnica o relativa. Paso 8: matriz de correlaciones. Paso 1. Requerimientos del cliente (Qué) Consiste en listar los requerimientos del servicio o producto final para satisfacer al cliente y en valorar la importancia (I) de éstos en una escala. Esta etapa se cubre mediante las conclusiones de un grupo focal de clientes (una muestra representativa de clien- 52 JANO MAYO VOL. LXVI N.º (1882)

2 Figura 2 Características del proceso (Cómo). tes que usarían el producto o servicio). En el ejemplo de la figura 1 se desarrollan los requerimientos del profesor listados por un grupo focal de alumnos en el proceso de la formación continuada. Paso 2. Características del proceso (Cómo) Consiste en listar las etapas o actividades del proceso que se deben cumplir para satisfacer los requerimientos del producto o servicio (fig. 2). Paso 3. Desarrollo de la matriz de relaciones entre Qué y Cómo El QFD provee un método sistemático (fig. 3) para identificar cuáles son las relaciones entre los qué y los cómo (si existe asociación o relación entre cada qué y cada cómo desde un análisis cualitativo o mediante una revisión de las evidencias disponibles). Se utilizan una serie de valores o iconos que indican las mayor o menor relación. Los iconos utilizados originalmente en Japón son: 9: Relación fuerte. 3: Relación media. : Relación débil. Paso 4. Evaluación competitiva La evaluación de la competencia por los clientes (fig. 4) mide la percepción del cliente relativa a los productos o servicios de la competencia. Los datos recibidos de los clientes se usan como base para la comparación. Por tanto, en ésta se analizan y comparan los resultados de las evaluaciones de la satisfacción del cliente de nuestra organización y de la competencia. Paso 5. Desarrollo de objetivos de las características de las etapas del proceso (Cuánto) Una vez que la lista de los potenciales cómos ha sido desarrollada, se identifican sus metas. Los valores meta son usados para ayudar a determinar si un cómo es cuantificable. Los valores meta indican si un cómo puede incrementarse, reducirse o alcanzar un valor específico, dependiendo de lo que se trate (fig. 5). Paso 6. Evaluación de las características del proceso Consiste en analizar y comparar los resultados de las evaluaciones de las características (etapas) del proceso de nuestra organización y de la competencia (fig. 5). Paso 7. Importancia técnica de las etapas del proceso Para obtener la importancia técnica de los requerimientos del proceso (fig. 5) es preciso ponderar la importancia del cliente (I) y el peso asignado a las relaciones nive el convenio: Relación fuerte ( 9). Relación media ( 3). Relación débil ( 1). Paso 8. Matriz de correlaciones Es una tabla triangular (fig. 6) que establece la correlación entre cada uno de los cómos según el siguiente convenio: Correlación negativa Correlación positiva Figura 3 Desarrollo de la matriz de relaciones entre Qué y Cómo. (1887) JANO MAYO VOL. LXVI N.º

3 Figura 4 Evaluación competitiva. Figura 5 Evaluación de las características del proceso. 58 JANO MAYO VOL. LXVI N.º (1888)

4 Figura 6 Matriz de correlaciones. Análisis de la matriz QFD (fig. 7) Línea vacía (sin relaciones): falta satisfacer ese requerimiento con uno o varios cómos. Columna vacía (sin relaciones): posiblemente, es una característica del proceso redundante o innecesaria. Determinar puntos de promoción: puntos en los que los requerimientos de los clientes obtienen mejores resultados en nuestra organización que en la competencia. Importancia técnica: identifica los parámetros del proceso de mayor contribución en los requerimientos del servicio. (1891) JANO MAYO VOL. LXVI N.º

5 Figura 7 Análisis de la matriz QFD. 62 JANO MAYO VOL. LXVI N.º (1892)

6 Puntos críticos. Áreas de oportunidad: aquellas en las que la importancia para el cliente es alta y la valoración por el cliente es menor que en la competencia. Selección de las características del proceso a mejorar. Para cada área crítica de mejora, seleccionar los puntos de fuerte relación entre qué y cómo en la matriz. Identificar la importancia técnica. Tomar en consideración la dificultad técnica requerida para realizar el cambio. Si la dificultad técnica es enorme podemos tomar rutas alternativas a través de la matriz de correlaciones positivas. Bibliografía 1. Akao, J. QFD: Despliegue Funcional de la Calidad. Madrid: Productivity, Peters TJ, Waterman RH Jr. En busca de la excelencia. México: Lasser Press, 1982; p Akao, Yoji, Ohfuji, Tadashi y Naoi, Tomoyoshi. Survey and reviews on quality funtion deployment in Japan. ICOC 87 B Tokyo: JUSE, Bralla, James G. Design for manufacturability handbook. 2nd ed. McGraw- Hill, Akao Y. Quality function deployment, integrating customer requirements in to product design. Productivity Press, Mazur GH, Gibson J, Harries B. QFD applications in health care and quality of work life. First International Symposium on QFD. Tokyo march 23-24, Matsuda LM, Evora YD, Boan FS. The method of quality function deployment QFD: in nursing services planning. Rev Lat Am Enfermagem 2000; 8: Matsuda LM, Evora YD, Boan FS. The use of the quality function deployment (QFD) in the planning of care. Rev Bras Enferm 1998;51: Sohn SY. Quality function deployment applied to local traffic accident reduction. Accid Anal Prev 1999;31: Einspruch EM, Omachonu VK, Einspruch NG. Quality function deployment: application to rehabilitation services. Int J Health Care Qual Assur 1996;9: De la Puerta JE. La aplicación del QFD en el hospital de Zumarraga. Du Pont Fharma. Tratado de calidad asistencial en atención primaria. Tomo III. Madrid: Du Pont Pharma, Abdul-Rahman H, Berawi MA. Power quality system, a new system of quality management for globalization: towards innovation and competitive advantages Qual Assur 2001;9: Rodríguez de Rivera J. Desarrollo Funcional de la Calidad (Quality Function Deployment [QFD]) en el Sistema de Management del Valor. Disponible en: /organiz_creacion_valor/qfd_qualityfunctiondeployment.htm#_ftn1

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