LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL SECTOR HOTELERO: ESTUDIO EXPLORATORIO. Fernando Campa Planas Universidad Rovira i Virgili

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1 79d LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL SECTOR HOTELERO: ESTUDIO EXPLORATORIO Fernando Campa Planas Universidad Rovira i Virgili Lucía Clara Banchieri Universidad Nacional del Sur Área Temática: D) Contabilidad y Control de Gestión Palabras clave: Control de gestión, planificación estratégica, Indicadores clave, gestión hotelera, cuadro de mando integral

2 LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL SECTOR HOTELERO: ESTUDIO EXPLORATORIO Resumen Este trabajo tiene como principal objetivo conocer el grado de aplicación de prácticas de contabilidad de gestión en la industria hotelera de Catalunya. En particular, conocer el grado de planificación estratégica, los diversos métodos de presupuestación, los procedimientos utilizados para presentar la confrontación entre resultados previstos y reales, los indicadores de gestión preparados, y, finalmente la forma de sintetizar este seguimiento de la gestión a través de un cuadro de mando. Tras el estudio realizado, podemos afirmar que las cadenas utilizan en mayor medida las herramientas de contabilidad de gestión que los hoteles es en Catalunya. 2

3 1. EL TURISMO EN CATALUNYA Catalunya es una de las principales destinaciones turísticas a nivel europeo y mundial. Además, constituye la principal destinación turística del estado español. La posición geográfica, el clima, la accesibilidad y la amplia oferta turística, convierten a Catalunya en una destinación atractiva (Generalitat de Catalunya, 2013). Asimismo, el turismo es una de las principales actividades económicas de la comunidad autónoma debido a que (Generalitat de Catalunya, 2012): Participa con el 11% del Producto Interior Bruto (PIB) Recibe aproximadamente 23 millones de turistas. El sector aporta el 11% de la ocupación laboral de la Comunidad Autónoma, En el contexto actual de crisis, el turismo es uno de los motores de la economía catalana y es uno de los sectores que mejor resiste a la crisis (Generalitat de Catalunya, 2013). La oferta turística se analiza desde la perspectiva de las diferentes modalidades de alojamiento, el sector hotelero en particular tiene una representación del 26% de la oferta. En el balance general 2009 del Observatori de Turisme de Catalunya (2010), los expertos consideran que el sector hotelero ofrece un potencial de crecimiento para los próximos años, ya que el turismo se ha convertido en una necesidad para quien lo practica y también por aspectos derivados de la actividad económica (viajes de negocio, congresos, etc.). En cualquier caso, el sector precisa de la innovación constante para seguir creciendo debido a que los agentes turísticos se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo y a un cliente cada vez más exigente, con nuevas y más sofisticadas necesidades y expectativas. Según los expertos, en este escenario, los agentes turísticos se enfrentan a tres grandes retos: sostenibilidad, competitividad, complejidad. Así pues, las medidas a adoptar deben ir encaminadas a obtener un conocimiento profundo del mercado, gestionar de forma adecuada una demanda de mayores dimensiones, de manera que el turismo propicie un desarrollo sostenible a nivel social, cultural, medioambiental y económico. Por lo tanto para poder gestionar de forma correcta la demanda y al mismo tiempo ser una organización sostenible, los hoteles deben realizar adecuadas prácticas de 3

4 contabilidad de gestión que les permitan obtener la información oportuna y consistente para la adecuada toma de decisiones. Para lograr este objetivo se ha realizado una encuesta online a los establecimientos hoteleros de Catalunya. Este trabajo tiene como principal objetivo conocer el grado de aplicación de prácticas de contabilidad de gestión en la industria hotelera de Catalunya. En particular, conocer el grado de planificación estratégica, los diversos métodos de presupuestación, los procedimientos utilizados para presentar la confrontación entre resultados previstos y reales, los indicadores de gestión preparados, y, finalmente la forma de sintetizar este seguimiento de la gestión a través de un cuadro de mando. El presente trabajo se estructura de la siguiente manera: en primer lugar se describe brevemente el sistema de planificación estratégica en los establecimientos hoteleros; a continuación, se explica la metodología utilizada en este trabajo; se desarrollan los resultados y, por último, se exponen las conclusiones del presente estudio. 2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Aun teniendo en cuenta el importante peso de la actividad turística en la economía de Catalunya, cabe resaltar el escaso interés puesto de manifiesto en torno al conocimiento y el análisis de los resultados económicos y de la situación financiera de los establecimientos de este sector, y en relación a los sistemas de determinación y gestión de costes aplicables. Resulta por tanto destacable que la difusión de las nuevas tendencias de gestión en este sector, en especial en los establecimientos hoteleros, no haya sido la deseable, como posteriormente se confirma adicionalmente en nuestro estudio. Los establecimientos hoteleros ofrecen servicios de índole muy diversa. No se limitan exclusivamente al alojamiento y la restauración sino que abarcan un amplio abanico de actividades muy heterogéneas lo cual convierte su gestión en una tarea más bien compleja. Podríamos afirmar que casi la totalidad de los hoteles confeccionan presupuestos como única herramienta para su gestión. Pero, a menudo ésta se convierte en una tarea muy lenta y complicada, que congestiona a la empresa durante un buen tiempo que bien podría aprovecharse para otras cuestiones más productivas; al menos en el corto plazo. Algunos autores ya han planteado orientaciones alternativas mucho más prácticas a los presupuestos, según ellos, como por ejemplo el Beyond Budgeting (Hope y Fraser, 2003) De acuerdo con el Chartered Institute of Management Accountants, el proceso de control presupuestario implica el seguimiento de presupuestos fijados por los ejecutivos de acuerdo con las políticas fijadas por la sociedad, y su continua 4

5 comparación con los resultados obtenidos, de forma que cada acción contribuya a la consecución de los objetivos o suponga una base para su revisión futura (Brander y Atkinson, 2001). Para permitir dicho seguimiento de gestión, adicionalmente a las variaciones de magnitudes económicas, financieras o patrimoniales, se necesitan indicadores de gestión. Realmente, un buen sistema de información de gestión precisa de la utilización de indicadores sobre los factores clave del hotel. Los tres indicadores más utilizados en la industria hotelera son (Campa, 2005): el ADR o tarifa media por habitación, el RevPar o ingreso de habitaciones por habitación disponible (probablemente éste es el indicador más simple, y al mismo tiempo importante, que representa la gestión hotelera) y el coeficiente de ocupación del establecimiento Para facilitar a la Dirección General una información financiera y de gestión útil, coherente y profesional que permita la toma de decisiones orientadas al éxito empresarial, son necesarios además otros indicadores tanto internos como externos, que contribuyen a una mejor descripción de la realidad de la actividad hotelera, y que no corresponden exclusivamente al ámbito financiero (ratios tradicionales del análisis financiero). A continuación se describen los indicadores que pueden considerarse necesarios para el correcto seguimiento de la gestión hotelera y que son, precisamente, propios de este sector. En este sentido, clasificamos estos indicadores en relación a diferentes áreas y conceptos propios de su actividad (AECA, 2005) Indicadores vinculados a la ocupación hotelera: Coeficiente de ocupación Coeficiente de doble ocupación Número medio de clientes por habitación Ocupación prevista Ocupación prevista y su traslación a ingresos Indicadores vinculados a las reservas del hotel: Reservas para un periodo concreto Variación de las reservas para un periodo concreto, respecto al informe anterior Reserva rechazadas para un periodo concreto, con el objeto de maximizar el ingreso medio, siguiendo políticas de gestión de ingresos. Muestra la 5

6 demanda no atendida a corto plazo con la esperanza de verla cubierta a medio plazo o en el último momento. Ocupación no obtenida tras rechazar previamente reservas con el objeto de maximizar el ingreso medio. Muestra el coste de oportunidad de una gestión de ingresos sin resultados positivos. Indicadores vinculados a la estancia de clientes: Promedio diario de estancia (ADR, average daily rate): Duración de la estancia media de clientes: Número de entradas/salidas/no shows. Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento: Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room) Ingresos totales por habitación disponible (RevPar, revenue per available room) Con el objeto de realizar un análisis más detallado, podría segmentarse las estancias desde diferentes puntos de vista que permitirán interrelacionarse con otros indicadores (RevPar, estancia media, satisfacción del cliente, etc.). Las segmentaciones más habituales serían: canales (tour operadores, agencias de viajes, empresas, internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúntes, eventos especiales, etc.), tipología del cliente (es, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc.), procedencia (mercado local, mercado nacional, por países, etc.). Indicadores relacionados con la clientela del hotel: Análisis de la procedencia del cliente Análisis de la satisfacción del cliente. Una herramienta para sintetizar el seguimiento de la gestión del hotel y la monitorización de la estrategia definida, es el Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI (Kaplan y Norton, 1992). En el presente trabajo analizamos no solamente la existencia de un plan estratégico y de los indicadores que permiten su seguimiento, sino también si los mismos están organizados en un CMI. 3. METODOLOGÍA Para lograr el objetivo propuesto, se utilizó una metodología cuantitativa. La unidad de análisis fueron los hoteles existentes en Catalunya. Se disponía de una base de datos 6

7 que la Generalitat de Catalunya tiene a disposición pública en su web, la cual contenía establecimientos hoteleros. De los establecimientos incluidos en dicha base de datos, se seleccionaron aquellos que en su categoría de modalidad figurara, Aparthotel o Balneario, excluyendo a las pensiones por tener un volumen de habitaciones y unas exigencias de gestión muy diferenciadas. A continuación se hizo una nueva selección, considerando tan solo a aquellos establecimientos que tuvieran más de 10 habitaciones. Asimismo, se utilizaron sólo aquellos hoteles de los que se dispusiera en la base de datos de la dirección de mail del establecimiento, siendo los contactos encontrados con estas características. A su vez, se eliminaron los contactos repetidos y aquellos en que la dirección de mail era errónea. De esta forma el universo finalmente quedó constituido por establecimientos hoteleros. La técnica de recolección de datos fue el cuestionario ya que es una herramienta que es ampliamente utilizada para la investigación de contabilidad de gestión en establecimientos hoteleros (Hesford y Potter, 2010). El cuestionario utilizado fue una adaptación del aplicado por Campa (2005) y se implementó de forma online 1. El proceso de recolección de datos consistió en enviar un mail personalizado a cada uno de los establecimientos hoteleros explicándoles el estudio que se estaba realizando y solicitándoles que completaran la encuesta a la cual se accedía a través de un link adjunto. En una primera etapa contestaron 85 hoteles. Dos semanas después del primer mail, se reenvió un mail recordatorio, siendo en este caso el envío no personalizado sino realizado a través de copia oculta. En este segundo envío se solicitaba que si la persona que recibía el mail no era la más adecuada para contestar el cuestionario, debido a que en muchos casos el contacto era una dirección de mail genérica (reservas, información, etc.), se lo reenviase a la persona más apropiada para este tema dentro de su organización. En la segunda etapa fueron 89 los establecimientos hoteleros adicionales que contestaron el cuestionario. En total, por lo tanto, respondieron 174 establecimientos con una tasa de respuesta del 15,97%. De los 174 hoteles que respondieron la encuesta, 64 (36,8%) explicitaron la información referida a los objetivos de este estudio. La tabla 1 contiene las características referidas al tipo de hotel, a su tamaño y a las características de gestión/contrato, de las empresas que brindaron información sobre planificación estratégica. 1 Se utilizó como proveedor de tecnología 7

8 En referencia al tipo de hotel la mayoría son hoteles es (67,2%) que no están vinculados a ningún tipo de cadena hotelera. Asimismo, y en relación al tamaño de los hoteles que contestaron la encuesta, en un 56,3% de los casos poseen menos de 50 habitaciones; habiendo solamente un 6,2% por encima de las 250 habitaciones. Tabla 1. Características de los establecimientos hoteleros Características Número de observaciones % Tipología del hotel 43 67,2% 21 32,8% % 1-10 habitaciones 1 1,6% habitaciones 17 26,6% habitaciones 18 28,1% Número de habitaciones habitaciones 16 25,0% habitaciones 8 12,5% habitaciones 4 6,2% % Propietario 49 76,6% Tipo de contrato Gestión 12 18,7% Otro 3 4,7% % La tabla 2 presenta la cantidad de establecimientos hoteleros que contestaron cada una de las preguntas referidas a las herramientas de control de gestión, las cuales son mostradas clasificadas por la tipología del hotel. 8

9 Tabla 2. Número de hoteles que contestaron cada pregunta, según su tipología. Pregunta El hotel tiene un plan estratégico La duración del plan estratégico Actualización del plan estratégico según el tipo de establecimiento hotelero El hotel tiene aprobado por escrito los objetivos anuales El hotel utiliza los objetivos para confeccionar los presupuestos Punto de partida en el momento de la confección del presupuesto Periodicidad mensual en el momento de presupuestar Periodicidad mensual para obtener detalle de las variables Calculan las desviaciones producidas entre el presupuesto y la realidad Se realiza un análisis de desviaciones de los resultados previstos y reales en el que se segmente por efecto precio, efecto volumen y efecto mix El hotel tiene CMI? Considera adecuada la implantación Partes que incluye el CMI RESULTADOS Antes de preguntar sobre la planificación estratégica, nos interesaba conocer cuáles eran a juicio de los encuestados los objetivos de la contabilidad de gestión. La tabla 3 contiene la información referida a esta pregunta, la cual era abierta y, por lo tanto, 9

10 aceptaba más de una respuesta. El principal objetivo por el cual los establecimientos hoteleros llevan la contabilidad de gestión es para obtener información para la planificación y el control, un 73,4% de los profesionales que respondieron esta pregunta lo consideraron de esta manera. Sin embargo, el orden de los objetivos de la contabilidad de gestión cambia si observamos la información por grupos de establecimientos. Podemos apreciar que el 74,4% de los hoteles es coincide en que un objetivo de la contabilidad de gestión es proveer información para el hotel. Ninguno de los establecimientos hoteleros consultados respondió que no es necesario llevar la contabilidad de gestión. Tabla 3. Objetivos de la contabilidad de gestión Información para el hotel 74,4% 66,7% 71,9% Calculo costes y resultados por departamento Información para planificación y control Información para la toma de decisiones Información para los servicios centrales No es necesario llevar Contabilidad de gestión 65,1% 85,7% 71,9% 67,4% 85,7% 73,4% 62,8% 85,7% 70,3% 0,0% 57,1% 18,8% 0,0% 0,0% 0,0%. Respecto a la importancia que le otorgan los diferentes tipos de establecimientos hoteleros a la contabilidad de gestión, casi el 80% le asigna una importancia alta o muy alta (tabla 4). 10

11 Tabla 4. Importancia de la contabilidad de gestión Muy Alta 11,6% 38,1% 20,3% Alta 62,8% 52,4% 59,4% Media 25,6% 9,5% 20,3% 100,0% 100,0% 100,0%. En la tabla 5 se expone la información relativa a la existencia o no de una planificación anual y en las tablas posteriores la información referida a los criterios seguidos en la realización de los presupuestos anuales. La primera pregunta de esta sección plantea directamente si el establecimiento y/o cadena hotelera dispone de un plan estratégico. Se puede apreciar en la tabla 5 la diferencia que existe en las respuestas de los diferentes grupos, ya que un 61,9% de las cadenas disponen de un plan estratégico a diferencia de los hoteles es que solamente el 25,6% lo poseen. Tabla 1. El hotel tiene un plan estratégico Sí 25,6% 61,9% 37,5% No 74,4% 28,1% 62,5% 100% 100% 100% Posteriormente abordamos el plazo que cubre dicho plan, donde vemos que la mayor frecuencia se da en el plazo inferior a los 3 años (tabla 6). Si observamos por grupo de establecimiento en el caso de los hoteles es el valor es ampliamente superior al de las otras opciones (72,7%). Esta información disocia el concepto de largo plazo con el del plan estratégico o bien se considera por parte de los encuestados como largo plazo un periodo inferior a los 3 años. 11

12 Tabla 2. La duración del plan estratégico Inferior a 3 años 72,7% 46,1% 58,3% A 3 años 18,2% 30,8% 25,0% A 5 años 9,1% 23,1% 16,7% 100% 100% 100% En la tabla 7 observamos la frecuencia de la actualización del plan estratégico, donde se destaca la similitud del comportamiento de los grupos. Más del 80% de los establecimientos hoteleros lo actualizan cada año. Tabla 3. Actualización del plan estratégico según el tipo de establecimiento hotelero Cada año 81,9% 83,3% 82,6% Cada 2 años 18,1% 16,7% 17,4% 100% 100% 100% Al pasar de la planificación estratégica al presupuesto operativo anual, la primera pregunta que planteábamos era la formalización de la aprobación por escrito de los objetivos anuales. En la tabla 8 observamos la disparidad de los grupos en las respuestas. En el caso de las cadenas el 90,5% tiene sus objetivos anuales aprobados por escrito, en contraposición la mayoría de los hoteles es (67,4%) no los tiene aprobados. 12

13 Tabla 4. El hotel tiene aprobado por escrito los objetivos anuales Sí 32,6% 90,5% 51,6% No 67,4% 9,5% 48,4% 100% 100% 100% En relación con la pregunta anterior se les consultaba también si utilizaban dichos objetivos para confeccionar el presupuesto. En el caso de las cadenas la respuesta coincide exactamente con la anterior, en el caso que tengan aprobado los objetivos por escrito los utilizan para confeccionar el presupuesto; cuando no los tienen aprobado por escrito no los tienen en cuenta. Sin embargo, en el caso de los hoteles es no sucede lo mismo, ya que hay 3 establecimientos que consideran los objetivos para hacer los presupuestos, aunque no los tengan aprobados por escrito (tabla 9). Tabla 5. El hotel utiliza los objetivos para confeccionar los presupuestos Sí 39,5% 90,5% 51,6% No 60,5% 9,5% 48,4% 100% 100% 100% Otro punto importante de gestión y planificación es conocer cuál es el punto de partida, el punto de referencia en el momento de efectuar el presupuesto anual. De esta forma, en la siguiente pregunta planteamos si el punto inicial de referencia era un determinado incremento sobre la cifras del año anterior, una variación sobre el año anterior considerando algún tipo de ajuste por incremento de productividad, presupuesto base cero, etcétera. Las distintas posibilidades y las respuestas obtenidas se muestran en la tabla 10. Como se puede apreciar, en el caso de las cadenas se suelen confeccionar sobre la base de ejercicios anteriores y consideran objetivos plurianuales (76,2%). Elaborar el presupuesto a partir de la realidad de 13

14 ejercicios anteriores fue la opción más elegida por los hoteles es (69,8%). En contraposición, presupuestar en base cero es la práctica menos utilizada en el momento de confeccionar el presupuesto anual. Tabla 6. Punto de partida en el momento de la confección del presupuesto A partir de la realidad de ejercicios anteriores 69,8% 66,7% 68,8% Presupuesto base cero 11,6% 4,8% 9,4% Presupuesto incremental 39,5% 33,3% 37,5% Sobre la base del anterior más los objetivos plurianuales 41,9% 76,2% 53,1% Otro 9,3% 14,3% 10,9% Finalmente se preguntaba cuál era el nivel de detalle en el ámbito presupuestario para determinadas variables, pues entendíamos que un mayor grado de detalle presupondría un mayor análisis en el momento de la confección del presupuesto y, consecuentemente, del seguimiento presupuestario posterior. En todas las categorías la periodicidad con mayor porcentaje ha sido la mensual, presentándose a modo de resumen, en la tabla 11, los porcentajes de las respuestas mensuales a cada una de las variables incluidas en la encuesta. Las respuestas son muy dispares entre los dos grupos de establecimientos. Los hoteles es muestran un porcentaje muy bajo en el GOP (gross operating profit), el EBITDA y el EBT, siendo tres de las variables que mayor número de cadenas las analiza de forma mensual. 14

15 Tabla 7. Periodicidad mensual en el momento de presupuestar Coeficiente de ocupación 48,8% 61,9% REVPAR (ingreso totales por habitación disponible) 43,9% 71,4% ADR (ingreso medio por habitación) 53,7% 61,9% Coste de personal (departamentos operativos) Coste de personal (departamentos no operativos) Coste de mercancía vendida (restauración) 61,0% 85,7% 53,7% 90,5% 48,8% 90,5% Coste de mercancía vendida (tiendas) 29,3% 66,7% Resultados por departamentos 41,5% 95,2% GOP 22,0% 90,5% EBITDA 24,4% 85,7% EBT 22,0% 85,7% Nivel de satisfacción de los clientes 41,5% 42,9% Completando la información mostrada en la tabla 11, que se refería a la información de determinadas variables en el momento de la presupuestación, en la tabla 12 se expone la información referida a la frecuencia en la cual se obtiene los datos referidos a dichas variables. Obviamente, una frecuencia en la elaboración de la información mayor a la que inicialmente se ha presupuestado (se obtiene información diariamente, pero el presupuesto es semanal) supondrá el disponer de una información (aunque no sea comparable con el presupuesto) desde el momento que puedo contrastarla con el año anterior (en la medida que los períodos sean cualitativamente homogéneos) o bien servirá como un indicador de actividad que el gestor puede evaluar en base a su experiencia. En la tabla 12 se muestra el resumen del porcentaje, para cada grupo de establecimiento, que ha contestado qué información está disponible con periodicidad mensual. Las variables que presentan mayor frecuencia en la presentación mensual 15

16 de sus valores son el coste de personal, tanto de departamentos operativos como de departamentos no operativos. Tabla 8. Periodicidad mensual para obtener detalle de las variables Coeficiente de ocupación 40,0% 47,6% REVPAR (ingreso totales por habitación disponible) 35,0% 47,6% ADR (ingreso medio por habitación) 32,5% 57,1% Coste de personal (departamentos operativos) Coste de personal (departamentos no operativos) Coste de mercancía vendida (restauración) 45,0% 90,5% 52,5% 90,5% 45,0% 81,0% Coste de mercancía vendida (tiendas) 20,0% 66,7% Resultados por departamentos 27,5% 81,0% GOP 20,0% 85,7% EBITDA 20,0% 76,2% EBT 20,0% 76,2% Nivel de satisfacción de los clientes 30,0% 47,6% El objetivo en la elaboración de toda información no es por el mero hecho de obtenerla, sino para que sirva para facilitar la toma de decisiones. En la siguiente pregunta abordamos la cuestión de si los establecimientos hoteleros calculaban las desviaciones entre el presupuesto y la realidad, sin obtener, sorprendentemente, un 100% de respuestas afirmativas. En los hoteles es el 47,5% no calculan las desviaciones, siendo un 14,3% en el caso de las cadenas (tabla 13). Tabla 9. Calculan las desviaciones producidas entre el presupuesto y la realidad 16

17 Sí 52,5% 85,7% 63,9% No 47,5% 14,3% 36,1% 100% 100% 100% A continuación preguntamos si se realizaba algún tipo de análisis de las desviaciones entre los resultados previstos y reales segmentando por precio, efecto volumen y mix. Como se puede observar en la tabla 14, prácticamente todas las cadenas que realizan el análisis de desviaciones segregan las mismas por las tipologías antes mencionadas. Tabla 10. Se realiza un análisis de desviaciones de los resultados previstos y reales en el que se segmente por efecto precio, efecto volumen y efecto mix Sí 37,5% 71,4% 49,2% No 62,5% 28,6% 50,8% 100% 100% 100% Una vez analizada la existencia de presupuesto, su periodicidad y la existencia de análisis de desviaciones, el nivel siguiente de análisis era comprobar la existencia de un Cuadro de Mando Integral (en adelante, CMI). Se considera CMI al propuesto por Kaplan y Norton (1992, 1993). Como se puede apreciar en la tabla 15 solamente un 18% tiene implantando un CMI. Sin embargo, vemos que el valor prácticamente se duplica en el caso de las cadenas. Tabla 11. El hotel tiene CMI? Sí 10,0% 33,3% 18,0% 17

18 No 90,0% 66,7% 82,0% 100% 100% 100% La información que contiene la tabla 16 es la relacionada a si los profesionales consideran que la implementación del CMI en sus organizaciones fue o no adecuada. Todas las cadenas respondieron que sí, a diferencia de los hoteles es en el que solamente el 50% respondió afirmativamente. El resto de los hoteles es consideró que era poco adecuada su implementación en el establecimiento. Tabla 12. Considera adecuada la implantación del CMI Sí 50,0% 100,0% 77,8% No 50,0% 0,0% 22,2% 100% 100% 100% Posteriormente consultábamos sobre las partes que incluían en el CMI, obviamente en el caso de disponer del mismo. Presentamos un resumen de dichos resultados en la tabla 17. En la misma observamos que todos los CMI incluyen la cuenta de resultados, lo cual entendemos que no deja de ser una visión relativamente convencional de entender el control de gestión. Asimismo, el 100% de los CMI de las cadenas también reflejan el resumen ejecutivo, los objetivos e indicadores cualitativos y cuantitativos, el seguimiento de las inversiones y la estimación económica del cierre de ejercicio. En el caso particular de los hoteles es únicamente el 25% de los CMI contiene el análisis de los riesgos y oportunidades y el seguimiento de las inversiones. Tabla 13. Partes que incluye el CMI 18

19 Resumen ejecutivo 75,0% 100,0% 90,9% Análisis del entorno económico Análisis de riesgos y oportunidades Objetivos e indicadores cualitativos Objetivos e indicadores cuantitativos 50,0% 85,7% 72,7% 25,0% 85,7% 63,6% 75,0% 100,0% 90,9% 75,0% 100,0% 90,9% Cuenta de resultados 100,0% 100,0% 100,0% Balance de situación 75,0% 85,7% 81,8% Estado de tesorería 75,0% 85,7% 81,8% Seguimiento de inversiones Estimación económica de cierre de ejercicio 25,0% 100,0% 72,7% 75,0% 100,0% 90,9% Lógicamente los 10 hoteles que tienen implantado el CMI tienen una planificación estratégica y analizan los todos los desvíos entre lo presupuestado y la realidad. Sin embargo, no tienen características comunes en cuanto a tipología de hotel, número de habitaciones o tipo de contrato. También se cruzaron los datos para ver si los hoteles que tenían implantado el CMI tenían implementado el USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), en cuyo caso se podría decir que tenían implantados sistemas de gestión específicos del sector. Más de la mitad (6) de los hoteles que poseía un CMI utilizaba el USALI. 5. CONCLUSIONES El objetivo principal de este estudio es conocer el grado de aplicación de prácticas de contabilidad de gestión en la industria hotelera de Catalunya. En especial, conocer el grado de planificación estratégica, los diversos métodos de presupuestación, los procedimientos utilizados para presentar la confrontación entre resultados previstos y reales, los indicadores de gestión, y si utilizan un CMI, 19

20 Se puede afirmar que se cumple el objetivo ya que se ha podido relevar la información necesaria. Para todos los establecimientos hoteleros que contestaron la encuesta la contabilidad de gestión tiene una función importante principalmente proveer de información para el hotel y servir para la planificación y el control. De los 64 hoteles que contestaron las preguntas referidas a la planificación estratégica, el 37,5% posee un plan estratégico. El 58,3% de los planes estratégicos tiene una duración inferior a los tres años y en su mayoría, los hoteles lo actualizan anualmente (82,6%). Con respecto a los presupuestos para el 76,2% de las cadenas la base para el presupuesto anual es la de ejercicios anteriores, considerando los objetivos plurianuales. En el caso de los hoteles es la opción más elegida fue a partir de ejercicios anteriores. Solamente el 63,9% de los hoteles que presupuestaban realizaban la comparación entre los presupuestado y la realidad. Esta información llama la atención ya que de no calcularla no podrían controlar. En referencia a los indicadores, la mayoría de los hoteles es se centran en calcular mensualmente los indicadores de costes. Las cadenas además de calcular los indicadores de costes tienen en cuenta: GOP (gross operating profit), el EBITDA y el EBT. Por último, 10 establecimientos hoteleros tienen organizados sus indicadores en CMI. En todos los casos tienen incorporada la cuenta de resultados y en un 90,9% de los tienen incluidos los indicadores cualitativos. En conclusión, tras haber analizado la información sobre prácticas de la contabilidad de gestión en los establecimientos hoteleros de Catalunya podemos afirmar que las cadenas utilizan en mayor medida las herramientas de contabilidad de gestión que los hoteles es. 6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA). La Contabilidad de Gestión en las empresas. Madrid, Brander, J. y Atkinson, H. (2001), Budgeting in the information age: a fresh approach, International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 13, núm. 3. Campa Planas, F. (2005), La contabilidad de gestión en la industria hotelera: Estudio sobre su implantación en las cadenas en España. Tesis doctoral Universidad Rovira i Virgili, Reus. 20

21 Generalitat de Catalunya (2013), Balanç Turístic Anual 2012, [online] Disponible en: Turisme/03%20-%20Balancos%20activitat/01%20-%20Anual/Arxius/balanc_turisme_ anual _2012_1ed.pdf.pdf [Accedido el 20 de abril de 2013] Generalitat de Catalunya (2012), Catalunya Turística en Xifres 2011, [online] Disponible en: %20Turisme/Observatori %20turisme/Estad%C3%ADstiques/Catalunya%20tur%C3%ADstica%20en%20xifres/ Documents/Arxius/CTX_2011.pdf [Accedido el 20 de abril de 2013] Generalitat de Catalunya (2011), [online] Disponible en: diue/ambits/turisme/empreses_establiments/directori/index.html. [Accedido el 28 de abril de 2011] Hesford, J. W. y Potter, G. (2010), Accounting Research in the Cornell Quarterly: A Review with Suggestions for Future Research, Cornell Hospitality Quarterly, vol.51, núm. 2. Hope, J. y Fraser, R. (2004), Más allá del sistema presupuestario, Ediciones Deusto. Bilbao. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1992), "The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance", Harvard Business Review, vol. 70, núm 1, pp Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1993), "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review, vol. 71, núm. 5, pp Observatori de Turisme de Catalunya (2010), Balanç , [online] Disponible en: _es.html [Accedida el 16 de mayo de 2011] 21