UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE CAPACITACIÓN BÁSICA PARA GUARDAPARQUES DEL PARQUE NACIONAL BRAULIO CARRILLO (PNBC)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE CAPACITACIÓN BÁSICA PARA GUARDAPARQUES DEL PARQUE NACIONAL BRAULIO CARRILLO (PNBC) PALOMA RIVERO ROCH PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Febrero, 2008

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Anny Castro Quirós, MAP Tutora Ing. Marvin Coto Hernández, MAP Lector No. 1 M.Sc. Miguel Ángel Vallejo Solís Lector No.2 Paloma Rivero Roch Sustentante ii

3 Dedicatoria A Dios, por ser el motivo de mi existencia. A mi madre Francisca, por su ejemplo de trabajo y sacrificio, por sus palabras de aliento constantes, por creer en mí y por todo su apoyo. A mi hermana Gloria, por su ejemplo de entrega y perseverancia para hacer un sueño realidad. A mis sobrinos Stephan y Christian, por su capacidad de iluminar mi vida con sus sonrisas. Paloma iii

4 Reconocimientos: A mi familia por su apoyo cuando lo necesité. A don Rodolfo Tenorio, por disposición y ayuda en todo momento. A Anny Castro, mi tutora, por su guía y sus palabras de estímulo. A don Miguel Vallejo, por su disposición y ayuda. A don Stanley Argüedas, por su consejo. A doña Jessie Orlich, por sus maravillosas clases y sus valiosas lecciones de vida con su sola presencia. A todos los profesores de la MAP 44, por sus enseñanzas. A los guardaparques del PNBC por su contribución a este proyecto. iv

5 INDICE DE CONTENIDO CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES PROBLEMÁTICA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos... 6 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO MARCO INSTITUCIONAL VISIÓN MISIÓN TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DEFINICIÓN DE PROYECTO PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ÁREAS DE CONOCIMIENTO CAPÍTULO 3. MARCO METODOLÓGICO FUENTES DE INFORMACIÓN MÉTODO DE INVESTIGACIÓN TIPO DE INVESTIGACIÓN INSTRUMENTOS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN JUICIO DE EXPERTOS PLANTILLAS PROGRAMAS DE CÓMPUTO ENTREVISTAS Y/O ENCUESTAS A INVOLUCRADOS CAPÍTULO 4. DESARROLLO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DISEÑO DE UN MANUAL BÁSICO DE OPERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PNBC PRIMEROS AUXILIOS LEGISLACIÓN AMBIENTAL CARTOGRAFÍA BÁSICA Y USO DE GPS MANEJO DE INCENDIOS FORESTALES PROTECCIÓN DE ÁREAS SILVESTRES PROTEGIDAS (ASP) OFIDISMO MONTAÑISMO CURSO BÁSICO DE ARMAS MANEJO DE VIDA SILVESTRE COMPUTACIÓN BÁSICA v

6 SUPERVISIÓN DE PERMISOS DE INVESTIGACIÓN FORMULACIÓN DE POSIBLES ALTERNATIVAS CON EL FIN DE LOGRAR EL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES ENTRE LOS GUARDAPARQUES DEL PNBC DISEÑO DE TALLER PARA APLICAR A LOS GUARDAPARQUES DEL PNBC Y ANÁLISIS DE RESULTADOS OBJETIVOS DEL TALLER METODOLOGÍA AGENDA DEL TALLER EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES PLAN DE ACCIÓN POSIBLES ALTERNATIVAS DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES ENTRE GUARDAPARQUES 58 REFLEXIONES SOBRE EL USO DE LA APP EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES CAPÍTULO 6. RECOMENDACIONES CAPÍTULO 7. BIBLIOGRAFÍA CAPÍTULO 8. ANEXOS ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO DECLARACIÓN DEL ALCANCE ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) DEL PROYECTO CRONOGRAMA DEL PROYECTO DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES FICHA LABORAL TABLA DE TABULACIÓN LISTA DE ASISTENCIA TALLER PNBC TALLER PNBC (ACTIVIDAD #1) TALLER PNBC TALLER PNBC (ACTIVIDAD #2) DIRECTORIO vi

7 INDICE DE FIGURAS Figura N o 1 Nivel Académico Figura N o 2 Fecha de ingreso al PNBC. 32 Figura N o 3 Años de laborar para el PNBC.. 33 Figura N o 4 Capacitación recibida en el PNBC. 34 vii

8 Índice de abreviaciones AC: Área de Conservación ACCVC: Área de Conservación Cordillera Volcánica Central AP: Administración de Proyectos APP: Administración Profesional de Proyectos ASP: Área Silvestre Protegida EDT: Estructura de Desglose de Trabajo MIEM: Ministerio de Industrias, Energía y Minas MINAE: Ministerio de Ambiente y Energía MIRENEM: Ministerio de Recursos Naturales, Energía y Minas OET: Organización de Estudios Tropicales PMI: Project Management Institute PMBOK: Project Management Body of Knowledge PNBC: Parque Nacional Braulio Carrillo PN: Parque Nacional SEMEC: Sistema de Seguimiento Continuo de Calidad del MINAE SINAC: Sistema Nacional de Áreas de Conservación TNC: The Nature Conservancy UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura viii

9 Resumen Ejecutivo El eje temático de este proyecto gira en torno al Parque Nacional Braulio Carrillo (PNBC), que resguarda un total de hectáreas, administra 7 zonas de vida de las 12 definidas por el ecólogo Leslie Holdridge en (SINAC, 2007). Las necesidades de recursos hídricos, zonas para recreación, tierras para urbanización y para actividades agropecuarias hacen del límite sur del parque un sector altamente crítico. (Tenorio, 2007). Además, se ha determinado que el sector norte del PNBC se ve fuertemente amenazado con la cacería ilegal para extraer especies que han alcanzado un valor comercial significativo en los últimos años. Por ejemplo; tepezcuintle, guatusas, cabro de monte, saíno, mono cariblanco, y pavas. (Tenorio, 2007). Con el fin de atender los problemas antes mencionados, cumplir con la atención a los visitantes en dos sectores de uso público, realizar tareas de educación ambiental en comunidades aledañas, y ejecutar otras acciones en coordinación con oficinas regionales del área de conservación; el PNBC cuenta con un total de 27 funcionarios (Tenorio, 2007). Al día de hoy no ha habido una capacitación formal para los funcionarios del PNBC, así como, tampoco existe ningún proyecto de capacitación integral a largo plazo. El Plan de Capacitación Básica para Guardaparques del PNBC propuesto en el presente documento, permitirá solventar las necesidades de actualización de conocimientos y técnicas que facilitarán a los funcionarios desempeñarse eficientemente en el cumplimiento de sus funciones. Lo anterior, a través del desarrollo del objetivo general, que consiste en el diseño de un plan de capacitación básica para los funcionarios del PNBC. Dicho objetivo se logrará mediante la consecución de los siguientes objetivos específicos: diagnóstico de la situación actual en relación a la implementación de capacitación en el PNBC, diseño un manual básico de operaciones para la implementación del programa de capacitación y la formulación de posibles alternativas con el fin lograr el fortalecimiento de capacidades entre los guardaparques. La metodología a seguir en el desarrollo de esta propuesta consiste en la observación de hechos y fenómenos reales (objetivo) como en observaciones ix

10 personales (hechos y fenómenos mediante observaciones personales). Además, en cuanto a métodos particulares se emplearán el método estadístico, observación por entrevista y observación por encuestas. De esta forma, para el desarrollo de la propuesta será necesario adoptar la investigación documental y de campo. Realizada la investigación citada se determina que aunado a la carencia de un proceso integral de capacitación en el PNBC; el nivel de capacitación requerida es básico. Además, debido a que las capacitaciones brindadas aisladamente fueron dirigidas a una población heterogénea, se requiere de capacitaciones específicas dirigidas a los funcionarios del PNBC- y a un nivel de principiantes. Lo anterior, debido a que los conocimientos de los pocos cursos recibidos en los últimos dos años fueron muy generales, superficiales y carecieron de un adecuado proceso de seguimiento. A través de la presente propuesta, será posible iniciar un plan de capacitación básica específica para solventar las necesidades de la misma dentro del ACCVC. El desarrollo de este proyecto será el fundamento sobre el cual se implementará un sistema de capacitación cíclica y por etapas para el PNBC, con el objeto de reforzar conocimientos en los guardaparques e involucrarlos periódicamente en nuevos procesos de aprendizaje. Con base en los antecedentes, la problemática y el diagnóstico de la situación actual se propusieron once módulos de capacitación para una etapa inicialrecurriendo para la elaboración de los mismos a los métodos y técnicas consignados en el Marco Metodológico, esto con el propósito de producir como resultado el diseño de un manual básico de operaciones para la implementación del programa de capacitación en el PNBC. Asimismo, producto de la ejecución del Taller para Guardaparques del PNBC, se formularon posibles alternativas de capacitación con el fin de lograr el fortalecimiento de capacidades entre los guardaparques. Durante el Taller se generó una vasta discusión de la problemática real en relación al tema de capacitación, se obtuvo un valioso aporte de nuevas alternativas para ejecutar la misma y se logró la aprobación de la presente propuesta por parte de los guardaparques. x

11 1 Capítulo 1. Introducción. 1.1 Antecedentes La gestión de la biodiversidad de Costa Rica le corresponde al Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SINAC), órgano que pertenece al Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE). El SINAC posee once áreas de conservación en todo el país y una Dirección Superior de apoyo técnico. Estas once áreas de conservación establecidas por el MINAE, tienen como propósito la gestión descentralizada de la biodiversidad en forma conjunta con las comunidades aledañas. Una de esas once áreas es el área de Conservación Cordillera Volcánica Central (ACCVC). Esta es una cadena montañosa en la que sobresalen siete macizos volcánicos, algunos activos en la actualidad, la cual está ubicada en el centro y norte del país. Tiene una extensión de ,15 ha de las cuales ,54 representa alguna de las categorías de manejo de áreas silvestres protegidas (22.7%) y el restante ,61 es su área de amortiguamiento (77.3%) (Cruz, 2006). El ACCVC es el gestor técnico de la administración de 19 áreas silvestres protegidas (ASP), para efectuar su cometido realiza acciones en campos como la tenencia de la tierra, que implica el proceso de adquisición de las tierras declaradas, y que no han sido compradas por el Estado, la promoción de la actividad turística sostenible, la interpretación ambiental, el desarrollo de facilidades y servicios para los visitantes, la coordinación de estudios aplicados a la administración de las áreas y la educación ambiental en comunidades vecinas a las áreas. Asimismo, promueve la participación de la sociedad en los diferentes niveles de toma de decisiones, con el propósito de garantizar un uso adecuado de los recursos que se protegen. Para ello: (Cruz, 2006).

12 2 Una de las áreas silvestres protegidas del ACCVC es el Parque Nacional Braulio Carrillo, que resguarda un total de hectáreas, administrando 7 zonas de vida de las 12 definidas por el ecólogo Leslie Holdridge en El parque se ubica al noreste del Valle Central, sobre la Cordillera Volcánica Central, entre los macizos de los volcanes Poás e Irazú. Incluye los volcanes Barba y Cacho Negro, extendiéndose desde el Alto de la Palma (Moravia) hasta la Estación Biológica la Selva (Sarapiquí). Fue creado mediante la Ley No A, del 5 de abril de Su extensión es de hectáreas. Este parque está dedicado al Benemérito de la Patria, Lic. Braulio Carrillo Colina, tercer Jefe de Estado de Costa Rica ( y ), quien agotó esfuerzos para abrir un camino que comunicara el Valle Central con Matina, en la costa Atlántica (Infoweb, 2007). Actualmente es uno de los parques más grandes y el más importante en diversidad y tamaño de la zona central del país. El Parque Nacional Braulio Carrillo es el proveedor de agua más importante para el Valle Central, declarado por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) Reserva de Biosfera debido a la importancia de los recursos naturales que alberga.(fundecor, 2007). En su interior se localiza la mayoría de las nacientes que irrigan el Valle Central, zona de mayor concentración de población y recursos económicos del país. 1.2 Problemática La necesidad de recursos hídricos, zonas para recreación, tierras para urbanización y para actividades agropecuarias hacen del límite sur del parque un sector altamente crítico. Dicha criticidad ya se ve reflejada con resultados como la cacería, extracción de productos del bosque (aves cantoras, aves de plumaje, orquídeas, bromelias, parásitas, etc.), contaminación, etc. (Tenorio, 2007).

13 3 Se ha determinado con base en el frecuente análisis de peligros presentes que el sector norte del PNBC se ve fuertemente amenazado con la cacería ilegal, los cazadores ilegales ingresan con armas de fuego para extraer especies que han alcanzado un valor comercial significativo en los últimos años. Por ejemplo; tepezcuintle, guatusas, cabro de monte, saíno, mono cariblanco, y pavas. La extracción de palmito silvestre ha forzado a la administración del área a proporcionar mayor atención a este sector del parque, con acciones de protección conjuntas con personal voluntario de organizaciones con las cuales se han establecido alianzas estratégicas (Organización de Estudios Tropicales - OET, Ministerio de Seguridad Pública, Asociación Voluntarios de Áreas Protegidas - ASVO, y otras.) (Tenorio, 2007). Con el fin de atender los problemas antes mencionados, cumplir con la atención a los visitantes en dos sectores de uso público (Quebrada González y Volcán Barva), realizar tareas de educación ambiental en comunidades aledañas y ejecutar otras acciones en coordinación con oficinas regionales del área de conservación; el PNBC cuenta con un total de 27 funcionarios (Tenorio, 2007). Al día de hoy no ha habido una capacitación formal para los funcionarios del PNBC, de hecho, no se tiene planificado ningún proyecto de capacitación integral, por lo tanto, tampoco existe un presupuesto permanente destinado a tal labor. 1.3 Justificación En el 2004 gracias a una iniciativa de cooperación de The Nature Conservancy (TNC) conjuntamente con el SINAC, se elaboró un plan de capacitación para los funcionarios (Directores de Áreas, Jefaturas de sub-regiones, Jefaturas de ASP,

14 4 Guardaparques, y Técnicos de campo, además, para algunos de los problemas, todos los puestos del Sistema estaban involucrados) que laboraban en el SINAC. Dicha propuesta se llevó a cabo con la participación de un equipo de subalternos responsables de dicha dependencia. Los funcionarios implicados, con el acompañamiento de un consultor externo desarrollaron una serie de 4 pasos para establecer un Plan de Capacitación para el período (SINAC, 2002). Sin embargo; dicha propuesta la financió la TNC pero no se ha implementado hasta la fecha. 1 (Fernández, 2007). En relación a los motivos por los cuales no se ha implementado hasta la fecha un plan de capacitación integral incluida la propuesta anterior- se debe principalmente a la falta de inversión, así como, de interés, a pesar de la existencia de una oficina de capacitación en el caso de ACCVC. 2 (Tenorio, 2007). Referente a las necesidades de capacitación del SINAC, el equipo que trabajó en la propuesta identificó entre algunos de los principales problemas que enfrenta el SINAC y que pueden ser resueltos mediante capacitación los siguientes inconvenientes: Desmotivación general del recurso humano. Carencia de capacitación del personal para el trabajar en interrelación con la sociedad civil. Poca capacidad de gestión a nivel gerencial (Administradores de ASP - jefaturas). Inexistencia de una cultura de trabajo en equipo (individualismo). Falta de conocimiento en el campo de la salud ocupacional, etc. 1 Fernández Erasmo, Capacitación en ACCVC, sede central de ACCVC, 3 de julio de Comunicación personal. 2 Tenorio Rodolfo, Capacitación en ACCVC, sede central de ACCVC, 3 de julio de Comunicación personal.

15 5 Por otra parte, desde el 2002 hasta el 2006, el Servicio Civil emitió una directriz de no aprobar ningún plan de capacitación que no estuviera dentro de la propuesta del SINAC Por lo tanto, la oficina de capacitación de ACCVC ya para este 2007 tiene su plan de capacitación. Algunas de las actividades a realizar en la ejecución de este plan del ACCVC son: reuniones periódicas con los jefes de las áreas subregionales en donde ellos presentan las necesidades de las áreas, cursos de capacitación de una semana al mes durante cinco meses, de una duración de 40 horas semanales. 3 (Fernández, 2007). Para el 2007 la estrategia de capacitación se optimizó en varios aspectos, uno de ellos fue el proceso de selección del personal participante, dicha escogencia se hizo de acuerdo a sus funciones, con el objetivo de brindar una formación de calidad y mantener el interés de los participantes. No obstante, existen vacíos en el sentido de que los enfoques de los cursos siguen siendo generales y no dirigidos específicamente al AC de acuerdo a los perfiles de los guardaparques. Por ejemplo, se han impartido cursos dirigidos a una población técnica, administrativa, jefatura, etc., en forma general. 4 (Tenorio, 2007). De ahí surge la necesidad de un plan de capacitación básica dirigida propiamente a los guardaparques del PNBC (Ver Anexo No. 8.2). Otro aspecto importante, que se señala, es que no existen mecanismos de seguimiento para la realización de una capacitación de mantenimiento o sostenimiento. 5 (Tenorio, 2007). El objetivo de ese mantenimiento consiste en fomentar el nivel de competencia de las personas en el ámbito laboral (no 3 Fernández Erasmo, Capacitación en ACCVC, sede central de ACCVC, 3 de julio de Comunicación personal. 4 Tenorio Rodolfo, Capacitación en ACCVC, sede central de ACCVC, 3 de julio de Comunicación personal. 5 Tenorio Rodolfo, Capacitación en ACCVC, sede central de ACCVC, 3 de julio de Comunicación personal.

16 6 favorece la consecución de competencias nuevas). El Plan de Capacitación Básica para Guardaparques del PNBC propuesto en el presente documento, permitirá solventar las necesidades de actualización de conocimientos y técnicas que facilitarán a los funcionarios desempeñarse eficientemente en el cumplimiento de sus funciones (Ver Anexo No. 8.1). Es importante recalcar, que los funcionarios del PNBC, requieren de un proceso de capacitación básica como el antes mencionado, que se imparta en forma cíclica y constante. De esta forma, se podrán evaluar regularmente las fortalezas y debilidades en los tópicos previamente expuestos, cuyo dominio es indispensable para el cumplimiento efectivo de labores. 1.4 Objetivos Objetivo General Diseñar un plan de capacitación básica dirigido a los funcionarios del PNBC del ACCVC, para solventar las necesidades de la misma en dicha AC Objetivos Específicos Efectuar un diagnóstico para determinar la situación actual en relación a la implementación de capacitación en el PNBC. Diseñar un manual básico de operaciones para la implementación del programa de capacitación en el PNBC. Formular posibles alternativas con el fin de lograr el fortalecimiento de capacidades entre los guardaparques del PNBC.

17 7 Capítulo 2. Marco Teórico. 2.1 Marco Institucional El actual Ministerio del Ambiente y Energía (MINAE), de conformidad con la génesis de las dependencias que lo conforman, se inicia -históricamente- con la fundación del Servicio Meteorológico Nacional, hoy denominado Instituto Meteorológico Nacional, en Es la única dependencia centenaria adscrita al ministerio. A mediados del siglo XX se crea la Dirección de Geología, Minas y Petróleo. En 1980 se crea el Ministerio de Energía y Minas (MEM) y dos años después, por reestructuración del Poder Ejecutivo, se crea el Ministerio de Industrias, Energía y Minas (MIEM). En 1988, vía norma presupuestaria el MIEM se transforma en Ministerio de Recursos Naturales, Energía y Minas (MIRENEM), incorporándose competencias en materia de bosques, flora y fauna silvestre, áreas silvestres protegidas y meteorología. El área de Industrias se traslada al Ministerio de Economía y Comercio (MINAE, 2007 b). En 1995 se reestructura el MIRENEM, con el aval correspondiente de MIDEPLAN y del Tribunal del Servicio Civil. Ese mismo año, mediante la Ley Orgánica del Ambiente Nº 7554, se le asignan nuevas competencias en materia ambiental denominándose en adelante, Ministerio del Ambiente y Energía (MINAE). Aparecen así el Consejo Nacional Ambiental, la Secretaría Técnica Nacional Ambiental, el Contralor Ambiental, el Tribunal Ambiental Administrativo, y los Consejos Regionales Ambientales. Además, paulatinamente se han ido asumiendo otros ámbitos de competencia en materia de recursos hídricos, hidrocarburos, género, educación ambiental, participación ciudadana, biodiversidad, humedales, cambio climático, implementación conjunta, y conservación y uso racional de la energía (MINAE, 2007 b).

18 8 El Sistema Nacional de Áreas de Conservación de Costa Rica (SINAC) es un sistema de gestión institucional desconcentrado y participativo que integra las competencias en materia forestal, de vida silvestre y áreas silvestres protegidas, del Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE), con el fin de dictar políticas, planificar y ejecutar procesos dirigidos a lograr la sostenibilidad en el manejo de los recursos naturales de Costa Rica. (Ley de Biodiversidad 1998) (SINAC, 2007 a). El SINAC está constituido por once subsistemas denominados Áreas de Conservación (AC) y una Sede Central. Un Área de Conservación es una unidad territorial administrativamente delimitada, en donde se interrelacionan actividades tanto privadas como estatales y se buscan soluciones conjuntas, orientadas por estrategias de conservación y desarrollo sostenible de los recursos naturales (SINAC b, 2007). El Área de Conservación Cordillera Volcánica Central (ACCVC) abarca casi la totalidad del Valle Central, donde sobresalen siete macizos volcánicos y una gran extensión de llanuras del norte. Incluye desde Desamparados hasta el extremo norte del cantón de Sarapiquí y desde Turrialba hasta San Ramón. Tiene una extensión de hectáreas que representan el 12.5% del territorio nacional, de las cuales hectáreas están incluidas dentro de algún área silvestre protegida. Debido a las variaciones climáticas y topográficas, el área presenta una gran diversidad de ecosistemas. Según la clasificación de zonas de vida de Holdridge, se encuentran en el ACCVC, 9 zonas de vida de las 12 descritas y 7 zonas transicionales de las 8 existentes en el país.

19 9 Por su ubicación es una zona muy importante respecto de la producción de agua para el consumo humano, industrial y la generación hidroeléctrica. Concentra aproximadamente el 54% de la población costarricense, por lo que existe una presión e impacto muy fuerte sobre los recursos naturales y el ambiente, a causa de las diferentes actividades productivas como la agricultura, la ganadería, la industria y el desarrollo urbanístico. En reconocimiento de su diversidad biológica y sus características sociales y económicas, en enero de 1988, la UNESCO, designó a la Cordillera Volcánica Central como "Reserva de la Biosfera" (SINAC, 2007 c). El PNBC es una de las áreas de conservación del ACCVC en cuyas empinadas montañas de espeso bosque de más de hectáreas, habitan la mitad del total de especies de plantas que hay en Costa Rica, de las cuales, al menos 50 son endémicas. Además, se pueden encontrar casi 515 especies de aves (75 por ciento del total del país y 28 endémicas), centenares de insectos y decenas de reptiles, anfibios y mamíferos, incluso felinos mayores como el puma y el jaguar. Pero tal vez lo más llamativo de este bosque nuboso y lluvioso sea su determinación para conservarse como una joya biológica en medio del desarrollo humano, pues el parque colinda directamente con 46 comunidades urbanas, y está a muy pocos kilómetros de las ciudades donde habitan el 54 por ciento de los costarricenses (Terra, 2007). Dos volcanes extintos, Barva y Cacho Negro, son importantes puntos de referencia del Parque Nacional Braulio Carrillo. Ambos volcanes tienen muchos lagos y lagunas. La laguna Danta es la más grande con un diámetro de 500 metros (Grupomawamba, 2007). El Parque es el más extenso dentro de la región

20 10 central del país. Su ubicación le confiere importancia para la protección de mantos acuíferos. En su interior se localiza la mayoría de las nacientes que irrigan el Valle Central, zona de mayor concentración de población y recursos económicos del país (DestinosTV, 2007) Visión Un Sistema de Gestión Ambiental operando en Costa Rica que le permita posicionarse positivamente en materia de competitividad internacional (política, ambiental y comercial) y a la vez responda a los requerimientos del manejo, conservación y uso sostenible de los recursos naturales, con el MINAE como líder indiscutible (MINAE, 2007 b) Misión Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las y los habitantes del país mediante la promoción del manejo, conservación y desarrollo sostenible de los elementos, bienes, servicios y recursos ambientales y naturales del país cuya gestión corresponda al MINAE por disposición legal o convenio internacional, garantizando la necesaria y plena armonía entre las actividades de desarrollo nacional y el respeto por la naturaleza y la consolidación jurídica de los derechos ciudadanos en esta materia. Para estos efectos el MINAE ejerce la rectoría en materia de ambiente y recursos naturales, coordina la participación de las demás entidades públicas y privadas en la generación e implementación de políticas, estrategias y acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos nacionales e internacionales, y propicia la

21 11 participación amplia y responsable de los diferentes sectores de la sociedad civil (MINAE, 2007 b). 2.2 Teoría de la Administración de Proyectos Según Archibald (2003) en Chamoun (2005) en todas las culturas a lo largo de la historia, los proyectos han tenido una singular importancia, como prueba de esto, existen ejemplos tales como las pirámides de México y Egipto, los grandes canales del Suez, Panamá y Moscú, y los proyectos de colaboración conjunta internacional para la exploración del espacio. Los métodos empleados para planear y ejecutar éstos y muchos otros proyectos en el correr de los siglos han sido por demás diversos. Sin embargo, no fue sino hasta los últimos 50 años, desde la Segunda Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos modernos y sistemáticos de la Administración de Proyectos, así como los métodos, sistemas y herramientas. Y hace apenas diez años que éstos empezaron a difundirse rápidamente en todas las áreas o industrias, aprovechando al máximo el Internet y la Red Mundial. La gerencia referente a la gestión de proyectos o de ciertos procedimientos continuos que pueden ser determinados como proyectos, se conoce como dirección de proyectos. Los principios de la Dirección de Proyectos consisten en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (PMI, 2004). Consecuentemente el PMI ha publicado la tercera edición de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. El objetivo final de de la Guía del PMBOK (PMI, 2004) es servir como estándar de facto mundial para la profesión de dirección de proyectos conteniendo las prácticas fundamentales de la misma.

22 Definición de Proyecto La Guía del PMBOK (PMI, 2004) define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Temporal: significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En este caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear: Un producto o artículo producido La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución Un resultado Elaboración gradual: es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.

23 Procesos de Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMI, 2004). Para que un proyecto sea exitoso, el equipo de proyecto debe: Elegir los procesos adecuados dentro de los procesos en el desarrollo de proyectos necesarios para el alcance de su proyecto. Seleccionar las áreas por considerar en la Administración Profesional de Proyectos (AP) que afectan su proyecto. Utilizar una perspectiva específica para delimitar el producto, bien o servicio a proporcionar, con el fin de cumplir con los requisitos del producto y del proyecto. Satisfacer la demanda, petición, o necesidad que da origen al proyecto para colmar las necesidades y expectativas de los interesados o stakeholders. Equiparar los aspectos de tiempo, alcance, y costo con el objetivo de integrar de forma satisfactoria la calidad del proyecto durante la planificación, ejecución, control y cierre del mismo. La dirección de proyectos es una labor integradora que requiere que cada proyecto y proceso de producto o servicio se encuentren debidamente alineados e interrelacionados con los otros procesos a fin de facilitar su gestión. Estas interrelaciones entre fases demandan que se hagan concesiones entre los requerimientos y los objetivos del proyecto (PMI, 2004). La administración ágil de dichas interacciones con el propósito de cumplir satisfactoriamente con los

24 14 requerimientos del patrocinador, el cliente y los demás involucrados o interesados favorecen una dirección de proyectos enfocada al éxito del proyecto. El PMI (2004) determina el origen de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se subdividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Dichos grupos de procesos se caracterizan por presentarse como componentes discretos con límites bien establecidos. No obstante, en la práctica, se intercalan e interactúan de diversas formas. Asimismo, el empleo de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto es reiterativa durante el ciclo de vida del mismo, muchos de los procesos son examinados y reiterados durante el proyecto. Los cinco grupos de Procesos son los siguientes: Grupo de Procesos de Iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación: define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

25 15 Grupo de Procesos de Cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. De acuerdo a (Miranda, 2003), el ciclo de vida del proyecto se encuentra subdividido en tres fases o etapas que el mismo recorre desde que se concibe la idea hasta que se materializa en una obra o acción concreta. Dichas etapas son las siguientes: Preinversión: corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar antes de tomar la decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular; esta fase incluye los procesos de identificación, selección, formulación y evaluación del proyecto. Inversión o ejecución o implementación: es la etapa de movilización de recursos, con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior del objetivo social de la empresa. Se trata, pues, de un proceso de transformación que utiliza diversos insumos para entregar un producto final. Operación: corresponde a una actividad permanente y rutinaria encaminada a la producción de un bien o a la prestación de un servicio; es la etapa, repetimos, en la cual se cumple el objetivo social de la empresa. En las etapas de ejecución y operación se desarrolla el ciclo básico de la acción administrativa, vale decir: planeación, operación, seguimiento y control, por eso se suele denominar también la administración de la ejecución y operación del proyecto. De la misma forma (Salvarredy et al., 2004), afirman que el proyecto se divide en etapas, que marcan el avance parcial en el desarrollo del mismo. Detallan las etapas como siguen:

26 16 Análisis del proyecto: comprende desde el surgimiento de la idea, hasta las conclusiones del estudio de la factibilidad técnica y económica. Desarrollo del proyecto: esta etapa incluye la definición de sus características, los objetivos y la programación de tareas, necesaria para alcanzarlos. Seguimiento: una vez comenzado el proyecto, se inicia el seguimiento de los procesos proyectados. Evaluación: es la última etapa y mide el grado de alcance de los objetivos fijados y la precisión de la programación. Tomando como punto de partida que todo proyecto tiene un ciclo de vida que abarca un conjunto de fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin (PMI, 2004), se difiere de Miranda al no incluir una etapa de cierre del proyecto. Miranda define dentro de las fases del ciclo de vida del proyecto una etapa de Operación la última- en la que se determina el cumplimiento del objetivo social de la organización. Si bien es cierto, que mediante un proyecto se puede cumplir o no un objetivo de una organización, la consecución del mismo no es sinónimo de la existencia de un cierre formal del proyecto en donde se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo (PMI, 2004). Se considera que todo ciclo de vida debe incluir una etapa de cierre independientemente de que el proyecto haya resultado un éxito o un fracaso. Esta etapa de cierre toma como entradas el plan de gestión del proyecto, plan de gestión de las adquisiciones, documentación del contrato, información sobre el rendimiento del trabajo, y productos entregables, entre otras; entradas que van a generar como salidas todo lo tocante a los procedimientos de cierre administrativo, de cierre del contrato, producto / servicio / o resultado final del proyecto. Se

27 17 comprende entonces que no es sólo una fase orientada a la producción de un bien o servicio, que a juicio personal constituiría la ejecución Miranda la define como operación- sino una fase en la cual se integran todos los procesos realizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto y transferir el producto terminado a terceros (PMI, 2004) posteriormente al grupos de procesos de ejecución, seguimiento y control. Por lo tanto, se juzga que la etapa de cierre debe formar parte de los grupos de procesos de todo proyecto como última fase y no concluir con un último grupo de procesos de operación y/o ejecución, o evaluación como lo definen Salvarredy et al. 2.5 Áreas de conocimiento El PMBOK (PMI 2004) sistematizó los 44 procesos que conforman los 5 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos en 9 Áreas de Conocimiento, las que categorizan dichos procesos en actividades semejantes dirigidas a un tema específico de la gestión del proyecto. Las nueve Áreas de Conocimiento son las siguientes de acuerdo al (PMI, 2004): Gestión de la Integración del Proyecto: incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Esta área se encarga

28 18 principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. (PMI, 2004). Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y número de miembros del equipo del proyecto a

29 19 menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. Los procesos de ésta área proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto. Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de ésta área de conocimiento son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Esta área presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. Asimismo, ésta área de conocimiento incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u

30 20 órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. También implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. (PMI, 2004).

31 21 Capítulo 3. Marco Metodológico. En el presente proyecto se diseñó un plan de capacitación básica para guardaparques del Parque Nacional Braulio Carrillo (PNBC), el cual se obtuvo como producto de la consecución de los objetivos específicos. Se realizó un diagnóstico de la situación actual, del mismo modo, se elaboró un manual básico de operaciones para la implementación del programa de capacitación en el PNBC, y por último se planteó la formulación de posibles alternativas con el fin lograr el fortalecimiento de capacidades entre los guardaparques del PNBC. Es fundamental recalcar que el alcance de la propuesta se delimitó y desarrolló con base en las necesidades de la institución y únicamente en los aspectos que ésta vaya a aplicar. 3.1 Fuentes de Información Las fuentes de información que se emplearon son de carácter primario, es decir, para la extracción de datos se utiliza a la población misma que posee la información. Lo anterior se hace por medio de encuestas, entrevistas, experimental o por observación. Además, se emplearon fuentes secundarias, se denominan secundarias porque se encuentran a disposición de todo investigador que la necesite. La información proveniente de fuentes secundarias ha sido previamente retransmitida o grabada en cualquier documento, y se emplea el medio que sea. Por lo tanto, de acuerdo a las fuentes de los datos empleadas y citadas anteriormente, la investigación es mixta. Se aplicaron en la organización y conformación de la información requerida para el desarrollo del objetivo general y los objetivos específicos.

32 22 Las fuentes primarias se utilizaron en el diagnóstico de la situación actual y como fundamento para el diseño del plan de capacitación y el manual básico de operaciones. Para la obtención de información con el propósito de alcanzar los dos objetivos anteriores, se aplicaron entrevistas y encuestas escritas. Las fuentes secundarias se utilizaron durante todo el proceso de investigación mediante el análisis, selección, registro y discusión de información que sirvió de sustento a la sección teórica de la presente propuesta. Los datos provenientes de estas fuentes se obtuvieron de medios como: libros y la web. 3.2 Método de Investigación Se utilizó el método de investigación objetivo subjetivo. La metodología a seguir en el desarrollo de esta propuesta consistió en la observación de hechos y fenómenos reales (objetivo) como en observaciones personales (hechos y fenómenos mediante observaciones personales). Además, se empleó la observación por encuestas (interrogatorio aplicado a un grupo, en el que responden a una serie de preguntas estructuradas en un cuestionario escrito previamente elaborado) a los 27 guardaparques del PNBC, de los cuales 2 de ellos son, a la vez, funcionarios técnicos del ACCVC y/o PNBC que se requirió encuestar o entrevistar. Además, en cuanto a métodos particulares se emplearon el método estadístico, utilizado para recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos, para su posterior organización, análisis e interpretación. La observación objetiva se llevó a cabo con base en documentación existente, resultados de las encuestas y/o entrevistas para el diagnóstico de la situación actual y el diseño del manual de operaciones.

33 23 La observación subjetiva se aplicó a la vez a los resultados de las encuestas y/o entrevistas ya que no podía obviarse este elemento de las respuestas consignadas en las mismas pues se estaba aprovechando el recurso humano para obtener la información pertinente. 3.3 Tipo de Investigación Para el desarrollo de la propuesta fue necesario adoptar la investigación documental y de campo. Por medio de la investigación documental se recopiló la información relacionada con las propuesta (s) de capacitación formulada (s) previamente, resultados obtenidos, políticas institucionales y bibliografía relativa a la Administración de Proyectos. La investigación de campo posibilitó la observación, la aplicación de entrevistas a técnicos claves CUÁNTOS? del ACCVC y la aplicación de encuestas a los guardaparques del PNBC, ambos funcionarios tienen relación directa con el desarrollo de la presente propuesta. La fusión de los métodos de investigación antes expuestos permitió registrar, interpretar, y comparar la información recopilada versus las opiniones exteriorizadas por las distintas fuentes; facilitando la clasificación, análisis e interpretación. 3.4 Instrumentos Para el estudio, interpretación y análisis de las variables con base en las cuales se fundamentó el diagnóstico de la situación actual, así como el diseño de la presente propuesta se emplearon como instrumentos la aplicación de encuestas y formularios de entrevistas al coordinador Técnico del PNBC, al encargado de Recursos Humanos del ACCVC, y a los guardaparques del PNBC.

34 24 Los resultados de la aplicación de tales instrumentos se orientan a definir principalmente la situación actual en relación a la necesidad de un plan de capacitación básica para los guardaparques del PNBC; y a generar un manual básico de operaciones. Igualmente, se pretende formular posibles alternativas con el fin de lograr el fortalecimiento de capacidades entre los guardaparques mediante la implementación de un taller con una muestra representativa de la población hacia la cual va dirigida la presente propuesta. 3.5 Herramientas de investigación En el diseño de la propuesta se utilizaron los conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que se juzguen necesarias para ejecutar las actividades que constituyen el proyecto, con el objeto de cumplir con las expectativas de los involucrados. Las herramientas a las que se recurrió se definen a continuación: Juicio de expertos La Guía del PMBOK (PMI, 2004) lo describe como una técnica que consiste en un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc.; según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;

35 25 consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales. En este proyecto el (los) experto (s) deberá (n) tener experiencia en la proyectos desarrollados en instituciones gubernamentales, y en la administración, planificación y ejecución institucional Plantillas Son documentos parcialmente completos en un formato predefinido, que proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen basarse en documentos creados durante proyectos anteriores. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los resultados (PMI, 2004). El empleo de plantillas será imprescindible con la finalidad de estandarizar la información generada durante el proyecto, para su uso por parte del equipo del proyecto. Dichas plantillas podrán ser modificadas de acuerdo a su aplicación y utilidad en proyectos futuros. Por ejemplo, se emplearán plantillas para el charter del proyecto, la declaración del alcance del proyecto, la ficha laboral de funcionario del PNBC, Y la tabla de tabulación con resultados de la ficha laboral del funcionario del PNBC. Las plantillas anteriores se incluirán en el capítulo 8 (Anexos) del presente documento.

36 Programas de cómputo A través de programas de cómputo o software especializado en la administración profesional de proyectos (AP) se podrán crear documentos como: estructura de desglose de trabajo (EDT) (Ver Anexo No. 8.3), cronogramas de actividades (Ver Anexo No. 8.4), diagramas, gráficos, etc. Los programas de cómputo o sistemas de información para la AP constituirán una parte fundamental de la metodología sugerida, pues son programas, que entre otras cualidades, ayudan a crear y dar seguimiento a planes de proyecto, a administrar programas y recursos, hacer mapas mentales, organigramas, gráficos, etc. Los programas que se utilizarán para el desarrollo de la presente investigación son: MS Office, Project Manager de Microsoft y WBS Chart Pro Entrevistas y/o encuestas a involucrados Las entrevistas y/o encuestas a 27 guardaparques del PNBC y a 2 funcionarios técnicos del ACCVC y/o PNBC de la institución involucrados directamente con la administración y funcionamiento del PNBC, permitirán llevar a cabo una diagnosis de la situación actual en lo referente a capacitación, así como, definir los parámetros bajo los cuales se implementarán los módulos de la propuesta.

37 27 Capítulo 4. Desarrollo. 4.1 Diagnóstico de la situación actual Con el objetivo de evaluar la situación actual en relación a capacitación, se procedió a la actualización de las fichas laborales de los 27 guardaparques del PNBC como método de encuesta. Lo anterior, debido a que en dicha ficha laboral se interroga a los funcionarios acerca de su estado respecto al tema de capacitación durante el tiempo de laborar para el SINAC. (Ver Anexo No.8.6). Del total de 27 encuestas enviadas, se obtuvo respuesta de los 27 guardaparques lo que representa el 100% de la población a diagnosticar. Dicha respuesta manifiesta interés por parte de los funcionarios y una clara percepción de la necesidad ineludible de un plan de capacitación básica en forma periódica. Cabe recalcar que de los 27 guardaparques con los que cuenta el PNBC; 22 de ellos laboran a tiempo completo y 4 son funcionarios parciales (laboran medio tiempo) y conforman 2 brigadas de apoyo. Aún así, la encuesta se aplicó todos los guardaparques, así como, al Coordinador Técnico del PNBC que labora en forma estrecha con los guardaparques (Ver Anexo No. 8.7).