Autocontrol. Autocontrol en líneas de montaje. Angel Mª Lequerica Zorrozua Zaragoza, 25 de Octubre de 2007

Transcripción

1 XII Congreso de Calidad y Medio Ambiente en la Automoción Autocontrol en líneas de montaje Autocontrol en líneas l de montaje Angel Mª Lequerica Zorrozua Zaragoza, 25 de Octubre de

2 Índice presentación de la empresa introducción: situación de partida y recetas clásicas enfoque de las soluciones y soluciones implantadas resultados y conclusiones ruegos y preguntas

3 Fundada en 1963, FAGOR EDERLAN es una sociedad cooperativa, actualmente perteneciente a Fagor e integrada en MCC (Mondragón Corporación Cooperativa), que lidera además un proyecto empresarial denominado FAGOR EDERLAN TALDEA, configurado también por sus 8 sociedades participadas. A todo ello hay que hay que sumar Edertek, un Centro de Investigación constituido con la colaboración de otras empresas de la División de Automoción de MCC (Mondragón Automoción), que cuenta con Inasmet, Ikerlan y la Universidad de Mondragón Mondragon Unibertsitatea como socios científicos y tecnológicos. Parte de Fagor Ederlan Taldea, FIT AUTOMOCIÓN, S.A. se constituyó en 1997 como una Joint Venture con la actual Continental Automotive Systems, y cuenta con una plantilla formada mayoritariamente por socios de la propia cooperativa matriz, Fagor Ederlan, S. Coop., quien impulsa su gestión

4 Integrado desde su origen, Fagor Ederlan Taldea cuenta con el apoyo del primer grupo mundial cooperativo, MONDRAGÓN CORPORACIÓN COOPERATIVA (MCC), que constituye un grupo empresarial integrado por 228 empresas y entidades estructuradas a su vez en tres grupos sectoriales: Financiero, Industrial y Distribución, a los que se agregan las áreas de Investigación y Formación. Dentro del Grupo Industrial, la División de Automoción (Mondragón Automoción), articula los marcos estratégicos de las cooperativas Batz, Cikautxo, Ecenarro, Fagor Ederlan, FPK, Maier y Mapsa, hacia el mercado. Los grupos empresariales configurados en torno a cada una de las cooperativas matrices constituyen una sólida oferta global y avanzada orientada hacia las necesidades del mercado de automoción

5 Las empresas de Fagor Ederlan Taldea están especializadas en las funciones de suspensión, freno, motor y transmisión del vehículo

6 Con una presencia en el mercado de más de 40 años, Fagor Ederlan Taldea trabaja con los principales constructores de automoción entendiendo la innovación como factor clave para el desarrollo de retos tecnológicos necesarios para dar respuesta al mercado como Full Service Supplier

7 Como proveedor global, Fagor Ederlan Taldea integra 15 plantas productivas con cerca de profesionales trabajando con el objetivo de la satisfacción de nuestros clientes

8 Situada en Bergara (Guipúzcoa), con una plantilla de 130 personas, su facturación se acercó en 2006 a los 60 M. Su actividad se centra en el suministro de pinzas de freno de disco en series largas y con altos requerimientos de competitividad para el sector de automoción, desde el dominio de tecnologías de mecanización, tratamiento superficial y montaje. La producción anual ronda actualmente los de unidades

9 Para situarnos en la ponencia Autocontrol. Los operarios detectan los problemas por sí mismos e incluso actúan sobre la fuente del defecto, garantizando que solamente los productos que cumplen los estándares de calidad pasan al siguiente proceso de la producción (el cliente inmediato no se entera de los defectos). Líneas de montaje. Las personas deben aplicar autocontrol en operaciones combinadas con proceso y son responsables de mantener un proceso muy automatizado. Objetivos de la ponencia: mostrar algunas claves que han ayudado a FIT Automoción a obtener resultados positivos en cliente mejorando el autocontrol a través de la utilización de las herramientas básicas del diseño de los procesos (AMFE, Plan de control, 5S)

10 Para situarnos en FIT Automoción en el periodo : Otros hitos destacables aparte, acontecimientos relevantes en el periodo La facturación y las ventas prácticamente se duplican. Incorporación de una segunda familia de producto más compleja, con modificaciones relevantes de las líneas de producción. Demandas incrementales imprevistas, alta saturación de la capacidad. Y en relación con esta ponencia La sensibilidad del cliente hacia la calidad cambia: nuevo enfoque respecto al ciclo de vida, criterios más exigentes, nuevo sistema de evaluación

11 (2453) ppm 7 Algunos datos (ppm, reclamaciones, fuente de los defectos encontrados por el cliente), y algunas consecuencias Empeoramiento de la valoración de satisfacción del cliente. Aplicación del sistema de escalación Nº Reclamaciones B+C Nº Reclamaciones A Puntos demérito % Montaje 56% 82% Prov. Montaje 26% 92% 10% 96% 100% 4% Prov. Mecanizado Mecanizado 4% Diseño 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

12 Y entonces Autocontrol en líneas de montaje Nos embarcamos en un (típico) programa de mejora Aspecto clave identificado: mejorar control del proceso. Dificultad: dar significado concreto a la mejora del control del proceso. Se trata de evitar que se nos escapen defectos, comprendiendo qué pasa en el proceso existente con el fin de mejorarlo, sin escoger como primera opción un incremento en el número de los controles

13 En el desarrollo del Plan de acciones, llegamos a la revisión de un AMFE elaborado con los siguientes ingredientes Una base realizada por el diseñador y fabricante de las líneas de producción, también diseñador del producto (AMFE maestro). Revisiones para cubrir el expediente dentro de los proyectos de Planificación Avanzada de la Calidad. Mejoras introducidas procedentes básicamente de Acciones Correctivas para las reclamaciones del cliente. Hecho, a la vista de los resultados: AMFE claramente ineficaz, que se traduce directamente en un Plan de Control ineficaz (herramienta nuclear para garantizar la calidad del producto)

14 Empezamos otra vez a trabajar y encontramos las típicas carencias Modos de fallo de parámetros del proceso insuficientemente considerados, sin garantía de soluciones robustas de verificación de los métodos de control, existencia de modos de fallo de los propios controles que ni conocíamos ni vigilábamos, etc. pero también identificamos una diferenciación relevante en los procesos sobre el producto no suficientemente considerada: Los que actúan directamente sobre el producto. Los que actúan indirectamente, a través de parámetros/condiciones del proceso. Qué hacer con estos ingredientes? Desarrollamos una disciplina de análisis: preguntarnos qué consecuencias tiene para el producto cualquier fallo en cada proceso que sufre el producto (fabricación, transporte, inspección, demora), teniendo en cuenta eventos como puesta a punto, comienzos de la producción, mantenimientos, etc

15 Algunas cosas que hemos aprendido El AMFE no debe realizarse solo de la fabricación, sino de todos los tipos de proceso (fabricación, inspección, transporte y demora) y operaciones (minoría en un proceso automatizado). Hay que ir más allá: hasta el último detalle de la cadena de fallos potenciales. Permite reflejar con mayor precisión qué debemos vigilar para garantizar la calidad del producto. La identificación de modos de fallo en los propios procesos de inspección/control permite saber si un poka-yoke funciona realmente como tal o no. Hay un proceso de aprendizaje que permite ir madurando en la robustez de la inspección, hasta llegar a la implantación de auténticos poka-yoke

16 Y sobre todo Se demostró innecesaria la instalación de nuevos controles para parar la sangría de reclamaciones, aunque se introdujeron mejoras y un concepto de vigilancia de los procesos más robusto. Dificultades de las que también hemos aprendido Esfuerzo y correcta aplicación de conceptos. Implica en algunos casos llegar a analizar uno a uno todos los pasos de un programa de una estación. Confusión entre modos de fallo y causas, sobre todo al analizar los medios de control. Ejemplos de mejora del AMFE: Información de Imanol, control del cambio de estado de los detectores y otros. ejemplos de fallos en estándares de la programación también se descubren fallos sobre estándares que por no haberse revisado nunca de modo sistemático, no se habían detectado

17 El siguiente paso obligado: trascripción a un Plan de Control. Aquí también encontramos significativos puntos de mejora potencial no directamente detectables con el AMFE Problemas/carencias detectados: Falta un estructura clara que diferencie lo importante (lo que afecta a la calidad del producto), de lo que es necesario para hacer funcionar las máquinas. Deficiente visión global del control del producto y del proceso. No existe un criterio para la documentación y los registros que considere la necesidad o importancia de las tareas a realizar; la documentación debe hacerse útil. Es necesario revisar la asignación de tareas/responsabilidades pensando en las estrategias de inspección diseñadas en el AMFE

18 Iniciamos una serie de mejoras encontrando sinergias con un proyecto 5S en curso, tomando prestados algunos de sus ingredientes para el sistema documental del proceso: De la fase de Organización: La documentación es material necesario, no obligatorio. La documentación es identificación macro, que todo el mundo debe localizar. De la fase de Orden: Estandarizar la ubicación de la documentación y los registros con el fin de facilitar el acceso y uso de las instrucciones y registros. Lecciones aprendidas: hay que considerar estrategias adicionales para el control de los procesos; por ejemplo: Los requisitos que garantizan la calidad del producto solo están reflejados en el Plan de control y por ejemplo, no en un Pauta mantenimiento autónomo. Las instrucciones de mantenimiento y los registros deben estar dentro de las instalaciones en el punto en que se realiza la tarea. Hacer participar a técnicos y jefes de línea, para facilitar el aprendizaje sobre las herramientas y adaptación al usuario

19 Criterios de ubicación basados en la frecuencia de uso A Es necesario cada vez o es importante, debe estar a la vista B Es necesario a veces, debe estar a mano C Es necesario esporádicamente o es de uso general LINEA DE MONTAJE UBICACIÓN GENERAL A o B - INSTRUCCIONES - MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - AYUDAS VISUALES - REGISTROS Puesto AUTOMÁTICO C - PLAN DE CONTROL - LISTA DE DOCUMENTOS NECESARIOS - MANUAL DE MAQUINA - MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - REGISTROS - OTROS DOCUMENTOS NECESARIOS A - INSTRUCCIONES - MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - AYUDAS VISUALES - REGISTROS Puesto Manual B - INSTRUCCIONES - MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - LISTA DE MUESTRAS PATRON - REGISTROS

20 Pero no solo la parte técnica es necesaria Las personas deben ser responsables en el control del proceso ( autocontrol?) Como se hace? Activadores de esta conciencia: La participación real de los involucrados, uniéndolo con proyectos tipo 5S, posibilita la enseñanza de la importancia de seguir un estándar, incluso en los temas documentales. La participación en la elaboración de la documentación mejora su uso, que es limitado si son elaborados por los Técnicos y no por los Jefes de Línea-Operarios. Registros detallados: forzar que todas las tareas se registren como aprendizaje inicial. Reunión diaria. Más importante que la formación inicial. Etc

21 Resultados positivos En reclamaciones de cliente. En la satisfacción del cliente (2453) PPM Nº Reclamaciones B+C Nº Reclamaciones A Puntos demérito

22 En definitiva No es necesario seguir grandes programas para un salto cualitativo inmediato: se ataca con fundamentos básicos. La calidad puede asegurarse razonablemente solo cuando se fabrica en el proceso, y cuando la inspección provee feedback inmediato y preciso a la fuente de los defectos. Pero disponer de built-in quality processes supone Promover estrategias de inspección en la fuente del defecto y el autocontrol, para garantizar el control del proceso. Uso (bueno) de las herramientas básicas (AMFE, 5S s, Plan de control, formación). Pensar en autocontrol sólo como garantía del control sobre el producto es un error (de concepto). Promover la utilización de auténticos poka yoke

23 Hacerlo sostenible requiere otras cosas Generar el comportamiento adecuado de las personas: crear una cultura de parar para resolver los problemas, obtener la calidad requerida a la primera. Generar el entorno adecuado: objetivos claros, lenguaje común, toma de decisiones claras y transparentes, colaboración no competición, resultados. Procesos simples y eficaces: PAC, AC/P, reclamaciones y devoluciones, gestión de proveedores

24 GRACIAS POR SU ATENCIÓN Ruegos y preguntas

25 Enfoque de la calidad anterior: basado en la producción Enfoque de la calidad actual: cambia la responsabilidad, basado en garantías y fiabilidad Desarrollo Fabricación Cliente Ciclo de vida del producto

26 Conjunto de prestaciones Las especificaciones cambian Cuesta cuota de mercado Proveedores Cadena de valor Procesos internos Damos pero no pide, cuesta dinero Nosotros = Cliente Cliente

27 Si el cliente ve PPM es porque 0 PPM no es real. Algo pasa en casa que se nos escapa. Hay que medir el total no el 0 Σ PPM Son proporcionales! La reducción de Σ PPM en un 50% se traduce directamente en un 50% de reducción en cliente PPM PPM PPM PPM PPM 0 PPM PPM 0 Desacuerdo en las especificaciones Inspecciones Cadena de valor Proveedores Procesos internos Cliente 0 Km Cliente final Garantía

28 Quality must be built in during the manufacturing process! If a defective part or equipment malfunction is discovered, the machine concerned automatically stops, and operators stop work and correct the problem. For the Just-in-Time system to function, all of the parts that are made and supplied must meet predetermined quality standards. This is achieved through X. X means that a machine safely stops when the normal processing is completed. It also means that, should a quality or equipment problem arise, the machine detects the problem on its own and stop, preventing defective products from being produced. As a result, only products satisfying the quality standards will be passed on to the next processes on the production line. X = Jidoka: highlighting / visualization of problems TOYOTA