Entrevista con Carlos Herreros

Transcripción

1 Entrevista con Carlos Herreros Es muy fácil charlar con Carlos Herreros. Tiene facilidad para establecer relaciones cercanas y afectivas: Seguramente es la edad, nos dice; sin embargo, es probable que esta habilidad y otras que sabemos que domina, no sean sólo producto del paso del tiempo, de su tiempo. Efectivamente, en sí mismo, el paso del tiempo no tiene por qué mejorar, o empeorar,nada si se carece de proyecto, de una visión que, con luces y sombras, en mi viene de antiguo; circunstancias personales, familiares, experiencias tempranas, adolescentes y de la edad ya madura. Haber estado sometido al calor intenso de varios crisoles me ha ido forjando hasta llegar a lo que hoy soy. Esta idea de someterse al crisol la desarrolla muy bien Warren Bennis en su libro Geeks and Geezers un estudio sobre un grupo de líderes relativamente jóvenes y otro de relativamente maduros- en el que afirma que vivir situaciones calientes, dolorosas, el intenso fuego del crucible o crisol, es el único elemento común a ambos grupos Puedes ampliar algo acerca de tus crisoles? Supongo que ser el mayor de siete hermanos, ya indica algo. Luego, apenas con seis años, se cae un edificio entero de seis plantas que estaba construyendo mi padre y mata a cuatro personas. La casa estaba terminada, se cayó un 27 de diciembre de 1947 y nosotros íbamos a trasladarnos a una de las plantas pasadas las Navidades. Además de la tragedia humana, entre los escombros se enterraron todos los ahorros que mi padre había podido guardar de un negocio que había creado en 1941, terminada la Guerra Civil. Imagina, yo lo descubrí mucho después, la fantasía de ruina para el niño que yo era entonces. Ya adolescente, con 14 años, un hermano de mi madre me lleva a Lugo a vivir con él. Mi tío era catedrático de Inglés de la Escuela de Comercio y,al tiempo, preparaba opositores al cuerpo de Profesores Mercantiles al servicio de Hacienda. Es decir, yo iba por la mañana a la Escuela y por la tarde era un opositor más que estudiaba a fondo las materias de contabilidad, matemática financiera, etc. Cuando años más tarde descubrí la importancia del método del

2 caso como instrumento de formación en las mejores escuelas de negocio del mundo, mi pensamiento fue: será muy nuevo, pero yo ya lo he experimentado : como el negocio de mi padre era una fábrica de muebles, mi tío encargó a un ayudante suyo que me diera clases particulares que consistían en contabilizar y ejecutar todas las operaciones administrativo- financieras de un negocio de muebles. Mi tío preparaba las operaciones el caso- que yo luego realizaba. Al tiempo, clases de Inglés intensivas. Años más tarde, cuando fui consciente de todo lo que mi tio y su mujer, mi tia política, habían hecho por mi, fui a Cádiz a darles las gracias y a decirles: Puede que ahora sea muchas cosas más; pero fundamentalmente, soy un contable que sabe inglés. Pero la separación de la familia a los 14 años, también fue un crisol. Ha habido otros, pero no quiero alargarme. Pero, para ser buen líder hay que someterse al intenso calor de un crisol con lo que puede conllevar de sufrimiento, trauma, etc.? Una cosa es pasar por un crisol y otra muy distinta que tenga que ser traumático, en el sentido de que deje una herida psíquica permanente. Yo no creo tenerlas porque he sabido integrar todas mis experiencias. Todos los líderes actuales pasan por crisoles en su hacer directivo. Desde luego, uno de los más importantes puede ser trabajar en coaching con un profesional maduro para poder crear espacios de reflexión estratégicos y organizativos. Cómo te iniciaste en el coaching? Hace ahora treinta años, decidí abrir en Santander un despacho de asesoramiento fiscal y contable con otros dos socios. Hacia 1990, la reflexión sobre mi trabajo, sobre qué proyecto tenía para el resto de mi vida, me llevó a iniciar una terapia de corte psicoanalítico durante 4 años. Pasados los dos primeros, y con la reflexión de que los números en las empresas no solamente no lo explican todo, sino que cada vez explican menos, decidí que tenía que hacer un programa de post-grado para explorar nuevos enfoques y completar mi formación económico-financiera ; y que, dada mi ya avanzada edad- bastante rebasada aquélla en la que se produce lo que se conoce en Inglés como midlife crisis - tenía que ser en una escuela de prestigio mundial y en un pais

3 anglo-sajón. Después de indagar y de viajar,elegí un programa en London Business School que al final de tres años muy emocionantes, exigentes y duros, me dio el título de Master of Science in Management con una tesis de graduación que obtuvo la máxima puntuación sobre Creative Intelligence,Intra- Firm Ethics, and Strategy. Fue en esta Institución donde allá por 1993 entré en contacto con el coaching; ni siquiera se utilizaba este término sino el de role consultancy ; pero era lo mismo: coaching. Luego me formé con los programas de Tavistock Institute y ya en España, con Roberto de Inocencio, hice 300 horas de formación en psicodrama. Todo ello, añadido a mi experiencia terapéutica personal. Estás sugiriendo que el coach tiene que ser psicólogo? En modo alguno. Pero sí sostengo que en el coach deben confluir dos tipos de habilidades, experiencias y saberes: los relacionados con la vida de las organizaciones, la estrategia, el marketing, las operaciones, etc.; y ciertas experiencias psicológicas. La más importante, que el coach haya trabajado sobre sí mismo. No necesariamente en una terapia larga, pero que haya tenido espacios de reflexión o de profundización en lo que es y lo que significa ser coach. Por cierto, también sostengo que la modalidad de formación y desarrollo contínuos del coach es la supervisión. Aconsejo vivamente a quienes contratan coaching que se aseguren de que los coaches supervisan periódicamente su trabajo. En mi vida profesional, asumo los dos roles: superviso mi trabajo y superviso el trabajo de colegas. Cómo es tu modelo de coaching? Quiénes son tus clientes más habituales? Es curioso porque dada mi residencia en Cantabria y mis viajes por toda España, tengo muchos clientes dueños o directivos de pymes en mi Región; y en otros lugares, mis clientes son directivos de empresas de mayor tamaño. La problemática no es muy diferente: la soledad, la ansiedad que producen las incertidumbres del entorno, el papel real y simbólico que significa dirigir organizaciones, etc.-. En el caso de las pymes familiares, trabajo mucho en procesos de sucesión en los que los elementos emocionales pueden poner en peligro la empresa, la familia o ambas instituciones tan próximas y vitales para

4 sus propietarios. Con ambos tipos de directivos, también practico lo que se llama El coaching de la tercera opinión. Me explico. Muchas ideas, intuiciones, nebulosas confusas de lo que empieza a hacerse presente en la mente del directivo, deben ser confrontadas y contrastadas con un profesional que no tenga intereses permanentes en la empresa ni en el empresario; que se desvincule de la organización una vez terminado su trabajo ( por cierto, yo sostengo que el mayor éxito de un coach es cuando el cliente nos dice: gracias, ya no te necesito ). El primer contraste de lo que empieza a emerger en el ejecutivo, es su propia mente y corazón: la primera opinión ; luego la presentación a un consejo o comité: la segunda opinión. Ambas están necesariamente sesgadas; en el primer caso por los modelos mentales de los directivos y por lo que se llama en inglés path dependency : todos somos muy dependientes de nuestras experiencias y recorridos anteriores. En el segundo, qué duda cabe que los miembros de comités y consejos también tienen sus propios intereses. Creo que fue un presidente norteamericano, Jackson, quien a principios del siglo XX, nada más tomar posesión se dio cuenta de que para ciertos asuntos, los consejos e ideas de su propio Gabinete,o Consejo de Ministros en nuestro lenguaje, estaban sesgados por los propios intereses de sus miembros. Decidió pedir consejo periódico a amigos totalmente apartados de la política y los reunía en la cocina de la Casa Blanca. De ahí nació el concepto de The Kitchen Cabinet. El coach maduro puede y debe actuar como caja de resonancia y convertirse en la tercera opinión del ejecutivo. Estás trabajando en algún proyecto innovador? Dentro de pocas semanas saldrá un libro colectivo publicado por Top Ten Management Spain en el que mi participación esboza una metodología muy innovadora que desarrollo en mi próximo libro El directivo feliz. Es ya el cuarto y, en mi opinión, el más creativo. En mi libro demuestro que las capacidades estratégicas más importantes requieren recursos y capacidades casi idénticos a los que los actuales psicólogos positivos norteamericanos llaman virtudes y fortalezas para lograr la felicidad. Por lo tanto, he diseñado una metodología de coaching positivo que detallo en el libro, y he creado un instrumento de medición de fortalezas de directivos que,sin denigrar a ningún otro, creo que es el más positivo ya que se identifican esas fortalezas y la

5 capacidad de desarrollar otras partiendo de las que ya se poseen. En cierta medida, es un contrapeso a otros instrumentos que miden deficiencias en forma de gaps o brechas entre las opiniones que los ejecutivos tienen de sí mismos y las de quienes trabajan con ellos. En todo caso, son instrumentos complementarios. Estoy muy ilusionado con este nuevo instrumento porque los tests preliminares han sido muy satisfactorios. Y para cuando tu bien merecido retiro? Si Dios quiere, es una alternativa que no me planteo por ahora; precisamente por mi edad y por mi experiencia acumulada creo que tengo la madurez y vivencias adecuadas para crear con los directivos que me contraten espacios de reflexión muy creativos e innovadores. Además, me entusiasma mi trabajo.