LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO

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1 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTADURÌA BARQUISIMETO, 2005

2 LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Por: FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de AGREGADO en el Escalafón del Personal Docente y de Investigación UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA BARQUISIMETO, 2005

3 LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Por: FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO TRABAJO APROBADO Barquisimeto, de de 2005

4 INDICE pp DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INTRODUCCIÓN... 1 CAPITULO I EL PROBLEMA... 3 Planteamiento del Problema... 3 Objetivos de la Investigación... 8 Objetivo General... 8 Objetivo Específico... 8 Justificación... 8 Alcance y Delimitación 9 II MARCO TEÓRICO Antecedentes Históricos de la Reingeniería de Negocios 10 Antecedentes de la Investigación. 18 Bases Teóricas III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigación Procedimiento.. 47 Técnicas de Recolección de la Información 47 Técnicas de Análisis de la Información 48 IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LA INFORMACIÓN 51 Estructura Formal de la Matriz de Análisis.. 51 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA... 65

5 INDICE DE GRAFICOS pp GRÁFICO N 1 Enfoque de Tres Puntas Nueve Etapas de la Reingeniería Dinàmica aplicada a los Negocios.. 32

6 INDICE DE MATRICES DE ANÀLISIS pp MATRIZ DE ANÀLISIS N 1 Estrategia de Negocios CRM en función a las Necesidades de los Clientes Reingeniería de Procesos en el Entorno Empresarial Ventajas que implica la Implementación de CRM en las Empresas Tecnología Inteligente como Proceso de Gestión CRM 60 5 Matriz de Análisis Resumen. 61

7 DEDICATORIA A mi hijo RAFAEL EDUARDO

8 AGRADECIMIENTO A Al La Profesora GLORIA OIRDOBRO, por su dedicación, paciencia y aportes metodológicos brindados. Profesor FERNANDO SOSA, por su colaboración y conocimientos facilitados.

9 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Autor: Francisco J. Martos Hidalgo Tutor: Lic. Fernando Sosa Año: 2005 RESUMEN El trabajo tiene como propósito analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos; entre cuyos objetivos está describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de los clientes; describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial; determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las empresas y explicar en qué consiste la tecnología inteligente como proceso de gestión CRM. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de una investigación analítica con soporte documental. Como técnica de recolección de datos se empleó técnicas de carácter documental a fin de obtener información de fuentes vivas o documentales, para lo cual se hizo necesario seleccionar los textos a analizar. Como técnicas de análisis de datos se empleó el criterio de fuente que incluyó diseños contenidos, se analizaron en función del evento criterio (criterio de análisis), en donde se incluyen análisis de libros, escritos, internet y otros. De igual manera se empleó una matriz de análisis. Efectuado el proceso investigativo se concluyó que CRM es un paradigma necesario pero difícil de solucionar que además de ser tecnología implica la utilización de herramientas de integración entre recursos como Data Warehouse, Data mising y análisis de mercadeo y soluciones a la medida. Descriptores: Gerencia, Reingeniería de Procesos, Estrategias de Negocios.

10 INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas modernas están implantando una metodología organizacional denominada CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) como estrategia de negocios, la cual implica un rediseño de las actividades funcionales de cada organización. Es por esto que CRM es una reingeniería de procesos que requiere tecnología (software) para su desarrollo, lo que ratifica la premisa que CRM es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede agregar a la organización sin afectar el resto. Con CRM los clientes reciben productos y servicios personalizados, debido a que la empresa conoce al detalle las necesidades de ellos. De igual modo es notorio, que debe emplearse tecnología inteligente para asignar una gestión CRM exitosa. Existen empresas que han utilizado el concepto denominado flujo clave del negocio para vender sus soluciones CRM; ya que involucra menos costos y mitad del tiempo, debido a que con CRM se pretende lograr una interacción entre todas las áreas de una empresa para alcanzar la plena satisfacción de sus clientes y darles productos que se ajusten a sus necesidades. Por lo antes expuesto, se presenta como trabajo de investigación la reingeniería de procesos y la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios. La estructura formal del Proyecto de investigación está conformada por cinco (05) capítulos, a saber: Capítulo I, relativo a El Problema, en el que se encuentra, el planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema

11 2 y destacando su importancia, luego se centra la exposición en el tópico seleccionado referido a la reingeniería de procesos denominada (CRM). Del problema planteado se derivan un conjunto de interrogantes de la investigación, las cuales se tomaron en cuenta al formular los objetivos, los cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general y luego los específicos, cuya función es orientar el desarrollo de la investigación, a fin de garantizar el alcance del objetivo general y -la resolución del problema planteado. Luego se justificó la investigación y se determinó el alcance y limitaciones. Capítulo II, referente al Marco Teórico, constituido por los antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos; Bases Teóricas; Glosario de Términos. Capítulo III, correspondiente al Marco Metodológico. Consta de la Naturaleza de la Investigación, procedimiento, Técnicas de Recolección de la información; Técnicas de Análisis de la Información. Capítulo IV relativo al Análisis e Interpretación de la Información. Capítulo V, referido a las Conclusiones y Recomendaciones. Finalmente, se transcriben las Referencias Bibliográficas consultadas.

12 CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En la actualidad las organizaciones empresariales se redimensionan, lo que implica considerar alternativas de estrategias gerenciales. Esto es, la utilización del término gerencial como sinónimo de empresa, revisa críticamente estrategia de negocios, tales como reingeniería de negocios, gerencia de Relaciones con el Cliente; con tendencia a presentar mejoras claras para las mismas. En este sentido, la práctica de reingeniería de procesos involucra lo sistemático, basado en grupos, enfocado en el cliente y destinado a repensar como se hace el trabajo en las organizaciones. Al respecto, Alvarez (2000) señala: recientemente, los líderes en el área de Recursos Humanos (RRHH) han reconocido los beneficios de la reingeniería como forma de reforzar prácticas deseadas y posicionar la función o el área de RRHH como una unidad orientada o enfocada en el cliente (p.15) Customer Relationship Management (CRM) como estrategia de negocios implica un rediseño de las actividades funcionales de cada organización y constituye una reingeniería de procesos con tecnología Software para su desarrollo. Entiéndase por estrategia de negocios las tácticas y habilidades para comerciar o negociar. En este orden de ideas, se considera a la gerencia de relaciones con el cliente, Customer Relationship Management o CRM como una estrategia de negocios, cuyo concepto implica un rediseño de las actividades

13 4 funcionales de cada organización. que: Galarraga (2001), director general de CRM latino.com, expresa...crm es una reingeniería de procesos que requiere tecnología (Software) para su desarrollo. Esta definición refuerza el entendimiento de que CRM es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede agregar a la organización sin afectar el resto (p.68). Es por ello, que para utilizar el CRM se identifican las funciones comerciales que realmente necesitan ser automatizadas, de manera que se asegure una gestión CRM exitosa. En Venezuela grandes empresas han adoptado esta nueva estrategia de negocios que les permite aumentar las ventas, ahorrar costos y producir un impacto estratégico; entre las cuales se encuentran Oracle Venezuela, CANTV, Nestle, Palmolive, People Soft y otras. Recientemente se ha presentado en el mercado People Soft & CRM, la cual se considera la primera solución CRM que se ejecuta por entero en Internet; ya que una situación es que el Software esté habilitado por Internet, y otra que se encuentre basado en tecnología Web, esto lo afirma Reyes (2001) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela y SAP. Se caracteriza cuando plantea que la tecnología puro Internet de People Soft & CRM no requiere código en el cliente, permite el acceso universal desde cualquier dispositivo Web, desde cualquier parte del mundo y en cualquier momento. Señala Reyes (ob.cit) este acceso universal se hace más eficaz gracias a los portales desarrollados por People Soft que brindan a los usuarios un acceso de personal a las aplicaciones CRM desde sus computadoras particulares o desde cualquier otro dispositivos Internet p.70

14 5 Asimismo, enfatiza Reyes (ob.cit) adicionalmente a la arquitectura Internet de People Soft & CRM se mejora el desempeño de las organizaciones al reducir costos de implementación, mantenimiento y capacitación p.71 Es así como People Soft & CRM establece una integración absoluta entre los datos de las empresas y los procesos empresariales al conectar áreas como ventas, mercadotecnia y servicios al consumidor con la cadena del suministro, finanzas y sistemas de administración del capital humano. Empero, los beneficios de la integración total incluyen no solamente la capacidad de satisfacer las necesidades y demandas del cliente, sino además la posibilidad de anticiparse y superar sus expectativas a través de la administración proactiva de todas sus interacciones. Acota Reyes (ob.cit) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela, la cual también utiliza este concepto que ha denominado flujos clave del negocio para vender sus soluciones CRM. Rodríguez (2001), indica en relación a ORACLE Venezuela que los entes financieros, las operadoras de telecomunicaciones y las empresas que fabrican y comercializan productos masivos, constituyen los tres grandes mercados CRM para ORACLE, quién utiliza un concepto que ha denominado flujos claves de negocio para vender sus soluciones CRM. Para poner en práctica este concepto la empresa identifica dos (02) áreas claves de gran potencial de negocio dentro de la oferta CRM: la primera es call to solution y order to cash, la primera consiste en brindar una solución CRM que monitoree el proceso desde que una compañía recibe una llamada de un cliente hasta que se satisface su demanda y la segunda responde a la necesidad de supervisar el proceso desde que recibe una orden de factura, bien sea vía web, por teléfono o personalmente, hasta que se hace la cobranza de determinado producto o servicio, buscando siempre una comunicación efectiva con el cliente. Es de resaltar, que en el ámbito

15 6 latinoamericano se proyecta que al cierre de 2001 se venden diversas soluciones por un millardo de dólares. Es Rodríguez (2001), quien indica que CRM es el área de negocios de mayor satisfacción comercial para Oracle Venezuela. Prosigue diciendo que para trabajar software CRM, sus clientes solo necesitan un navegador o browser de Internet que constituye la interfase de usuarios más sencilla y económica entre las disponibles. La empresa Oracle Venezuela habilita en Internet un site que permite a las empresas vivir la experiencia de gestionar sus ventas en línea, sin necesidad de adquirir licencias. Por tal motivo, bajo la premisa de tender a reducir costos, mejorar las relaciones con los clientes e incrementar las ganancias; entre ellos, veinte (20) empresas venezolanas se han inscrito hasta los momentos. El principio de CRM : el cliente manda, es la nueva consigna del milenio, ya que permite a una empresa incrementar la satisfacción, del cliente, los ingresos y sus ventajas competitivas. Asimismo, Rodríguez (ob.cit), señala que otro grupo mantiene más de 730 clientes globales utilizando como solución de negocios SAP a través de my SAP CRM entre las que se pueden mencionar, Sansung, HP, Sony, Nestlé, Colgate-Palmolive, Gillette, Philip Morris y LG que constituyen grandes marcas con estas aplicaciones. La consigna de SAP navegar en hábitos, de este modo my SAP CRM navegando en el depósito de datos de una empresa y otras fuentes ayuda a la compañía a conocer qué generan los consumidores de sus productos y servicios, y cuáles son sus conductas y hábitos asociados a la compra de los mismos. Estos aspectos apoyan los esfuerzos para mantener clientes y adquirir nuevos, señala Ortiz (2001):

16 7... my SAP CRM fortalece el desempeño del grupo de empleador al proveer postales empresariales basados en sus roles específicos como usuarios dentro de la compañía y sincroniza la interacción con los clientes a través de todos los canales y áreas de la empresa. (p.73). Ortiz (ob.cit) en su rol de gerente de producto CRM de SAP manifiesta que Latinoamérica constituye una de las regiones de mayor crecimiento en el segmento, contando con 62 clientes usando las aplicaciones CRM de SAP, entre ellos los gigantes O globo en Brasil, Ericsson en Argentina y Polar en Venezuela. My SAP CRM considerado como un medio para la reingeniería de procesos, se conecta e integra homogéneamente con el Software My SAP.com de gestión de cadena de suministro, constituida por (1) inteligencia de negocios, (2) e Selling (ventas virtuales) y (3) gestión del ciclo vital del producto. Se considera pertinente una investigación documental, cuyo objetivo fundamental es determinar el por qué las empresas en este nuevo milenio están utilizando la estrategia de negocios CRM, ante la necesidad que tienen de automatizar sus funciones comerciales, al abordar situaciones de corto tiempo que garantice una estrategia con el cliente a largo plazo. De lo antes señalado el investigador se plantea las siguientes interrogantes: Por qué las empresas están dando relevancia a la gerencia de relaciones con el cliente como estrategia de negocios? CRM constituye un medio para la reingeniería de procesos que refiere tecnología Software? Necesitan las empresas modernas automatizar sus funciones comerciales?

17 8 Objetivo General: Objetivos de la Investigación Analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos. Objetivos Específicos: 1. Describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de los clientes. 2. Describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial. 3. Determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las empresas. Justificación El estudio que se propone se justifica desde el punto de vista técnicogerencial, por cuanto con CRM la empresa debe emprender un proceso estructurado que le permite identificar las funciones comerciales que realmente necesitan ser automatizadas y así mejorar los costos administrativos de ventas y mercadeo al conocer la organización de manera detallada las necesidades de su cliente. De igual manera, los usuarios de CRM podrán percibir que la organización que les ofrece productos y servicios personales atiende sus inquietudes directamente, lo que coadyuva a mejorar la gestión del cliente. Asimismo, esta investigación documental constituirá un valioso aporte como material bibliográfico especializado a estudiosos de esta área gerencial y especialmente representará interés para estudiantes de pre y post grado de las Universidades que en su currícula tienen estudios en

18 9 gerencia empresarial. En cuanto a la proyección metodológica se determinó el nivel de profundidad como descriptivo, la tecnología inteligente como proceso de gestión CRM en función de las expectativas del investigador en cuanto a la descripción de las estrategias de negocios CRM en función a las necesidades de los clientes y a lo relativo a la reingeniería de procesos en el entorno empresarial. Alcance y Delimitación Alcance Con esta investigación se pretende proporcionar un marco referencial en torno a la gerencia de relaciones con el cliente (CRM), como estrategia de negocios a estudiosos de esta área gerencial y a la vez dar un aporte desde el punto de vista académico a estudiantes de institutos de Educación Superior donde se dicten las carreras relacionadas con la gerencia. De igual modo, también se tiene entre los alcances del trabajo el servir de base para futuras investigaciones en esta área novedosa y de actualidad como lo es el CRM. Delimitación El estudio se delimita en espacio a la indagación bibliográfica sobre el tema objeto de estudio en Bibliotecas de Universidades ubicadas en la región y se llevó a cabo en el tiempo estipulado para ello, Enero-Junio 2005.

19 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes Históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios Se consideró pertinente iniciar el marco teórico con un punto relativo a antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios, por ser la base de la estrategia de negocios CRM La evolución de la administración y sus teorías, ha tenido dos grandes líderes que se dividen en la Cultura Occidental y la Oriental, encabezados por Estados Unidos y Japón respectivamente, quienes han liderado los mercados en forma alterna. En este sentido, se describen a continuación las teorías que se consideraron más relevantes, utilizando como referencia el trabajo sobre este tópico realizado por Rojas-López (2001), en el cual se subdividen estas teorías en seis (06) puntos: 1. La División del Trabajo Smith (1776), con su aplicación La riqueza de las Naciones, describió y denominó el Principio de la División del Trabajo, donde un proceso productivo se descompone en una serie de tareas simplificadas con especial énfasis en la especialización del trabajo; proponiendo una estrecha relación entre especialización y división de tareas con el objetivo final de incrementar la productividad de las operaciones. Smith (ob.cit), explica que la ventaja se debe a tres circunstancias: Aumento de destreza de todos los obreros Ahorro de tiempo que se pierde pasando de una clase de trabajo a otro. El invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el

20 11 trabajo para realizar el de muchos. Es en Estados Unidos donde comienzan a aplicarse los principios de Smith, con la explosión demográfica vivida por ese país y la necesidad de transporte en los años 20, lo que significó el surgimiento del ferrocarril. El desarrollo del ferrocarril no sólo expandió y aceleró el desarrollo económico, sino que cambió la administración de las empresas impulsando la evolución de la Tecnología de administración de negocios cuya consecuencia fue la Burocracia Moderna, donde la administración creó una regla para cada contingencia imaginable y las líneas de autoridad y dependencia fueron claramente definidas, programando a los trabajadores para que actuaran únicamente de acuerdo con las reglas. La refinación de este concepto estuvo a cargo de Henry Ford con el desarrollo de la industria automotriz. Ford dividió el trabajo en minúsculas y repetitivas tareas; por su parte Alfred Sloan (General Motor) creó el prototipo de sistema de administración armando pequeñas y descentralizadas divisiones, monitoreando y supervisando desde un cuartel central la producción y las finanzas. Esta idea del trabajo dio origen al llamado Fordismo donde, en resumen, una alta división del trabajo conlleva oficios muy sencillos, pero con un alto costo en la coordinación de resultados para un objetivo común, generando múltiples mandos medios. 2. El Fordismo y el Taylorismo Señala Rojas-López (ob.cit), que el modelo de la organización de la producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolución taylorista de principios del siglo XX, que se caracterizaba por la estandarización de las operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y el taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos,

21 12 interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operación) a través de la socialización, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina de métodos. Hay que destacar aquí, que el logro histórico del taylorismo fue justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejercía sobre el saber y el cómo hacer en el proceso de trabajo, se eliminó el control sobre los tiempos de producción, para instalar en su lugar, la ley y las normas patronales, vía la administración científica del trabajo. Rojas-López (2001), indica que Taylor era muy claro en sus ideas sobre el valor del trabajo cuando señala que la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre, así que sólo un aumento de la productividad del trabajo podría favorecer el desarrollo de la acumulación del capital. En este orden de ideas se tiene que al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada. En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado

22 13 para su realización. Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de medición de tiempos y movimientos y a someter el gesto obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extracción del plustrabajo y la escala de producción cambian por completo. En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima subdivisión del trabajo. Aquí la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación de ganancias de productividad y de ganancias de intensidad en el trabajo. 3. La Post-Guerra Después de la Segunda Guerra Mundial se vive un período de gran expansión económica y un aumento de las producciones en masa. Las acciones de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción burocráticas. La estabilidad de sus mercados generó gigantescas estructuras rígidas, pesadas y previsibles. La administración autocrática fue la regla alrededor del mundo; muchos administradores de alto nivel eran exmilitares y quienes no lo eran también adoptaron este estilo. Es en este contexto donde se expresa con mayor fuerza la burocratización del Taylorismo autocrático, con jefes funcionales que manejaban sus departamentos como feudos, grandes staff de controladores, planificadores y auditores que debían auscultar el desempeño de cada decisión en grandes corporaciones, desarrollo que se expandió rápidamente a Europa y luego a Japón. Diseñado para un período de crecimiento acelerado, se adaptaba

23 14 perfectamente a las circunstancias. Ahora bien, entre los años 50 y 60 se enfatizó en la Capacidad de Producción, siendo la estructura piramidal en la organización la adecuada para un entorno de alto crecimiento porque era escalable. Por tal razón, la multiplicación de los mandos medios fue el precio que debieron pagar por los beneficios de la fragmentación de tareas. Un costo adicional fue la distancia que separaba a los altos ejecutivos de los usuarios de sus productos o servicios (clientes). Lipietz (2000), explica que al final de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año anterior y era preocupante constatar que ese crecimiento disminuía. La masificación había terminado por agotar el gran yacimiento del saber obrero y por supuesto que existían todavía inmensos yacimientos de productividad en el ingenio humano, pero no podían ser explotados por los métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo a un gesto definidamente repetido. En los años 60, el modelo comenzó a erosionarse notablemente, la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer lo que condujo a una baja en los niveles de rentabilidad equilibrándose la oferta y la demanda, el Departamento de Marketing se volvió vital y por lo tanto acaparó gran cantidad de recursos y esfuerzos organizacionales (el producto ya no se vendía sólo). El modelo llegaba a su límite había que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorporan el modelo japonés a la organización del proceso de trabajo, en donde se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa. 4. El Modelo Japonés En estos años (fines de los 60) en Occidente el marketing seguía

24 15 reinando, existían grandes esfuerzos por analizar, segmentar y reanalizar el mercado sin enfatizar en la calidad de los procesos de producción, es decir, buscaron oportunidades fuera de la empresa gastando grandes sumas en: Investigación y desarrollo y de los ciclos de vida de los productos, postergando la excelencia operativa. Es así que mientras los japoneses se esforzaron en mejoras internas como base de una futura oportunidad del mercado, occidente se preocupó de buscar nuevos lugares donde vender sus productos. El principal aporte del sistema Toyota (conocido en occidente como Just in time), es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos diferenciados. Su fundador el Ingeniero Ohno considera las diferencias con el método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana. Es por ello que la racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de efectivo mínimo o fábrica mínima, que aduce a la reducción de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de fábrica flexible sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y atención pronta a la demanda. El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la

25 16 autoactivación. 5. Apertura de los mercados Con el embargo petrolero de 1973, otras compañías japonesas adoptaron el Sistema Toyota, mientras occidente continuaba empecinado en la mercadotecnia luchando por un mercado con crecimientos desacelerados y Japón, con empresas como Toyota, Nissan, Honda y Sony, comenzaba a incursionar en los mercados de occidente, satisfaciendo iguales demandas con productos de calidad y a un precio muy inferior, cosechando los esfuerzos de 20 años. Y es así como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que los japoneses habían desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de la cadena de valor. Para 1983 los principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT) fueron estudiados con seriedad, conceptos básicos como eliminación de desperdicios, fabricación sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por empresas más pequeñas. En la década de los 80 los occidentales comienzan a aplicar los conceptos Just in Time y la Administración de la Calidad Total (TQM), asociado a la idea de mejora continua, comenzando a aplicarlos como etapa subsiguiente a la Planificación Estratégica, donde los Japoneses poseían una experiencia ya de 20 años. Lo importante es que comienza a existir una Visión en los líderes empresariales de occidente, sobre la nueva manera de manejar sus empresas y el mercado. Esto es la calidad por sobre todo, productividad, la orientación al cliente y el desarrollo organizacional. Sin embargo, en esencia las compañías occidentales a pesar de poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificación Estratégica no existía una unión entre la alta gerencia y la ejecución operativa, que trataba de traducir los objetivos de alto nivel en conceptos y metodologías prácticas y

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