Procter & Gamble ha firmado un acuerdo

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1 OUTSOURCING DE RR.HH. IBM Business Consulting Services gestionará los Recursos Humanos de Procter & Gamble Procter & Gamble, una de las principales compañías multinacionales de bienes de gran consumo, ha decidido externalizar sus procesos de Recursos Humanos. Para llevar a cabo este proyecto, uno de los de mayor envergadura de los últimos años, ha llegado a un acuerdo con IBM Business Consulting Services, la división de consultoría de la multinacional estadounidense. El acuerdo se ha firmado por 10 años, está valorado en 400 millones de dólares y supone la integración de 800 empleados de P&G en IBM BCS. JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano. Autor: Título: CARAZO MURIEL, José Antonio. IBM Business Consulting Services gestionará los Recursos Humanos de Procter & Gamble. Fuente: Capital Humano, nº 181, pág. 58. Octubre, Mes, Resumen: Procter & Gamble, una de las principales compañías multinacionales de bienes de gran consumo, ha decidido externalizar sus procesos de Recursos Humanos. Para llevar a cabo este proyecto, uno de los de mayor envergadura de los últimos años, ha llegado a un acuerdo con IBM Business Consulting Services, la división de consultoría de la multinacional estadounidense, que también está en proceso de externalizar parte de las tareas de Recursos Humanos a través del Centro Internacional de Recursos Humanos que da servicio a todas las filiales europeas de la compañía. El acuerdo se ha firmado por 10 años, está valorado en 400 millones de dólares y supone la integración de 800 empleados de P&G en IBM BCS. El acuerdo dará servicio a los cerca de empleados de Procter & Gamble, situados en unos 80 países, en materia de gestión de nóminas, administración de beneficios, planificación de compensaciones, gestión de expatriados y recolocación, gestión de gastos y viajes, gestión de los datos de los empleados y portal del empleado. Descriptores: Outsourcing de RR.HH. / Gestión de RR.HH. / Formación FICHA TÉCNICA Procter & Gamble ha firmado un acuerdo de Business Transformation Services (BTS) con IBM valorado en 400 millones de dólares. En virtud de este acuerdo, la división de consultoría IBM Business Consulting Services transformará y gestionará durante 10 años los procesos de Recursos Humanos de la compañía fabricante de productos de gran consumo. El Business Transformation Services consiste en contratar a una compañía ajena al negocio para que se responsabilice de la transformación y ejecución de un proceso de negocio o función con una mayor eficacia a un coste menor. Procter & Gamble es líder en la fabricación y comercialización de productos de gran consumo. Fabrica marcas tan conocidas como Ariel, Pantene, Pringles, Olay, Always, etc. IBM prestará sus servicios a los cerca de empleados de Procter & Gamble situados en unos 80 países. Estos servicios abarcarán las siguientes actividades: gestión de nóminas, administración de beneficios, planificación de compensaciones, gestión de expatriados y recolocación, gestión de gastos y viajes, y gestión de los datos de los empleados. IBM también desarrollará y gestionará las aplicaciones de los sistemas de Recursos Humanos de P&G, entre los que se encuentran el sistema global de administración SAP y el portal del empleado. IBM es la mayor compañía del mundo de tecnologías de la información con más de empleados en el mundo. IBM Business Consulting Services (BCS), presente en más de 160 países, es una de las mayores organizaciones proveedoras de servicios de consultoría del mundo. IBM BCS es la División de Consultoría de IBM y nació hace dos años por Capital Humano 58 Nº 181 Octubre 2004

2 la combinación o integración de la antigua consultoría de IBM y la compra de la División de Consultoría de PricewaterhouseCoopers. Esta División da un servicio de consultoría integral a las empresas, que abarca desde la estrategia y transformación de negocio al máximo nivel, pasando por la mejora de procesos e implantación de soluciones tecnológicas, hasta llegar a la operativa de las soluciones. La firma pone a disposición de sus clientes su profundo conocimiento de las soluciones tecnológicas especializadas para cada sector económico, así como su experiencia para diseñar, desarrollar y gestionar esas soluciones de tal manera que aporten el máximo valor a sus negocios. Este acuerdo, efectivo desde el 1 de enero de 2004, fecha en la que IBM comenzó a responsabilizarse de la gestión operativa de los tres centros compartidos de Recursos Humanos de P&G situados en San José (Costa Rica), Newcastle (Inglaterra) y Manila (Filipinas) y de un grupo de profesionales repartidos en más de 25 países, que han pasado a formar parte de la red global de centros de servicios de BTS de IBM. Services de Recursos Humanos. Este equipo de profesionales, junto con el área de Capital Humano de IBM Business Consulting Services, forman una de las organizaciones de servicios especializados en Recursos Humanos líder en el mundo. El acuerdo entre IBM y Procter & Gamble prevé importantes beneficios a ambas compañías, así como a futuros clientes que lleguen a acuerdos de BTS para Recursos Humanos con IBM. Este acuerdo permitirá a P&G conseguir las siguientes ventajas: Reducir los costes de Recursos Humanos a través de la transformación de los procesos de este área de su negocio, la integración tecnológica y la adopción de las mejores prácticas. Acceso en tiempo real a información precisa y exacta sobre sus empleados. Esto permitirá a P&G tomar decisiones más rápidamente. Un mejor servicio a sus empleados en tiempo real y bajo demanda. IBM nos va a proporcionar, gracias a su profundo conocimiento del área de RR.HH. y a 1. UN ACUERDO DE BENEFICIO MUTUO Como consecuencia de este acuerdo IBM ofreció a aproximadamente 800 empleados de Procter & Gamble integrarse en su equipo especializado en Business Transformation IBM también desarrollará y gestionará las aplicaciones de los sistemas de Recursos Humanos de P&G, entre los que se encuentran el sistema global de administración SAP y el portal del empleado Nº 181 Octubre Capital Humano

3 su experiencia y recursos tecnológicos, un nuevo modelo de negocio para los servicios de Recursos Humanos de P&G, afirmó el directivo de Procter & Gamble, Filippo Passerini. La idea de IBM de combinar nuestras capacidades y recursos con los suyos a través de un acuerdo de BTS proporcionará importantes beneficios a ambas empresas, a sus futuros clientes y a todos sus empleados, añadió Passerini. Las compañías líderes del mercado como Procter & Gamble están cada vez más acudiendo a la transformación y gestión de sus procesos a través del outsourcing para ser más flexibles y centrar sus recursos y empleados en aquellas áreas o actividades de sus negocios que les diferencian de la competencia, según Ginni Rometty, managing partner de IBM Business Consulting Services. Para IBM, este acuerdo fortalece nuestros servicios de BTS para Recursos Humanos y consolida nuestra posición de liderazgo en este sector, en un momento en el que muchas compañías están viendo que el outsourcing de Recursos Humanos les proporciona amplios beneficios, explicó. 2. SE EXTERNALIZA LA FUNCIÓN, NO LA ESTRATEGIA Según Alfred Escala, socio responsable de Business Transformation Services (BTS) de IBM Business Consulting Services, en las empresas hay un componente de estrategia que lógicamente no se externaliza. Con el BTS, lo que nosotros damos es un servicio de asesoramiento en cuanto a cuáles son esos componentes estratégicos. Después, hay una parte de ejecución de ciertos procesos, en el caso del área de RRHH pueden ser la administración de personal, nóminas, y administración de la formación, que, generalmente, es externalizable. Tradicionalmente lo que hacía la consultoría eran mejoras de eficiencia a través de la reingeniería de los procesos. Lo que aporta el BTS es que La envergadura del proyecto de Procter & Gamble es enorme. El hecho es que se trata de una empresa que ha sido un blue chip, una empresa que ha sido un modelo de gestión en muchos aspectos ayudamos al cliente a transformar esos procesos para que sean más eficientes y, además, los gestionamos y ejecutamos para él consiguiéndole nuevas ventajas. Después está la parte de las aplicaciones y, por último, la parte de infraestructuras, que también pueden ser externalizadas. En su opinión, en Business Consulting Services trabajamos en la parte de la estrategia, los procesos y parte de las aplicaciones. Nuestros colegas de la división Strategic Outsourcing externalizan también la parte de las aplicaciones, infraestructura tecnológica y gestionan la red de telecomunicaciones de los sistemas tanto centrales como distribuidos. Nosotros desde hace muchos años tenemos una práctica muy potente de Recursos Humanos con un portfolio de servicios y habilidades básicamente estructurado en cuatro áreas. En BTS esto se mantiene. a La T de transformación significa que transformamos un proceso para hacerlo más eficaz. Para eso, utilizamos a nuestros consultores especializados en Recursos Humanos. La S se refiere a la parte operativa; es decir a que prestamos el servicio de gestionar y ejecutar nosotros los procesos del cliente. No sólo implantamos una nueva solución de nómina y hacemos la reingeniería de la nómina sino que, además, la gestionamos y damos la oportunidad al cliente de acceder a economías de escala, compartir costes y acceder a mejores prácticas, que sólo se ponen a su alcance a través de nosotros. Escala rechaza la tesis de que la externalización se limita a aplicar procesos estándares, aunque reconoce que hay una serie de mejores prácticas que se incorporan. Por ejemplo, el área de consultoría especializada en Recursos Humanos de IBM conoce y ha implantado las mejoras prácticas en la gestión de Recursos Humanos. Esas mejoras prácticas, que, además, se han implantado en IBM, son las que BCS traslada a sus clientes. Pero no se trata de un procedimiento estándar, al cliente se le dice que lo está haciendo de esta manera pero que las mejoras prácticas nos indican que hay que hacerlo de otra. También hay que tener en cuenta los ratios comparativos (costes, gestión de nóminas por empleado, número de gastos de viaje tramitados por empleados) y la calidad del servicio y del proceso. Una vez ana- Capital Humano 60 Nº 181 Octubre 2004

4 lizado esto en conjunto nosotros ofrecemos nuestras iniciativas de transformación y qué es lo que creemos que habría que acometer para mejorar el proceso, la calidad del servicio y obtener tanto ahorro de costes, apostilla Escala. Es decir, no hay una voluntad en que el cliente se adapte al estilo IBM. El estilo IBM es trasladar al cliente las mejoras prácticas. Puede haber un cierto grado de aspectos comunes entre lo que se IBM ofrece al cliente y lo que hace internamente pero, No es un servicio pret-a-porter, es esencial la capacidad de escuchar al cliente, de entender al cliente. En un proceso de outsourcing, el cliente busca dos cosas: ahorros y eficiencia. Una reciente encuesta sobre un centenar de empresas españolas realizada por IBM Business Consulting Services demostró que la principal preocupación de las empresas que externalizan funciones o actividades es focalizarse en aquellas áreas en las que son capaces por sí mismas de generar un mayor valor aña- EL CENTRO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DE IBM, UNA EXPERIENCIA DE AUTOEXTERNALIZACIÓN El proyecto de externalizar algunas funciones de los Departamentos de Recursos Humanos de todas las compañías de IBM en Europa se puso en marcha en En ese año se creó el Centro Internacional de Recursos Humanos, en Porstmouth (Gran Bretaña). El primer país que se le dio servicio fue Inglaterra y luego, poco a poco, se fueron incorporando más países. España entró en el Centro en Se creó un pequeño equipo de personas en ese centro para dar servicio, con un horario de atención de 8:45 a 17,00 h.. Este Centro se constituyó en dos fases. La primera fase consistió en un servicio de apoyo telefónico para los países. Hay centenares de preguntas que se hacen los empleados de IBM cómo: Me voy a casar, cuántos días me corresponden?, y toda una serie de peticiones de información de bajo valor añadido. En vez de llamar al Departamento de Personal de IBM, los interesados llaman a este Centro y así se libera tiempo para dedicarlo a realizar aquellas labores que tienen más valor añadido en Recursos Humanos, como diseñar un sistema de paga variable o poner en marcha un sistema de stock options. El servicio de outsourcing de Recursos Humanos se presta a todos los empleados IBM. la compañía, entendiendo por ello al conglomerado que forma IBM en España. Es una estructura legal compuesta en España por cinco sociedades, con una estructura organizativa en la que un staff da servicio a todo el grupo y una serie de empresas de consultoría, outourcing, mantenimiento, hardware y software desarrollan su actividad. Según comenta Manuel Cervantes, director de Recursos Humanos de IBM España, poner este Centro en marcha supuso hacer una propuesta a gente de aquí para irse a Inglaterra. Se fueron algunas personas a Inglaterra, con lo que el Departamento redujo sus recursos en un 20 por ciento. Lo que era Administración de Recursos Humanos se concentró en ese Centro.. En cada país se dejaba a las personas relacionadas con procesos absolutamente locales y también a aquellas personas que daban apoyo a las líneas de negocio. Y lo ilustra con un ejemplo: A lo mejor una línea de negocio está creciendo constantemente y necesita más gente y hay otra línea en la que hay excedente. Hay que estudiar si somos capaces de reciclar a esta gente y cambiarla de línea. Hay que hacer un proceso rápido y barato y para eso necesitamos personas que estén muy cercanas a la línea de negocio. Por otra parte, está la administración de personal (gestión de nóminas, traslados, vacaciones, IRPF) que realiza labores muy necesarias pero que no dan valor añadido a la compañía. Todo esto lo estamos canalizando a través de una intranet muy fuerte y robusta de manera que cualquier persona que quiera saber algo de Recursos Humanos puede encontrarlo en la intranet, con un servicio de personas de apoyo que puedan resolverle sus dudas. Para Cuando una persona no encuentre la solución en la intranet, que funciona 24 horas al día, puede llamar al Centro o enviar un correo electrónico. A. UN PROCESO DE INCREMENTO DEL VALOR AÑADIDO En opinión de Cervantes, en Recursos Humanos lo habitual es que el 60 por ciento del tiempo se dedique a tareas de administración, el 25 por ciento al diseño de programas y políticas que realmente ayudan a que la empresa vaya evolucionando en su estructura y un 15 por ciento a colaborar en la estrategia de la empresa. Hay cosas que hay que hacer pero no dan mucho valor añadido. Si acostumbras a que la gente a que haga las cosas a través de Internet y mantienes los mismos recursos en teoría puedes dedicar más tiempo a realizar labores que den mayor valor añadido a la empresa. Cuando se llama al centro por un tema sencillo se resuelve rápidamente. Si la pregunta es más complicada se pasa a un especialista y se registra, para llevar una estadística. También medimos el nivel de satisfacción a través de encuestas. El segundo paso fue hacer que la Intranet fuera interactiva. Al principio el área de Recursos Humanos en la intranet fue sólo un servicio informativo. Se volcaron todas las normativas de Recursos Humanos. Después se convirtió en una página interactiva, de tal modo que el empleado pueda hacer cosas directamente. Por ejemplo, si quiere cambiar la domiciliación bancaria puede entrar y modificarla. También se pueden hacer evaluaciones y fijación de objetivos, en las que el empleado y su superior se conectan con una herramienta informática. El acuerdo final entre ambos queda archivado. De esta forma, el Departamento de Recursos Humanos no interviene directamente. Sólo pone la herramienta. También se pueden gestionar así premios o incentivos extraordinarios. El proyecto del Centro Internacional de Recursos Humanos y el desarrollo de la intranet global se hizo a nivel europeo con el objetivo de lograr unos ahorros de al menos el 20 por ciento, como todos los proyectos que afronta la compañía. El plan de negocio tiene que contemplar una asignación más eficaz de los recursos y ofrecer unos resultados económicos positivos. Es decir, tiene que analizar cómo se estaba antes, cómo se va a estar después y lo ahorros que va a suponer. Capital Humano 62 Nº 181 Octubre 2004

5 dido a sus negocios. Alfred Escala lo sintetiza en estos términos: Lo que nos llegó fueron las siguientes reflexiones: Lo que quiero es focalizarme en mi negocio.yo sé que los recursos son escasos y que a través de la externalización puedo hacer esto. Una empresa puede considerar que la administración de recursos humanos no entra en esta parte y entonces la externaliza, pues me parece muy bien. El desarrollo no, porque el desarrollo sí que queda en la parte que hace a una empresa ser más competitiva y diferente de su competencia y la planificación de las La idea es utilizar la mejor tecnología y los mejores procesos para la gestión de RR.HH. del cliente, siempre buscando más eficiencia y ahorros económicos. No se trata de un camino de no retorno, pero sí es un acuerdo a largo plazo basado, principalmente, en la confianza mutua cargas personales también me la quiero quedar yo. Igual me pasa con el diseño de la formación, pero no con la administración de la formación, que no creo que sea tan vital. La B. VENTAJAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS En este caso hay dos ahorros. Uno cuantitativo y otro cualitativo. Cervantes comenta que a lo mejor no damos nada más pero el servicio y la satisfacción es mayor. Cuando me enseñan una encuesta de satisfacción de clientes con un nivel del 90 por ciento significa que el servicio que estamos dando es bueno. Pero, hay más ventajas. Aquí no trabajamos con horarios fijos y muchas veces no estamos en la oficina. De esta manera, desde casa a través de la línea telefónica o de la intranet puedes hacer un montón de gestiones. Eso es difícil de cuantificar, pero es evidente que se está dando un buen servicio. Para definir las funciones o tareas que asumiría el Centro Internacional de RR.HH. de IBM lo primero que se hizo fue establecer criterios de actuación comunes a todos los países. Cuando quieres poner en marcha un sistema así te das cuenta de que hay muchos criterios que no son comunes en todas partes. Hoy esta compañía es global pero hace 10 años no lo era. Por ejemplo, la evaluación del desempeño cada uno la hacía de una manera diferente. Es imposible centralizar procesos en un Centro si resulta que cada país tiene procesos diferentes, dice. En paralelo al establecimiento de criterios se hizo una labor para unificar procesos en todos los países. Hoy tenemos los mismos procesos en toda Europa. Son procesos que no dependen de la legislación del país y es decisión nuestra cambiarlos o no. Se hizo un estudio y se vio cual era el mejor proceso de todos, y se tomó la decisión de implantarlo para todos los países. Esto muchas veces supone un cierto rechazo cultural, tienes que apostar por unos estándares si realmente eres una empresa global. Una vez que los procesos son los mismos en todos los países, la administración de ese proceso es la misma. Entonces es más fácil coger a unas personas para que realicen ese proceso en concreto. Para el máximo responsable de Recursos Humanos en España, la creación del Centro Internacional de Recursos Humanos no está tanto para externalizar por externalizar, como para ser consecuentes con la vocación global de la compañía. Si somos una empresa global la administración de los procesos debe ser común. Así podremos hacer las cosas mejor y, además, conseguir economías de escala. La idea es que a medida que se vayan estandarizando procesos en todos los países se tienda a centralizarlos en un lugar determinado. Por ejemplo, la formación está reglada y es la misma en todos los países. Igual que se puede extrapolar a determinadas tareas de recursos humanos, como la selección de personal. Nosotros tenemos en España un Centro Internacional de Gestión de Cobros. Algunos de los empleados son suecos. Si no hubiera tenido una base de datos internacional me hubiera sido muy difícil encontrarlos y hubiera sido carísimo, argumenta Cervantes. Y continúa: En la primera etapa creamos una intranet con un servicio de call center. En la segunda fase se van estandarizando procesos y concentrando la administración de los mismos. Actualmente muchos procesos ya están ya estandarizados, pero otros no. Al final todos los procesos que no tengan que ver con la legislación local lo normal es que terminen siendo los mismos en todos los países y administrándose desde un centro único. Los procesos que sean muy locales se dejarán en los países. Lo que yo tengo en la intranet es muy parecido a lo que tienen los franceses, pero no es lo mismo, porque tengo mis procesos locales y Francia tiene sus procesos locales. C. PROBAR EN CASA, VENDER FUERA Pero, tiene que quedar claro que una cosa es el Business Transformation Services (BTS) y otra el outsourcing a terceros. Nosotros hace años que hacemos outsourcing para terceros. Asumimos la gestión informatizada de algunos procesos, incluidas las personas que los realizan (aunque no siempre es así), y los clientes liberan recursos para dedicarse a tareas de valor añadido. Cada empresa tiene sus procesos, pero siempre pueden ser más eficientes. Lo que se hace es analizar los procesos del cliente, compararlos en este caso con los de IBM y tomar una decisión de mutuo acuerdo. La idea es utilizar la mejor tecnología y los mejores procesos para la gestión de RR.HH. del cliente (como podría hacerse de la gestión de compras o de otras funciones), siempre buscando más eficiencia y ahorros económicos. No se trata de un camino de no retorno, pero sí es un acuerdo a largo plazo basado, principalmente, en la confianza mutua. Manuel Cervantes está convencido de una tarea, la externalización, que ha experimentado en su propia organización con éxito. Desde hace dos o tres años se está hablando de cómo una empresa de servicios y tecnologías de la información como nosotros puede aplicar una tecnología muy avanzada a cualquier proceso de recursos humanos. Esto es así porque hemos realizado nuestros propios desarrollos, hemos comprobado que son eficaces y que se pueden extrapolar a otros.! Nº 181 Octubre Capital Humano

6 El diseño de este tipo de operaciones consiste en asumir las inversiones en reingeniería y periodificarlas dentro del coste del servicio, de tal forma que el retorno de la inversión es inmediato política retributiva forma parte de la cuenta de resultados, pues eso me lo quedo yo; pero la administración de la nómina la puedo ceder. El tema es liberar recursos para centrarme en dónde soy capaz de aportar más al negocio. En realidad se trata de cambiar la forma en que se está gestionando la empresa. Centrarse en lo que realmente es el core business y buscar a un experto, un tercero, que ayude a ejecutar las actividades que aunque son críticas para la empresa no la hacen ser más competitiva. No quiere decir que no sean procesos importantes, porque la nómina hay que pagarla cada mes, pero eso no ayuda a ser más competitivo en el mercado. Por tanto, el éxito del outsourcing y transformación de procesos reside en la capacidad de obtener mejoras en la cantidad de valor, no sólo en el ahorro de costes. Hay que ser capaz de potenciar la T que permita generar ahorro y crear valor para el cliente y para el accionista. 3. AHORROS Y COSTES: EL PRECIO La comparación entre el coste del servicio de la consultora y el coste de la gestión interna es variable y depende del contrato que se negocie con cada cliente. El cliente suele tener un coste que va ligeramente al alza o que es muy estable. Son procesos que aunque el cliente aumente mucho la actividad el coste subirá un poco o, incluso, puede reducirse un poco. Tradicionalmente, no obstante, hay que asumir inversiones en transformación de aplicaciones, adaptaciones a nuevas normativas legales o, sencillamente, proyectos de mejora de eficiencia. Esto significa que es preciso realizar inversiones que, posteriormente, pueden traducirse en reducción de costes. El diseño de este tipo de operaciones consiste en asumir estas inversiones en reingeniería (como montar un portal del empleado como en el caso de P&Go aplicaciones de autoservicio) y periodificarlas dentro del coste del servicio, de tal forma que el retorno de la inversión para el cliente es inmediato. En términos generales hay varias formas de fijar el precio de un outsourcing. Una fórmula es una política de libro abierto. Junto con el cliente se hace una valoración de la reducción de costes que puede conseguir el socio al que se externaliza el proceso y se marca el porcentaje de beneficio con el que se quiere trabajar, y cada año se hace igual, revisando costes y ahorros en función de determinados volúmenes de negocio. Esta fórmula se puede completar con una participación de ambas partes en los posibles ahorros adicionales no estimados inicialmente. Es decir, una política de libro abierto con reparto de beneficios. Otra forma de establecer el coste es saber lo que le está costando al cliente la gestión del proceso y determinar que por esta labor paga al socio un precio inferior, siempre que se mantenga el nivel de servicio. También se puede facturar por evento ejecutado por el socio. Se parte de un fijo más un variable. Por ejemplo, se repercuten los costes de estructura, más un 30 por ciento del volumen que se alcance. A partir de ahí, por ejemplo, por cada factura de proveedor o cada nómina que se gestiona se cobra una cantidad, por ejemplo 0,06!. Si se llega a determinada cantidad se pueden bajar los precios a 0,005 o 0,04! por factura. Esto tiene la ventaja para el cliente de que tiene más transparencia sobre su coste. Sobre estas combinaciones se pueden hacer todos lo modelos que se quieran. No hay un tipo de precio básico porque pueden haber penalizaciones o modificaciones. Por otra parte, cuando se pregunta a un cliente qué factores le retraen para externalizar siempre hace referencia a la pérdida del dominio del know how del proceso. El cliente que no externaliza es porque tiene miedo a que se deteriore la calidad del servicio, de que pierda el conocimiento específico del proceso. Entre estas razones está el punto de equilibrio entre buscar, o no, a alguien que pueda ser un socio a largo plazo, establecer un modelo de gobierno que le permita mantener cierto dominio sobre esos procesos y que, en un caso dado, facilite la reversibilidad del proceso. Todo esto, que es muy importante, se estructura en lo que llamamos el modelo de gobierno. El mo- Capital Humano 64 Nº 181 Octubre 2004

7 Lo que nunca debe ceder una empresa es todo lo que tenga que ver con el desarrollo de los Recursos Humanos, con lo que es la planificación de las carreras profesionales, las relaciones laborales o la formación desde el punto de vista estratégico delo de gobierno no es sólo la relación cliente-proveedor, o partner-socio, sino el acuerdo en el que se estructura absolutamente todo: los distintos Comités de Dirección que haya, el sistema de gestión de cambios que pueda haber, la posibilidad de ampliar o reducir el contrato, los términos de finalización del mismo, la forma de resolver las incidencias o disputas que puedan surgir. Hay que ir construyendo el modelo de gobierno en el cual ambas partes se sientan cómodas, puntualiza Escala. 4. LAS FASES DEL PROCESO En el proceso de traspaso de poderes o de asunción de competencias hay cuatro grandes fases: análisis de viabilidad económica, firma del contrato, periodo de transición y, por último, ejecución del contrato. De principio a fin, en función de la complejidad, podemos estar hablando de 12 meses. Menos de 6 es difícil y, en algún caso, puede llegar hasta los 18. También depende un poco de los momentos en los que tome las decisiones el cliente. Lo primero es el análisis económico del caso, básicamente para tomar la decisión de si se sigue adelante con la iniciativa. Ese análisis depende de la complejidad de la compañía, pero puede durar entre 2 y 4 meses, aproximadamente. En esta fase se definen los distintos componentes del posible acuerdo, las iniciativas de transformación que hay que tomar, se construye el modelo económico, se empieza a identificar el plan o el modelo de gobierno y, por último, se empieza a diseñar el proceso de gestión del cambio, tanto en la planificación de la asunción del servicio, como en la gestión de recursos. La experiencia nos dice que esta es una decisión que a las empresas les lleva bastante tiempo madurar. A partir de este momento existe un tiempo indeterminado en el que la empresa tiene que tomar la decisión y decidir si sigue adelante. Suele ser un proceso en el que se validan todas las hipótesis y todos los datos. Es cuando se empieza a perfilar el contrato y a pensar en cómo van a quedar los procesos. Hay procesos que afectan a distintos departamentos. Hay que ver qué parte va a asumir el cliente y qué parte no. Además, hay que definir cómo van a funcionar los puntos de contacto con el cliente para mantener las relaciones. Por último, están las personas que trabajan en el área que se externaliza, si se van a transferir al proveedor o no y cómo se va a hacer esto, dice Alfred Escala. Hay algunos casos en que no hay traspaso de personal, pero no suele ser lo habitual, como es el caso de las 800 personas de Procter & Gamble a las que se les ha ofrecido pasar a IBM. Esto es muy importante porque para mantener la calidad de servicio del proceso hay que traspasar los recursos humanos que conozcan ese proceso, que aporten know how. Lo explica Alfred Escala: Nosotros sabemos de procesos pero no de cómo lo está haciendo un cliente en concreto. En esta fase es cuando ya se firma el contrato. A partir de aquí es cuando se abre un periodo de transición, entre 3 y 6 meses, en el que se empiezan a asumir las tareas poco a poco. Después empieza ya lo que sería la ejecución del contrato. En el periodo de transición los acuerdos a los que se ha llegado sobre el nivel de servicio todavía no están vigentes. En la fase de ejecución sí. 5. HASTA DÓNDE SE PUEDE LLEGAR? El alcance del outsourcing es una decisión del cliente. Nosotros hacemos unas propuestas sobre qué tareas debemos asumir nosotros y qué tipo de actividades debe quedarse el cliente. Pero, la decisión siempre es del cliente. En este sentido, no se puede hablar de un óptimo. Tenemos casos de clientes del sector financiero que quieren que asumamos la gestión de las tarjetas y otros que prefieren continuar con ella. Eso es así porque depende de la estrategia que tengan en ese mercado. A uno las tarjetas no le aportarán nada y para el otro serán muy importantes, recalca. Capital Humano 66 Nº 181 Octubre 2004

8 Lo que nunca debe ceder una empresa es todo lo que tenga que ver con el desarrollo de los Recursos Humanos, con lo que es la planificación de las carreras profesionales, las relaciones laborales o la formación desde el punto de vista estratégico, de planificación. En cuanto a reclutamiento y selección tengo dudas. La selección es un proceso que ya suele estar bastante externalizado, pero tenga mis dudas de que sea bueno sacarlo, argumenta Escala. Un proceso de externalización supone un cambio importante en la cultura corporativa. Nosotros decimos que es un motor de transformación de la empresa, no sólo de los procesos que nos llevamos, sino de la propia empresa. Esto pasa por el concepto de focalización. Cuando algo se externaliza hay un mensaje muy claro sobre dónde se van a invertir los recursos, y es en aquellas actividades que aportan ventajas competitivas. Esto no significa que estas actividades no sean críticas. Sí lo son, pero no hacen a una empresa ser más competitiva, reconoce Escala. De ahí que las empresas estén apostando por la excelencia y en aquello que no te aporta ventajas competitivas intentan que sea un tercero el que les dé el servicio. Este cambio es muy importante, porque a pesar de esa visión horizontal de la reingeniería de procesos que viene desde los años 90, las empresas siguen estando bastante integradas todavía. Están acostumbradas a invertir sus recursos no sólo en aquello que les hace más competitivas sino también en aquellas áreas que realmente no les hacen diferentes de su competencia. Ese es un cambio de cultura importante, un cambio de cultura de los gestores muy importante. Aunque no tanto como para llegar a modificar la estrategia de la compañía. Yo creo que la externalización está en consonancia con la estrategia, con la focalización en el core business, en una serie de procesos que son pues absolutamente fundamentales. La envergadura del proyecto de Procter & Gamble es enorme. El hecho es que se trata de una empresa que ha sido un blue chip, una empresa que ha sido un modelo de gestión en muchos aspectos. Qué ha ocurrido? Que han decidido concentrarse en determinados procesos y sacar la parte más administrativa del área de Recursos Humanos. La externalización puede ser un recurso para el ahorro de costes cuando llega la crisis. En época de crisis el componente del ahorro de costes es uno de los recursos que más se plantea. Pero entonces el tema es otro. El outsourcing, en realidad, es la evolución hacia un modelo de empresa distinto, que no quiere tener dentro de su organización procesos o áreas que, gestionadas por otro, pueden aportar más valor al negocio. En el caso de Procter & Gamble se trata de una operación más centrada en procesos administrativos que en políticas de personal. IBM va a asumir: la gestión de nóminas, expatriados, gastos de viajes, administración de stock-options, etc. Todo lo administrativo más el mantenimiento de SAP, que es la aplicación que tienen de Recursos Humanos, más el mantenimiento y desarrollo del portal del empleado.! El outsourcing, en realidad, es la evolución hacia un modelo de empresa distinto, que no quiere tener dentro de su organización procesos o áreas que, gestionadas por otro, pueden aportar más valor al negocio