Estudio de casos sobre emprendimiento, innovación, creación y gestión de empresas

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1 Estudio de casos sobre emprendimiento, innovación, creación y gestión de empresas

2 Estudio de casos sobre emprendimiento, innovación, creación y gestión de empresas STARTENT, 2011 Autores: Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Inés Ruiz de la Rosa, Carlos Fernández Hernández, Carolina Malheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutiérrez Taño, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. García Rodríguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Lucía Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, Manuel González de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Nádia Lemos, Panikkos Poutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, Timea Czirner Jefes de redacción: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka Editores del número: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin Seviour Editor del manuscrito: Svilen Kunev Preimpresión: Ruse University, Svilen Kunev Diseño de la cubierta: Silvia Georgieva Editorial: Ruse University Formato В5 Copias 500 Impresión Mayo de 2011

3 Bulgarian-Romanian Chamber of Commerce and Industry 26 Alexandrovska Str., Royal City Center, fl. 4, office Ruse, Bulgaria T.: / F.: Centro de Empresas e Inovação da Madeira BIC Madeira Caminho da Penteada, Madeira Tecnopolo 1º Andar Funchal Madeira, Portugal T.: F.: ceim@ceim.pt Fundación Empresa - Universidad de La Laguna Avda. Trinidad, s/n. Aulario Antigua Torre de Químicas planta 0. Campus Central ULL San Cristóbal de La Laguna, Tenerife, España T.: F.: info@feu.ull.es Fundación Canaria Universitaria de Las Palmas - FULP C/ Juan de Quesada, Las Palmas de Gran Canaria, España T.: F.: emprende@fulp.ulpgc.es Instituto Tecnológico de Canarias S.A. Sede de Tenerife Plaza Sixto Machado, Santa Cruz de Tenerife, España T.: F.: itc@itccanarias.org

4 Politecnico di Torino Corso Duca degli Abruzzi, 24, Torino, Italia T.: F.: / Universidad Angel Kanchev de Ruse 8, Studentska St, 7017 Ruse, Bulgaria T.: F.: Universidad de Nottingham Trent Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido T.: +44 (0) Universidad de Chipre 75 Kallipoleos Street P.O. Box CY-1678, Nicosia, Chipre T.: F.: Union Européenne de l Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (European Association of Craft, Small and Medium-Sized Enterprises) Rue Jacques de Lalaingstraat 4 B-1040 Brussels, Bélgica. T.: F.: info@ueapme.com

5 Tabla de contenidos CAPÍTULO 1. PRIMEROS PASOS... 8 Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente... 9 Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promoción Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: Es el networking importante? Caso 2.3. Hydrogen Power Co Caso 2.4. Automotive Components Co Caso 2.5. Financial services Co Caso 2.6. Engino - Play to invent TM Caso 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de Cambridge Studies Ltd CAPÍTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales Caso 3.4. Oikos Servicios energéticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnología para un fin social Caso 3.7. Augmented Reality Co

6 Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd Caso 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una región ultraperiférica de Europa: El caso de DOBONTECH Caso Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor Caso En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd CAPÍTULO 4. IMPACTO SOCIAL Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a través de la acción social Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso de Neemland Ecosystem SARL Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre búlgara: el caso del club hípico Novex Caso iDS: I+D Sostenible CAPÍTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrirá solo Caso 5.3. Electrical Motors Co Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestión dentro del modelo de negocio de un productor de pellets Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com Caso 5.6. Una microconsultoría en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd

7 PREFACIO El espíritu emprendedor y la formación en emprendimiento son algunos de los aspectos más importantes para el desarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovación, la creatividad, el empleo y el crecimiento económico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formación en emprendimiento y difundir casos reales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jóvenes. Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativos para la formación en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el interés por el emprendimiento entre los jóvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco capítulos de este libro pretenden ser un material didáctico innovador y práctico, orientado a fomentar el espíritu emprendedor en la educación superior gracias, principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren a empresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a nivel local con los que puedan identificarse fácilmente. Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales como la puesta en marcha, el crecimiento y la gestión de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemas reales a los que los futuros jóvenes emprendedores tendrán que hacer frente como, por ejemplo, la falta de capital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especial atención a la exposición estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnológicos que pueden ser más fácilmente utilizados en la formación en emprendimiento. El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea bajo el título Entrepreneurial culture of 7oung people and entrepreneurship education y fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Bélgica, Bulgaria, Chipre, Italia, Portugal, Rumania, España y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseñanza del emprendimiento en la educación superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas para fomentar la cultura emprendedora de los jóvenes europeos. El proyecto STARTENT, que cuenta con un amplio conjunto de acciones asociadas, está dirigido a los jóvenes en general, así como a aspirantes a emprendedores, nuevos emprendedores y educadores en emprendimiento, tanto a nivel académico como no académico.

8 CAPÍTULO 1. PRIMEROS PASOS 1.1. MoveInteractive! (CEIM BIC Madeira) 1.2. Astrotour (FEUL) 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promoción (UEAPME) 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia (UEAPME) 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio (UEAPME) 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE) 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive (NTU)

9 Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente Sandy Nascimento, CEIM BIC, Madeira Resumen: Rogério Varela era tan solo un adolescente cuando comenzó a modificar videojuegos y distribuirlos por internet. Esta afición hizo famosas sus habilidades y se comenzó a hablar de él en el sector del videojuego y fue el primer paso para crear su negocio. Rogério y su hermano, Roberto, quien tenía conocimientos de administración y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, así como su propia empresa Move Interactive. Palabras clave: tecnología, capital riesgo, inversiones, apoyo económico, industria de los videojuegos, emprendimiento. Origen de la empresa e idea de negocio «Mi hermano (Rogério Varela) es autodidacta. Con 17 años, comenzó a modificar videojuegos que ya estaban en el mercado y los distribuía por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las más descargadas del mundo. De ahí surgió la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del año 2055, en pleno calentamiento global» - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive. Roberto y Rogério Varela son dos hermanos portugueses con espíritu emprendedor. Las ideas de Rogério y su habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, añadiendo nuevas fases, etc. fueron el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su propio negocio. Así pues, en el año 2001 nació Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales. La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (también conocido por su título original Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de acción y aventuras para ordenador y consola en el que el personaje protagonista se llama Ugo Volt. Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.

10 Al principio, Move Interactive tenía recursos económicos limitados (Roberto y Rogério tuvieron que pedir apoyo económico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependía de la dedicación de sus fundadores. Un año más tarde, Move Interactive ganó el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC de Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira) 1, lo que les brindó la oportunidad de abrir una oficina en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difíciles comienzos. Los emprendedores también solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeños Proyectos Empresariales de la Región Autónoma de Madeira), una subvención de la UE para pymes gestionada por el gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella época en dicha isla y que les dio la oportunidad de obtener Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnología más innovadora, Roberto y Rogério decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnología como el Gypsy Motion Capture System. Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a través de algoritmos, lo que ralentizaba la producción, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la producción fuera más rápida y precisa porque permitía capturar el movimiento real, aportando más valor al videojuego. Así con esta nueva adquisición Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt. Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que debía imitar a su hermano y trabajar a tiempo completo en la empresa, así que dejó su trabajo en una empresa de formación, donde tenía estabilidad y seguridad económica. «Decidí dar ese paso porque había tantas cosas que hacer en la empresa (Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi hermano, con quien siempre he tenido mucha empatía. Creía en su potencial». En el siguiente año, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnológica que habían empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con muchas características y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, así que pidieron una segunda demo para poder ver otras características que no estaban incluidas en la primera. La segunda versión Ugo Volt había tenido cierto éxito con los productores, el sueño de Roberto y Rogério se estaba haciendo realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versión que les habían pedido en la feria de Lyon y demostrar lo bueno que podía ser el juego. Pese a sus limitados recursos económicos y humanos, los hermanos hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo. Mientras producían la segunda versión, surgió la posibilidad de que Move Interactive se asociara con Dynamedion, una productora alemana de música y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de los videojuegos. Dynamedion decidió apoyar la versión de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se 1 CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la región de Madeira (Portugal).

11 pagarían tan solo si Move Interactive tenía éxito consiguiendo apoyo económico de una productora de videojuegos. Cuando se terminó, se presentó una segunda versión a los editores que se habían interesado inicialmente por el juego en la feria. Pero en esta ocasión, la reacción fue diferente. Aunque la demo recibió valoraciones positivas sobre su producción, surgieron críticas sobre la plataforma tecnológica que se había usado, que todavía seguía estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y económicas implicaron que la producción de la nueva versión llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se había empleado ya no era vanguardista. Sin más dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogério Varela buscaron una estrategia paras salvar la empresa y decidieron que Move Interactive debía buscar otra área trabajo en el mercado multimedia que les permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueño. Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofrecía servicios de televisión y difusión, diseño y animación 3D, captura de movimiento, simulación en 3D con vídeos de animación para proyectos inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construcción, vídeos de sensibilización medioambiental, así como vídeos corporativos y campañas promocionales. RTP, el canal público de televisión de Portugal, estaba entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa. Dónde podrían conseguir más capital? Figura 2. Escena del videojuego. En 2005, cuatro años después de que se fundara Move Interactive, la idea seguía como al principio, la versión había sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnológica eran negativas. No obstante, los hermanos Varela todavía tenían los conocimientos, el enfoque y el valor para continuar con su sueño. Tan solo les faltaba una cosa: el dinero!

12 Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchísimo más capital. Dónde podría encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueño? «En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertiría en nuestro proyecto. El capital riesgo me atraía como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitábamos»- recuerda Roberto. El capital riesgo fue su solución para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostraría las características específicas del videojuego y con suerte atraería a un productor. Con este apoyo económico la empresa no necesitaría invertir tiempo en otro trabajo, como habían hecho con el departamento multimedia que habían creado hacía poco y tendrían la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el desarrollo del prototipo. En un principio, Roberto y Rogério contactaron con BanifCapital 2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira (un sistema regional de capital riesgo), pero esta institución tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los hermanos sabían que la tecnología no es estática, sino que está en cambiando constantemente, así que tras dos meses decidieron contactar con otra institución. «BanifCapital llevaba dos meses sin responder, así que presenté el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tenía 5 minutos para presentar nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentación nos pidieron citas para organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital 3. Una semana después contactaron con nosotros y nos informaron de que querían apoyar nuestro proyecto. Una semana después BanifCapital también contactó con nosotros para mostrar su interés en apoyarnos»- explica Roberto. Eran grandes noticias! De no tener capital o inversores, de repente tenían dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos querían aprovechar esta oportunidad, así que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institución nacional de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt. Capital riesgo, la opción correcta? El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos fases del proyecto. La primera sería la producción del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepción y comercialización de este. Sin embargo, se acordó que los objetivos de la primera fase, finalización del prototipo en diciembre de 2006 y su exitosa presentación a productores internacionales, deberían cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda fase. Estas dos fases requerían dos inversiones económicas distintas. Para la primera se acordó un total de Institución responsable de la gestión del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo: 3 InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economía, Innovación y Desarrollo de Portugal, que y está orientada a apoyar a pymes y emprendedores. :

13 Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt La empresa hizo un tráiler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los Ángeles. 4 Este tráiler cumplió enseguida sus objetivos. En 10 días alcanzó el puesto número 2 entre los 10 más descargados en GameTrailers.com, con casi descargas en esa época. La respuesta era evidente, la habilidad del equipo y el potencial del videojuego habían captado la atención de la prensa internacional, como IGN.com. 5 Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo 4 La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y videojuegos: 5 IGN Entertainment, una division de News Corporation, es líder mundial en tres ejes comerciales: medios de comunicación, distribución digital y tecnología de videojuegos.

14 Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com Se habían cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de financiación. Para Roberto y Rogério esto significaba que bastaba dar tan solo un paso más, y su producto estaría en el mercado! El contrato estipulaba que si recibían valoraciones positivas, podrían proceder. Así pues, Roberto elaboró un informe donde explicaba todos los hechos y el éxito que Ugo Volt había tenido en la feria de Los Ángeles, incluyó artículos de prensa (internacional y nacional), correos electrónicos de productores y valoraciones de especialistas y presentó este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital. Figura 6. Imágenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela Después de esta presentación, Roberto y Rogério mantuvieron varias reuniones con los accionistas para organizar la segunda ronda de apoyo económico. En la tercera reunión se acordó que la segunda ronda de

15 financiación sería de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y más que suficiente para proceder con el proyecto. Dos meses después de la última reunión, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no había logrado el acuerdo oficial para la segunda etapa de financiación y los contratos de los empleados estaban a punto de terminar, así que se organizó una reunión de emergencia. Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogério que debían proceder al despido colectivo de los empleados y buscar otras fuentes de inversión, quizás una productora internacional. Roberto y Rogério no se lo podían creer! Move Interactive había cumplido todos los objetivos, el videojuego era un éxito tanto para los productores como para la prensa internacional. Por qué ocurría esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto. De hecho, la estrategia inicial había cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta directiva, lo que provocó que se rechazara la segunda etapa de financiación del proyecto. Por lo tanto, los nuevos inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el número de empleados, 13 en aquella época. Roberto y Rogério se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de gráficos (resultado de una extensa investigación realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). También se percataron que debido a que el motor de gráficos todavía no se había desarrollado por completo, despedir a los empleados pondría en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa siguieran siendo bajos. «Habíamos superado las expectativas del primer año y recibimos valoraciones estupendas desde el extranjero! Esta situación nos desanimó bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!»- recuerda Roberto. Y ahora qué? Carecían de recursos económicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y Rogério no querían permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, así que para evitar la bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo. En 2007 la compañía tenía una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, había llegado el momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move Interactive también produjo un sencillo videojuego para niños basado en una licencia del SIC, un canal de televisión privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogério realizaron varios contactos con el fin de encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de producción del videojuego y, finalmente, lograron captar de nuevo la atención de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayoría sintió que el cambio en la estructura de la empresa había aumentado el riesgo y creían que sería imposible terminar el proyecto. A principios de 2008, la empresa firmó un acuerdo con una agencia de representación de videojuegos llamada DDM 6, que creyó en el potencial de la empresa y la consideró como el mejor proyecto en la GameConnection, celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de A pesar de conocer el tamaño y la estructura de la empresa, DDM aceptó a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin embargo, tras realizar una auditoría exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluyó que el bajo 6 Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital:

16 número de empleados (siete en aquellos momentos) constituía un gran riesgo para la producción del proceso necesario para desarrollar el videojuego. Se había cerrado otra puerta! Conclusión Roberto y Rogério tenían un proyecto ambicioso y un verdadero espíritu emprendedor, pero no contaban con los recursos económicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvención económica, crear un departamento multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo podía solucionar su problema y, finalmente, serían capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no solucionó nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente. Tras 8 años, Ugo Volt nunca consiguió salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente capital para producir el videojuego. La tecnología que era innovadora en ese momento está obsoleta en la actualidad y supondría una gran inversión comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados. Probablemente necesitarían dos años más para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. Resultaría complicado! Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueño todavía vive. Como auténticos emprendedores, Roberto y Rogério Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama ActuatedCharacter 7, cuyo principal objetivo es crear robots bípedos económicos que puedan correr y saltar. Preguntas Qué grado de importancia tiene la tecnología para las "start-ups" de alta tecnología? Era el dinero la clave del éxito? Qué otras opciones podrían haber considerado para llevar a cabo el proyecto? Debieron seguir intentándolo? Qué podrían haber hecho de otra forma? 7 Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperación entre el IST ( Instituto Superior Técnico de la Universidad, basado en Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robótica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robótica educativa y ocio de Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). -

17 Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, cferher@ull.es) Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de servicios de mayor interés y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red. Introducción El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introducción. La segunda sesión está dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular en que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratégico seguido. El entorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesión tercera. Se presenta la situación de la competencia, la demanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia seguida de cooperación y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la cuarta sesión referida al análisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas características de los promotores. La quinta sesión muestra el origen y evolución de las cifras de negocio y los objetivos de futuro trazados. Estos objetivos identifican las áreas clave de cara al futuro que se estudian en la sesión sexta. Además se señalan las oportunidades y ventajas competitivas. La séptima sesión identifica problemas que inciden en el crecimiento y eficiencia de la empresa apuntándose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octava sesión las cuestiones estratégicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusión. Se acompañan notas didácticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicación en cursos y público objetivo, aspectos destacados, técnicas de enseñanza sugeridas, objetivos propuestos en la formación, cuestiones para la discusión y referencias. Background de los emprendedores y la idea Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La Palma, una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios que integran

18 a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa. El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que la profunda satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella ; y la segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año. La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local de que la astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera está en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar. Así en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica. Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla. La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica. Frente a otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque desde un punto de vista técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad. A las características del territorio se sumó una perspectiva estratégica puesto que desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad.

19 Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto. Entorno En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los expertos con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo. El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores. Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde un 80,4% declara observar estrellas como una de las actividades de ocio más realizadas durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51). Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada una de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos programas son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender los acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los clientes. La empresa tiene mayor

20 poder tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación. La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las características personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar. Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector. Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste posible, y crecimiento de la demanda de turismo de estrellas Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica Interés por el conocimiento basado en la observación del cielo real en mayor medida que por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica Búsqueda de experiencias auténticas Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.) FUENTE: Elaboración propia Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la calidad de la experiencia : calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación La creación de relatos e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional Oferta de programas alternativos ( indoor u otros) para los períodos con dificultades de observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.) FUENTE: Elaboración propia

21 Apoyos recibidos La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio, planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho más orientada al mercado. Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular), responsable del plan de acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking) en turismo de estrellas establecida con el Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría. La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren ser una empresa que esté cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios. Esta reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser asimilada en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso. Análisis interno Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un impacto en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visión de empresa buscan un estilo donde los

22 socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados. Una empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía, evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas. Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en especialización. En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo. Origen y evolución de los aspectos claves del negocio Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774, que dedicó a la inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación. Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se opera con márgenes reducidos. Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa ( ) Indicadores (objetivo) Empleados directos Servicios con contratación externa temporal (guías) Ventas Beneficios FUENTE: Elaboración propia a partir de las entrevistas con los promotores La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad que representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de su actividad a la divulgación, por lo que

23 creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas. Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales: observaciones desde la montaña y actividades astronómicas en establecimientos hoteleros, así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas. Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el trabajo duro, el empeño y la dedicación. Haber tenido bien identificado en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo. Por ello considera crucial haber fomentado la unión con pequeños empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour. Áreas clave de cara al futuro Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En opinión de Carmelo el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona. Este elemento considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y la producción diaria. Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lógica de volumen por precio una estrategia de diferenciación de productos que permita una mayor autonomía respecto de aquellos. La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera

24 de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como viajes combinados. Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa Oportunidades Destino, a priori, identificado como idóneo para la observación de estrellas por la ubicación en su territorio del Observatorio Científico del Roque de los Muchachos Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos de divulgación Aparición de la Iniciativa StarLight 8 y de la figura Reservas StarLight 9 Extensión de los servicios a nuevos destinos Diseño de servicios para nuevos segmentos Servicios complementarios, más que sustitutivos, de otros servicios turísticos, además combinables de forma fácil y flexible El plan de acción del turismo de estrellas de la isla en marcha prevé la creación de elementos de la oferta y servicios (equipamientos, señalización, divulgación, capacitación, etc.) FUENTE: Elaboración propia Ventajas competitivas Estructura pequeña, versátil y flexible La ausencia de endeudamiento y la disposición de liquidez fortalece la posición ante nuevos competidores Orientación social de la empresa en sintonía con la demanda de divulgación y el fomento de la astronomía por las instituciones y los medios de comunicación Renta de imagen por la ubicación en La Palma como referencia que puede ser explotada para la extensión de servicios a otros territorios Gran habilidad en el manejo de internet y las redes sociales con blog propio, YOUTUBE y FACEBOOK Amplio know-how del personal en la divulgación de la astronomía Problemas y decisions específicos La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales. La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones 8 La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos turísticos basados en la observación del firmamento y los fenómenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperación entre los actores turísticos, las comunidades locales y las instituciones científicas. Disponible en: 9 La figura Reservas StarLight, como un área territorial en la que se combinan criterios de conservación de los recursos culturales, naturales, la preservación de la calidad del cielo para la observación astronómica, los paisajes nocturnos o el alumbramiento inteligente, representa una oportunidad para la consolidación de destinos que sumen estos elementos como un nuevo atractivo turístico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en:

25 formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación. La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.). La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar comprador. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la socialización de la astronomía y la democratización del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto. Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con la creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la cabeza. Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda. Cuestiones abiertas y posibles alternativas El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del servicio. Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de reservas y de conformación de los grupos. La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil aséptico empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de servicios subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.

26 La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratégicos que permitan responder a una demanda que exija productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical con otras empresas especializadas en servicios turísticos de la red de agentes con que opera en el destino

27 Caso 1.2. NOTAS DIDÁCTICAS Resumen Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (Canarias España), es una empresa promotora de actividades de observación e interpretación del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a través de programas de divulgación y servicios turísticos. Carmelo González, un joven emprendedor con formación en empresa, y Juan Antonio González, un veterano e inquieto astrónomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado un magnífico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamente nuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes del contexto de crisis económica. Tras dos años en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como las actividades relacionadas con la divulgación y el turismo astronómico comienzan a ser atractivas ideas de negocio. Se abren los ojos para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo en tamaño y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de que necesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes áreas de actividad divulgación y servicios turísticos, identificación de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseño de unos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensión a nuevos mercados, estudio de una política de precios rentable, selección de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, selección adecuada de empresas de intermediación turística y la definición de una estrategia de marketing y comunicación social que alcanzara los grupos objetivos. El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensión de los retos que una empresa pequeña asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratégico seguido dirigido a limitar la dependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relación con un grupo de colaboradores y prepararse ante la eventual irrupción de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atención de los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadas como hobbies. Tipos de cursos y audiencias recomendadas Este caso podría funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo de negocio y estrategias de cooperación en red. Puntos importantes de la historia Una afición de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender. Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar. Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cómo relacionarse con los clientes. Técnicas docentes sugeridas: El material del caso estará a disposición del alumno con anterioridad a la clase para ser leído como tarea. En la clase se procederá de la siguiente manera: Aportar una presentación general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones. Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo recurso turístico y un nuevo segmento de demanda en una situación de crisis.

28 Resaltar los principales aspectos estratégicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de la empresa. Completar un DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea). Presentación del DAFO por parte de los estudiantes. Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad (máximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea). Presentación del modelo de negocio por parte de los estudiantes. Objetivos educativos y formativos: Como conclusión del caso los estudiantes deberían ser capaces de: Señalar aquellas características de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos. Mejorar la comprensión de todos los factores involucrados en el éxito de una pequeña empresa que opera en un pequeño destino turístico con una oferta muy singular. Completar un análisis DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour. Discutir los pros y los contras de la coexistencia de las dos principales áreas de servicios: divulgación y turísticos. Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad. Preguntas sugeridas a) Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea más riesgos que ventajas? El resultado es reflexionar sobre el carácter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en un entorno marcado por la incertidumbre. b) Qué rasgos principales identificaría en el éxito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tipo son las razones que han impulsado el éxito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personales y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que además hayan confluido. c) Cuál fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cuál fue el final? Hasta qué punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos áreas de servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia de los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qué punto los servicios ofertados son sustitutivos para la empresa o mantenerlos podría suponer una pérdida de ventaja competitiva. d) Considera la presencia del Observatorio Astronómico Internacional en la isla un activo esencial para el nuevo producto turístico? Pretende centrar la discusión sobre algunos intangibles que contribuyen a la identificación y diferenciación del destino para el turismo de estrellas. e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del turismo de estrellas Cuál sería su calificación del atractivo de este segmento de turismo emergente? El alumno debe además de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el sentido, valorar el atractivo y generar argumentos consistentes por respuesta.

29 f) Dadas las características de la empresa y las condiciones del entorno, qué alternativa de crecimiento le parece más adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analítico a enfrentar al alumno a una decisión que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Además, provocar una reflexión sobre lo que potencialmente podría generar un conflicto entre valores: mantener las señas de identidad, conservar una estructura empresarial pequeña y flexible y la búsqueda de rentabilidad. Referencias FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ GONZÁLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J Análisis del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma. Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turístico de observación del Cielo, Instituto de Turismo Responsable, Documento pdf

30 Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promoción Timea Czirner, Union Européenne de l Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME) En 2008 Eszter Hangos, de 25 años, se graduó en cosmetología por un centro de formación profesional. Esta formación le resultó muy útil, porque no solo le brindó conocimientos teóricos, sino también dos años de práctica en la aplicación de tratamientos cosméticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales. Su sueño era ser cosmetóloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una época de recesión económica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo. Intentó utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin éxito. Tras cuatro meses de búsqueda activa de trabajo, tomó una decisión importante: montar su propio negocio. Tenía la cualificación y experiencia que necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un préstamo al banco para fundar su negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tenía experiencia administrativa o conocimientos básicos empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos. Visitó diversos negocios y se informó sobre los costes de alquilar una sala de cosmética en un centro de belleza. Finalmente, decidió alquilar un local minúsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era razonable, comparado con otros lugares que había visitado antes. Además, tenía que pagar su parte de los gastos generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmética. En el salón de belleza había dos peluqueras y una especialista en manicura, ello suponía una ventaja para ella porque así podía atraer a los clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse. En el mercado se podían encontrar varios pequeños salones de belleza que ofrecían productos de diversa calidad y distintos grados de profesionalidad. En una pequeña ciudad como Pécs, el boca a boca es la forma de promoción más común, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable. La mayoría de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qué gama de precios debía aplicar. Eszter estudió el mercado y trató de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Optó por ofrecer productos de alta calidad y eligió una gama de precios elevada. Conocía la eficacia de la publicidad del boca a boca, así que no imprimió ningún folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que había establecido eran demasiado altos para la época de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosméticos de alta calidad y precios elevados y, como no había hecho promoción de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran elevados y tenía que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que había alquilado, además, debido a que todos sus productos tenían un máximo de 1-2 años de vida útil, tenía que comprarlos con frecuencia y a ello se añadían los costes derivados de las facturas de la electricidad, la calefacción y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas obtenía ingresos. No me convencía la idea de que al bajar los precios vendrían más clientes, así que busqué una estrategia de marketing que pudiera captar a los clientes con más ingresos. Además, el problema es que muchos de mis clientes eran mis amigos y no quería pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis amigos no pagaran, recuerda Eszter.

31 Tres de sus mejores amigas estudiaban administración, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso para atraer clientes era establecer un plan de marketing. Así que trabajaron conjuntamente para encontrar una buena estrategia para captar más atención, esto incluía la creación de grupos en redes sociales, publicidad a través de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le había enseñado a escribir un eslogan publicitario adecuado o cómo encontrar las mejores formas de captar clientes, así que tuvo que aprender a hacerlo y confió en los conocimientos de marketing de sus amigas. Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos márgenes de beneficios. Si bajaba mis precios, no podría pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios anuncios en redes sociales (Facebook y su versión húngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las personas que estaban registradas en páginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras páginas web locales, explica Eszter. No se podía creer que hubiéramos mejorado su negocio. Pero aún creíamos que aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captaría clientes si no bajaba los precios. Consiguió nuevos clientes, pero no conseguía ganar siquiera el 20% de sus gastos, comenta Mariann, una amiga de Eszter. No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de aprender a realizar la publicidad adecuada, añade. Se podía apreciar el resultado de los anuncios que había publicado, pues a medida que pasaban los días, aparecían nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le indicaron en varias ocasiones que ello podría estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos especiales y ofertas, además, no muy lejos del centro de cosmética de Eszter había un servicio más económico donde las estudiantes de cosmetología hacían sus prácticas. Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres métodos para que los jóvenes emprendedores establezcan sus precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por ítem teniendo en cuenta el coste de elaboración de esos productos o de distribución de sus servicios o 3) considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinación de 1 y 2). Eszter decidió reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas optó por decantarse por la tercera opción para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo en cuenta el margen de beneficios que quería obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un 12% por debajo de los suyos. Así que bajó ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de alta calidad. Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a más clientes. Cada mes se ofrecían cuatro o cinco servicios que estaban un 10% más barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. También son comunes los servicios de depilación con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban más clientes a mi establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas, comenta Eszter. Los beneficios aumentaban, pasaron de 100 al mes a 260 y lograba pagar casi todas sus facturas con sus beneficios. Pero aun así, seguía sin obtener beneficios. Cada vez se abrían más negocios de estética en la misma calle, así que crecía la competencia, y por consiguiente, aumentó la oferta de estos servicios, pero no la demanda. La mayoría de las clientas querían ir a la peluquería o hacerse la manicura, pero muy pocas querían hacerse un tratamiento cosmético. Pasado un tiempo, Eszter volvió a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las peluqueras no tenían suficientes clientes, decidieron que podrían hacer algo juntas para captar más consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su décima visita.

32 La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza. Por ejemplo, si los clientes acudían a la peluquería, obtendrían una tarjeta de descuento en el precio de un servicio de manicura o estética. Este nuevo sistema necesitaba promoción. Teníamos que decidir cómo lo aplicaríamos y era necesario que colaborásemos estrechamente. Se ofrecían descuentos de entre el 5% y el 20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenían el nombre del titular y tenían validez de un año, recuerda Eszter. Le pedimos a un diseñador gráfico que creara la tarjeta promocional, que incluía información básica como la dirección del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se había usado para las tarjetas de visita. Además, como parte de la promoción compramos 4kg de bombones. Fue una pequeña inversión para todas pero esperábamos que funcionara de verdad. Básicamente, nos costó a cada una el equivalente a dos semanas de alquiler, Fue el único gasto que tuvimos que compartir, añade Brigitta, la peluquera. Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o periódicos, sino que confiaron en internet, todas hacían publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que había creado Eszter al principio) y además crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales. Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombón junto con la tarjeta, creo que el ambiente es muy importante para ellos. Sé que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y sus negocios van mal. La gente viene aquí a relajarse y olvidarse del estrés durante un rato, el ambiente y la actitud del personal son vitales, comenta Eszter. No es de extrañar que con el tiempo llegaran más clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos. Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500 y el centro de estética se hizo cada vez más conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela pertenecía el grupo de edad entre los y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y depilación con cera, mientras que entre los clientes más jóvenes (la mayoría estudiantes) solicitaban tratamientos contra el acné. Está funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojalá hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer año de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan técnicas de marketing y cómo dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios, centradas mejorar la dirección del negocio, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista. A las pequeñas empresas les resulta difícil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. Hasta qué nivel de profundidad debe llegar el análisis de mercado? Se puede realizar dicho análisis sin una formación empresarial y confiar únicamente en el sentido común? Cuáles son las mejores formas de promocionar un pequeño centro de estética? Podría haber promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?

33 Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia Timea Czirner, Union Européenne de l Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME) Zsolt tenía 18 años y estaba lleno de energía. En el año 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidió inscribirse en un programa de gestión de aduanas de su centro que duraba un año académico más. Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender más sobre ese campo. Sin embargo, después de ese año extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Había pasado dos semestres de cursos de gestión durante su formación profesional y había resultado ser muy bueno en la materia. Mientras estuvo motivado, leyó muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasmó con la idea de tener su propia empresa. El único problema es que no tenía una verdadera idea de en qué campo debía involucrarse. Además, buscaba un socio con experiencia en un campo específico que fuese rentable. En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Péter, quien acababa de terminar la carrera de Informática en la Universidad de Pécs. Péter tenía excelentes capacidades y conocimientos de programación, desarrollo, diseño y gestión de páginas web. Era además muy joven, solo tenía 21 años. Tras licenciarse, Péter decidió unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informática. Zsolt disponía de una gran red social de diseñadores gráficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas escuelas de arte. Sabía que no les sería fácil empezar una carrera como trabajadores autónomos o en el autoempleo. Tenían muchas capacidades y algunos tenían buenos trabajos pero la mayoría querían un horario de trabajo flexible y tener su propio negocio. Zsolt estudió el mercado de los servicios informáticos y descubrió que no había muchas empresas especializadas en el desarrollo de páginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente había una gran oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores. Ambos contaban solo con una pequeña cantidad de dinero para invertir pero disponían de los herramientas que necesitaban; básicamente dos ordenadores, una habitación en la que trabajar y un teléfono fijo. Tras averiguar cómo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en diciembre de 2001, montaron su propio negocio. Su primera sede estaba en Kaposvár, una pequeña ciudad del suroeste de Hungría. Péter vivía allí y tenía un pequeño piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de PageForU que hacía referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de marketing. Ninguno de los dos tenía conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artículos y finalmente los dos jóvenes emprendedores lograron preparar un plan de marketing anual donde definían a su clientela, planes de acción detallados, diferentes casos y un plan presupuestario máximo y medio para todas las actividades. El plan consistía fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeños carteles y repartir tarjetas de visita. La empresa se dirigía principalmente a autónomos y autoempleados que pudieran estar interesados en promocionar sus trabajos en internet. Se fijó el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia, podían pedir un precio elevado por sus servicios.

34 Fuimos a las universidades y dejamos allí nuestros folletos, así como a los estudios de arte. En un breve periodo de tiempo, mucha gente contactó con nosotros. También la publicidad del boca-oído nos ayudó mucho. Péter estaba ocupadísimo con la parte técnica y yo con la parte financiera y los clientes, explica Zsolt. Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fácil de ganar dinero. Y la mayoría de nuestros nuevos clientes venían porque un cliente anterior nos había recomendado. Sin embargo, cada vez aparecían más compañías en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero aún así llegó la hora de pensar en servicios adicionales que pudiésemos incluir en nuestra cartera, añade Péter. En 2004, los dos jóvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la información perdida. Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de páginas web. El enfoque había cambiado de prestar un único servicio a una relación continua con los clientes. La empresa crecía cada vez más. Zsolt y Péter decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontró una oficina muy acogedora en el centro Kaposvár. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeñas empresas. El precio era razonable e incluía el mobiliario básico. Logramos crear un pequeño negocio nosotros solos y fue una sensación increíble. Eramos muy jóvenes y ya teníamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran motivación fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto, dice Zsolt. Sin embargo, la competencia crecía. Una gran cantidad de pequeñas empresas se crearon en y ofrecían sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Péter estaba claro que alargo plazo tendrían que bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt sabía que PageForU ya gozaba de buena reputación y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligirían a otro proveedor. La publicidad online se había hecho cada vez más popular desde que fundaron la empresa. Tenían clientes de toda Hungría y ambos fundadores estaban ocupadísimos llevando el negocio. Nos proporcionó mucha experiencia. Teníamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Teníamos un montón de tareas diferentes y el poder llevarlas a cabo nos dió mucha confianza, dice Zsolt. Sin embargo, la competencia crecía rápidamente y cada vez teníamos que cobrar menos por nuestros servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuviésemos que cerrar el negocio porque podía no ser rentable, añade Péter. Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los demás y que nuestros círculo de clientes nos fuese fiel. El diseño de páginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturación, el resto consitía principalmente en el mantenimiento de páginas web. Después de entre 5 y 6 años de llevar el negocio teníamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos años de funcionamiento ya no teníamos el mismo espíritu de antes. Permanecer en el mercado se parecía más a una lucha. Y la competición era extremadamente intensa. Quizás con una estrategia de marketing agresiva podíamos haber hecho un plan para un periodo de tiempo más amplio. Pero queríamos intentar algo nuevo y el futuro ya no parecía tan brillante como al principio, comenta Zsolt. El problema residía principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigían eran autónomos y otros artistas que querían vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de

35 marketing se sostenía cada vez más sobre la publicidad del boca-oído y eso no era suficiente con la competencia que afrontaban. También otras empresas ofrecían los mismos servicios a precios mucho más bajos. Cada vez obteníamos menos beneficio en comparación a cuando comenzamos. Desde luego podíamos haber seguido funcionando de ese modo ya que teníamos muchos clientes, pero desde 2006 habían aparecido tantas pequeñas empresas de informática que perdimos el control. Teníamos que bajar los precios. Péter se sentía a menudo estresado y quería contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte técnica del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tenía excelentes capacidades en programación y estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest, explica Zsolt. Se unió al equipo en 2007 y resultó ser una excelente compañera de trabajo. Mientras Péter y Szonja se ocupaban a tiempo completo de las páginas web, Zsolt contrató a un asesor externo para estudiar el mercado. Los resultados mostraron que aún ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos, como la contribución de la seguridad social, la tasa de autoempleo, así como los costes indirectos eran muy elevados, no querían bajar los precios. Además, cada vez aparecía más software hazlo tú mismo con el que los usuarios podían crear y gestionar sus propias páginas web. Tuvimos una auténtica crisis de gestión cuando tratamos las opciones. Zsolt quería que expandiésemos nuestra actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaña de marketing más agresiva. El trabajo en equipo es muy importante especialmente si sois los dos únicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal problema era que no llegábamos a un acuerdo sobre qué hacer. Nuestro negocio aún era rentable y teníamos muchos clientes pero ambos sabíamos que no podíamos continuar así, dice Péter. Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidió dejar el negocio y buscar un cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a otro. Había demasiados competidores en el mercado y era difícil obtener el mismo beneficio que en Zsolt dejó la empresa a principios de 2009 y decidió volver a estudiar. Se inscribió en la escuela de medicina ya que quería ser dentista. No se arrepiente de su decisión. Como él dice: Para el beneficio que estábamos obteniendo al final o el que podíamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrés para mí. No me arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso consideraría el iniciar otro negocio más adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podíamos encontrar el lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisión. Péter continuó llevando el negocio él solo con la ayuda de Szonja y posteriormente una empresa más grande del mercado le ofreció un precio muy alto para absorber la empresa. Péter dudó durante un tiempo pero al final decidió vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que disponía de muchos técnicos informáticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante. Como conclusión, Péter comenta: Con todo, mereció la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien. Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y está lleno de desafíos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, cómo puede mantener la empresa el margen de beneficio? Adoptando una estrategia de marketing más agresiva? Bajando los precios? Expandiéndose? Teniendo una marca de confianza? Cuál es de estos el más importante?

36 Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio Timea Czirner, Union Européenne de l Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME) Desde la infancia, a Ferenc le volvían loco los coches y siempre está leyendo libros sobre diferentes tipos de vehículos. Su padre, József era mecánico. Después de finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con frecuencia a József y quiso dedicarse a la misma profesión de su padre. Durante su enseñanza secundaria, las tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el garaje de un amigo. Así obtuvo cierta experiencia y ganó algo de dinero extra. Tras finalizar secundaria, Ferenc empezó a trabajar en un taller de reparación de coches en Debrecen, Hungría. A Ferenc le gustaba su trabajo y era un empleado de confianza, rápido y ambicioso. Después de dos años, en 2011, cuando Ferenc tenía 21 años, consiguió un empleo en Egres Klima (Servicios de Aire Acondicionado La Grosella ), una empresa de instalación y mantenimiento de aire acondicionado. Se trataba de una pequeña empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturación de en Cuando comenzó a trabajar en Egres Klima, asistía a cursos de formación profesional en la especialidad de tecnologías de aire acondicionado. Estas clases las pagaba la empresa. A los tres años, fue nombrado empleado del año y al cabo de un tiempo fue ascendido a jefe interino. Tenía una oficina muy bonita y un buen sueldo pero tenía la sensación de ser el único con tanta experiencia a nivel técnico. Tenía que ayudar continuamente a sus compañeros y en ocasiones trabajaba día y noche para finalizar el trabajo. Egres Klima estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en muchas ocasiones no podían llegar a un acuerdo en decisiones importantes. Ferenc tenía la impresión de siempre estaba en medio y se cansó de aquella atmósfera estresante. Se dió cuenta también de que, salvo por dos o tres de ellos, la mayoría de los trabajadores no estaban motivados y no podían resolver muchos de los problemas técnicos que se daban. Por aquella época, empezó a pensar en crear su propio negocio pero no tenía el valor para dejar su empleo y empezar algo arriesgado. Había otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeñas empresas. El aire acondicionado se estaba convirtiendo en algo muy popular pero la mayoría de la gente no podía permitírselo. Habiendo estudiado el mercado durante un año, sabía que los potenciales competidores (incluyendo la empresa para la que trabajaba) no le supondrían una gran amenaza, así que decidió crear su propia empresa. Al mismo tiempo, Ferenc inició conversaciones secretas con tres o cuatro de sus compañeros para que se unieran a él. Un tiempo después, todos confirmaron que trabajarían con él. En 2005 dejaron Egres Klima y fundaron una nueva compañía llamada Tölgyfa Klima (Servicios de Aire Acondicionado El Roble ). Se financió mediante un préstamo bancario. Para avalar el préstamo, Ferenc tuvo que hipotecar su casa. Alquilaron un pequeño edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de juntas y una pequeña cocina así como un gran almacen donde guardar máquinas y herramientas. Al principio eran solo siete empleados pero luego un buen amigo de Ferenc con experiencia en gestión aceptó unirse a él como gerente de Tölgyfa Klima. Se contrató también a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los clientes sobre las ventajas técnicas de cada producto (relaciones comerciales) y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres técnicos formaban además parte del equipo.

37 Tölgyfa Klima solo se dirigía a las empresas como clientes. La mayoría de empresas clientes de Egres Klima que ya conocían a Ferenc y su trayectoria profesional cambiaron sus contratos a Tölgyfa Klima. Se trataba principalmente de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por Tölgyfa Klima se relacionaban sobre todo con la tecnología de ventilación y tareas especializadas, como el ensamblaje, la construcción integral en interiores, la reparación y la instalación de sistemas de aire acondicionado y refrigeración para coches. Tras instalar los aparatos, Tölgyfa Klima ofrecía un servicio de mantenimiento. La empresa tenía muchos contratos a largo plazo con compañías multinacionales y era responsable de los sistemas de aire acondicionado y calefacción de las sucursales húngaras de estos grandes negocios. Con el tiempo, también incrementó el trabajo en Budapest, donde la mayor parte de empresas internacionales tenían sus sedes. Tölgyfa Klima se estaba expandiendo. En 2008, la empresa tenía contrartos a largo plazo con 18 empresas internacionales diferentes y una facturación de A medida que el trabajo aumentaba, se contrató a más personal. Algunos eran autónomos o subcontratados pero la mayoría eran empleados a jornada completa. En cinco años se había contratado a 10 técnicos para asumir el volumen de trabajo. También había siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con contratos de seis meses. Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis económica empezó a afectar a las empresas. A excepción de una multinacional, todas las empresas que tenían contrato con Tölgyfa Klima tenían problemas financieros. Dado que el mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupación, no pagaban las facturas o solo podían pagarlas parcialmente. Debido a que estas empresas formaban prácticamente el grueso de la clientela, la empresa dependía en gran parte de ellas. También había problemas de gestión. El gerente de Tölgyfa Klima dejó la empresa por motivos personales. Como Ferenc no tenía aún las capacidades apropiadas para dirigir la empresa y estaba además ocupado con el trabajo técnico, tuvieron que buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestión. Esto no era fácil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto podía confiar en él plenamente. Ferenc decidió esperar y tomarse su tiempo en elegir al candidato adecuado para sustituirle. El tiempo pasaba y aunque entrevistó a muchos no encontraba al candidato ideal. Nuestros clientes no podían factar las facturas y nosotros tampoco. No teníamos liquidez. Pensaba que era el final Tuve que despedir a dos o tres personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores clientes. Era muy estresante y teníamos que vivir del día a día. Algunas de las empresas clientes más pequeñas quebraron así que aunque nos debían mucho dinero, no podían pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo como una deuda irrecuperable en nuestros balances. Aparecieron más deudas así en los libros y la única ventaja de no tener beneficios era pagar menos impuestos, explica Ferenc. Tölgyfa Klima tuvo que ingeniárselas para resolver este problema de liquidez. La única solución viable era ofrecer sus servicios a particulares para expandir la clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares residía en que aunque eran muchos, la empresa no podía obtener tanto beneficio como con las empresas. Los servicios a particulares cubrían cosas tales como la reparación de sistemas de aire acondicionado en vehículos, la instalación de aire acondicionado en apartamentos, etc. La facturación no era tan elevada como en años anteriores. En 2008 y 2009, el negocio tenía pérdidas y tuvo que pedir aplazamientos para las facturas entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin embargo, la mayoría no pagaba y algunos de ellos están aún pendientes.

38 Tölgyfa Klima continuó trabajando para las multinacionales incluso sin pre-financiación. Esa fue la decisión de Ferenc. Llegamos a pensar que tendríamos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos días un cliente grande pagó una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo incontrolado, dice Ferenc. Lo único que podíamos hacer era esperar a que la crisis pasase, añade uno de los trabajadores. Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Péter, uno de sus amigos que era gerente de una gran empresa. Tenía la trayectoria idónea, con seis o siete años de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando empleo. Ferenc estaba muy interesado así que le entrevistó y a mediados de 2009 Péter fue contratado como nuevo gerente de Tölgyfa Klima. Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas herramientas de software. Fue como una revolución en nuestro sistema. Como persona era muy cordial y sabía como ser amable pero también estricto como jefe. Costó mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial hacerlo, dice Maria, la secretaria. Por ejemplo, antes de que Tölgyfa Klima introdujese las hojas de Excel, había que meter los datos en tres o cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que con un enlace se podían introducir datos de un modo más eficiente y consumiendo menos tiempo. También las tareas de los trabajadores se escribían en papel y se colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban allí incluso si la tarea ya se había realizado. El sistema anterior era confuso para todos. Péter cambió esa planificación por un calendario online que mostraba las tareas planificadas para cada persona y para cada día. El personal lo actualizaba cada vez que se finalizaba o retrasaba un trabajo. Péter se comprometió mucho con Tölgyfa Klima y Ferenc estaba muy satisfecho con él. Péter intentó equilibrar el riesgo manteniendo únicamente a las empresas más fiables e incorporando más clientes particulares. Ferenc adquirió muy buena práctica con el nuevo gerente. De repente, a principios de 2010, Péter decidió dejar Tölgyfa Klima porque recibió una oferta de empleo muy atractiva. Ferenc sabía que Péter había hecho todo lo posible para mejorar la gestión de Tölgyfa Klima y estaba muy agradecido. Deicdió dirigir la empresa el mismo ya que había aprendido muchas cosas de los dos últimos gerentes de Tölgyfa Klima. Tomé la decisión correcta cuando puse en marcha la empresa. No tenía ninguna formación empresarial así que decidí contratar a los gerentes. Con el tiempo he aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi propio negocio. Me gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en clases nocturnas de gerencia. Conozco la parte práctica pero estoy impaciente por aprender más sobre el plano teórico, dice Ferenc. Como conclusión, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestión. Hay quien nace para ser gerente? Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o estas capacidad puede mejorarse con el tiempo? Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no? Si es así, cuáles son las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?

39 Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU Dr. Daniel Pavlov, University de Ruse, Bulgaria Resumen: Este estudio ilustra las oportunidades de colaboración que existen entre los emprendedores y las universidades. Tanto en la teoría como en la práctica, esta colaboración es un factor de la llamada "universidad de tercera generación (3GU por sus siglas en inglés). El texto describe la capacidad de la Universidad de Ruse y algunas de sus iniciativas de apoyo a las nuevas empresas. La idea principal es demostrar la posibilidad y la forma de colaboración entre un emprendedor y la universidad. Palabras clave: universidad de tercera generación (3GU), emprendimiento, emprendedores 1. La ciudad de Ruse Ruse es una ciudad con una población de habitantes y es el centro tanto del Distrito de Ruse (con una población de ), como de la Región Norte-Centro de planificación (con un millón de habitantes). Ruse se perfila como la mayor ciudad portuaria búlgara en la ribera del Danubio, este río constituye una frontera de 600 km con la vecina Rumanía y es atravesado por un único puente en Ruse. Tras la apertura del canal Rin-Meno- Danubio en 1992, el Danubio pasó a ser uno de los mayores canales fluviales de interior del mundo (con km) conectando trece países europeos. En la zona Oeste, Ruse está conectada con ciudades como Viena, Bratislava y Budapest, mientras que al Este se encuentra el Mar Negro pasando por el puerto rumano de Constanza. Estas ciudades han ejercido una gran influencia en la arquitectura de Ruse y, en ocasiones, la llaman "pequeña Viena". La ribera alta de Ruse está habitada desde el 4 milenio a.c. En el siglo VI a.c. las tribus tracias se asentaron en la región de Ruse, el primer asentamiento se produjo bajo el mandato del emperador romano Vespasiano (69-79) y su nombre romano era Sexaginta Prista (el puerto de los Sesenta Barcos). En el siglo XIX, durante la época industrial, Ruse fue testigo de la aparición en Bulgaria de la primera editorial búlgara, la primera granja piloto, el primer ferrocarril que unía Ruse con Varna, el primer servicio meteorológico, la primera escuela técnica, sociedad técnica y club de profesores profesionales, la primera agencia de seguros, la primera Cámara de Comercio e Industria, el primer servicio de navegación interno, el primer teléfono, el primer espectáculo de animación, el primer periódico búlgaro, el primer mapa y muchas otras cosas más. Emergieron nuevas industrias, se fundaron bancos y agencias de comercio y también se establecieron agencias marítimas, así como 17 consulados extranjeros. Un gran número de artistas búlgaros, austríacos, italianos y suizos crearon un rico patrimonio arquitectónico con formas y estilos propios de la época en Europa: neoclasicismo, neobarroco, neogótico, art nouveau y fin du siècle. La ciudad siempre ha gozado de una equilibrada mezcla de etnias, que conviven en paz y armonía. Este fue el microcosmos que causó gran impresión en Elias Canetti, nacido en Ruse y ganador del Premio Nobel de Literatura. La transición a la economía de mercados después de 1989 tuvo, inicialmente, un efecto adverso en la economía, pero los ciudadanos de Ruse siempre se han caracterizado por su adaptabilidad y la vida económica se recobró con relativa rapidez. 2. La Universidad Angel Kanchev de Ruse

40 Fundada en 1945 como Escuela Técnica Superior, la Universidad de Ruse es una de las más antiguas de Bulgaria y adquirió el estatus de universidad en La institución prosperó y en 1985 era líder entre las Escuelas Superiores por sus trabajos de investigación y desarrollo. La universidad lleva el nombre de Angel Kanchev, un rebelde e intelectual búlgaro que murió a los 22 años en la lucha por la liberación de su país del yugo otomano. La Universidad ha conocido periodos de progreso, así como de estancamiento, aunque el panorama general es el de un desarrollo sostenible. En los años 80, ganó dos veces la competición nacional de Investigación Universitaria y fue reconocida como una de las universidades punteras de Bulgaria. Durante esta época, la Universidad adquirió la mayor parte de sus fondos a través de contratos industriales, lo que le permitió ganar una valiosa experiencia en el ámbito de la investigación. Tras 1989, durante la transición, la Universidad atravesó una época de estancamiento, al igual que el resto de las universidades búlgaras, pero pesar de los tiempos difíciles, la Universidad logró mantener su alto nivel de enseñanza de calidad. La apertura del país hizo posible desarrollar una estrecha colaboración con otras muchas universidades de Europa y los EE.UU. En 2010, más de estudiantes recibieron formación en sus modernos laboratorios y aulas. Asimismo, cuenta con alrededor de 180 doctorandos, distribuidos en siete facultades, subdivididas a su vez en los siguientes 33 departamentos: Facultad de Industrias Agrarias Facultad de Ingeniería Mecánica y Fabricación Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica Facultad de Transportes Facultad de Empresariales y Administración Facultad de Ciencias Naturales y Educación (pedagogía, matemáticas, tecnologías de la información, idiomas, etc.) Facultad de Derecho Además, la Universidad posee una serie de centros especializados: Centro de Estudios, Centro de Formación Continua (CFC), Centro de Formación a Distancia (CFD), Sector de Investigación (SI), Centro Universitario de Desarrollo Profesional (CUDP), Biblioteca Universitaria, Centro Universitario de Informática y Servicios de la Información (CUISU), Centro de Cooperación Internacional y Movilidad (CCIM), Departamento de Relaciones Públicas y Promoción, Dirección de Estudiantes Extranjeros, Centro Interuniversitario Búlgaro-Rumano (CIBR), Área de Administración y Recursos, Centro Universitario de Deportes y Ocio, etc. En total, la Universidad cuenta con una plantilla de alrededor de 800 empleados, de los cuales cerca de 490 son académicos, la mitad de ellos son catedráticos, profesores adjuntos ("docentes") o realizan doctorados. La Universidad posee 19 edificios en el campus principal con 175 salas de conferencia, 130 laboratorios y otras 26 instalaciones. El área general es de m 2. Con el fin de mejorar los procesos de enseñanza, la Universidad de Ruse participa en numerosos programas internacionales como Tempus, Socrates, Leonardo Da Vinci, CEEPUS, DAAD, y el Fondo de Know How y el Pacto de Estabilidad (Know How Fund and Stability Pact). Asimismo, participa en programas internacionales de investigación como Copernicus, COST, PECO, COMMETT, 5PM, OTAN, 6PM y 7PM. A comienzos de los 90, la Universidad de Ruse estableció las primeras licenciaturas y programas de postgrado en el ámbito de la gestión. En la 1994 se fundó la Facultad de Empresariales y Administración, aunando departamentos anteriores. En 2010 la Facultad de Empresariales y Administración estaba formada por los departamentos de Administración y Desarrollo de Empresas, Economía y Estudios Europeos. La facultad ha

41 participado en colaboraciones de larga duración con instituciones como la Universidad de Cornell (EE.UU.), la Universidad de Lancashire Central (Reino Unido), la Universidad Estatal de Volgogrado (Rusia), la Academia de Economía de Bucarest (Rumanía) la Karel de Grote-Hogeschool y muchas otras. Muchos miembros del personal académico han impartido clases en el extranjero a través de programas financiados con fondos europeos. Estos son las licenciaturas y programas de postgrado: Administración de Empresas, Administración Pública, Marketing, Administración Industrial, Relaciones Económicas Internacionales y Estudios Europeos. Por su parte, los cursos de postgrado (doctorado) son: Administración de Empresas, Administración Industrial y Economía y Administración. Muchos de los estudiantes se acogen a los programas de movilidad y estudian en universidades de la UE durante un semestre. En comparación con otras facultades, e incluso con otras universidades búlgaras, la Facultad de Empresariales y Administración ha realizado grandes esfuerzos para desarrollar iniciativas internacionales dinámicas. La facultad de Empresariales y Administración juega un papel fundamental en la transición hacia el modelo 3GU. Ha desarrollado materiales formativos para cursos como Cómo fundar y dirigir tu propio negocio", "Emprendimiento e intermediación", "Dirección de pequeñas empresas" y otros cursos relacionados con el emprendimiento. Ello ha causado un impacto en la formación de empresas basadas en las nuevas tecnología, tal y como veremos más adelante en este caso de estudio. Los miembros de la facultad, apoyados por consultores de la UE, han tenido la iniciativa de fundar un Centro de Emprendimiento en la Universidad de Ruse, así como un completo programa formativo. A continuación se detalla el método de 4 pasos que se ha adoptado: Impartición de programas de concienciación a todos los estudiantes de licenciaturas de ingenierías a través de los programas existentes en el ámbito de la economía y administración Algunos módulos se complementarán con temas relacionados con el emprendimiento. El fin de programas de concienciación es dar a los alumnos una idea general sobre el emprendimiento. Educación básica. Se ofrecerá a los alumnos un curso optativo sobre emprendimiento, ello permitirá profundizar aún más en este concepto, a la vez que servirá de filtro de los posibles emprendedores tecnológicos. Educación superior funcional. Los estudiantes de licenciaturas y postgrados de ingeniería podrán asistir a clases de otras facultades para estudiar otras materias como la creación de planes de negocios, marketing, financiación, derechos de propiedad intelectual, etc. Educación superior en emprendimiento. Los posibles emprendedores tecnológicos podrán asistir a seminarios especiales organizados en el Centro de Emprendimiento con docentes externos que pueden ser consultores, empresarios, etc. 3. Actividades relacionadas con la comercialización del conocimiento y colaboración con la industria Con los años, la Universidad de Ruse ha desarrollado una variedad de actividades, que serán de gran importancia para la transición a la 3GU. En primer lugar, la Universidad ha fundado, o participa, en instituciones específicas como: Centro de Administración y Desarrollo Comercial S.L., Ruse: fue fundado mediante el programa PHARE como una empresa de capital riesgo de la Universidad de Ruse, la Cámara de Comercio e Industria de Ruse y la Cámara de Comercio e Industria de Mid-Yorkshire (Reino Unido), cada socio posee un tercio de las acciones. Este centro se dedica a la consultoría empresarial y planificación financiera y tiene un acuerdo con el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) en Londres para obtener financiación para las empresas. Otra área de actividad es la gestión de recursos humanos (pruebas, evaluaciones, sistemas de compensación, etc.). El Centro también propicia la inversión extranjera y constituye un enlace importante entre la Universidad y las empresas nacionales e internacionales.

42 La Unión de Mecenas de la Universidad, que podría transformarse en un club de inversores privados (business angels) que brinden financiación a los jóvenes emprendedores. En la actualidad, es una fuente de docentes invitados y prácticas en empresas para los estudiantes durante la finalización de sus estudios. El Centro de Desarrollo Profesional mejora el vínculo entre estudiantes y empresas. Se fundó en mayo de 2005 con el apoyo de la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional), el proyecto Mercado Laboral y Job-Tiger. Alrededor del 5% de los estudiantes se han registrado en el Centro de Desarrollo Profesional y el número de afiliados continúa creciendo. El centro organiza diversas presentaciones para encontrar trabajos adecuados, elaborar currículos y cartas de presentación, etc. Sirve a las empresas para encontrar el personal joven adecuado. El Centro de Desarrollo Profesional ha sido creado con gran éxito en cooperación con empresas de Ruse y la región, muchas de las cuales están relacionadas con la industria y las tecnologías de la información. El Sector de Investigación y Desarrollo (SID) de la Universidad de Ruse, fundado en 1965, tiene como principal cometido la organización de las labores de investigación y producción así como de becas para estudiantes. En la actualidad, el SID es la unidad principal de la Universidad para contactar con organizaciones y firmas estatales y privadas. Dentro del marco de trabajo del SID, los grupos de científicos de alta cualificación, doctorandos y técnicos realizan, sobre la base de un contrato, investigaciones científicas fundamentales, así como actividades de desarrollo, implantación y consultoría. Los resultados concretos del trabajo de estos equipos de científicos se han aplicado en todo el país y en otros países como Alemania, Hungría, República Checa, Rusia, Bielorusia, Letonia y otros. Junto con la creación de conocimiento científico y productos, el SID contribuye a aumentar el potencial científico del personal universitario, mediante la modernización y actualización de los recursos materiales y técnicos y el proceso de formación en su conjunto. El Centro de Transferencia Tecnológica (CTT) es una unidad dentro del SID, creada en 2007 con el apoyo económico del PHARE. Asimismo, se está desarrollando un Centro de Formación a Distancia en la Universidad de Ruse. El trabajo en el laboratorio es vital para los estudiantes de las facultades de ingeniería, en este punto, el papel de la formación a distancia en las actividades del Centro de Emprendimiento está limitado a cursos virtuales sobre emprendimiento. La Universidad planea convertir los laboratorios en un vivero de empresas. Del mismo modo, colabora con viveros de empresas no gubernamentales en Ruse, en particular con el vivero del Centro de Apoyo Empresarial para Pymes. Este centro fue creado en 1996 por la Unión Regional del Sector Económico Privado de Ruse, el municipio de Ruse, la Cámara de Comercio e Industria de Ruse y la Asociación Industrial Búlgara de Ruse. Junto con la Universidad, estas organizaciones actúan hoy en día como miembros del Centro. Asimismo, los emprendedores tecnológicos pueden utilizar los laboratorios y otras instalaciones de la Universidad y se refuerzan las relaciones de colaboración con otros viveros en Ruse. Desarrollo Hoy en día, la Universidad de Ruse se ha dado cuenta de que debe emprender acciones con el fin de realizar la "segunda transición" y transformarse en una 3GU. Si fallara en ello, tendría que aceptar el rol poco atractivo de una universidad secundaria, que genera principalmente licenciados para los empleadores locales. El proceso de diferenciación entre las universidades de primera categoría y las de segunda ya ha comenzado. La Universidad de Ruse juega un papel importante en el proceso del desarrollo económico de la región y las zonas vecinas. Con

43 su variedad de facultades, la Universidad forma mano de obra profesional tanto para empresas nacionales como extranjeras. Las 3GU también actúan como cunas para la nueva actividad económica basada en la tecnología. Estas universidades se convierten en universidades y-y, orientadas simultáneamente a los retos de la vanguardia de la ciencia y una educación con formación masiva y poca ciencia. La intervención del gobierno y la burocracia asfixian a la educación y la investigación masivas, que además padecen las ineficiencias de la llamada gestión de hojas de cálculo y la organización de la facultad. No hay vuelta de hoja para la Universidad de Ruse. Si una universidad del siglo XXI se esfuerza para resultar atractiva ante los alumnos y las empresas, debe realizar la transición al modelo 3GU añadiendo a la educación y a la investigación un tercer componente: la comercialización de su know-how y la cooperación con la industria. Asimismo, los emprendedores tecnológicos deben obtener la asistencia adecuada cuando establecen sus propias empresas con base científica o tecnológica. La Universidad tiene como prioridad la creación y desarrollo de un Centro de Desarrollo Laboral (ya existente), un Centro de Transferencia Tecnológica (ya existente) y un Centro de Emprendimiento. Con los efectos sinérgicos derivados de la adición de otros elementos, es posible perfilar la forma de la 3GU y realizar el cambio deseado. La 3GU es el siguiente paso, aunque llevará tiempo implantarla. 4. Empresas creadas dentro o cerca de la Universidad Han surgido numerosas empresas del seno de la Universidad de Ruse. Como en el pasado apenas existían iniciativas de apoyo, la mayoría de los estudiantes emprendedores fundaron sus negocios por sí mismos, beneficiándose de la formación en emprendimiento, el clima ambiente emprendedor de la Universidad y el apoyo tácito proporcionado por algunos profesores. A continuación, se presentan a algunas de estas empresas. El caso de Networx Cuando comenzó a instalar redes de cables de alta velocidad en la residencia de estudiantes de la Universidad en el año 2000, Svilen Maksimov no se imaginaba que seis años después estaría dirigiendo una importante empresa de Ruse con más de 60 empleados. Svilen, estudiante de informática de la Universidad de Ruse y Linz (Austria), se percató de que tanto él como sus compañeros necesitaban una conexión rápida de internet en la residencia. En su último año de estudios, comenzó a instalar cables y a ofrecer servicios y, pronto, se le unieron dos amigos. Los tres colegas trabajaron juntos durante muchos años y todavía son los únicos accionistas de la empresa, a la que llamaron "Networx". Svilen hace un resumen diciendo: La residencia fue un lugar ideal, ya que los estudiantes deseaban experimentar y de esa forma aprendimos muchísimo. Por un lado, los estudiantes creativos nos brindaban ideas y sugerencias y, por otro lado, los piratas informáticos que intentaban robar nuestro ancho de banda y nuestras ideas también nos enseñaron cuestiones de seguridad. Afortunadamente, había una tercera categoría de estudiantes, los clientes serios que pagaban sus facturas a tiempo. Si lo hubiéramos montado en el centro de Ruse, no hubiera funcionado". Alquilaron una pequeña oficina en el campus y se mudaron según la demanda comenzó a crecer fuera de la universidad. La Universidad les brindó apoyo, pero en aquel momento no contaba con instalaciones para ayudarles, sin embargo, las clases de emprendimiento en la Facultad de Administración y Empresariales les fueron de gran ayuda. Eran unas de las pocas clases prácticas, que provenían de la vida real. Pero recuerda con tristeza que la mayoría de los estudiantes no tenía interés real en el emprendimiento. Svilen adoptó un lema durante su participación en un concurso de Cisco: Aprendo mientras avanzo. Lo cumple literalmente y escucha cintas sobre emprendimiento mientras va en el coche, siempre está aprendiendo y tiene un gran interés en prácticamente todo.

44 Networx cuenta hoy en día con casi 108 km de cable de fibra óptica tan solo en el suelo de Ruse, sustituyendo los cables aéreos y de cobre. Con una velocidad de 100 Mbps para cada cliente, la compañía ofrece una tecnología que está adelantada 20 años a su tiempo y que lleva internet y televisión por cable a casas y oficinas. Ofrecerán servicios de voz IP para teléfonos tan pronto como exista un estándar general aceptado y esperan que cuando esto ocurra su negocio se expanda aún más. La empresa también proporciona vídeo a la carta y el servicio Wi-Fi para toda la ciudad, lo que hace de Ruse una de las pocas ciudades en el mundo donde cualquiera se puede conectar a Internet sobre la marcha y literalmente en cualquier parte. En la actualidad, este servicio es gratuito pero la empresa pronto comenzará a vender bonos para que los clientes compren más capacidad, tanta como puedan asimilar las tarjetas de los teléfonos móviles. Networx externaliza la mayor parte de su trabajo, por ejemplo, encarga a empresas constructoras la instalación de tubos a través de los cuales se tienden los cables. Un cable contiene 96 fibras, y cada una de ellas tiene la capacidad de transmitir 10 Gb por segundo, mientras que su único competidor en Ruse emplea cables coaxiales, que es tecnología obsoleta. Networx utilizó créditos financieros y de esta manera consiguieron evitar la división de sus participaciones. Svilen opina que la actitud de los estudiantes y profesores debe cambiar en la universidad pero, según sus palabras ya hace cinco años que salí de la universidad y ya se han producido cambios". La mayoría de los estudiantes solo van a la universidad para conseguir un título. No tienen una verdadera actitud de aprendizaje y esperan encontrar un empleo en empresas ya establecidas. Este es el motivo por el que la educación se ha vuelto más cara, al igual que en otros países desarrollados, las tasas altas funcionan como barreras. En estos momentos personas de ambos bandos, profesores y alumnos, no aprecian en realidad la educación que ofrecen las universidades, la educación debería basarse más en internet. Networx compra prácticamente todo en la red. Caso NIK-05 Nikola Zmeev ha trabajado en el sector de la xilografía más de 10 años, la mayor parte de ellos como empleado de la empresa de su padre. En 2005 montó su propia empresa (NIK-05 S.L.) con sede principal en el pueblo de Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Nicola es también el gerente de la empresa. La actividad principal de NIK-05 consiste en cortar troncos de madera y madera de construcción, ideales para usarlos como combustible para la calefacción. De acuerdo con la clasificación nacional de actividades económicas de Bulgaria (2003), el negocio de NIK-05 es la venta al por menor y al por mayor de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y otros productos similares, código Según la normativa legal, NIK-05 está clasificada como una microempresa. Mientras fundaba su empresa, Nikola Zmeev estaba estudiando Administración de Empresas en la Universidad de Ruse, donde se graduó en En 2007, comenzó un máster en Administración de Desarrollo Regional en la misma Facultad de Empresariales y Administración. Durante el primer año de la actividad de su empresa, Nikola Zmeev se dio cuenta de la necesidad y las ventajas de suministrar energía inteligente a través de pellets y briquetas ecológicas. El combustible sólido se produce mediante biomasa (plantas), y él se percató de que el concepto de eficiencia energética está basado en una transición a las fuentes de energía renovable (ER) para la calefacción, incluyendo pellets y briquetas ecológicas. El uso de madera para la calefacción directa aumenta la cuota de fuentes de ER pero va en contra de la protección del medioambiente. Por este motivo, en 2007, Nikola Zmeev dio los primeros pasos para desarrollar una nueva actividad en su empresa: la producción de energía inteligente en forma de combustible sólido (pellets y briquetas ecológicas).

45 Nikola consideró que esta iniciativa requería la aplicación de una innovación que estaba más allá de sus capacidades personales. Por este motivo, contactó con investigadores de la Universidad de Ruse para que le brindaran su consejo y experiencia, especialmente, los de los departamentos de Empresariales y Administración y Técnicas Agrónomas. En el periodo se pusieron en marcha las siguientes actividades conjuntas y que están basadas en la colaboración empresa-universidad: Desarrollo de una estrategia de diversificación horizontal para el desarrollo de NIK-05, a través de la introducción en el mercado existente de un nuevo producto que es tecnológicamente diferente de los actuales productos de la empresa. Elaboración de una solicitud al Mecanismo de Financiación del Espacio Económico Europeo, sector de prioridad 1 Protección del medioambiente. Solicitud al Mecanismo de Financiación para apoyo a la transferencia de conocimiento a las empresas (sistema de bonos) en el Ministerio búlgaro de Economía y Energía. Establecimiento de contactos con los representantes de la autoridad local (en la región de Ruse) y estudio de las oportunidades de aplicaciones conjuntas al programa de desarrollo de zonas rurales ( ) y el programa operacional de "Desarrollo regional ( )". NIK-05 colabora con los académicos de la Universidad de Ruse como proveedores de conocimiento y ejecutores de investigaciones relacionadas con las siguientes cuestiones: entorno legal, con influencia directa en la producción de pellet y briquetas ecológicas; creación de un modelo de negocio y desarrollo de una estructura de gestión para la producción de pellets y briquetas ecológicos, siguiendo un método tecnológico específico; estructuración de los recursos de la empresa (financieros, humanos, de información y materiales) necesarios para la producción de pellet y briquetas ecológicas. La labor de Nikola Zmeev es dar pleno acceso a los documentos y activos de NIK-05 al proveedor del conocimiento. 5. Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse En junio de 2008 el Consejo Académico de la Universidad de Ruse aprobó todos los documentos que legalizaban al Centro de Emprendedores como una unidad en el sector de investigación y desarrollo, relacionado con el Centro de Transferencia Tecnológica, y aún se buscan fondos para financiar la actividad. Se espera que el Centro de Emprendedores sea el principal elemento organizativo para las nuevas empresas de base tecnológica, junto con las clases de la Facultad de Empresariales y Administración. Esto permitirá que los emprendedores tecnológicos, otros estudiantes, antiguos alumnos y otros individuos interesados puedan comercializar su knowhow. El centro deberá tener vínculos jerárquicos horizontales con todas las facultades y departamentos, así como vínculos jerárquicos verticales con el rectorado. Es necesario que la Universidad desarrolle normativas relacionadas con la generación de beneficios derivados de la comercialización del know-how y la aplicación de un sistema de compensación financiero con el fin de estimular al personal académico para que anime a los estudiantes a convertirse en emprendedores tecnológicos. Cuanto más generoso sea el sistema de compensación con los emprendedores, más actividades se iniciarán dentro y en torno a la universidad, haciéndola a su vez más atractiva para los estudiantes y el personal. La obtención de beneficios de las nuevas empresas tecnológicas no es la principal prioridad. El Centro de Emprendedores es una iniciativa a largo plazo y debería facilitar de forma efectiva los esfuerzos de la universidad hacia la adopción de la comercialización del know-how. Debería constituir una fuerza impulsora así como una herramienta de coordinación para todas las actividades relacionadas con las empresas tecnológicas de reciente creación y la comercialización del know-how.

46 A continuación se muestran las principales actividades del centro para promover el emprendimiento. Estas han sido desarrolladas en estrecha colaboración con el Departamento de Administración y Desarrollo Comercial, de donde vienen la mayoría de los académicos que participan. -Competición de plan de negocios ( lleva organizándose desde el año 2000 y ha jugado un papel fundamental en la estimulación del desarrollo de actividades emprendedoras en la Universidad de Ruse. Aunque la competición está abierta a alumnos de todas las facultades, la mayoría de los que participan vienen de la Facultad de Empresariales y Administración. El hecho de animar a los alumnos a desarrollar habilidades emprendedoras a través de la participación en esta competición debería extenderse a todas las facultades. En 2005, 2007 y 2009 algunos de los planes de negocios que se desarrollaron respondían a las necesidades de las empresas y en 2010 muchos de los participantes presentaron sus planes de negocios a los fondos búlgaros. -Gestión de pequeñas empresas ( en 2007 dos profesores de Dirección de Pequeñas Empresas comenzaron esta iniciativa. Han invitado a varios empresarios a compartir su experiencia con los estudiantes y les dan la oportunidad de trabajar en propuestas de negocio para el desarrollo de sus empresas. Los estudiantes deben transformarse en profesionales e iniciar nuevos productos, dirigirse a nuevos mercados o realizar mejoras en la gestión, lo que les permite encararse con la realidad económica. -Empresa de alumnos de la Junior Achievement Foundation ( ): la Universidad de Ruse lleva participando en esta iniciativa nacional e internacional desde La Competición de Plan de Negocios ha desarrollado cierta experiencia que ha sido elevada a una categoría superior por la Empresa de Alumnos. Cada año los miembros (estudiantes) son diferentes y crean productos distintos y la idea principal es desarrollar el lado comercial de los productos. En el periodo , 27 alumnos de cuatro facultades han participado en esta iniciativa. Se han mostrado sus iniciativas en las televisiones nacionales e internacionales ( así como en periódicos digitales. -RESITA NET ( en 2008, la Universidad de Ruse pasó a ser cofundadora y miembro de RESITA NET, una red internacional académica para educadores en cuestiones de emprendimiento e innovación. En 2010 participaron en ella 15 universidades y un instituto de 12 países. A través de esta red se ha hecho posible que algunos estudiantes de la universidad hayan podido participar en diversas actividades relacionadas con el emprendimiento, como estudiantes de doctorado en Zaichar (2009, Serbia) y Resita (2010, Rumania), estudiantes de maestría en Tirana (2009, Albania) y licenciados en Zenica, (2010, Bosnia y Herzegovina). La red se ha convertido en el origen de una gran variedad de iniciativas. -Revista virtual de Emprendimiento e Innovación ( gracias a la cooperación con RESITA NET, fue posible crear esta revista internacional en La junta editorial está formada por la RESITA NET, mientras que los autores y revisores están más diversificados. El texto es bilingüe (en inglés y el idioma nativo del autor) lo que hace posible que las empresas de reciente creación de distintos países puedan obtener análisis y casos de estudio sin coste alguno. -Programa de Máster en Emprendimiento e Innovación ( se lanzó en 2009 con 15 estudiantes. Su principal objetivo es ayudar a los emprendedores formándolos y proporcionándoles tutorías y preparación. Las clases (apéndice 1) tienen lugar los fines de semana, de forma que los alumnos puedan tener tiempo para desarrollar sus negocios durante la semana. Algunos de los alumnos del máster también han participado en las iniciativas de RESITA NET (2009) y STARTENT (2010).

47 -STARTENT ( la Universidad de Ruse forma parte del proyecto STARTENT, financiado por la Comisión Europea, en el periodo Reúne a 9 socios de 6 Estados de la UE y tiene una gran variedad de iniciativas para incentivar el emprendimiento. Algunas de ellas son útiles para los académicos (como preparación de casos de estudio, métodos de enseñanza, intercambio de conocimientos, etc.); otras son ideales para los emprendedores, ya que pueden intercambiar experiencias en diversas formas y un tercer grupo de iniciativas benefician a los estudiantes (emprendedores en potencia), como las competiciones de plan de negocios con premios económicos y encuentros cara a cara con emprendedores. En 2010 alrededor de 20 alumnos de RESITA NET formaron equipos para entrar en la Competición Transnacional de Plan de Negocio" de STARTENT. -Proyectos de investigación BG-RO (Bulgaria-Rumanía) ( para el periodo , la Universidad de Ruse y la Politécnica de Timisoara (Rumanía) esperan desarrollar un proyecto bilateral relacionado con el estudio de las necesidades de formación en emprendimiento de los estudiantes de ambos países. Está cofinanciado por dos Ministerio de Educación (el Departamento búlgaro de Ciencias y la Autoridad Nacional rumana de Investigación Científica). Este proyecto ha comenzado gracias a que ambas universidades son miembros de RESITA NET. -Coloquio de emprendimiento de la Harvard Business School ( ha sido organizado por EFER y los académicos de la Universidad de Ruse participaron en 2008 y El proyecto ha llevado el knowhow a todas las dimensiones de apoyo al emprendimiento ofrecido por la universidad. Por ejemplo, en octubre de 2010 se organizaron dos conferencias por Skype entre estudiantes búlgaros de la Facultar de Administración y Empresa y el subdirector del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Universidad Estatal de Lomonosov (Moscú). -ENTREPEDUC ( en otoño de 2010 alrededor de 100 estudiantes de la Facultad de Empresariales y Administración se implicaron en este proyecto global ( relacionado con la formación en emprendimiento. Sus resultados contribuirán a este estudio global y aumentarán la autoeficiencia e identidad de los alumnos que tienen la intención de desarrollar una carrera como emprendedores. 6. Conclusiones El principio subyacente de la 3GU es desarrollar y respaldar el emprendimiento. Las unidades e iniciativas de la Universidad de Ruse son fundamentales para ello y pasará tiempo antes de que se obtengan resultados positivos. La clave fundamental es reunir a estudiantes y profesores que desean para cooperar, pero también para desarrollar formas efectivas de colaboración. La existencia del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse y las actividades que han estado desarrollando conjuntamente con el Departamento de Administración y Desarrollo Comercial son las bases del apoyo al emprendimiento y la transición a la 3GU. Juntos han logrado desarrollar la infraestructura institucional dentro de la Universidad de Ruse y han comenzado a cumplir con las necesidades de los emprendedores. Sin embargo, el número de alumnos que usa esta infraestructura es todavía bajo. Así pues, las principales áreas de interés son en primer lugar, demostrar cómo la capacidad y las actividades emprendedoras de la Universidad de Ruse descritas anteriormente han podido incentivar la cultura emprendedora entre los estudiantes; en segundo lugar, encontrar estudiantes innovadores y listos para actuar y mejorar sus habilidades empresariales y conocimientos a través del programa de Máster en Emprendimiento e Innovación.

48 Pero nos existe un problema concreto: el Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse cuenta con alrededor de 10 profesores y todos ellos combinan la enseñanza con la tutoría (consultoría) en sus clases, esto significa que se les paga indirectamente por su trabajo de consultoría. Además, no hay personal no académico trabajando en la oficina principal de 09:00 a 17:00 horas. Por lo tanto, el Centro de Emprendedores funciona en las clases y despachos de los académicos de la Facultad de Empresariales y Administración. 7. Preguntas de evaluación A. Está preparada la Universidad de Ruse para emprender la transición a la 3GU? Está la Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creación? Cómo se organiza esta ayuda? B. Cuáles son las necesidades de las empresas descritas? Cuál es la mejor forma de colaboración entre ellas y la Universidad de Ruse? Qué facultades podrían ser útiles para estas empresas? C. Cómo podría el programa de máster en Emprendimiento e Innovación funcionar como vínculo entre los profesores y los estudiantes que son emprendedores en potencia? D. Búsqueda de información relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus estudiantes en sus propósitos emprendedores. Información de contacto: 1. Dr. Daniel Yordanov Pavlov, Facultad de Empresariales y Administración, director del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse, dpavlov@uni-ruse.bg 2. Prof. dr. ir. Johan G. Wissema, profesor emérito de la Universidad de Técnica de Delft (Países Bajos), jgw@wissema.com 3. Prof. asociado Dr. Vasil B. Penchev, antiguo decano de la Facultad de Empresariales y Administración, Universidad de Rue, vpenchev@uni-ruse.bg 4. Yavor D. Dimitrov, Licenciado en Ciencias, Director del Centro de Administración y Desarrollo Comercial de Ruse, yavor@mbdc.rousse.bg Nota: Este caso ha sido escrito como una extensión a: J.G. Wissema (2006) Technostarters and the Third Generation University, publicado en búlgaro por la Editorial de la Universidad de Forestry en Sofía. La traducción y adaptación de este libro fue promocionada por Ecorys Sudeste de Europa, los docentes pueden obtener un número limitado de copias en EcorysSEE@ecorys.com.

49 Apéndice 1. Programa de Máster en emprendimiento e innovación, Facultad de Empresariales y Administración, Universidad "Angel Kanchev" de Ruse, Bulgaria (creado en 2009) Objetivo. El curso tiene como objetivo crear: Emprendedores tecnológicos (estudiantes que fundarán sus propias empresas de base tecnológica). Emprendedores internos ("intraemprendedores"), que tendrán la responsabilidad para gestionar una unidad comercial en una empresa mayor. Gestores de tecnología/gestores de la innovación, especialistas que trabajarán como expertos de I+D y proyectos de innovación en empresas y que sirven de vínculo entre el mundo del desarrollo tecnológico y la administración general. Especialistas en emprendimiento que trabajarán en diversos puestos relacionados con el emprendimiento (en organismos financieros, gobiernos, organizaciones de pymes, universidades y otros). Herramientas: clases teóricas, trabajos prácticos y tesis de investigación. Requisitos de participación. El programa aceptará: licenciados en Ciencias e Ingeniería (de la Universidad de Ruse u otras universidades). licenciados de la Facultad de Empresariales y Administración o equivalentes de otras universidades. Currículum 1 er y 2º semestre (solo para los licenciados en Ciencias e Ingeniería): En este año se comenzará con una introducción básica al emprendimiento, seguida por un número de módulos que han sido tomados del MBA de la Facultad de Empresariales y Administración. 3 er semestre: Durante el segundo año, los estudiantes trabajarán en un plan de negocios real para su propia empresa. Para este fin, se les proporcionarán los conocimientos profundos necesarios para elaborar los diversos componentes del plan de negocios. Curso 1: Introducción al emprendimiento Curso 2: Creación del modelo de negocio Curso 3: Gestión creativa y propiedad intelectual Curso 4: Gestión de ventas Curso 5: Plan de producción Curso 6: Estructura financiera y legal 4º semestre: Curso 7: Gestión de los procesos de crecimiento Curso 8: Política de innovación Curso 9: Análisis de negocios Curso 10: Introducción a la tesis de investigación Tesis (supervisada por el personal de la facultad)

50 Caso 1.6. NOTAS DIDÁCTICAS 1. Información general (resumen): este caso presenta a la Universidad de Ruse (Bulgaria) como un ejemplo de nueva tendencia en las universidades punteras de todo el mundo y al personal académico que realiza labores de consultoría conjuntamente con sus actividades docentes e investigadoras. En este sentido, los profesores comercializan su conocimiento y a la vez ofrecen un apoyo valioso a los emprendedores. El nivel de interés de las empresas demuestra la calidad de la investigación y la eficiencia docente. El grado de demanda de dichas relaciones universidad-empresa es un factor importante en la supervivencia de una universidad y en la conservación de su posición como un centro de excelencia concreta. La Universidad de Ruse tiene la intención de seguir la buena práctica de las principales universidades globales, pero necesita dar pasos realistas en esta dirección. Este caso describe las oportunidades y la capacidad de la Universidad de Ruse e intenta responder lo siguiente: Está esta universidad estatal para ayudar a los emprendedores? 2. Objetivos docentes/formativos: -Exponer la capacidad de la Universidad de Ruse para aprovechar oportunidades para esta su transición a la Universidad de Tercera Generación (3GU); - representar las actividades comerciales de las pequeñas empresas y resaltar algunas de las formas actuales y potenciales de colaboración entre la universidad y la empresa; -ayudar a los estudiantes a tener conciencia de la importancia de los vínculos entre la universidad y la empresa cuando intenten lanzar sus propios negocios. 3. Cursos previstos y público objetivo: Estudiantes (emprendedores) que planean crear su propio negocio y necesitan información que podría ser proporcionada por los profesores; empresas de reciente creación que necesitan la experiencia de los académicos y quieren colaborar con una universidad; profesores que buscan oportunidades para comercializar su conocimiento científico mediante la colaboración con empresas; los principales gestores universitarios que han afrontado la necesidad de generar ingresos extra para los profesores y la universidad. 4. Técnicas de formación propuestas (métodos de enseñanza): Se proporcionarán los materiales del caso a los alumnos para que los preparen con antelación; EL aula para las clases deberá contar con acceso a internet y medios para realizar presentaciones multimedia de información virtual sobre la capacidad de la universidad para la investigación científica y aplicada. 5. Cuestiones (temas) de discusión: A. Está preparada la Universidad para emprender la transición a la 3GU? Está la Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creación? Cómo está organizada esta ayuda? La principal idea es que los estudiantes conozcan la capacidad científica de la Universidad de Ruse, así como sugerir maneras que permitan la creación de vínculos comerciales "empresa-universidad". Se centra la atención en el Sector de Investigación y desarrollo y sus actividades. Es muy probable que algunos alumnos puedan preparar el terreno para establecer contactos empresariales con los profesores adecuados. B. Cuáles son las necesidades de las empresas descritas? Cuál es la mejor forma de colaboración entre ellas y la Universidad de Ruse? Qué facultades podrían ser útiles para estas empresas? Todas las pequeñas empresas que se describen en el caso de estudio son distintas, ello refleja que emprendedores de distintos

51 sectores son capaces de colaborar con profesores de la universidad. NIK-05 S.L. contactó con los profesores por propia iniciativa. El punto principal es que se debería animar a los alumnos a colaborar con sus profesores y la experiencia de NIK-05 S.L. da razones para creer que estos contactos son posibles. C. Cómo podría el programa de máster en Emprendimiento e Innovación funcionar como vínculo entre los profesores y los estudiantes que quieren ser emprendedores? Hay varias dimensiones posibles a esta pregunta: -Los estudiantes deben ser conscientes de que si participan en un programa de máster en emprendimiento e innovación, serán capaces de tratar sus intenciones emprendedoras con sus profesores. Dicho programa sirve para proporcionar una interacción más estrecha entre los profesores (investigadores con experiencia en un campo concreto) y emprendedores (o posibles emprendedores) y ayudarles a desarrollar una colaboración de larga duración. -La administración principal de una universidad y las facultades se dan cuenta de que ese programa de máster podría generar beneficios extra para el personal académico. Asimismo, también puede facilitar una mejor aplicación de los logros científicos. Los profesores serán capaces de generar incubadoras de empresas en la clase y continuar con estas relaciones entre las empresas y la universidad una vez acabe el programa. Todo esto genera ingresos adicionales para la institución y sus profesores. -Se espera que los propios académicos enseñen de forma interactiva, por lo tanto, pasan a ser excelentes consultores capaces de formar parte o incluso iniciar proyectos comerciales entre las empresas y la universidad. D. Búsqueda de información relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus estudiantes en sus propósitos emprendedores. -Los alumnos ven que Silicon Valley en la Universidad de Stanford (entre otros muchos ejemplos) es resultado de una exitosa cooperación entre profesores y alumnos. El desarrollo de los negocios descritos en este caso también está relacionado con la colaboración con académicos. -Para los principales gestores de la universidad y los decanos, este caso es una oportunidad para redescubrir buenas prácticas y prever y planificar mejor las actividades de la universidad o facultad que dirigen. 6. Criterios de evaluación: Se podría evaluar a los alumnos según los siguientes criterios: 20%: preparación para el curso. El profesor preguntará a los alumnos los puntos A, B, C y D para evaluar la atención con la que los alumnos han preparado previamente el caso. 40%: desarrollo de una propuesta escrita (200 palabras máximo) de un emprendedor para colaborar con los académicos de la Universidad de Ruse. La propuesta será una especie de hoja de ruta que demuestre los pequeños pasos necesarios para la colaboración. Es una respuesta a los puntos A, B y D. La propuesta escrita demostrará la disposición de la Universidad de Ruse para transformarse en una 3GU. 40%: respuesta escrita a la pregunta C (200 palabras máximo). De hecho, los alumnos del máster pagan para asistir al programa y se paga a los profesores por su labor docente. Todo lo que hagan conjuntamente está directamente vinculado al emprendimiento. Cómo es posible que esta asociación sea útil para ambas partes, es decir, estudiantes (clientes) y profesores (productores de conocimiento y habilidades)? La respuesta por escrito de los alumnos deberá revelar su nivel personal de disposición para participar en tal asociación.

52 7. Lecturas adicionales y referencias útiles Página web de la Universidad de Ruse Información general sobre las iniciativas del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse. Disponible en WISSEMA, J.G. (2008) Towards the Third Generation University. Edward Elgar Publishers, Reino Unido: PAVLOV, D. (2009) Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd // Revista Virtual de Emprendimiento e Innovación, Nº1. ISSN , p.p

53 Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive Paraskevi Gkiourka, correo electrónico: y Kostas Galanakis, correo electrónico: Nottingham Business School, Universidad de Nottingham Trent, Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido. Teléfono: +44 (0) Resumen. Los centros de apoyo a empresas se crean para respaldar a los potenciales emprendedores y empresas para que se desarrollen y crezcan mediante el vínculo del medio académico con las iniciativas empresariales. Los mini casos de estudio que se presentan en este documento demuestran cómo se puede prestar apoyo a las empresas y los posibles emprendedores y que se beneficien de un enfoque integrado realizado a través de los centros de apoyo a la empresa. Palabras clave: centro de apoyo a la empresa, ideas de negocio 1. Introducción Las pequeñas y medianas empresa (pymes) son la savia de la economía del Reino Unido, emplean a más personas y generan una cuota mayor de riqueza nacional que el sector público y las grandes compañías. Las estadísticas demuestran que hasta el 60% de las empresas de reciente creación tienden a fracasar en sus primeros tres años, sin embargo, con un apoyo estructurado, casi un 80% de ellas tienden a continuar funcionando tras el mismo periodo. Dicho apoyo puede ser proporcionado de manera activa a través de los centros de apoyo a la empresa, que centran sus iniciativas en aspectos fundamentales como brindar oportunidades de desarrollo personal y apoyo a los emprendedores, ofrecer un punto de inicio con instalaciones de bajo coste, ofrecer pequeñas contribuciones económicas y proporcionar un medio donde las personas puedan compartir los mismos retos, puedan reunirse y dialogar. Los centros de apoyo a emprendedores se crean a menudo dentro o muy cerca de las instituciones académicas, con el fin de optimizar la actividad emprendedora. Estos centros también brindan asistencia para aumentar el potencial creativo así como la actitud emprendedora del personal y los estudiantes y licenciados. Este caso de estudio representa como centros de apoyo como el Hive, el centro de desarrollo empresarial de la Universidad de Nottingham Trent en el Reino Unido, que ha logrado con éxito respaldar a los jóvenes emprendedores en los cuatro aspectos fundamentales indicados en el párrafo anterior. 2. Desarrollo personal y apoyo A menudo, los jóvenes emprendedores necesitan cursos de desarrollo personal y proyectos basados en acciones con el fin de explorar la posibilidad del autoempleo. La principal iniciativa de desarrollo personal del Hive es el programa HeadStart. Lanzar mi negocio a través del Hive me ha dado la confianza extra que necesitaba para afrontar el mundo empresarial con conocimiento, preparación y visión. El apoyo ha sido, y sigue siendo, importante y práctico. Debbie Inglis, de Debbie Inglis Associates El Hive me ha dado habilidades y formación empresarial para convertir mis ideas en una realidad". Emrys Plant, Pseudohero

54 Un curso de emprendimiento que ha respondido a todas mis dudas empresariales. Henry Dudzik, Freeform Design Consultants El Hive también imparte en los programas cursos acreditados y talleres puntuales sobre emprendimiento, así como actividades extraescolares para licenciados y postgraduados de toda la universidad. Otros programas formativos incluyen SmarTrak, Enterprise Inc y Hivestart to Mini caso: & Then avanzando con ayuda del Hive Con un nombre elegido para transmitir un sentido de progresión constante, la empresa creativa & Then Design ha obtenido un poco más de orientación en el camino hacia el éxito gracias al HIVE. Fundada por Samuel Wright y Jamie Bowler, postgraduados en Diseño Industrial, & Then Design ha ganado reconocimiento por crear muebles exclusivos, productos y diseños de interior para los mercados nacionales y de futuro. En palabras de Samuel: El estudiar en la Universidad de Nottingham Trent nos ha dado la gran satisfacción de mostrar nuestro trabajo y ganar prestigio por él. Establecernos por nuestra cuenta nos ha ayudado a mantener esa verdadera sensación de placer. Nuestros diseños tienen un toque divertido además de ser estéticos y prácticos. Podíamos habernos arriesgado a perder esa originalidad trabajando a tiempo completo para otras personas". Animados por una charla a la que asistieron en su último año de carrera, y tras haber conocido a otros emprendedores del Hive cuyos negocios seguían funcionando, estos dos jóvenes se inscribieron en el programa HeadStart en 2008 y no se han arrepentido. El programa HeadStart fue muy inspirador y nos dio el impulso para ir a por todas, dice Samuel. Junto con el asesoramiento esencial en materias como impuestos e IVA hasta leyes, aprendimos la forma de construir un diálogo positivo con clientes potenciales y transmitir nuestro entusiasmo a otros". & Then Design ofrece un completo servicio que va desde el concepto inicial hasta los productos finales, empleando para ello métodos artesanos tradicionales y fabricación en el Reino Unido. Su primera colección & here we go causó sensación en eventos como New Designers y la subasta benéfica Heart & Design. Enseguida surgió el primer contrato para la fabricación de su icónica silla "Qubastacking". Una segunda colección, & again, contribuyó a su éxito y actualmente la compañía ofrece alrededor de 15 productos que han obtenido reconocimiento mundial y cobertura en publicaciones como Elle Decoration, Vogue Living, Icon y Office. Desde el año pasado el minorista de muebles de alta calidad Ellis+Louca Interiors ha vendido la colección en su tienda central de Londres. Su inversión en una fuerte presencia en eventos de diseño ha sido la piedra angular del enfoque de & Then. Su última colección, "& they're at it again", fue lanzada recientemente con grandes elogios en el 100% Design. Otros logros clave son la creación de diseños conceptuales para empresas como el Broadway Cinema de Nottingham y la galería New Art Exchange. Al haber montado el negocio mientras trabajaban a tiempo parcial y como autónomos, Samuel y James están desarrollando en estos momentos su propio servicio de venta en línea y

55 esperan mudarse finalmente a sus propios establecimientos de venta al por menor. Además de crear sus propias líneas, están forjando vínculos con fabricantes de muebles para desarrollar nuevos productos y están ayudando a promover a otras promesas del diseño. En todo momento se han beneficiado de las tutorías mensuales con un experto en negocios del Hive, como parte del apoyo constante que reciben a través del programa SmarTrak que se deriva del HeadStart. "La aportación objetiva y experta de nuestro mentor es incalculable - dice Samuel. En ocasiones uno de los mayores retos es tener la determinación para seguir adelante y hemos sufrido la proporción justa de falsas promesas. Las tutorías nos ayudan a organizarnos y ser positivos, así como a poner las cosas en perspectiva y sugerir formas estructuradas para continuar adelante con el negocio". 3. Instalaciones de bajo coste y redes de expertos Muchos estudiantes pueden empezar con su propio negocio de forma paralela a sus estudios. Los recursos y las instalaciones son esenciales para organizar tal actividad. Los centros de apoyo a la empresa pueden brindar un ambiente de trabajo profesional con las instalaciones e infraestructuras adecuadas para respaldar a los nuevos negocios. El Hive ofrece instalaciones como centros de información, oficinas, salas de reuniones y conferencias, zona de recepción y servicios relacionados, cocina y acceso a servicios de catering, teléfono, impresora, fotocopiadora, correo, fax y equipo de oficina, instalaciones técnicas con banda ancha y acceso en red, acceso a los servicios de información de la universidad como la biblioteca o bases de datos útiles como Mintel y FAME. También hay oficinas disponibles para empresas a precios muy competitivos. El Hive también proporciona un completo mecanismo de apoyo que incluye un servicio eficiente de señalización para dirigir a cualquiera interesado en organizaciones, oportunidades y eventos importantes, como contables, abogados, bancos y agentes de patentes, una gran variedad de organizaciones y servicios de apoyo financiados por el gobierno, un tutor para brindar consejo y apoyo, oportunidades de financiación y subvenciones de una organización externa, networking y eventos sociales eventos, oportunidades de promoción y marketing en medios locales y nacionales y notificación de premios y concursos. Los medios que se han descrito anteriormente son esenciales y permiten que los estudiantes que crean su propia empresa inviertan muy poco o apenas inviertan dinero en todos estos recursos, algo vital en las etapas iniciales del desarrollo de la empresa. Mini caso: el Hive brinda a los diseñadores know-how empresarial Desde el lanzamiento del Hive hace casi dos años, Grant Baker y Nick Jackson han iluminado la escena internacional del diseño con una impactante y moderna variedad de iluminación, mobiliario y accesorios. Su empresa, Sonodesigns, se enorgullece de crear productos sencillos, únicos y atractivos que son fabricados en el Reino Unido con la mayor calidad y que actualmente son vendidos por cerca de 40 prestigiosos distribuidores de todo el mundo.

56 La historia del éxito de Sonodesigns comenzó mientras Grant y Nick estudiaban Diseño Industrial en la Universidad de Nottingham Trent.. Su determinación por ver como sus diseños del proyecto de fin de carrera llegaban al mercado les animó a embarcarse en el programa HeadStart del Hive. Aparte de las clases de economía de secundaria, no tenía conocimientos reales de lo que supondría la creación de la empresa, dice Grant. El programa HeadStart fue un medio estupendo para aprender lo básico, especialmente lo relacionado con cuestiones como los precios, un tema que desconocía. También fue genial conocer a personas que habían pasado por el mismo proceso y habían tenido éxito con sus propias empresas. Ahora ya llevamos dos años funcionando, nos tomamos las cosas con un poco más de calma, pero la ayuda del Hive ha sido esencial para hacernos entender lo básico sobre cómo crear una empresa rentable". Aunque operan en sus propias instalaciones, Grant y Nick se han beneficiado de la ubicación del Hive en la Universidad, accediendo al estado del arte de la ingeniería de diseño y talleres de creación de tecnología. Esto ha demostrado ser un medio rentable e ideal para desarrollar prototipos. También se sienten seguros de que podrán continuar sustentándose en la orientación del Hive cuando la necesiten, gracias al programa de apoyo SmarTrak. Las sesiones mensuales con su tutor de negocios son una oportunidad para evaluar sus progresos, refrescar ideas y obtener una visión objetiva. No se puede poner precio a ese nivel de consejo, es una oportunidad para hablar con un experto sobre los problemas con los que te has encontrado, dice Grant. El apoyo del Hive ha permitido a la empresa reunir una serie de premios de alta categoría. Por ejemplo, el galardón a nueva empresa destacada de Hidden Art en 2009, con el que se premia a los diseñadores-creadores que han sobresalido en sus primeros tres años de negocio. A su vez, una codiciada subvención del Arts Council ha colaborado con el desarrollo del producto, así como con la construcción de una marca nacional e internacional. Tales éxitos reflejan no solo la calidad de la gama de productos de Sonodesign, que abarca desde sus inconfundibles pantallas, llamativos relojes, candelabros o topes para las puertas, sino también el firme compromiso de este dúo de utilizar fabricantes del Reino Unido y establecerse como marca británica. En parte, gracias a la buena acogida de Sonodesign en eventos de diseño en ciudades como Nueva York y París, los productos se han lanzado al mercado internacional. Pueden comprarse a distribuidores en Dubai, Los Ángeles y Barcelona, y recientemente están siendo demandados por países como Chile y Brasil. Actualmente la compañía cuenta con sus propios distribuidores en Escandinavia, Japón, Francia y Polonia. Como nueva línea, también ha lanzado Sono Consultancy que proporciona un original servicio de diseño para satisfacer los retos de las compañías de mobiliario e iluminación.

57 4. Ayudas económicas Los centros de apoyo a la empresa ofrecen con frecuencia ayudas económicas (capital inicial) a los nuevos emprendedores. Estos aportes económicos pueden realizarse en ocasiones en forma de subvención, que son esenciales especialmente para empresas que necesitan invertir en equipo especializado para realizar su trabajo. Además, de las instalaciones a bajo coste, las ayudas económicas ayudan a crear un medio de seguridad y confianza a los nuevos emprendedores. Estos dos factores son vitales para el éxito de estas nuevas empresas. Fundar tu propio negocio puede ser desalentador. El Hive disipó todos mis temores y me brindó el consejo y el apoyo que necesitaba para implantar mis ideas de negocio. Me reunía con mi tutora con frecuencia y ella se encargaba del seguimiento de mis planes. Además también me beneficié del acceso a las instalaciones y recursos del Hive. De hecho, el Hive sigue siendo una base sólida sobre la que he construido mi negocio". 5. Entorno creativo Julia Mitchell, Toast PR Los centros de apoyo a la empresa también ofrecen oportunidades a los nuevos emprendedores para aplicar información sobre mercados a las ideas de negocio, mientras que se les da libertad para innovar e invertir. Son un entorno que estimula la puesta a prueba de ideas de negocio, pero que también brinda a los jóvenes emprendedores las habilidades para innovar con la ayuda de los expertos adecuados, tutorías y formación interna que aseguran grandes indicadores de éxito en la creación de nuevas empresas. El Hive garantiza este ambiente a los jóvenes emprendedores que también pueden beneficiarse de la base de conocimiento de la universidad, así como del intercambio de experiencias e ideas con otros nuevos emprendedores. Los emprendedores afiliados se reúnen con frecuencia para intercambiar experiencias y encontrar ideas que podrían explorar usando las competencias de cada uno. El Hive ha diseñado específicamente una red para apoyar a las empresas nuevas y a las ya existentes. Se trata de una zona virtual donde las empresas apoyadas por el Hive pueden comunicarse con otras. Este espacio concreto ofrece una oportunidad informal a los nuevos emprendedores para pedir consejo mutuo, compartir conocimiento e ideas, recomendar proveedores de servicios para empresas e informar sobre eventos y recursos útiles. Enterprise inc. El Hive ha desarrollado una serie de programas de apoyo innovadores con el fin de abastecer a nichos de mercado específicos. El programa Enterprise Inc fue creado conjuntamente con otras universidades de las East Middlands y se fundó tras el éxito de un programa nacional anterior denominado SPEED (siglas en inglés para prácticas formativas de emprendimiento para estudiantes). Este programa permitió a los universitarios con una idea de negocio y pasión por trabajar en ella antes de la graduación realizar unas prácticas trabajando en sus propios negocios. El programa está reconocido por la universidad y cuenta para las calificaciones. Mini caso de estudio: paquete de apoyo del Hive para el ganador Luke El emprendedor del Hive Luke Thomas concluyó su primer año en la empresa ganando un prestigioso premio por su revolucionario sistema de envasado, "Chamaleon". Su éxito al obtener el premio de (5.600 aproximadamente) en Innovación y Desarrollo

58 del Lord Stafford Awards fue un testimonio no solo de su ingenio y perseverancia, sino también del apoyo comercial constante que ha recibido del Hive. Desde que se graduó por la Universidad de Nottingham Trent con una Licenciatura (con mención honorífica) en Diseño Industrial en 2009, Luke ha trasladado una idea que comenzó como un proyecto de una asignatura en un producto innovador con aplicaciones potenciales en mercados como la confitería o la salud. El jurado del concurso dijo que "Chamaleon", un contenedor reciclable multiusos, podría tener un mayor impacto en el mercado global. Es estupendo tener ese nivel de reconocimiento al año de haber empezado, pero gran parte de lo que he conseguido ha sido gracias a la ayuda del Hive, dijo Luke. He obtenido financiación, consejo y know-how empresarial. Y ahora este premio. Sin el Hive, habría luchado en la parte comercial del negocio y mi idea podría haberse estancado". Chamaleon está basado en la reducción de los residuos actuales y la cruzada del reciclaje con un enfoque innovador. El envase se pliega para convertirse en un contenedor y puede utilizarse de diversas formas, desde un original cuenco para caramelos hasta un higiénico dispensador de medicación. Solo tras hablar de sus aspiraciones en el Hive, Luke reconoció el verdadero potencial de su idea y la necesidad de protegerla, incluso hasta el punto de retirarla de su proyecto universitario mientras exploraba el proceso para patentarla. Al unirse al programa Enterprise Inc., Luke obtuvo una ayuda económica, orientación sobre la búsqueda de patentes y gestión de la propiedad intelectual, asistencia con las ofertas de financiación y contactos esenciales para su empresa de reciente creación, LBT Design. Esto le llevó a colaborar con la Universidad De Montfort de Leicester, donde ha seguido perfeccionando formas de hacer posible que Chamaleon sea hermético y pueda contener líquidos. También le abrió el camino para obtener una beca pionera de la Agencia de Desarrollo de las East Midlands en asociación con Medilink, la red sanitaria y de innovación en la biociencia de la región, con el fin de buscar aplicaciones médicas a su producto. "Aprovechar todo el entusiasmo e interés que obtienes del Hive, hace que te muevas, dice Luke. Toda mi red de apoyo ha crecido y, si me encuentro con un obstáculo que me ralentiza, sé que puedo recurrir a expertos que me ayudarán a mantener el proyecto y que continúe adelante". Los retos de la propiedad intelectual han constituido el principal obstáculo de Luke. El Hive le puso en contacto con un especialista en consultoría de propiedad intelectual que le ayudó a registrar una patente para este producto y buscar un acuerdo de licencia. En los últimos meses, Luke ha estado involucrado en negociaciones con algunos de los principales fabricantes de envases y compañías de productos de confitería. Es increíble que una idea que tuve mientras estaba en mi cuarto en mi época de universidad haya atraído a las marcas líderes de la industria e incluso haya ganado un premio. El premio económico me ayudará a lanzar mi idea en diversos mercados. Como diseñador, solo quiero verla hecho realidad y encontrarla en los estantes de las tiendas", concluye Luke.

59 Hivestart to Otro nuevo e innovador programa al que se puede acceder a través del Hive es el Hivestart to diseñado originalmente para brindar apoyo específico a los posibles emprendedores de las industrias creativas. Hivestart to es un programa que reúne a alumnos de diversos programasestá dedicado a personas que se plantean en serio el autoempleo y tiene como fin ayudarles a identificar y dar los pasos siguientes. Muchos participantes se han atrevido a crear sus propias empresas tras pasar por este programa, con ideas para montar una tienda de segunda mano o los proyectos de artista gráfico, un orfebre de plata, varios negocios de fotografía, ceramistas, cineastas y una tienda de fruta y verdura. Se trata de un programa experiencial que anima a los participantes a considerar formas de relacionarse con el mundo fuera de la universidad. Así desarrollan una mayor comprensión de su propio valor y se dan cuenta de que no hay un único camino correcto, sino que puede haber uno para ellos. El programa proporciona conocimientos y enfoques que permiten a los participantes entender cómo marcar la diferencia. Recomendaría este programa a otros estudiantes porque abre la mente, es inspirador y orienta y abre caminos". Participante del Hivestart to en El contenido del programa ha sido desarrollado por personas de negocios creativos con el fin de dar a los participantes confianza, conciencia, habilidades y know-how que puedan mejorar sus oportunidades de éxito y satisfacción en el futuro. Las sesiones del HiveStart to están constituidas por talleres de medio día que cubren aspectos como autoconocimiento, comunicación, presentación, networking, resolución de conflictos, organización, gestión, motivación y ambición. También se tratan cuestiones actuales como la ética del diseño, sostenibilidad social y compromiso con la comunidad. El diseño general del programa tiene como objetivo ofrecer a sus participantes la oportunidad e aprender a aprovechar las oportunidades. Especialistas en industrias creativas imparten clases sobre estudios de mercado, planificación de negocio, creación de marca, conocimientos financieros, propiedad intelectual, ventas y acceso al mercado. HiveStart to es de gran utilidad para decidir si hay posibilidades de montar tu propio negocio. También ayuda a desarrollar habilidades transferibles que puedes aplicar en tu profesión y en la vida en general. Participante del Hivestart to en Me ayudó a adquirir más confianza y ahora soy más proactivo en mi enfoque profesional y en la vida". Participante del Hivestart to en

60 Caso 1.7. NOTAS DIDÁCTICAS Estos casos de estudio tienen por objeto demostrar los cuatro aspectos fundamentales que son esenciales para el apoyo activo el emprendimiento. También pueden usarse para informar a los responsables de la toma de decisiones en términos de cómo el emprendimiento puede ser respaldado de manera práctica y efectiva y presenta un caso que demuestra los beneficios de los que disfrutan los emprendedores y la sociedad como un conjunto al crearse dichos centros de apoyo a los emprendedores. Los casos están basados en literatura con el fin de demostrar la contribución de los centros de apoyo a la empresa en la asistencia a los jóvenes emprendedores para probar y madurar sus ideas de negocio. Referencias RASMUSSEN, E.A. and R. SORHEIM Action-based entrepreneurship education. Technovation, 26, pp

61 CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN 2.1. Forweb Software (CEIM BIC Madeira) 2.2. The British Romanian Consultancy (NTU) 2.3. Hydrogen power Co (POLITO) 2.4. Automotive components Co. (POLITO) 2.5. Financial services Co. (POLITO) 2.6. Engino - Play to invent TM (CYU) 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de Cambridge Studies Ltd.. (ITC) Page 61

62 Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira ForWeb Software es una joven empresa portuguesa que desarrolla plataformas web para el mercado internacional. Desde sus inicios, cuando solo tenía un producto en el mercado, ha crecido a un ritmo constante y actualmente sus clientes y usuarios se extienden por los cinco continentes y su página recibe aproximadamente visitas al mes (December 2010). Dibujo 1 Distribución global de clientes Según to André Gonçalves, propietario y director ejecutivo de ForWeb Software, la misión de la empresa es crear aplicaciones web centradas en el usuario cuyas principales características son la sencillez, solidez y rapidez, ofreciendo soluciones a problemas específicos para ciertos nichos del mercado global". Trayectoria del emprendedor André Gonçalves posee la licenciatura en ingeniería eléctrica y de ordenadores de la Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (Facultad de Ingeniería de la Universidad de Oporto). 10 Cuenta con varios años de experiencia en el desarrollo de software tanto en Portugal como en el mercado internacional con varias empresas entre las que se cuentan: French Alcatel e-business Division (en Portugal) 11 ; American NextiraOne 12, SmithBid.com y Zenter (adquirida por Google en Portugal; Portuguese Novis (adquirida por Optimus en Portugal) 13 y TMN 14. Tras 7 años de experiencia, vio una oportunidad para utilizar sus capacidades en crear algo nuevo que pudiera comercializar por Internet y decidió lanzar su propio proyecto llamado ForWeb Software. André trabajaba como autónomo, creando plataformas de estadística y plataformas de análisis de encuestas y bases de datos para varias empresas. Se le ocurrió la idea de un programa que estuvise disponible en Internet, Facultad de Ingeniería de la Universidad de Oporto: Alcatel: NextiraOne: Novis: TMN: Page 62

63 que permitiese a cualquiera crear, editar y analizar encuestas y formularios sin dificultad. Y ese fue el comienzo de QuestionForm.com 15. El proyecto El proyecto de QuestionForm.com surgió en En aquel momento, el software disponible online para crear, editar y analizar encuestas y formularios era todo de pago y no estaba en absoluto adaptado al usuario. Así que André Gonçalves decidió crear un software más sencillo que fuese gratuito, menos complejo y basado en la plataform más actual, la web 2.0. La herramienta desarrollada facilita el uso de encuestas online en un entorno adaptado al usuario. Permite a los usuarios que no están familiarizados con la tecnología construir fácilmente una encuesta online y posteriormente recoger y analizar los datos. Con esta herramienta, el usuario puede diseñar cuestionarios y formularios que pueden insertarse en páginas webs o en blogs o enviarse por correo electrónico para facilitar la recogida de datos. Rastrear las respuestas es también posible mediante la propia aplicación web, siendo fácil averiguar exactamente quién respondió a la encuesta. Además, la herramienta genera un informe completo con estadísticas para cada cuestionario o encuesta creada, incluso en su versión gratuita. QuestionForm.com se diseñó teniendo al usuario en mente. Esto puede verse en los cambios realizados tras el lanzamiento de la versión beta, que precedió a la creación de la empresa y sirvió principalmente para presentar el producto y recopilar las opiniones de futuros clientes (la versión beta se desarrolló en cuatro meses y la fase de prueba duró aproximadamente dos meses). Resultados, obstáculos y defectos Desde el inicio del proyecto, la principal dificultad ha sido competir con otras empresas ya conocidas en el sector online, como Surveymonkey.com, Questionpro.com, etc. QuestionForm.com es utilizada principalmente por usuarios gratuitos online con uso limitado de la herramienta (en 2010, el 95% eran usuarios gratuitos). Sin embargo, el producto se ofrece también a usuarios más avanzados con más características en diferentes modalidades de pago (el 18% de los usuarios de pago utilizan la modalidad básica, el 50% la modalidad Plus, el 22% la modalidad Premium y el 10 % utilizan una modalidad específica que no se incluye en la página web la modalidad empresa). 15 QuestionForm: questionform.com Page 63

64 Dibujo 2 - Características de QuestionForm No obstante, a pesar de la globalización económica, el incremento en las nuevas tecnologías y el uso de internet y la creciente competencia, la capacidad de André Gonçalves para mejorar el servicio le permitió incrementar la cuota de mercado y atraer usuarios de diversos lugares del mundo. La mayor proporción de visitas a la página web proviene de Sudamérica y los principales usuarios son de Argentina y Brasil. Dibujo 3 Usuarios de Dibujo 3 QuestionForm por países en febrero de 2011 ForWeb Software apostaba por una estrategia centrada en la innovación y en las nuevas soluciones para un nicho de mercado y se beneficiaba también de tomar la iniciativa. En 2007, sus usuarios de Internet tenían la posibilidad de crear, editar y analizar encuestas online de forma gratuita (aunque con algunas limitaciones). Teniendo en cuenta el tipo de tecnología empleada para su desarrollo del producto, la empresa fue considerada como una de las más prometedoras soluciones de web 2.0 por el banco español La Caixa y reconocida como un proyecto innovador, ganando el premio a la innovación CEIM BIC Madeira en La localización de la empresa en una pequeña isla del Oceano Atlántico presentaba ciertas limitaciones como la insularidad, la distancia geográfica respecto a la península y el reducido tamaño del territorio y del mercado. Page 64

65 Estado, sumado a la dependencia de la empresa de un único producto, obligó a André Gonçalves a comercializar los servicios de ForWeb Software más allá de sus fronteras. Sin embargo, había un importante defecto en el proyecto. Aunque el servicio ya estaba disponible en varios idiomas, i.e. el cuestionario podía elaborarse en distintos idiomas acorde al país del usuario (como puede verse más abajo en las imágenes), la página web y las instrucciones solo estaban disponibles en dos idiomas: inglés y portugués. Esto era una limitación del servicio y era considerado como su mayor debilidad y opuesto a la estrategia general empresarial de operar en el mercado internacional. Dibujos 4, 5 y 6 - Ejemplos de los diferentes idiomas disponibles Por lo tanto, contemplando las tendencias globales y reconociendo que la herramienta estaba dirigida a usuarios de Internet en cualquier parte del mundo, André Gonçalves decidió invertir en ofrecer el cuestionario en otros idiomas. También tomó la decisión de poner al día las facilidades de pago utilizando convenios con servicios seguros, como PayPal. Además, ForWeb Software ha desarrollado soluciones personalizadas para los clientes que visitan la página web de QuestionForm. André Gonçalves cree que en 2011, las ventas de estas soluciones personalizadas superarán a las del producto principal las encuestas en QuestionForm. Por lo tanto, vemos que el éxito de este proyecto desde sus comienzos residía en ser una empresa orientada al mundo, por lo cual optaron por una estrategia llamada Born Global 16. Es oportuno describir esta empresa en términos de emprendimiento internacional, i.e. un negocio que ha obtenido una ventaja competitiva significativa al tener oportunidades de venta en varios países. Las principales características del negocio son su fuerte capacidad para expandir el funcionamiento del negocio a otros países y el entorno de alto riesgo en el cual ha funcionado desde su creación. El concepto del mercado potencial como algo limitado por las fronteras físicas de un país está cada vez más desfasado y es menos idóneo. Expandir el alcance geográfico de una empresa es ahora mucho más fácil no solo por la reducción de las barreras aduaneras, sino también debido a los métodos mejorados de gestionar un negocio 16 Las empresas Born Global obtendrían al menos el 25% de la facturación de fuera del país de origen (más de un continente), en tres años a partir de su creación y tener ventajas competitivas en el uso de recursos y ventas de productos en diversos países (Andersson y WICTOR, 2001). Page 65

66 a distancia. Existen también otros determinantes en la expansión e internacionalización de empresas, como factores económicos y políticos, y factores sociales, tales como la globalización del nivel de vida y del consumo y un mejor conocimiento de las culturas extranjeras. La internacionalización de empresas se relaciona principalmente con la creación de asociaciones o el uso de las tecnologías de la información como un medio de diseminar sus productos o servicios. Estas oportunidades de comercialización, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo delas tecnologías de la información (más concretamente Internet) han brindado a empresas más pequeñas y menos fuertes económicamente la posibilidad de internacionalizarse. Los factores determinantes en el éxito global de ForWeb Software fueron la red de contactos del emprendedor, su conocimiento de las características del producto y su mayor propagación a través de Internet. Preguntas a debatir 1. Cuál es la importancia de iniciar un negocio global que estará disponible en Internet utlizando una demo? 2. Puede un negocio global funcionar solo en inglés o es importante que ofrezca otros idiomas? 3. Qué son las empresas Born Global? Se puede hablar de emprendimiento internacional en estos casos? 4. Es Internet parte indispensable de cualquier estrategia de internacionalización? 5. Qué papel desempeña el emprendedor para lograr el éxito de un proyecto? Page 66

67 Caso 2.2. British Romanian Consultancy: Es el networking importante? Lorela Corbeanu Resumen. La British Romanian Consultancy (BRC) es una consultoría de desarrollo empresarial que tiene la red de contactos apropiada, la información y las capacidades para ayudar a empresas británicas a expandirse con éxito en Rumanía, un nuevo mercado europeo de importante potencial. Este caso de estudio ayuda a entender la importancia de las redes de contactos para el negocio internacional en el marco de diferentes contextos culturales. Palabras clave: Nuevo mercado, redes sociales,negocio internacional, cultura La British Romanian Consultancy (BRC) fue creada en 2010 por Lorela Corbeanu, anteriormente asesora política del Gabinete del Presidente de Rumanía y consultora para el acceso a la UE de países de los Balcanes Occidentales. Lorela hace actualmente su doctorado en la Universidad de Nottingham Trent. Su tema es la lucha contra la corrupción política de alto nivel. Realizado estudios de Master en Rumanía y trabajo allí durante muchos años. Por lo tanto, está totalmente al tanto de las particularidades culturales y políticas del país. Lorela posee un rico conocimiento de la política y la administración pública rumanas, ganado durante sus cinco años de experiencia trabajando en la administración pública rumana. Con el tiempo, ha desarrollado una amplia red de contactos personales en Rumanía y la UE. Su experiencia política y profesional y su educación la ayudaron a formarse para preveer cambios políticos y económicos en Rumanía y ganar unas excelentes capacidades de comunicación interpersonal. Lorela es una persona competitiva, motivada por el éxito, a la que le gusta hacerlo posible. Configurar proyectos y transformarlos en un éxito es su modo de satisfacer su potencial. Posicionada en el sudeste de Europa, Rumanía entró en la UE en Tiene una situación estratégica limítrofe con Bulgaria, Serbia, Hungría, Moldavia y Ucrania y, al otro lado del Mar Negro, Turquía. Rumanía es el segundo mayor consumidor por población (después de Polonia) de Europa central y oriental. Tiene un importante mercado doméstico de 21,7 millones de consumidores, que incrementa hasta un potencial de 100 millones considerando sus países vecinos. Rumanía es beneficiaria de 30 billones de euros de fondos estructurales de la UE durante el periodo de los cuales 13 billones son solo para la agricultura, sin embargo, solo se ha accedido a 1,5 billones a finales de julio de Siendo miembro de la UE, Los estándares de la UE de práctica empresarial se aplican a Rumanía. Las aduanas y otras normativas son acordes a la ley de la UE. Pero el gobierno ha diseñado una serie de excepciones fiscales para impulsar la inversión en diferentes sectores de la economía. Rumanía tiene una mano de obra joven y bien formada y el inglés es muy hablado. Hay más de empresas del Reino Unido en Rumanía y la inversión de Reino Unido asciende a más de 4 billones de euros, convirtiéndolo en uno de los 10 principales inversores extranjeros de Rumanía detrás de países Page 67

68 como Francia, Alemania, Italia, Turquía y Holanda Netherlands. La habilidad y experiencia británicas son bienvenidas en la agricultura, la construcción, los proyectos medioambientales, la consultoría, el agua, el ferrocarril y la gestión de proyectos para fondos estructurales. Para las empresas interesadas en expandirse hacia Rumanía, la BRC ofrece servicios flexibles que les ayudan a comprender la oportunidad de negocio y decidir en consecuencia. El entendimiento y conocimiento del mercado ofrecidos por la BRC facilita la base para un análisis detallado del mercado y una exploración de la oportunidad de negocio, asegurándose de que las decisiones de inversión estén debidamente calculadas y totalmente investigadas. La selección de socios locales es un paso esencial para establecer un negocio en Rumanía y obtener apoyo financiero. La BRC identifica a los socios potenciales y guía a los inversores en su elección. BRC estudia a los socios potenciales y organiza entrevistas con ellos para conocer mejor sus personalidades y sus organizaciones. Además, identifica y propone representación legal local para asegurarse de que los procesos siguen los cauces correctos, las leyes locales se cumplen y los costes se minimizan. La BRC también ofrece apoyo para obtener financiación preparando la solicitud para el organismo apropiado y controlar su progreso. Conseguir ayuda interna es uno de los aspectos más importantes cuando se crea un negocio en Rumanía. Obtener ayuda de un asesor rumano con experiencia política en las altas esferas de la administración, alguien con información privilegiada que pueda ayudarte a comprender el desarrollo político y económico del país así como sus idiosincracias culturales, sociales y políticas puede evitar errores costosos. A medio y largo plazo la BRC pretende expandirse y convertirse en una empresa de reconocimiento internacional. Para lograr dichos objetivos, se ha beneficiado durante su fundación y desarrollo del muy útil apoyo del equipo empresarial HIVE de la Universidad de Nottingham Trent. La BRC tiene su sede principal dentro de las oficinas de HIVE en Nottingham, y una representación en Londres y Bucarest. Los servicios se venden directamente a través de la BRC. Los servicios ofrecidos por la BRC tienen tres principales ventajas para cualquier inversor: permiten al inversor británico estar completamente al tanto de la situación local para que esta no sea un obstáculo sino una oportunidad. También permite a los clientes tener un contral total sobre su negocio y tomar decisiones basándose en un pleno conocimiento de cuál es la situación en ese campo y cuáles son las perspectivas de futuro. La ventaja competitiva de la BRC surge de su excepcional red de contactos profesionales creada durante la actividad profesional de Lorela, su mayor flexibilidad respecto a empresas más grandes, y el capital de conocimiento y entendimiento que su propietaria posee. La BRC ofrece una ayuda constante durante las visitas al lugar y a lo largo del proceso hasta que se toma la decisión y la creación del negocio se lleva a cabo. Page 68

69 Caso 2.2. NOTAS DIDÁCTICAS Este caso de estudio se centra en explorar la importancia del networking para el negocio internacional en contextos culturales diferentes. Tiene como objetivo informar a gerentes, expertos en negocios y estudiantes de los conceptos básicos del networking y su importancia. Puede ofrecerse como material para la enseñanza para promover el debate en profundidad de las áreas de interés. El lector debería obtener un conocimiento más detallado de la importancia del networking y cómo afectan a este las características culturales de un país. Pregunta 1: Qué es el networking? El networking es la capacidad para hacer relaciones con el objetivo de hacer carrera y socializar. No es lo que sabes sino a quién conoces! El networking supone construir relaciones eficaces y amistades a través de la comunicación. Pregunta 2: Por qué es importante el networking? El networking se considera esencial en los negocios. Un buen networking le brinda la oportunidad a un negocio de obtener información sobre el mercado de un modo más rápido. Así, facilita el proceso de toma de decisiones basándose en información actualizada. Pregunta 3: Depende el networking de las características culturales de un país? El networking es una competencia extremadamente valorada especialmente en aquellos países más orientados a las relaciones. Un buen networking ofrece la capacidad para aprender rápidamente sobre la situación local y establecer buenos contactos para los negocios. Un mal networking resultaría en tener una visión limitada de lo que ocurre y podría también dificultar el proceso de obtener la informació necesaria para el crecimiento del negocio. Pregunta 4: Cuáles son las competencias de Lorela Corbeanu que la ayudaron a tener éxito en su negocio? Las competencias básicas son su experiencia en la administración pública rumana, y su capacidad para establecer relaciones de un modo eficaz. Su experiencia profesional previa en la administración pública ayudó a Lorela a tener un conocimiento profundo de cómo los sistemas en la administración pública y las relaciones empresariales funcionan en Rumanía. Al ser rumana, tiene un conocimiento detallado del aspecto cultural de establecer relaciones. Su habilidad para el networking la ayudaron a encontrar la información adecuada rápidamente y a ser capaz de ayudar a empresas extranjeras hallando las conexiones apropiadas y ahorrándoles tiempo. Lecturas complementarias MARX, E Breaking through culture shock: what you need to succeed in international. London: Nicholas Brealey LUSSIER, R.N Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development. Mason: South- Western, Cengage Learning. Page 69

70 Caso 2.3. Hydrogen Power Co. Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía Empresarial, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, Torino, Italia. Tel: Fax: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Hydrogen Power, una empresa de alta tecnología, creada por un profesor de universidad y un emprendedor con experiencia, afronta los desafíos del desarrollo empresarial y el crecimiento internacional. Durante el proceso colabora con universidades para introducir productos de alta tecnología en el mercado y desarrollar un plan estratégico claro para la empresa. Palabras clave: asignación de recursos, emprendimiento académica, tecnología ecológica. Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propósito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo elaboraron en noviembre de Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales, pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad. Introducción Lo que comenzó solo como una idea surgida durante una cena informal entre amigos se convirtió en una empresa de alta tecnología de muchísimo éxito en la industria de los sistemas de energía. Sam es un profesor universitario que, entre otras asignaturas, enseñaba emprendimiento y planificación de negocios. Por otra parte, William, su viejo amigo y desde hace poco socio, es un emprendedor con experiencia cuya primera empresa se encuentra en el mercado de valores de Milán. Comenzaron con una idea y con la decisión y la capacidad para reunir los recursos necesarios crearon Hydrogen Power Co. (HP Co.). Cinco años después de su creación, esta empresa ha desarrollado tecnología puntera para sistemas de energía de seguridad y comercializa sus productos en Europa, América y la región del Asia Pacífico. Trayectoria de la empresa Cuando se creó, la misión de la compañía era ofrecer soluciones energéticas básicas no dañinas para el medio ambiente a un precio competitivo. Sin embargo, este objetivo inicial tuvo que ser abandonado debido a motivos tecnológicos y logísticos. Los sistemas de energía propulsados por hidrógeno producen electricidad usando hidrógeno pero el rendimiento de dicho proceso es más bajo que el de otras soluciones de modo que el coste de funcionamiento no era competitivo. Además de esto, la logística de utilizar tanques de hidrógeno presenta muchos desafíos puesto que no hay una auténtica red de distribución de este gas. La empresa redefinió sus metas y se estableció como un actor clave en el sector de los sistemas de batería por combustible para aplicaciones de energía de reserva en casos de emergencia. En este sector, los sistemas de energía propulsados por hidrógeno una solución menos dañina para el medio ambiente, y a menudo más barata, que los sistemas de seguridad basados en baterías. La empresa ofrece actualmente dos productos principales: Page 70

71 - Un sistema de energía propulsado por hidrógeno que requiere tanques de hidrógeno y que puede instalarse tanto en interiores como en exteriores. - Un sistema de energía que produce su propio hidrógeno al conectarse a la red de suministro y que luego utiliza para producir electricidad si la red de suministro falla. Esta solución es particularmente apropiada para aplicaciones en zonas remotas. Estos productos tienen aplicaciones muy diversas pero, debido a su alcance energético, HP Co. se dirige principalmente a grandes empresas de servicio como empresas de telefonía que necesitan sistemas energéticos de seguridad para mantener su red cuando no hay electricidad. Inicios Sam y William pusieron en marcha su negocio juntos. Sam se encargaba de la organización de las actividades mientras que William se ocupaba de la parte comercial del negocio. Al principio subcontrataban todas las actividades de investigación y desarrollo a un laboratorio especializado en baterías de hidrógeno, pero después de un año dos investigadores de aquella instalación, que tenían una amplia experiencia en sistemas energéticos de hidrógeno, se unieron al equipo emprendedor. Esto les permitió desempeñar las laboress de I+D, vitales para sus productos, dentro de la empresa. En aquel momento, la empresa estaba en fase de lanzamiento, para lo cual empleaba a sus cuatro fundadores. No había aún un producto definido pero la empresa había vendido ya los primeros prototipos y las pruebas estaban a punto de llevarse a cabo con un principal usuario italiano, Telecom Italia. La empresa no tenía una visión clara del mercado y puesto que se suponía que el principal mercado sería América, Sam y William decidieron participar en la edición de 2006 de un programa de internacionalización organizado por una famosa universidad americana 17 para sí evaluar las oportunidades de HP Co. y definir una estrategia de penetración en el mercado norteamericano. La cámara de comercio local hizo posible que la empresa participase a un coste muy reducido como parte de sus porpias actividades destinadas a fomentar la internacionalización. Este tipo de programa de apoyo a la internacionalización permite a las PYMEs de alta tecnología buscar oportunidades en mercados extranjeros, reduciendo el coste y el tiempo requeridos para obtener los recursos necesarios para llevar a cabo las inversiones para el desarrollo en el extranjero. La participación de la empresa en el programa se debía también al hecho de que, como profesor de una universidad que promovía la interacción entre empresas privadas y universidades, Sam conocía muy bien los beneficios que tanto las empresas como los estudiantespueden obtener de este tipo de colaboración. Los acuerdos previos que había hecho con otros emprendedores en representación de su universidad habían ayudado a penetrar en el mercado las tecnologías más innovadoras y él y William esperaban que en esta ocasión HP Co. lograse definir mejor la hoja de ruta de su producto para asegurar el rápido crecimiento de la empresa y su éxito internacional. 17 El programa de internacionalización es un programa educativo único que relaciona a estudiantes de Máster en Administración de Empresas con empresas internacionales de alta tecnología existentes para desarrollar una estrategia empresarial integral con el fin de que dichas empresas puedan pasar a la siguiente fase de crecimiento corporativo. Page 71

72 El resultado de la colaboración empresa-universidad para Hydrogen Power Co. Los resultados obtenidos por Sam y William en su participación en el programa fueron muy útiles para el crecimiento y desarrollo de la empresa. Recibieron asesoramiento útil sobre cómo mejorar su estrategia de marketing y ventas y como redefinir sus objetivos estratégicos. Mediante su colaboración con la universidad americana, comprendieron que aunque habían puesto en marcha su negocio para ofrecer una solución no dañina para el medioambiente para un problema cotidiano, ninguno de sus clientes potenciales habría comprado su producto solo por suponer una solución menos dañina para el medio ambiente que la que ellos utilizaban. Ser ecológico no era la clave para vender, así que tenían que ofrecer un producto que permitiese a sus clientes reducir sus gastos de capital y sus gastos operativos ya que nadie parece estar dispuesto a pagar más por una solución más ecológica. También comprendieron que el mercado estadounidense no era su objetivo clave, y fueron capaces de comprenderlo sin incurrir en gastos significativos. De hecho, los estudiantes ofrecieron a la empresa un análisis en profundidad del mercado, que HP Co. no habría podido permitirse de otro modo, lo que resaltó las dificultades que la empresa habría tenido que superar para dirigirse al mercado estadounidense. Lo último que obtuvieron de interés fue la capacidad para concebir un plan estratégico claro y por escrito para atraer la inversión de capital esencial para el desarrollo de sus productos. Tras la redefinición de los objetivos estratégicos resultante de su participación en el programa, HP Co. consiguió la financiación de un fondo de capital riesgo y Sam y William puedieron reunir los recursos necesarios para desarrollar la tecnología punta que actualmente están comercializando. Preguntas: Crees que HP Co. habría podido obtenerlos mismos resultados en cualquier otro lugar? Entienden realmente las empresas privadas el valor que pueden obtener mediante la colaboración con las universidades? Crees que los estudiantes de las universidades se benefician de trabajar directamente con las empresas? Page 72

73 Caso 2.4. Automotive Components Co. Emilio Paolucci (Departmento de Sistemas de Producción y Economía Empresarial, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, Torino, Italia. Tel: Fax: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Automotive Components Co. es un negocio familiar puesto en marcha por John y Albert Loyd. El equipo formado por padre e hijo creyó que podía irles mejor, así que consiguieron apoyo financiero de un banco local y compraron la maquinaria y equipamiento necesarios para empezar a fabricar piezas estampadas para clientes locales. Han conseguido crear un negocio de éxito a lo largo de los últimos quince años y actualmente afrontan los desafíos de la internacionalización. Palabras clave: Implementación de estrategia, emprendimiento internacional, desarrollo empresarial. Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propósito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo elaboraron en noviembre de Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales, pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad. Introducción Los fundadores, John y Albert Loyd, decidieron crear su propia empresa allá por 1995 basándose en la experiencia profesional que habían acumulado con otras empresas de moldeado de metales. Albert acababa de terminar la universidad cuando se unió a su padre y juntos fundaron Automotive Components Co. (AC Co.). El equipo formado por padre e hijo podía beneficiarse de la experiencia que John había obtenido trabajando en otras empresas del metal y de todo ello Albert había aprendido durante sus estudios de ingeniería industrial y gestión. Padre e hijo creían que podía irles mejor, así que John Loyd consiguió apoyo financiero de un banco local y compraron la maquinaría y equipamiento necesarios para empezar a producir piezas estampadas para clientes locales. Con John como responsable de producción y Albert haciéndose cargo de la parte comercial de la empresa, lograron construir un negocio de éxito que al principio ofrecía piezas para la industria automovilística italiana y que ahora se ha expandido a otros mercados. Trayectoria de la empresa AC Co. es familiar y la dirigen sus dos fundadores, John y Albert Dal Loyd, que pusieron la empresa en marcha en 1995 en Alpignano, Italia. La empresa ha crecido sustancialmente a lo largo de los últimos quince años y actualmente cuenta con 70 trabajadores para llevar a cabo su funcionamiento diario. Hasta la fecha, Albert se ha encargado de la gestión general así como del marketing y las ventas, y John ha supervisado las actividades. Cuentan con la ayuda de personal competente, que incluye gestores de calidad, supervisores de producción, gestores de logística y un programador de producción y materiales, así como personal de servicio de atención al Page 73

74 cliente, recursos humanos y contabilidad. Muchos de los empleados del taller han trabajado en la empresa desde su creación. Dibujo 1. Organigrama de Automotive Components El año pasado, AC Co. generó unos ingresos anuales de casi 15 millones de dólares y ha experimentado una tasa de crecimiento anual en ingresos del 15% en los últimos seis ejercicios. La clave del éxito de la empresa ha sido su capacidad para ofrecer sistemáticamante una alta precisión y calidad en diseños complejos utilizando su dominio del proceso y sus relaciones colaborativas. AC Co. ha tenido más éxito al ejecutar su propuesta de valor que sus competidores. Con más de 50 años de experiencia en la industria de la fabricación de piezas metálicas, es más creativa, rápida y eficaz en proveer una solución técnica, lo que le da un valor claro ante sus clientes. Siempre que es posible, AC Co. emplea el laminado 18, frente a otros procesos competitivos como la embutición profunda 19 o el estampado progresivo porque tiene la capacidad de elaborar piezas con unas tolerancias de dos a tres veces más ajustadas. Además de cumplir con las especificaciones requeridas del producto, AC Co. participa activamente en los procesos de ingeniería del cliente para hallar la mejor solución en términos de material, dimensiones y características. Al combinarse, estos factores dotan a AC Co. de una ventaja única sobre sus competidores. 18 El laminado es una operación de felxión continua en la que una larga tira de metal (normalmente acero roscado) se pasa a través de una serie consecutiva de rollos, o posiciones, cada una de las cuales ejecuta solo una parte de la flexión, hasta que se obtiene el contorno de la muestra. El laminado es ideal para fabricar piezas de amplia longitud o en grandes cantidades. 19 La embutición profunda permite convertir láminas de metal, de materiales como aluminio, cobre, níquel, acero o una combinación de estos, en figuras tridimensionales. Algunas de las formas que posibilita este proceso incluyen la copa, la concha, el cilindro, el cuadrado y figuras rectangulares. Page 74

75 Productos ofertados AC Co. ofrece cuatro procesos básicos: - Laminado - Estampado de embutición profunda - Estampado tradicional - Punzonado de precisión 20 Empleando estos procesos, AC Co. ha tenido éxito en un nicho de mercado, fabricando carcasas de metal laminado para motores eléctricos. Las carcasas son las cubiertas metálicas que mantienen juntas las piezas estáticas y rotativas del motor eléctrico para el equilibrio estático del motor y para permitir la transmisión del par. Las carcasas son componentes fundamentales debido a la alta precisión requerida para que las partes rotativas funcionen eficazmente. La calidad de estas carcasas y la precisión de su diámetro interior afecta directamente a la vida del motor. Además de las carcasas para motor, la empresa fabrica también obturadores de gasolina y otros productos de punzonado de precisión. Este es un desglosado de ingresos por líneas de productos: - carcasas de motor 52.5% - sellado 37.0% - punzonado de precisión 10.5% Sus carcasas de laminado para motores son especialmente excepcionales porque las tinturas de equipos y herramientas empleados en los procesos son innovadoras y patentadas, lo que ayuda a AC Co. a conseguir tolerancias de mayor ajuste en el diámetro interior de la carcasa, un requerimiento fundamental para los fabricantes de motores. Además, AC Co. añadió la tecnología de doble agarre, que hace a la carcasa impermeable a lo largo de la vida del motor. La industria de los componentes automovilísticos Mientras que AC Co. puede fabricar piezas para cualquier industria que utilice componentes estampados o laminados, su experiencia y su actividad actual está más orientada al mercado automovilístico. Los actuales clientes de la empresa son principalmente del nivel 1 y 2, fabricantes multinacionales de motores automovilísticos. A nivel mundial, los clientes de motores se dividen en dos categorías: grandes y pequeños. Las grandes empresas (por ejemplo, Bosch, Siemens, Valeo, Denso/ASMO, Behr y Johnson Electric) ofrecen a menudo catálogos de motores y se niegan a adaptarse o atender a clientes finales que piden un bajo volumen. Las empresas pequeñas (por ejemplo, General Cab) montan motores para las empresas grandes o diseñan productos para pedidos de bajo volumen como el mercado de vehículos comerciales (VC) y mercados emergentes para vehículos ligeros (VL). Los criterios de abastecimiento, relevantes para empresas como AC Co., se toman en base a los siguientes factores: 20 Un tipo de punzonado que simultáneamente comprime y atraviesa la plancha de metal para reducir la cantidad de desgarre a lo largo del borde. El punzonado de precisión produce huecos con bordes totalmente lisos. Page 75

76 - especialización y capacidad para fabricar diseños complejos - proximidad tanto al diseño como a los procesos - sugerencias al diseño y actitud colaboradora - historial de calidad y prácticas - estabilidad financiera y capacidad para financiar en caso de emergencia - entrega en el plazo - coste Cada cliente sopesa estos factores de un modo diferente, dependiendo de sus objetivos y cultura. La empresa ha establecido alianzas claves con una serie de fabricantes de todo el mundo incluyendo a Denso, Johnson Electric, SKF, Federal Mogul y Uchiyama, principalmente a través de las divisiones europeas de sus clientes. Los clientes han garantizado a AC Co. casi el 100% de sus pedidos de carcasas para motores de precisión y actualmente trabajan con AC Co. para abastecer sus plantas adyacentes regionales de bajo coste en países como Hungría y la India. El mercado automovilístico norteamericano Dado que su base de clientes es fuerte, los emprendedores se sienten preparados para el siguiente paso en el crecimiento organizativo y buscan ampliar la red de clientes de la empresa en el mercado norteamericano. Mediante un análisis en profundidad, recopilaron toda la información relevante para decidir si hacerlo o no. El mercado automovilístico se divide en dos sectores principales VL y VC. Los dos tipos de vehículos se subcategorizan por tamaño, peso y uso. Cada vehículo vendido contiene una variedad de componentes que pueden fabricarse mediante los procesos que AC Co. ofrece; sin embargo, la carcasa laminada que AC Co. quiere vender solo es aplicable a seis componentes posibles: el motor de arranque, el motor de ventilador (2 por vehículo), el motor del radiador, el motor ABS, y el alternador. El total del mercado automovilístico norteamericano se estima en unos 21,6 millones de vehículos en cinco años, de los cuales un 94% representa el segmento de VL. Esto equivale a 130 millones de carcasas para motor a razón de seis carcasas por vehículo. Las ventas interanuales de vehículos han crecido a una media del 3% a lo largo en los últimos cinco años y se espera que crezcan del 1% al 2% anualmente durante los próximos cinco años. En base al estudio de mercado, aproximadamente el 30% de los vehículos vendidos, o 39 millones de motores, necesitarán carcasas para motor de alta precisión. Los vehículos comerciales, los coches de gran tamaño y de lujo, y los coches pequeños y medianos de gama alta requieren precisión por encima del bajo precio. Los compenentes de vehículos, como el motor de arranque, son normalmante diseñados y vendidos por la plataforma de vehículos. De los 21,6 millones de vehículos que se esperan en cinco años, hay aproximadamente 150 plataformas principales de volúmenes anuales variables en oferta (50 VC y 100 VL). De media, el volumen de plataforma, con un ciclo de vida de aproximadamente tres años, es de vehículos al año, lo que se traduce en piezas potenciales por plataforma por mes ( vehículos x 6 unidades por vehículo). Actualmente, los proveedores solicitan modelos que entren en fabricación en un periodo de dos años. Page 76

77 Segmentación del mercado para EE.UU. Es más ventajosoen la industria automovilística segmentar el mercado por el hábito del cliente final que por las necesidades del cliente directo, porque es la segmentación por cliente final que la que guiará los requerimientos del producto. Además, la empresas del nivel 2 y 3 como AC Co. deben ser conscientes de la sensibilidad de precios y las expectativas de calidad que cada subsegmento posee para dirigirse a los programas de vehículos adecuados. La segmentación estándar para el mercado automovilístico norteamericano es por carrocería, precio base, tamaño y uso. En general, los segmentos de VL incluyen coches pequeños, medianos, grandes y coches de lujo, vehículos todo terreno (VTT) y camionetas. Los segmentos de VC incluyen camiones de craga ligera, media y pesada, y vehículos utilitarios. La gráfica de abajo resume los segmentos así como los segmentos objetivo de AC Co. en base a las necesidades del cliente. Figura 2. Segmentos objetivo de AC Co. El mercado de VL permanece altamente consolidado dado que los cinco principales fabricantes controlan cerca del 80% del total del mercado norteamericano. Coches pequeños: este segmento representa el 12% del mercado total. Puesto que los precios del combustible aumentan y las normativas fomentan vehículos de combustión más limpia, este segmento aumentará su tamaño. Con márgenes muy pequeños, este es el segmento más sensible a los precios. Coches medianos: este segmento representa el 20% del total del mercado. El potencial de margen en este segmento es solo ligeramente mejor que el del segmento de coches pequeños, haciendo difícil a los proveedores de primera fila imponer precios altos. Coches grandes/de lujo: este segmento representa el 8% del total del mercado. Para diferenciar sus oferta de vehículos, los fabricantes de equipo original valoran la tecnología y los productos de alta calidad en este segmento. Por lo tanto, los proveedores que ofertan alta calidad (como AC Co.) tienen una mayor probabilidad de ganar en este segmento. Todo terreno/camionetas: este segmento representa el 54% del total del mercado y su volumen se ha más que duplicado desde Es el segmento más rentable, permitiendo a los proveedores más oportunidades en fijación de precios y economías de escala que en otros segmentos. Se espera que los costes superiores de combustible así como la preocupación por el medioambiente frenen el crecimiento del segmento de los todo terreno en los proóximos cinco años. Page 77

78 El mercado de los VC consiste en cuatro principales fabricantes de camiones. Este segmento de mercado afronta actualmente una serie de desafíos de regulación de emisiones, puesto que el gobierno ha establecido plazos de cada tres a cinco años para los nuevos objetivos de niveles de emisión. Los fabricantes de equipo original, por lo tanto, estánlanzando nuevos diseños de plataforma de cada tres a cinco años. Para los proveedores, esto implica que deben apoyar cada nuevo lanzamiento o arriesgarse a quedarse al margen de los nuevos programas hasta el siguiente ciclo de emisiones. Carga ligera en carretera: Los compradores en este segmento son los más afectados por los costos. Carga media en carretera: Los compradores, a menudo propietarios de flota, son normalmente los más afectados por los costos que en el segmento de carga pesada e invierten en sofisticados análisis de costo antes de la compra. Carga pesada en carretera: Adquiridos fundamentalmente por propietarios de flota que llevan a cabo un análisis del costo avanzado del costo total y por operadores propietarios que normalmente tienen lealtad a la marca del fabricante de equipo original de motor y vehículo, este segmento se centra más en el rendimiento del combustible. Disminuir el peso de los motores puede contribuir al aumento del rendimiento de combustible del camión. - Utilitarios: Estos vehículos incluyen tractores, equipo de construcción y agricultura, motores para uso marítimo y generadores de energía. Dado que las aplicaciones en el sector requieren vehículos personalizados el volumen es normalmente bajo por número de piezas. El beneficio de este secgmento reside en que los compradores, normalmente grandes empresas, pueden permitirse pagar un precio superior por ese nivel de personalización. Tendencias del mercado Hay diez principales tendencias que afectan al tamaño y al crecimiento del mercado automovilístico norteamericano, convirtiéndolo en un entorno complejo y precario al que proveer. Presión sobre los precios En una encuesta realizada por un analista de inverión automovilística de UBS, el 75% de los ejecutivos de proveedores dijeron que el premio empresarial de los Tres Grandes se basaba principalmente en el precio más bajo. También señalaban que los precios bajan a una media del 3% anual y se espera que sigan bajando a ese mismo ritmo durante los próximos dos años. Para los proveedores cuyas materias primas normalmente comprenden el 50% de su estructura de costos total con una curva de los costos globales implícita, esto significa que la productividad debe mejorarse en un 6% para mantener los márgenes de beneficio uniformes. Aún cuando la economía permita a los fabricantes de equipamiento original mejorar el precio neto y la rentabilidad, su incesante búsqueda de ahorro en el abastecimiento no disminuirá sino que seguira intensificándose. Amenaza del traslado de la producción Los traslados son fabricantes extranjeros de automóviles que montan centros de producción en el mercado doméstico. Es de vital importancia para los proveedores penetrar los traslados y diluir la exposición a los fabricantes de equipo original norteamericanos. El traslado de la producción ha crecido a un muy saludable 13%, en comparación a los ritmos del ±3%. Actualmente, la mayoría de proveedores obtienen solo del 10% al 15% de las ventas de su equipo original de los traslados de operaciones extranjeros, que ahora comprenden el 30% de la producción norteamericana de VL. Globalización de los proveedores El alto coste de la fabricación en Norteamérica está provocando una tendencia a reducir la producción a nivel doméstico. Entre el 2000 y 2003, la media anual de descenso de Page 78

79 producción en EE.UU. fue aproximadamente del 2%. Durante el periodo de 2004 a 2008, el descenso annual creció hasta el 2,5%. Reducción de inventario futuro Durante el pasado año los niveles de inventario de VL permanecieron continuamente inflados, a pesar de las interrupciones intermitentes de producción. Los inventarios continuan aumentando cada año debido a la pérdida constante de cuota de mercado global de los Tres Grandes frente a las marcas extranjeras, un entorno económico confuso, y el ajuste de los incentivos de ventas de los fabricantes de equipo original. La sobrecapacidad es el principal impulsor del deterioro de los ya ajustados márgenes de beneficio de los Tres Grandes. Los niveles de inventario, y por lo tanto el volumen de producción se reducirán en el futuro para volver a una posición de la oferta y la demanda más equitativa. Altos incentivos Los altos incentivos por ventas siguen siendo un principal impulsor de las ventas unitarias de los fabricantes de equipo original aunque los incentivos perjudican a la rentabilidad de los fabricantes de equipo original, que a la larga pueden presionar más a los proveedores. El aumento en los incentivos por ventas puede tener un efecto positivo en los proveedores hasta el punto en que pueden ayudar a impulsar la demanda y tener un impacto favorable en los ritmos de construcción. Tipos de interés y precios de la gasolina El gasto del consumidor en los automóviles recibe un impacto negativo de los altos tipos de interés y los aumentos en los precios de la gasolina, dado que hay menos ingresos disponibles. Una mejora de la economía podría traer clientes de bajo nivel adquisitivo, los más afectados por la recesión económica durante los últimos años, de vuelta al mercado por coches de precio reducido. La disminución en las ventas de vehículos tienen como resultado una menor demanda de componentes automovilísticos. El aumento de los precios del acero El precio del acero crudo se ha más que doblado en los últimos dos o tres años, lo cual ha afectado significativamente a los proveedores automovilísticos y especialmente a los moldeadores de metales (como AC Co.). Los fabricantes de equipo original exigen que los proveedores absorban el peso de los costos superiores de materias primas a menos que haya una consiguiente participación en un programa de transferencia que provea acero por medio de remesas. Otra consecuencia, potencialmente relevante para AC Co., es un aumento significativo en el uso de piezas de plástico conductoras, del ata precisión y resistentes al calor. Deterioro financiero de los fabricantes de equipo original El deprecio de Moody y Fitch de los bonos corporativos no garantizados de Ford y GM de aptos para la inversión a basura limitará el acceso de Ford y GM a los mercados de capital. La pérdida de confianza del inversor en los dos mayores fabricantes de equipo original de Norteamérica aplicará sobre los proveedores una presión adicional en los precios ya que Ford y GM hallan el modo de recortar gastos y mejorar su capital de trabajo. Competencia extranjera En el segmento de VL, los Tres de Japón están liderando rápidamente la cuota de mercado por encima de los Tres Grandes, especialmente en los segmentos del mayor desplazamiento, los todo terreno de alto rendimiento y los camiones. Los fabricantes coreanos continúan ganando cuota de mercado en los coches pequeños y medianos, y los alemanes siguen siendo fuertes en los segmentos del lujo. Hasta que los Tres Grandes superen el estilo y la calidad que ofrecen los fabricantes extranjeros, continuaron cediendo cuota de mercado. En el mercado de los VC, la industria experimenta una consolidación global y una integración vertical de los fabricantes de equipo original, y los fabricantes europeos (Daimler Chrysler y Volvo) están emergiendo como los actores dominantes globales. Page 79

80 Regulación de emisiones La tendencia hacia la baja emisión y los vehículos de bajo consumo continuará en el futuro dado que el gobierno regula los niveles de emisión y los consumidores están cada vez más concienciados con el medioambiente. Las tecnologías de vehículos alternativos como la híbrida, la diesel y la batería de combustible se introducirán en el mercado acordes a las nuevas emisiones y objetivos de ahorro de combustible. Todas estas tendencias del mercado implican que el mercado norteamericano es complejo tanto en la predicción de volumen y los reuqerimientos de compra (por ejemplo, precio y precisión). AC Co. debe trabajar para gestionar las diferencias en las tendencias de su actual mercado europeo. Esto puede hacerse muy fácilmente atendiendo a un amplio espectro de clientes, protegiéndoles de las fluctuaciones de las cuotas de mercado de los fabricantes de equipo original. Clientes potenciales Mediante un estudio primario y secundario, la dirección de AC. Co. identificó las empresas actualmente presentes en el mercado norteamericano que podían estar potencialmente interesadas en los productos de la empresa. La tabla de abajo resume la propuesta de valor y los criterios de compra de tales empresas. Clientes Propuesta de valor Criterios de compra Coloca y diseña sus motores para Las decisiones de compra se toman considerando que sean más pequeños, más la lista global de proveedores recomendados, ligeros y más silenciosos, emplazamiento del almacen y/o de la fábrica, mientras que mantienen un controles de calidad, transparencia de la resultado de alto rendimiento contabilidad del proveedor, y riesgo de performance lanzamiento launch risk. ASMO es una división de Denso, pero AC Co. debe proveerles com si fueran una entidad aparte Alta tecnología, diseños robustos para atender (principalmente) a los fabricantes de equipo original de VC de Norteamérica y el mercado de respuestos Se centran en la calidad. Oficina principal en Auburn Hills, MI, Valeo busca aumentar su presencia en el mercado de EE.UU. Productos para todos los vehículos con rendimiento óptimo de refrigeración con el diseño más compacto. La empresa se posiciona como fiable, centrada en el costo e innovadora Anteriormente era una división de GM, el criterio principal es el bajo costo, y la proximidad a su planta en San Luis Potosi, México Los controles de calidad, los bajos costos, la tecnología avanzada, y la presencia global determinan los decisiones de compra Diseño colaborativo, bajo costo Page 80

81 Se apalanca en su herencia corporativa y en su personal Personaliza los diseños de motor según las necesidades del clientes: durabilidad, peso reducido, tamaño disminuido, menor costo Cercanía tanto para el diseño como para la fabricación para mantener sólidas relaciones del personal Diseño colaborativo para lograr la personalización a menor costo Análisis de la competencia AC Co. tiene competidores tanto extranjeros como domésticos cuyo enfoque en la calidad y la precisión varía de malo a excelente. Hay miles de empresas que realizan estampado de metal y estampado progresivo y unas pocas que han desarrollado negocios en tecnología de laminado o parecidas que pueden competir duramente con AC Co. tanto en el mercado extranjero como en el doméstico. Hay otro muchos proveedores de carcasas para motor, pero no poseen las mismas propuestas de valor que AC Co. para productos de carcasa y procesos de laminado. Muchas llevan en el negocio durante años y tienen ya una fuerte presencia en el mercado norteamericano. AC Co. será más competitiva con sus productos de laminado porque tienen las ventajas comentadas anteriormente alta precisión, experiencia en la elaboración y fabricación de herramientas, diseño colaborativo de éxito, amplia capacidad de producción, herramientas y equipamiento especialmente diseñados, y entrega, costo y calidad acorde a las expectativas de la industria. En el mercado norteamericano, AC Co. tiene siete principales competidores domésticos. De los cientos de fabricantes de moldeo de metales, solo esos pocos están especializados en moldeo de metales de precisión automovilística con énfasis en la experiencia y la calidad. Aún más relevante es que una sola compañía está especializada en carcasas para motor y cuenta con capacidad para procesos de laminado. En los sectores en los que AC Co. competirá, los siguientes factores de compra son vitales para la toma de decisiones del proveedor: Experiencia y capacidad para fabricar diseños complejos: Todas las empresas competidoras parecen ofrecer experiencia e innovación en el diseño incluyendo moldeado esencial en 3D y enfatizan las capacidades analíticas pero solo dos empresas tienen experiencia en carcasas para motor como AC Co. La empresa tiene la ventaja, no obstante, de que puede utilizar su proceso único de laminado (para aplicaciones de tolerancia de ajuste super ajustada), o sus capacidades para procesos de estampado o embutición profunda (para requerimientos de tolerancia ligeramente disminuida). Más opciones de procesos permitirán a AC Co. ofrecer con éxito las piezas de más alta precisión al más bajo costo relativo. Cercanía tanto al diseño como a los procedimientos: Cada uno de estos competidores tiene ya su sede principal en EE.UU., así que el apoyo logístico puede manejarse fácilmente a nivel interno. Con cortas distancias de abastecimiento, pueden mantener menos inventarios en sus libros, reduciendo gastos fijos. Estas empresas disponen de ingenieros proyectistas a una distancia del cliente de un corto viaje de avión, haciendo más sencillo abordar asuntos de diseño y colaborar. AC Co. puede competir en igualdad de condiciones utilizando a un intemediario con conocimientos. Retroalimentación en el diseño y actitud colaboradora: Con las capacidades de moldeado y simulación de Page 81

82 las empresas competidoras, todas tienen la oportunidad de destacar en este apartado. AC Co. se clasifica alto en este apartado, así que es posible que esa percepción continúe en Norteamérica. El desafío será comunicar esta ventaja competitiva a los nuevos clientes. Historial de calidad y prácticas: Puesto que todas las empresas competidoras actualmente sirven a los fabricantes de equipo original de norteamericanos y japoneses, se da por supuesto que optimizan sus herramientas de procesos de fabricación 6-Sigma y Lean Manufacturing (Just-In-Time o JIT, Kanban, etc.). AC Co. también utiliza algunas de las herramientas 6-Sigma para alcanzar su alta calidad, así que en este aspecto hay probablemente paridad competitiva. Estabilidad financiera y capacidad de financiación en caso de emergencia: Todos los competidores tienen una situación económica equivalente a la de AC Co. así que en este aspect hay paridad competitiva. Cumplimiento de fechas de entrega: Con la cercanía de las fábricas domésticas actuales, no hay motivos para creer que AC Co. sera más competitive en este aspecto. Con su amplio inventario gestionado por intermediarios, AC Co. estará al menos en igualdad de condiciones respecto a sus competidores en lo referente al rendimiento en entrega. Coste: Mientras que AC Co. tiene un costo competitivo, no es la de más bajo costo en este segmento. Su estructura de costo es más baja que la del estampado progresivo, cuyos costos variables son más altos debido al mayor trabajo, pero es más alta que la de los competidores que están dispuestos a reducir el margen o a tener una fabricación local y altamente automatizada. Un aspecto en el que AC Co. puede tener ventaja respecto a la estructura de costo es en su buena disposición para cumplir con las expectativas del cliente de revelar toda la información acerca del costo y la producción. La mayoría de empresas americanas son culturamente adversas a esta política de transparencia. A finales de 2005 John y Albert Loyd estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento. Page 82

83 Caso 2.4. NOTAS DIDÁCTICAS Este caso está enfocado al análisis para estudiantes de grado y posiblemente para el nivel de licenciatura. Con un tratamiento más en profundidad de las áreas temáticas clave, sería también possible utilizar este caso con eficacia en el nivel de posgrado. Este caso puede utilizarse para analizar las variables esenciales para la internacionalización de empresas, particularmente aquellas que tienen que ver con la capacidad de los recursos de la empresa y la viabilidad de diferentes estrategias de crecimiento. El debate y el análisis deben centrase en lo siguiente: A. Oportunidades de AC Co. en el mercado norteamericano a. Identificación del cliente objetivo: De los clientes potenciales, Denso USA parece ser el cliente objetivo inicial idóneo para la expansión de AC Co. en Norteamérica. AC Co. ya trabaja con la división de Denso en Europa, y la empresa concuerda con la propuesta de valor de Denso USA. Denso se posiciona con el más alto rendimiento, y sus estándares de calidad japoneses la convierten en el motor más fiable del mercado. Además de Denso, AC Co. debería contactar con cada uno de los demás clientes identificados en Norteamérica y obtener programas. Debería llevar uno o dos años para desarrollar relaciones comerciales y para que surgan nuevas oportunidades de programa en estas otras empresas. b. Análisis de competitividad: AC Co. parece tener suficiente ventaja competitiva para conseguir negocio en Norteamérica. Es igual o mejor que la competencia en todos los factores claves de compra. AC Co. tiene un a tecnología de proceso única que puede producir tolerancias más ajustadas que otros procesos de moldeado de metales a un menor costo. Su experiencia específicamente en carcasas de motor mejora su posicionamiento competitivo. B. Estrategias propuestas para penetrar en el mercado norteamericano Entre las diferentes estrategias sugeriremos una posible solución para este caso, que en nuestra opinión minimice los riesgos que conlleva tal inversión. La empresa debería establecer una estrategia de penetración en Norteamérica con dos objetivos, centrándose tanto en opciones a corto y largo plazo, dado el largo periodo para establecer operaciones y el largo ciclo de vida del modelo automovilístico. c. Estrategia a corto plazo i. Mantener operaciones en Italia: inicialmente las operaciones debería gestionarse en Italia, hasta que la capacidad de producción se sature. De este modo AC Co. reduciría significativamente su inversión a corto plazo y tendría capacidad para asegurar la calidad de sus suplidos. ii. Establecer una alianza con un socio de logísitica con base en EE.UU.: para satisfacer las expectativas del cliente para el control de inventario JIT, la logística, y para controlar el riesgo cambiario, AC Co. tendrá que trabajar con un proveedor logístico con base en EE.UU. Page 83

84 iii. Crear una red de nuevos clientes en Norteamérica: el mejor modo para desarrollar su base de clientes parece ser centrarse en los actuales clientes europeos con divisiones en EE.UU., Méjico o Canadá. De este modo AC Co. puede evitar las llamadas en frío y beneficiarse de su trayectoria ya establecida. d. Estrategia a largo plazo i. Fundar una nueva sede de producción para proveer a clientes de Norteamérica: esta decisión debería basarse en la respuesta de mercado que reciban los productos de AC Co. Ayudaría a la empresa a consolidar su posicionamiento en el mercado y reducir sus gastos de explotación. ii. Expandirse en Norteamérica ofreciendo otros productos de AC Co.: Mientras son expertos en el mercado automovilístico, AC Co. puede querer también buscar mercados adicionales, que requieran componentes de alta precisión como el aeroespacial y otras industrias que requieran carcasas para motores (por ejemplo, electrodomésticos). Page 84

85 Caso 2.5. Financial services Co. Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía de Empresa, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, Turín, Italia. Tlfno.: Fax: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Albert llevaba desarrollando soluciones de software financiero dos décadas y durante los dos últimos años había dirigido, junto con su hermano Phill y su socio Steven, la empresa que habían fundado. Todos estaban muy orgullosos de su "criatura" y se preguntaban si su negocio estaba listo para entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes en el extranjero. Palabras clave: internacionalización de nuevas empresas, identificación de oportunidades Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron los datos en noviembre de Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son reales, pero se han cambiado por motivos de privacidad. Bagaje de la empresa En 2004 se fundó la empresa con el fin de ofrecer soluciones de software a la industria de servicios financieros. El único producto que comercializaban fue desarrollado para abordar la creciente gestión de datos, es decir, cómo almacenar, cotejar y evaluar los datos de un conjunto diverso de fuentes. El programa está dirigido a compañías que gestionan un gran volumen de datos de múltiples fuentes, e integra y regula en una base de datos virtual todos los datos de docenas de fuentes, como sistemas preexistentes, hojas de cálculo de Excel, bases de datos de Access y terminales Bloomberg. Por lo tanto, el software puede emplearse para diversas aplicaciones como calidad de los datos, cotejo de datos, auditoría y cumplimiento de la normativa, así como elaboración de informes. Las capacidades del producto pueden describirse como "Encuentre, compare e informe". Se trata de un motor de software, que ofrece un alto grado de personalización, para la gestión de información comercial y se vende a cada cliente como una "solución" a un problema concreto. Una vez que el producto ha sido comprado, los consultores de la empresa desarrollan una serie de paquetes de reglas de acuerdo con las necesidades del cliente, dichos paquetes de reglas son capaces de automatizar los procesos de gestión de la información de la compañía, eliminar las tareas manuales y ahorran tiempo. En general, las licencias de software, los paquetes de reglas, los servicios de consultoría y el servicio de atención constante contribuyen a la facturación de la siguiente manera: un 35% de las ganancias proviene de la venta de licencias, mientras que los servicios de consultoría y el desarrollo de paquetes de reglas constituyen el 65% de los ingresos. Visión general de la industria En los últimos años, las industrias han visto como ha aumentado la cantidad de datos que necesitan gestionar, para aquellas con una gran carga de datos, ha significado la necesidad de herramientas que automaticen los procesos de adición y cotejo de datos. En particular, la industria de servicios financieros ha sentido este impacto y ha invertido en soluciones diseñadas específicamente para encargarse de sus necesidades de gestión de datos, sin embargo, las inversiones en dichas tecnologías se han visto reducidas significativamente, en concreto en los Estados Unidos, debido a la reciente crisis económica. Page 85

86 Existen varias soluciones a estos problemas de gestión de datos en los mercados de calidad y cotejo de datos e información de mercados. Las herramientas de calidad controlan la aptitud de los datos de una organización, por su parte las herramientas de integración de datos crean los medios para acceder al espectro de datos de la empresa a través de una única fuente y las herramientas de información de los mercados enriquecen los datos de forma que las empresas puedan tomar mejores decisiones. Todos estos mercados están experimentando en estos momentos un crecimiento y esperan unas tasas de crecimiento del 18%, 17% y 10% respectivamente. Los competidores de la empresa en dichos sectores pueden clasificarse en dos categorías, directos e indirectos. Los competidores directos se encuentran todos en el mercado de calidad de datos, ninguno de dichos proveedores ocupa en la actualidad una cuota de mercado significativa. También hay competidores en los sectores de integración de datos, elaboración de datos y auditoria de datos que compiten indirectamente con los servicios adicionales que ofrece la empresa. Estrategia de mercado Los ejecutivos de la empresa son la única fuerza de ventas, y ha sido efectivo debido a su gran reputación y los contactos que tienen con los ejecutivos de la industria financiera en Italia. La mayoría de los procesos de venta se realizan conjuntamente con el departamento de tecnologías de la información del cliente. Las pruebas realizadas junto con departamentos han resultado ser muy positivas, pues han generado que varios clientes soliciten la aplicación de otros servicios. El principal producto de la empresa se comercializa como una solución todo en uno, sin embargo, puesto que la industria de los servicios financieros continúa creciendo y fragmentándose, y las compañías necesitan soluciones más adaptadas, este mensaje provoca confusión a los potenciales clientes. Así se confirmó en nuestras primeras entrevistas de investigación, que demostraron que los potenciales clientes, socios y expertos no tenían claro a qué mercado se orientaba Financial Services Co. y qué beneficios proporcionaban sus productos en un mercado concreto. Resumen de la situación Puesto que Albert y sus socios querían promover el crecimiento de la empresa en mercados extranjeros, contrataron a una empresa de consultoría que primero debía analizar la viabilidad de la entrada de Financial Services Co. en los EE.UU. y luego la posibilidad de expandirse a otros mercados europeos. Con el fin de obtener la información necesaria, la consultora que había elegido Albert para que llevara a cabo el trabajo realizó 120 entrevistas y envió una encuesta de gestión de datos empresariales a los ejecutivos de 600 servicios financieros. Los resultados relevantes que obtuvo la consultora a través de su investigación se pueden resumir de la siguiente manera: Necesidad de soluciones de control de calidad de datos. Estas herramientas son necesarias cuando: Las organizaciones alcanzan un tamaño determinado. Las empresas pequeñas (con menos de 20 empleados) no tienen suficientes datos o transacciones que requieran una solución automática, sin embargo, a medida que estas crecen, se llega a un punto en el que el volumen de datos se vuelve demasiado grande para gestionarlo de manera manual. Page 86

87 Presupuestos limitados de tecnologías de la información: aunque no había necesidad de herramientas de control de calidad de los datos, la gran mayoría de los entrevistados afirmaron que sus presupuestos para tecnologías de la información se habían visto resentidos por la reciente crisis económica. Entorno competitivo: los clientes afirmaron que el campo de los servicios financieros era muy competitivo. Se trata de una industria saturada y se debe tener una propuesta de valor clara para un nicho de mercado para entrar en Estados Unidos. Con esta información Albert y sus socios tuvieron que analizar cómo asegurar el crecimiento de la empresa sin poner en juego su existencia. Identificaron cuatro estrategias potenciales de crecimiento, cada una con distintos riesgos y posibles beneficios: Opción 1: desarrollar el nicho existente en el mercado actual. Opción 2: desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados. Opción 3: desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual. Opción 4: desarrollar nuevos nichos nuevos mercados. Albert no estaba seguro de cuál era la mejor estrategia para su empresa, ni si podrían implantar alguna de ellas ya que contaban con recursos limitados. Tampoco estaba seguro de si la empresa estaba preparada para crecer o si deberían realizar grandes cambios para asegurar el éxito de la aplicación de la estrategia de crecimiento. Page 87

88 Page 88 Caso 2.5. NOTAS DIDÁCTICAS Este caso está destinado a que sea analizado por estudiantes universitarios, con la posibilidad, de que también sirva para alumnos de último año de carrera. Sin embargo, cuanto más se profundice en las áreas temáticas principales, hay mayores probabilidades de que se pueda emplear el caso de manera efectiva en un nivel de postgrado. El caso puede ser usado para analizar las variables críticas de la internacionalización de empresas, en particular aquellas relacionadas con la aptitud de los recursos de la compañía y la viabilidad de las diversas estrategias de crecimiento. El debate y análisis deberán centrarse en los siguientes puntos: (A) Marketing y estrategia de ventas: El método de ventas de Financial Services Co. ha sido efectivo hasta la fecha, sin embargo, la actual dependencia de las ventas basadas en los contactos no es escalable. La empresa carece de los recursos internos necesarios para respaldar el enorme esfuerzo interno para generar y dirigir las ventas. Con un constante aumento de la competencia, la empresa debe actuar rápido para hacer un uso eficiente de sus limitados recursos. Deberá crear una función de marketing, mejorar la estructura de precios de los productos y analizar el posicionamiento de sus productos. (B) Análisis de las diferentes opciones de crecimiento: a. Opción 1: Desarrollar el nicho existente en el mercado actual. Con sus limitados recursos, la mejor opción es desarrollar los canales de ventas a través de asociaciones con compañías mayores que ya venden al mercado objetivo de la empresa (el sector financiero). Estas compañías podrían tener contactos con los clientes idóneos y aportar credibilidad a la venta. Quedarse en Italia podría permitir a Financial Services Co. respaldar con facilidad a dichos socios. b. Opción 2: Desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados. A falta de una campaña de marketing bien financiada o de un sólido prestigio como marca, los clientes referenciales son fundamentales para el éxito continuado de una compañía. Por lo tanto, la búsqueda activa de nuevos nichos en nuevos mercados podría suponer un riesgo y no es recomendable. Incluso si se surgiera una oportunidad de asociación, se correría el peligro de gastar los limitados recursos en una operación especulativa. Tiene sentido considerar la expansión a otras regiones y, dados los recursos limitados de la empresa, un paso de este tipo sería más adecuado para una asociación con un distribuidor de valor añadido (VAR, por sus siglas en inglés). Los clientes de una nueva zona geográfica apreciarán, si es que no resulta necesaria, la presencia en la zona, y un socio en la zona también tendrá contactos con el nicho objetivo. c. Opción 3: Desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual. Esta opción debería realizarse mediante oportunidades de colaboración. La asociación con otras firmas ya establecidas supone una oportunidad para explorar otros nichos con ventaja. Si estas empresas asociadas determinan que algunos de sus clientes en otros nichos podrían encontrar útil el producto de la empresa, tendrían total libertad para explorar esas oportunidades notificando convenientemente a la dirección de la empresa. Sin embargo, la explotación de dichas oportunidades por el propio equipo de Financial Services Co. podría desviarle de sus objetivos. Asimismo, sería arriesgado invertir en contratar a expertos en otros nichos, es mucho mejor dejar que el socio asuma la mayor parte del riesgo. d. Opción 4: Desarrollar nuevos nichos en nuevos mercados. En estos momentos se desaconseja esta opción, la empresa debería consolidar primero su posición.

89 Caso 2.6. Engino - Play to invent TM Panikkos Poutziouris, CIIM (Instituto Internacional de Dirección de Chipre) y Facultad de Empresariales de Manchester Skevos Evripidou, Universidad de Chipre Milena Marinova, Universidad de Chipre Resumen: Este caso de estudio habla sobre la técnica del campeón de innovación de Chipre, que en estos momentos está avanzando por las etapas de desarrollo de las pequeñas empresas. Engino Ltd. es una creación de Costas Sisamos, un exprofesor cuya pasión por el diseño de un modelo tecnológico de aprendizaje ha sido el primus operandi para el lanzamiento de su empresa, basada en la creatividad y que ahora está desarrollándose más allá de las fronteras nacionales. Engino es quizás uno de los pocos juguetes que ha nacido directamente del sistema educativo y se ha transformado en un negocio, siguiendo estrategias de crecimiento alternativas como el desarrollo de un nuevo producto/nicho en el mercado local a través de la integración vertical directa, el desarrollo de un nuevo mercado a través del desarrollo de la exportación y alianzas constantes con agentes extranjeros en más de 20 países. De la idea a la innovación y al espíritu emprendedor La idea es producto del fundador de la empresa, Costas Sisamos, un ingeniero mecánico y antiguo profesor de Diseño y Tecnología, quien al observar la falta de buenos juegos de construcción en Chipre para los niños en edad escolar, se enfrascó en la misión de construir un juguete que pudiera ofrecer una forma divertida de aprender ingeniería. Debía combinarse conocimientos externos a la ingeniería, como por ejemplo la pedagogía, para lograr un diseño óptimo. Así que inventó el Engino Toy System, un juguete de construcción tridimensional que ofrece una experiencia única y creativa tanto para niños como para adultos. A través del juego creativo, los niños aprenden a desarrollar la capacidad de reorganizar los materiales y las fuerzas de la naturaleza, es decir, conocen el arte de la ingeniería. De hecho, el resultado del diseño acabó siendo tan espectacular que dio lugar a más ideas innovadoras. Pronto la visión de la empresa se centró en incorporar más conceptos relacionados con la ingeniería como sistemas de control y electrónica, haciendo de Engino uno de los principales líderes del mercado de los juguetes educativos. Engino.net Ltd., la empresa que gestiona exclusivamente Engino System, fue fundada en 2004 por el inventor Costas Sisamos, con la visión de entrar con éxito en el mercado de los juguetes que maneja los 50 mil millones de euros. Todas las acciones pertenecen al fundador, cuya experiencia en el campo de la ingeniería mecánica, la construcción y la educación han llevado a patentar el diseño de Engino Systems (las patentes están especificadas en el apéndice A). A pesar de todas las dificultades para el desarrollar un nuevo producto en Chipre, los premios y reconocimientos que recibió la idea original, como por ejemplo el tercer puesto en la Concurso de Emprendimiento de Chipre, organizado por la Universidad de Chipre y sus socios (Ministerio de Comercio e Industria de Chipre, Fundación Page 89

90 de Investigación de Chipre, Desarrollo de Chipre, Cámaras de Comercio e Industria de Chipre y la Escuela de Negocios de CIIM) animaron a los fundadores de la empresa para continuar con su odisea emprendedora. En 2005 la empresa obtuvo una beca de investigación del Instituto de Promoción de la Investigación que le brindaría apoyo financiero durante la siguiente fase de desarrollo hasta el año 2007, cuando llegaron al mercado los primeros juguetes de Engino. Desde el principio Costas ha buscado promocionar el Engino Toy System tanto en nichos locales como globales. El límite de la innovación tecnológica La serie Engino comenzó con 60 modelos junto con 4 sets pequeños. La empresa estableció planes de crecimiento y desarrolló una serie educativa completa para tratar temas como mecanismos, engranajes, poleas, etc. El Engino Construction System es un producto tremendamente versátil, está formado por dos productos distintos el Toy System y el Wood Conector System. El Toy System tiene como fin satisfacer las necesidades de los minoristas y el mercado de los juguetes educativos, mientras que el Wood Connector System fue diseñado para ser usado en colegios, y reúne los requisitos de diseño y tecnología que se enseñan en casi todos los niveles educativos. Los componentes de los dos sistemas son totalmente compatibles y hacen de Engino el primer sistema de juego híbrido del mundo. Engino Toy System está formado por 17 componentes estructurales y 18 componentes mecánicos que encajan a presión para crear modelos tridimensionales de artilugios y estructuras de ingeniería. El diseño para encajar las piezas macho-hembra, que está pendiente de patente, permite la conexión simultánea con todos los lados de los componentes. Esta característica permite a niños de más de 5 años construir modelos sencillos o complejos de forma rápida y fácil utilizando muy pocos componentes e incluso una menor cantidad de piezas. Además, también permite una alta capacidad de fabricación, disminuyendo de forma significativa el coste de producción que le proporciona a Engino.Net Ltd. un margen competitivo. Los paquetes no se limitan a ofrecer solo 2 o 3 modelos como la mayoría de los sistemas de construcción convencionales, sino que van más allá con el fin ofrecer una mayor experiencia creativa. Siguiendo los mismos principios de diseño del sistema básico, una variedad de distintos tipos de engranajes, poleas, ejes y accesorios complementan a Engino Toy System, haciéndolo el juguete de construcción ideal para casa o el colegio. Coches, grúas, motocicletas, aviones, puentes...cualquier cosa es posible con este increíble sistema de construcción. Engino Toy System ofrece diversas ventajas que lo diferencian de otros productos de la competencia, las principales son: el sistema se puede ampliar en cualquier momento, dirección y ángulo; las barras son también conectores; todas las partes encajan y se quedan fijas; los barras extensibles permiten crear formas triangulares haciendo que varíe la longitud posible; las piezas más grandes ayudarán a los niños a construir cosas "grandes y sencillas"; la dificultad definida según el usuario lo hace ideal para niños entre 5 y 14 años; puede usarse tanto como complemento educativo o como juguete; Page 90

91 todos los componentes ensamblados tienen superficies planas y por lo tanto pueden cubrirse por completo por materiales como cartón o tela; se pueden construir más modelos con pocos componentes. En los últimos dos años se han ido modificando los productos y en 2009 se lanzó una nueva serie basada en la respuesta del mercado con el fin de mejorar las ventas. Desarrollo del producto Las series Engineering cuentan con sets que permiten crear un gran número de modelos, de hecho, hay sets con los que se pueden crear 5, 10, 20, 30, 50 y 80 modelos y todos incluyen un motor (a excepción del juego de 5 modelos). En 2010 se presentaron las series Mechanical Science con 8 sets, en esta ocasión traían libros educativos con actividades y experimentos. Esta nueva gama ya goza de gran éxito y ha comenzado a venderse en grandes volúmenes en los Estados Unidos. En 2011 se presentarán nueve nuevos sets, que ampliarán las gamas anteriores y añadirán dos nuevas, las series Solar Power - que contienen elementos con funciones de control remoto- y las series Mega Structures. Para 2012 se planea el lanzamiento de una nueva serie, Cuboids, un sistema de construcción que se basa en grandes cubos conectados, que usan el sistema de enganche de Engino en todas sus caras. Este innovador producto permitirá que Engino entre en el amplio mercado de los niños en el rango de edades comprendidas entre los 2 y los 5 años. Además, en 2012 la empresa pretende lanzar un módulo de robótica que estará orientado a niveles educativos superiores. El Engino Wood Connector System constituye un concepto de construcción totalmente nuevo para la formación en diseño y tecnología, ya que es el paso intermedio entre la construcción de estructuras usando herramientas actuales con materiales de consumibles y el uso de los kits de construcción disponibles. El Wood Connector System es la solución a uno de los problemas más graves a los que se enfrenta la educación tecnológica, que es construir estructuras tridimensionales de forma sencilla, sólidas y precisas a las que se pueden añadir mecanismos y otros componentes electromecánicos. En el colegio las actividades de diseño y creación sirven para proporcionar a los alumnos los medios para explorar conceptos tecnológicos y científicos con creatividad, a la vez que mejoran sus habilidades de resolución de problemas. En la mayoría de los sistemas educativos las barras de madera son el material de construcción más común, pero de su uso se derivan los siguientes problemas prácticos: las estructuras construidas carecen de solidez y son poco precisas; se pierde un tiempo valioso que podría ser empleado para tareas creativas y de investigación; se usan herramientas peligrosas (cola caliente, grapadoras de madera, clavos, etc.); las construcciones son permanentes y no se pueden modificar o ampliar. Estos problemas se solucionan usando juegos de construcción ya montados y, de hecho, en los países más modernos se destina una gran partida del presupuesto para realizar estas compras. Sin embargo, los alumnos solo pueden usar los componentes disponibles y cualquier cosa que creen debe quedarse en el colegio, para que posteriormente sea desmontada con el fin de crear nuevos modelos. Además, el coste de estos juegos es bastante elevado y es raro encontrar clases en las que haya suficientes para que todos los niños experimenten con ellos. Asimismo, si se pierde alguna pieza todo el juego pierde funcionalidad y puede que quede inutilizable. El Engino Wood Connector System es bien un producto independiente o bien un elemento de investigación y soluciona la mayor parte de los problemas relacionados con la construcción de estructuras de madera y juegos de Page 91

92 construcción. También es totalmente compatible con el Toy Sistem y puede combinarse con todos los juegos de construcción de Engino dando lugar a un sinfín de construcciones híbridas. En 2009 se lanzó un juego más pequeño que incluía los enganches de madera, anclajes de madera precortados y piezas Engino que objetivo el premio Mejor Juguete de Vacaciones del Dr.Toy en los Estados Unidos. En la actualidad hay varios juegos de Engino disponibles, algunos de ellos están destinados concretamente a actividades educativas diseñadas por el Departamento de Educación de la Universidad de Chipre y la Asociación de Profesores de la Escuela Primaria de Chipre. Los actuales programas de fondos para la I+D están buscando el desarrollo de más componentes y características electromecánicas complejas hasta llegar a la robótica inalámbrica. Engino Systems incluye libros que no solo proporcionan instrucciones a los niños para completar la construcción, sino que también les da ideas sobre cómo experimentar y aprender cuestiones relacionadas con la ingeniería, las matemáticas, las ciencias y otras asignaturas. Estos libros también ofrecen información general relacionada con usos y mecanismos concretos de la construcción. Una pequeña empresa orientada a nichos del mercado mundial Engino Ltd. es considerada como una de las estrellas de la innovación en Chipre. A pesar de que el primer producto de la empresa fue lanzado a finales de 2006, este ya ha ganado numerosos premios nacionales e internacionales y hoy en día es considerado como uno de los juguetes de construcción más creativos e innovadores del mundo. Algunos de los principales premios y logros de la empresa se enumeran en el apéndice B. El simple hecho de que un pocos años de funcionamiento los juguetes hayan recibido tantos premios demuestra que Engino es una marca de futuro, no se trata solo un juguete creativo para jóvenes inventores, sino que también es una herramienta de apoyo educativo empleada tanto en escuelas de primaria como de secundaria. El Ministerio de Educación de Chipre incorporó la gama educativa de Engino en todas sus escuelas y muchos colegios del Reino Unido han comenzado a usarla en sus talleres de diseño y tecnología. Engino produce juguetes a diferentes rangos de precio, que van desde los 13 para construcciones sencillas pero interesantes que se complementan con otras y que pueden convertirse en modelos cada vez más complejos. El grupo objetivo de clientes, además de las escuelas de todos los niveles, es tanto niños y niñas de 5 a 14 años, aunque por lo general los varones suelen mostrarse más interesados por los juguetes de construcción que las niñas. En 2012 se planea sacar nuevos productos que cubrirán un rango de edad de los 2 a 18 años. Fuera del amplio mercado de 1,7 mil millones de niños, los productos de Engino están destinados a niños de países más modernos, en particular de la UE y América del Norte donde el gasto anual en juguetes es de 190 por niño. El equipo directivo Engino Ltd es una pequeña empresa con seis empelados (5 a tiempo completo y 1 a tiempo parcial) que se encargan de todas las actividades de la empresa como el diseño de las piezas en 2D y 3D, herramientas, packaging y redacción de los manuales de instrucciones y libros educativos. El fundador, dueño y gerente, Costas Sisamos una persona con muchas cualificaciones, es el director y también el responsable de la I+D, el diseño tecnológico, la producción, el marketing y las exportaciones. La parte de administración, finanzas, logística y ventas locales es gestionada por Kleanthis Zisimos, Licenciado en Económicas, que lleva en la empresa desde sus comienzos. También hay un diseñador gráfico que se encarga del diseño del packaging y el trabajo artístico, un profesor (físico), que trabaja en el desarrollo de modelos y manuales formativos, y un ingeniero mecánico encargado de elaborar los manuales de instrucciones para el montaje del modelo en 3D. El contable está contratado a tiempo parcial. Como la base de recursos aumenta, el equipo directivo planea montar un departamento de ventas y marketing, pero todavía está buscando la persona adecuada para dicho puesto. Page 92

93 Las barreras económicas: el déficit de capital La fase de financiación de la empresa requirió que el fundador realizara una inyección de capital de Tras este capital inicial, la empresa recibió otros del IPE (Fundación de Investigación de Chipre) y apoyo adicional de la Universidad de Chipre con un premio de emprendimiento. Durante este periodo de gestación, la firma recibió otros del programa de viveros. En esa fase, el fundador y su equipo, se sacrificaban y percibían unos salarios muy bajos, de forma que garantizaban suficiente capital para financiar las operaciones. Es evidente que la empresa podía haber solicitado un préstamo a largo plazo debido al tipo de negocio y modelo económico, pero el déficit de capital complicó su crecimiento. Una vez que el producto fue lanzado y que estaba generando beneficios, los fondos disponibles se invirtieron en desarrollar el producto, que además recibió por subvenciones de I+D. De esa manera, todos los beneficios de las ventas de más de 1.5 millones de euros habían sido reinvertidos en la empresa. Además, el fundador había solicitado otro préstamo ( ) para invertir en la joven empresa. El motivo por el que Engino tardó seis años en contar con una gama adecuada de productos es que la empresa no encontró ningún inversor dispuesto a darles capital riesgo. Por lo tanto, el programa de desarrollo de productos, que requería millones de euros, se movía lentamente. El capital generado por las ventas y el compromiso adicional del fundador era invertido en I+D. El modelo de negocio en evolución y las estrategias de crecimiento Hoy en día se considera que Engino Toy System es uno de los juguetes de construcción en 3D más avanzados del mercado. El modelo de negocio prospera basado en la creatividad, la investigación y la versatilidad. El equipo de Engino diseña y externaliza la producción de sus sistema para que sea fabricado a medida en el extranjero. Además, la empresa ha introducido en su cadena de valor una empresa de embalaje y logística que puede procesar y enviar los pedidos a clientes del extranjero. Este modelo de negocio inteligente permite que la empresa sea eficiente y genere más beneficios, lo que proporciona más flujo de capital libre para ser invertido en una nueva generación de sistemas de juego, así como en el desarrollo de nuevos accesos al mercado. El galardonado Engino Toy System está a la venta a nivel mundial y está listo para retar a la siguiente generación de jóvenes inventores. La empresa ya ha conseguido atraer importantes inversiones de I+D de fuentes gubernamentales, pero la respuesta positiva de los potenciales clientes a nivel mundial ha creado la necesidad de una estrategia de marketing mucho más agresiva que requiere la entrada de capital adicional para establecer a Engino.net Ltd como uno de los grandes en el campo. Hoy en día, Engino exporta a través de sus distribuidores a más de 20 países y crece rápidamente para convertirse en una de las marcas líderes de juguetes de construcción. Entre sus puntos de ventas se encuentran los principales centros comerciales, supermercados y jugueterías de Chipre, un catálogo en línea, una tienda en línea (esta sirve principalmente como un elemento de imagen, pues el correo postal desde Chipre es muy caro), Amazon.com, distribuidores en la República Checa, Noruega, Grecia, Francia, Rumanía, Corea, Polonia, Sudáfrica, Estados Unidos, Brasil, Rusia, Taiwán, Reino Unido, Países Bajos, Alemania y otros países y además ha abierto dos departamentos de venta al por menor en Virginia, Estados Unidos. En mayo de 2009, abrió la primera tienda especializada en un nuevo centro comercial de Limassol como una franquicia piloto y obtuvo gran éxito. Las tiendas de Engino Smart Play ofrecen todas las gamas de Engino junto con una impresionante muestra de modelos como una Torre Eiffel de 3 metros de alto o una atracción de feria Page 93

94 motorizada. La tienda también cuenta con otras selecciones "inteligentes" de juguetes científicos y de descubrimiento y los últimos dispositivos para adolescentes. Se abrió una segunda tienda en un centro comercial de Nicosia, la capital, pero no tuvo el mismo éxito en términos de ventas. Ello se debe a la estacionalidad de la venta de juguetes y el enorme coste que supone abrir tiendas en centros comerciales. Por este motivo, el concepto Engino continuará extendiéndose a través de los distribuidores. Horizontes de crecimiento La empresa se está embarcando ahora en crecer desarrollando sus diseños patentados (activos intangibles imprescindibles) y una marca que resulte atractiva para el mercado. El siguiente paso podría ser ampliar la gama de productos para cubrir un mayor rango de edades (para niños de 2 a 6 años y robótica para mayores de 14), así como más tecnologías (energía solar, radiocontrol, etc.). El equipo de Engino ha estado analizando los parámetros de rendimiento de la empresa y datos demográficos de mercado en vistas de definir la base de sus principales clientes. Es evidente que Engino Toy System es un producto de primera calidad que atrae al extremo más alto del nicho de mercado. La clave competitiva que diferencia a la empresa en el mercado es su tecnología única que inspira tanto a niños como a adultos. Por ello, es necesario que identifiquen a sus clientes fieles y busquen la manera de poder ofrecerles, según Liabotis (2007), propuestas de valor de alto impacto, quizás a través de la creación de más productos y servicios personalizados. Esta clientela fiel proporcionará a la empresa un flujo de ingresos estables que es vital en esta fase del ciclo de crecimiento de la empresa. A su vez, al establecer relaciones con el cliente, la empresa obtendrá información para realizar futuras estrategias y tácticas de marketing. El mercado objetivo puede ser establecido a través de una versión más estandarizada o económica que resulte atractiva para los clientes que se fijan más en los precios que en la calidad. Hoy en día, a medida que Engino se consolida en el mercado, se están embarcando en la configuración de su modelo de negocio y la apertura de accesos al mercado mediante la comercialización de sus productos y otros que podrían ampliar la oferta de sus tiendas y su catálogo electrónico. Referencias: LIABOTIS, B Three strategies for achieving and sustaining growth, Ivey Business Journal,July/August APÉNDICE A: Derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas registradas Dos patentes en Chipre (CY2490 & CY2532); número de solicitud de patente internacional PCT/CY2004/ para el Sistema de enganche modular avanzado para construir estructuras en 3D ; una solicitud de patente en los Estados Unidos para el "Ajuste de piezas del juguete" (US11/307,229); la solicitud del PCT se archivó en febrero de 2007 con el número PCT/CY2007/ también han sido registrados 17 diseños comunitarios ( a 17) en la UE y se han protegido las piezas más importantes del Engino System independientemente de los procedimientos de registro de patente. Page 94

95 Además, el logotipo de Engino ha sido registrado como marca en la EU y Estados Unidos. En abril de 2010 se presentó oficialmente la patente de diseño en los EE.UU. APÉNDICE B: PREMIOS Premios Dr. Toy ( entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego activo, 2006 (set de 60 modelos); entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego Educativo, 2007 (Máquinas sencillas y complejas) y entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego Activo (set de 40 modelos: Estructuras); entre los 100 principales para la categoría Mejor Producto Infantil, 2006, 2007 y 2008; Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (set de 80 modelos); Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (Wood Series Megaset). Entre los mejores 7 juguetes de construcción Elegido por el Museo de Juguetes de Nuremberg (Alemania) para exhibición en el escaparate principal. Mejor Empresa de Chipre en la Unión Europea, Nominación al Mejor Nuevo Producto en 2008 por InBusiness magazine (Chipre) Nominación a la Mejor Empresa en 2008 por InBusiness magazine (Chipre) Ganador del Premio Innovación de Chipre en 2008 de la Asociación Industrial de Chipre y sus socios. Page 95

96 Caso 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de Cambridge Studies Ltd. Lucía Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovación y Proyecto Internacionales, Instituto Tecnológico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org) Resumen: El caso de Cambridge Studies Ltd. describe la experiencia de un emprendedor en el campo de la consultoría en el contexto educativo y de movilidad. Este caso está orientado a la identificación de oportunidades y toma de decisiones por emprendedores en un contexto internacional. Introducción: Alfonso es una persona con una clara orientación emprendedora desde temprana edad. Durante sus estudios universitarios de derecho en la Universidad de La Laguna (España), entre 1997 y 2002, realizó varias estancias con programas de movilidad para estudiantes, como una beca Erasmus en la Universidad de Turín o Séneca en la Universidad de Las Palmas. Estas estancias permitieron a Alfonso tener una visión más internacional y reforzaron su orientación emprendedora, con actividades como la puesta en marcha de una web de eventos para estudiantes internacionales en Turín con otros colaboradores. En 2002, una vez terminada la carrera, Alfonso tuvo la oportunidad de hacer una estancia de verano en Cambridge, trabajando de nuevo en la organización de eventos para estudiantes. Lo que inicialmente iba a ser una estancia de verano se convirtió en el inicio de una carrera emprendedora internacional. Entre 2003 y 2005 Alfonso realizó varios estudios en las universidades de Anglia Ruskin y la Universidad de Cambridge, donde también empezó una formación académica como emprendedor, combinándolo con algunos trabajos esporádicos. En 2005, Alfonso tenía la intención de volver a Canarias, las oportunidades de trabajo en las islas eran buenas, sin embargo surgió la posibilidad de acceder a una beca de colaboración sobre derecho e integración europea con la universidad de Anglia Ruskin, lo que pospuso su decisión. Alfonso se movió en un ambiente de estudiantes de distintas nacionalidades, llegando a ser el primer representante no inglés de la universidad para los estudiantes internacionales. En esa misma época entró en el club de emprendedores CUTEC 21, organizando eventos para llevar a estudiantes a Londres, llegando a desempeñar el cargo de vicepresidente de marketing para la coordinación de la organización de eventos para emprendedores y para la universidad. Inicios como autónomo: Es en 2006 cuando se crea Cambridge Studies, bajo la fórmula de empresario autónomo. Al mismo tiempo, Alfonso empieza a colaborar como externo con NEC Philips en el desarrollo de webs y tres meses después es contratado como coordinador de marketing digital. Hasta este momento Alfonso había demostrado una clara iniciativa emprendedora, con aspectos claves como: Interés e iniciativa para crear cosas nuevas. Detectar demandas no cubiertas, seguir la intuición y querer hacerlo. Algunos ejemplos de estas iniciativas fueron la creación del club de waterpolo y natación en la universidad de Anglia Ruskin o la oferta y organización de viajes para estudiantes en Cambridge, iniciativas que no existían anteriormente. Sin embargo, en muchas de esta iniciativas Alfonso solía llega un punto en el que no podía crecer y cambiaba de actividad. 21 CUTEC: Cambridge University Technology and Enterprise Club Page 96

97 Desde 2006 Alfonso continúa combinando su trabajo en NEC Philips con las actividades como autónomo en Cambridge Studies, hasta que en 2009 recibe una oferta de la empresa para un cargo de mayor responsabilidad, como punto de enlace de acciones de marketing digital entre el Reino Unido, España e Italia. Alfonso se replantea de nuevo el futuro con este puesto tengo pocas posibilidades de volver a España, como mucho a Madrid, pero no a Canarias, y siempre trabajando para otras personas. Debía continuar en NEC Philips? volver a Canarias? Pero en 2009 la situación en Canarias es peor por la crisis... Es necesario un cambio? Es en este contexto en el que se plantea el paso de autónomo a empresa como Cambridge Studies Ltd. Sus principales motivos fueron: 1) Plantearse a medio largo plazo volver a Canarias. 2) No trabajar siempre para otros, tener autonomía. 3) Como autónomo había aumentado la carga de trabajo y exigía el crecimiento de la empresa para poder cubrir la actividad con éxito. 4) Posibilidad de trabajar con una recién titulada española que buscada una empresa para hacer prácticas en Cambridge. La empresa: Cambridge Studies Ltd se crea en abril 2009 en 24 horas. Alfonso continúa el trabajo a tiempo parcial en NEC Philips, para poco a poco ir vinculándose cada vez más a su propia empresa. Los inicios Cambridge Studies Ltd empiezan en el salón de su casa y a los tres meses abre oficina en un parque empresarial frente a la Universidad. Alfonso se convierte en agente de la universidad Anglia Ruskin, ya no solo con actividades de ocio para estudiantes en verano, sino para traer a comisión a estudiantes extranjeros para hacer estudios en Cambridge (máster, doctorado ) y alcanza acuerdos con universidades extranjeras. La empresa va incorporando a más colaboradores, en su mayoría estudiantes en prácticas o voluntarios en su primera experiencia laboral, y subcontrata tareas específicas a colaboradores externos. Esta estrategia permite a la empresa, que aún no tiene capital para poder contratar a personal, contar con mano de obra motivada y cualificada. A final de 2009 Alfonso se desvincula de NEC Philips, salvo colaboraciones puntuales de nuevo como autónomo, para dedicarse a su empresa al 100%. Pero el escenario cambia a principios de La crisis hace que se reduzca la afluencia de estudiantes y los incentivos de la universidad para captar a estudiantes extranjeros, y como la idea de volver a Canarias seguía cobrando fuerza, Alfonso se replantea la actividad de la empresa y empieza a tener algunos contactos con Canarias, con la idea de ofrecer servicios para hacer de puente entre Canarias y Cambridge en temas relacionados con la movilidad y creación de empresas, como misiones comerciales, iniciando algunas colaboraciones con la FEULL (Fundación Empresa Universidad de La Laguna) y el ITC (Instituto Tecnológico de Canarias). En el primer año de actividad de la empresa, Alfonso es consciente de que no es lo mismo formarse como emprendedor que ser empresario. Hay aspectos que solo se aprenden con la práctica y no están escritos en ningún manual. La gestión de recursos humanos, cómo acceder a financiación y tener liquidez, la gestión de cobros a medio plazo... identificando como factores claves de supervivencia de la empresa: 1) Costes muy bajos. 2) Adaptabilidad. 3) Poder acceder a descubiertos. Page 97

98 4) Mano de obra motivada. Durante 2010 va aumentando la carga de trabajo con Canarias y disminuyendo con estudiantes, hasta que en febrero de 2011 decide volver a Canarias y montar allí su oficina. Cuestiones para reflexión: - Aspectos relacionados con el cambio de ubicación geográfica. La empresa se encuentra con un cambio de ubicación de Cambridge a Canarias. Cómo hacer el cambio? Reflexión sobre cuestiones sobre si es mejor ser empresa o autónomo, abrir una sucursal de la empresa inglesa en Canarias o apertura de una nueva. Aspectos positivos y negativos de mantener el nombre de la empresa y posibles alternativas. - Diversificación. La empresa había centrado sus servicios en estudiantes y se fue reconvirtiendo a servicios para emprendedores y misiones comerciales para pequeñas empresas. Qué tipo de servicios podría plantear su promotor como elemento diferenciador y teniendo en cuenta su red de contactos y experiencia? - Gestión de recursos humanos. El modelo seguido por Cambridge Studies Ltd. implica contar con equipos de trabajo de duración media de 5 meses y una alta rotación, cómo evitar la fuga de cerebros sin haber consolidado los ingresos fijos? Page 98

99 CAPÍTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR 3.1. Wowsystems Informática Lda (CEIM BIC Madeira) 3.2. Tomorrow Options (CEIM BIC Madeira) 3.3. Made in Local (FEULL) 3.4. Oikos Energy Services (FEULL) 3.5. Subbabel (FULP) 3.6. Mobilife Technologies (FULP) 3.7. Augmented Reality (POLITO) 3.8. Building mixtures Ltd (RUSE) 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una región ultraperiférica de Europa: El caso de DOBONTECH (ITC) Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor (CYU) En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.(CYU) Page 99

100 Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira Wow! Systems 22 es una joven empresa de alta tecnología centrada en la creación de paradigmas de interacción y tecnologías interactivas, es decir, soluciones interactivas multimedia. En palabras de los propios fundadores de la empresa: «proporcionamos experiencias que hacen que la gente acuda a Wow! aplicando nuevas técnicas de interacción en áreas como el turismo, el ocio, la publicidad, la educación y la cultura. Combinamos experiencia industrial, creatividad y trabajo duro. En Wow! somos expertos en el desarrollo de aplicaciones móviles para distintas plataformas. Además, proporcionamos soluciones basadas en la web... (y) otros servicios como el desarrollo de superficies interactivas como suelos mágicos, proyecciones controladas por movimiento o pantallas multitoque». El bagaje de los emprendedores Figura 1. WOW!Systems Este proyecto es un negocio familiar que nació en 2008 cuando los hermanos Campos, Ana Marta (Licenciada en Ingeniería Biológica) y Fernando Miguel (Licenciado en Derecho), vieron un área con una atractiva oportunidad de mercado, aunque se trataba de un campo en el que ninguno tenía experiencia profesional. Se dieron cuenta de que en ese momento no existían empresas que ofrecieran a las personas acceso a los nuevos y modernos contenidos así como a las tecnologías digitales, ya fueran consumidores de un producto, visitantes de un museo o turistas. En la actualidad, Miguel Campos dirige la empresa y considera que «aunque tengo una licencia como abogado, creo que mi realización personal como emprendedor es muy superior. Crear algo desde cero y ser testigo del desarrollo de una idea puede ser más satisfactorio que cualquier otro tipo de trabajo». Ha sido el coordinador de los proyectos de I+D que ha realizado la empresa, ejerciendo de vínculo entre los técnicos de la empresa y cualquier cliente o socio nacional o internacional. Ejemplos de ello son la instalación de 22 WOW!Systems: wowsystems.pt Page 100

101 un Wow!Floor en la Expo Mundial de Zaragoza y la instalación de una pantalla interactiva en la exposición regional "Cultural Tourism" que fue inaugurada por el presidente de la República de Portugal, Anibal Cavaco Silva. Desde el comienzo del proyecto, ambos emprendedores han contado con la ayuda de su hermano mayor, el profesor Pedro Campo, que en estos momentos imparte clases y forma parte del equipo de investigación del Departamento de Ingeniería y Matemáticas de la Universidad de Madeira (UMa) 23. Él es el vínculo con esa institución y el consultor científico de Wow! La empresa empezó con un proyecto piloto montado en el Centro de Ciencia Viva de Porto Moniz (dirigido por la Sociedad de Desarrollo de Madeira), en donde se encargaron de toda la infraestructura tecnológica interactiva (sensores tecnológicos e interfaces físicas intuitivas) con el objetivo de cambiar la forma en la que los visitantes interactuaban con el contenido digital. El proyecto: innovador por naturaleza Según Miguel Campos, la empresa podría ser considerada como una spin-off puesto que «la idea nació de un conjunto de tesis del máster impartido en la Universidad de Madeira. La tecnología ya existía y proviene de un conjunto de proyectos de investigación orientados al mercado realizados en los últimos 3 años en el área de la interacción humana con los ordenadores. Nos dimos cuenta de que estas ideas tenían un gran potencial comercial y que había capital humano con el talento suficiente como para trasladarlas del nivel académico al mundo real. Y así nos decidimos a crear Wow!». De esta forma, los emprendedores encontraron este estrecho vínculo con la universidad local como «una fuerza que permitiría que los recursos se asignaran de una forma más rápida y segura». Además, había y continúa habiendo una creciente participación en el área de la interacción entre hombre y máquina en la Región Autónoma de Madeira, que se debe principalmente al programa de la Universidad Carnegie Mellon (CMU) 24 que comenzó en 2007 como resultado de la colaboración entre la CMU, la UMa y el Madeira Tecnopolo 25 (el parque científico regional). Este hace referencia principalmente al diseño, evaluación y aplicación de sistemas interactivos electrónicos centrados en la relación entre humanos y tecnología. Además del potencial del proyecto, el personal que trabaja en Wow! es joven, creativo, está motivado, tiene una buena preparación y cuenta con formación específica en interfaces hombre-máquina. La naturaleza innovadora de este proyecto ha quedado demostrada por el tipo de producto y servicios que ofrecen. La empresa se dedica a ofrecer «soluciones originales e instalaciones interactivas flexibles, elementos y películas interactivos tridimensionales mediante un servicio diferenciado que se basa en la tecnología desarrollada internamente». En la actualidad Wow! está trabajando en una variedad de productos de diversas áreas como la cultura, la educación, la publicidad, el turismo, el medio ambiente y la administración pública. Estos son los servicios que brinda la empresa: Universidad de Madeira: Programa de la Universidad Canegie Mellon: Madeira Tecnopolo: Page 101

102 diseño de instalaciones interactivas para stands promocionales, centros medioambientales y turísticos, parques científicos o de ocio usando la interactividad y la sorpresa como aspectos fundamentales; diseño y producción de software interactivo multimedia con registro de movimiento que puede ser integrado en cualquier pantalla grande exterior o interior; Diseño y producción de películas estereoscópicas en 3D mediante el uso de equipo avanzado multimedia como realidad aumentada (3D), hologramas o pantallas de niebla; desarrollo y diseño de aplicaciones para las plataformas móviles más conocidas (iphone, Blackberry, Google Android) desarrollo y diseño de aplicaciones web mediante el uso de tecnología Flash, Flex, PHP, MySQL, Java, etc. Figura 2. Productos y Servicios de WOW! Systems Además con sus precios competitivos se aseguran de que cada solución que se le ofrece al cliente es original, única y adaptada a este y que puede «captar la atención del usuario en lo que realmente importa, el contenido científico o educativo». El EMPREENDINOV: apoyo económico a la innovación y al emprendimiento Dado el alto nivel de innovación, que en gran medida se debe al fuerte vínculo con el Departamento de Investigación de la Universidad de Madeira y a la ventaja de ser los pioneros en el mercado regional, Wow! Systems obtuvo el apoyo económico del Fondo regional de la CE Empreendinov ( ) que se dirige al emprendimiento y la innovación y operan dentro del QREN (el marco estratégico nacional para la aplicación de los fondos destinados a Portugal por la Unión Europeanational). 26 Gracias a su apoyo Wow! Systems montó una oficina en Funchal, que sirve de sala de exposición de la empresa y le permite enseñar de forma interactiva una muestra de todos los dispositivos y tecnologías que producen y venden, así como realizar pruebas y evaluaciones de soluciones interactivas que sean capaces de ilustrar el efecto Wow! Se trata «de un espacio abierto donde todos pueden interactuar con nuestros productos y soluciones». 26 Empreendinov está destinado a contribuir al cambio y crecimiento de la economía regional, estimulando la aparición de nuevos emprendedores y la creación de nuevas empresas que puedan contribuir a la diversificación y competitividad de los negocios locales a través de inversiones que lleven a la introducción de nuevos productos y procesos tecnológicos, nuevas técnicas de distribución, marketing, información y comunicación, innovación técnica, racionalización de energía y gestión medioambiental entre otros factores de competitividad económica. Más información: Page 102

103 Figuras 3 y 4. Sala de exposición de Wow! Systems De Madeira al Mundo: estrategia de internacionalización Una cuestión importante para el futuro de la empresa es cómo asegurar su competitividad en los mercados regionales y nacionales, además de cómo internacionalizar el negocio. En estos momentos, Wow! está vendiendo al mercado nacional, así como a Italia y Reino Unido. Figura 5. Ejemplos de proyectos para el mercado nacional Por tanto, teniendo en cuenta las ventajas derivadas de la globalización y de las actuales tendencias en el desarrollo de tecnologías de la información y la comunicación, la internacionalización es vista como una oportunidad para que Wow! explore de forma proactiva nuevos mercados. En 2008, Wow! Systems vivió su primera experiencia de internacionalización cuando participó en la Expo Mundial de Zaragoza con la instalación de un suelo interactivo. Además, como empresa de base tecnológica, la globalización ya no es una opción, sino una auténtica cuestión de supervivencia. Por ese motivo, Wow! cuenta con clientes repartidos por todo el mundo, como se muestra en la siguiente imagen. Figura 6. Actividad global de WOW! Systems Como parte de su estrategia de internacionalización, además de dirigirse a clientes internacionales, la empresa también ha participado en el desarrollo de aplicaciones para iphone. El director, Miguel Campos, ha establecido los contactos necesarios con los líderes técnicos y comerciales de la empresa norteamericana Apple Inc., así Page 103

104 como con el equipo administrativo y de ingeniería de KMP Digitata (Manchester, Inglaterra) para tratar el establecimiento y desarrollo de varios proyectos como socios. Figura 7. Ejemplos de algunas aplicaciones desarrolladas por Wow! para iphone Así que tras haberse decidido a internacionalizar su negocio principal y tener presencia el mercado global como empresa de base tecnológica con servicios que pueden ser proporcionados a distancia, Wow! Systems pretende invertir en crear oficinas virtuales, una forma económica, eficiente y moderna de desarrollar un negocio que contribuye a reducir los costes iniciales de establecimiento, así como designar representantes comerciales en Dubai, Caracas y Shangai. Cuestiones abiertas para debatir 1. Cuál es la importancia del emprendimiento y la innovación como un medio para estimular la economía y la creación de nuevos negocios? 2. Cuáles son las ventajas y dificultades de fundar una empresa? 3. Existen un momento y una forma adecuados de dar el paso hacia el proceso de internacionalización de una empresa de base tecnológica? O acaso deben las empresas de base tecnológica "nacer siendo internacionales"? 4. Cuáles son las ventajas del nuevo concepto de oficinas virtuales en el proceso de internacionalización de una empresa? 5. Cuál es el grado de importancia del conocimiento para apoyar la innovación? Page 104

105 Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud Nádia Lemos, CEIM BIC Madeira Los comienzos Cuando Catarina Aroso Monteiro y Paulo Ferreira dos Santos comenzaron un máster en Innovación y Emprendimiento Tecnológico en septiembre de 2004, nunca se imaginaron que ello les llevaría a una tecnología que cambiaría sus vidas para siempre. Mientras realizaban el máster, los dos estudiantes conocieron la existencia de una tecnología desarrollada por Miguel Velhote Correia y Sérgio Reis Cunha, dos profesores e investigadores de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Porto (Portugal). Conscientes de su potencial, en concreto para el ámbito de la medicina, Correia y Cunha les propusieron a Catarina y Paulo que elaborasen un plan de negocios para desarrollar y comercializar el uso de esta nueva tecnología. Del plan académico a la realidad tan solo había un pequeño paso. Los cuatro decidieron montar una empresa para diseñar dispositivos electrónicos innovadores destinados a las necesidades globales basándose en un enfoque B2B, centrado principalmente en las aplicaciones médicas. El primer producto La empresa fue fundada por dos estudiantes, los investigadores y el INESC Porto, un instituto de I+D de prestigio internacional. Tomorrow Options se creó en marzo de 2007 como una spin-off de la Universidad de Porto. Los recursos humanos especializados que trabajan en asociación con el sistema científico tecnológico fueron la clave para impulsar el potencial de la empresa. Al tratarse de una compañía de rápido crecimiento, la necesidad de capital era constante para poder apoyar el desarrollo del producto, así que para afrontar esta necesidad, en noviembre de 2007 obtuvieron su primer capital inicial de Ciencinvest 27. En junio de 2008 InovCapital, una sociedad portuguesa de capital riesgo, se unió a la junta de Tomorrow Options y fueron capaces de consolidar el negocio en los siguientes años. En diciembre de 2009, con una inversión de aproximadamente , comenzaron a hacer negocios con algunos hospitales británicos. El Reino Unido fue elegido como la plataforma de mercado de la empresa y en mayo de 2009 abrieron una filial en Sheffield. «Nos decantamos por Inglaterra porque se trata de un mercado extremadamente competitivo. Así que o bien fracasaríamos pronto, lo que no es necesariamente negativo porque nos ahorraría mucho dinero, o bien creceríamos con fuerza» - explica Paulo Santos. El primer producto que lanzaron fue WalkinSense, un dispositivo único para prevenir las afecciones en los pies, con una orientación especial a pacientes con diabetes. La tecnología La idea de desarrollar una nueva herramienta complementaria de diagnóstico surgió después de que los socios de la empresa descubrieran que los dispositivos para patologías de pie diabético eran tan caros y complejos que solo se empleaban en laboratorios. La diabetes tiene un coste directo elevado en el sistema sanitario, puede provocar 27 Empresa dedicada al ámbito de la valoración económica de los resultados de investigación. Page 105

106 úlceras en los pies y amputaciones en las extremidades inferiores. Se sabe que la diabetes es la causa de que se ampute un miembro cada 30 segundos, con un coste de entre a por amputación. Cada año un 15% de diabéticos desarrolla úlceras en el pie y un 15% de ellos no tienen más opción que afrontar una amputación. Estos hechos provocaron que la empresa desarrollara una tecnología orientada a combatir este problema mediante la prevención de las úlceras en el pie en una etapa temprana con el fin de evitar soluciones drásticas y ahorrar dinero. Figura 1. Formación de úlcera en el pie Se presentó una patente portuguesa en enero de 2008 (PT103933) y un año después se transformó en un PCT para la Unión Europea, Estados Unidos y Canadá. WalkinSense permite el control en tiempo real de las extremidades inferiores del paciente. El dispositivo funciona a través de sensores ubicados en las plantillas de los zapatos o directamente en los calcetines del paciente. Con ellos se recopila, almacena y procesan datos (actividad, presión plantar y movimiento) que el personal médico puede analizar fácilmente, La precisión de los datos permite equilibrar la distribución del peso en la planta del pie y reducir la presión en las zonas de riesgo de úlcera mediante la prescripción de plantillas hechas a medida o zapatos adaptados a la situación de cada paciente. Figura 2. Las amputaciones relacionadas con el pie diabético se realizan por partes, por lo general, tras la primera se deben realizar más amputaciones al paciente en menos de 3 años y se acaban pasados los 5 años. Page 106

107 El dispositivo portátil procesa información en vivo y la envía para que sea analizada por un ordenador (u otro dispositivo portátil) vía Bluetooth o USB. El software es muy sencillo de usar y contribuye a la distribución de información entre el personal médico, haciendo posible un enfoque multidisciplinario para las intervenciones médicas. Este enfoque simple y sencillo también beneficia a los pacientes, puesto que sus actividades diarias pueden ser controladas hasta un máximo de siete días, sin necesidad de que estén confinados a estar en el laboratorio. Cuando se recopila la información, el propio paciente puede enviar el dispositivo por correo al médico, lo que reduce la necesidad de ir al centro médico. Figura 3. A la izquierda software de lectura de datos de los pacientes. A la derecha, control de las extremidades inferiores. No se pueden negar las ventajas de usar este dispositivo para evitar complicaciones médicas mayores y aumentar el bienestar del paciente. Asimismo, sus beneficios en el sistema sanitario también son obvios. Pero a qué se debe el gran éxito de WalkinSense? Según Paulo Santos hay varias respuestas, pero debe tenerse en cuenta el hecho de que esta tecnología ha cubierto un vacío en el mercado. «Encontramos diversos equipos en el mercado para analizar la movilidad, el movimiento y la presión plantar. Pero una tecnología que reuniera todos estos análisis complementarios era algo nuevo en el mercado». Combinar todas estas funciones en un único dispositivo integrado portátil constituyó una gran innovación que ha brindado a los médicos una forma rentable de aplicar medidas basándose en información cuantitativa, en vez de en una inspección visual, y que proporciona una evaluación inmediata de sus efectos en vez de tener que esperar por el informe de laboratorio. También ha contribuido a aumentar el número de pacientes con acceso a tecnología actualizada. La tecnología principal usada en el desarrollo de WalkinSense se considera como quizás una de las mejores del mundo para controlar las extremidades inferiores. En la actualidad la empresa está planteándose explorar otras aplicaciones en el mercado sanitario, como el control simultáneo de extremidades inferiores y superiores en pacientes que han sufrido un accidente cerebrovascular para su rehabilitación, fisioterapia o terapia ocupacional y en la medicina del deporte para corregir las posturas de los atletas, mejorar su rendimiento o evitar lesiones. Se están desarrollando otros productos y servicios que se lanzarán pronto al mercado con el fin de ofrecer una solución a otros problemas sanitarios como la aparición de escaras (úlceras por presión que suelen aparecer en Page 107

108 pacientes que permanecen en cama por largos periodos). Es evidente que Tomorrow Options es un fabricante de dispositivos médicos innovadores de alta tecnología, con una dirección bien consolidada. Cuestiones abiertas para debatir 1. Qué es una empresa de rápido crecimiento? 2. Necesita una empresa contar con una estrategia de internacionalización para salir al mercado exterior? Cómo puede orientar sus necesidades internacionales? 3. Qué es una innovación disruptiva? 4. Cuál es el papel del emprendedor en la consecución del éxito de un proyecto? Page 108

109 Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales Desiderio Gutiérrez Taño (Socio-director de EDEI Consultores y profesor de Marketing de la Universidad de La Laguna, España. dgtano@ull.es). Basado en el plan de empresa elaborado por los promotores en la Escuela Hotelera de Lausana (Suiza). Resumen. MadeinLocal.com (MiL) ( es una empresa de nueva creación fundada por Manuel Acevedo Acevedo y Cristina en Su objetivo principal es ofrecer una solución innovadora para la comunicación móvil y la conexión social local a través de una red social interactiva operada a través de un sitio web y una aplicación para smartphones. El equipo está compuesto por cinco miembros que conforman un equipo fuerte y cohesionado con habilidades y competencias básicas importantes. MiL tiene una formación técnica sólida y una fuerte conexión con el laboratorio de medios EPFL. También colabora con los laboratorios de Swisscom 28 y con un equipo del IMD Business School y del EDH. Este conocimiento, así como la constante investigación y las capacidades empresariales permiten la formación de un equipo sólido y motivado. MiL es una guía basada en las redes sociales. En los últimos dos años, MiL ha logrado numerosos galardones incluyendo el Innogrant EPFL, el Venture Kick, el Prix d excellence Trophée PERL, el Tenerife Emprende I+D+i 2009, etc. MiL conecta a la gente con la comunidad local, tanto a nivel social como comercial, con lo que propicia el mantenimiento y fortalecimiento de la economía local y la vida social. Su visión es crear una red social global que utilice MiL como plataforma prioritaria para la interacción social y para la actividad promocional, dando lugar así a comunidad unida entre sí en los negocios y en privado, a través de MiL. 1. Antecedentes La demanda de la sociedad de una mayor interacción social ha impulsado la aparición y globalización de empresas centradas en la interacción a un ritmo cada vez más rápido. Esta cohesión global ha aumentado sustancialmente la tasa de desarrollo, crecimiento comunitario y adaptación cultural, trayendo consigo la necesidad urgente de disponer de una comunicación rápida y eficaz a través de zonas horarias y circunstancias personales, lo que se ha visto reflejado en la adopción de la comunicación a través de dispositivos móviles y el uso de la mensajería instantánea. Esta necesidad de comunicación ubicua ha creado progresivamente una necesidad de autoexpresión también ubicua, una característica firmemente arraigada en la llamada generación de nativos digitales. De acuerdo con sus características de comportamiento, los nativos digitales son los principales demandantes de nuevos medios de comunicación que les permitan compartir experiencias, opiniones e información en el mismo momento en el que se producen, lo que ha provocado un crecimiento sustancial del uso de redes sociales basadas en plataformas móviles, que hoy en día superan considerablemente al uso de la telefonía móvil y la mensajería instantánea. Facebook es, hasta la fecha, la aplicación móvil más popular de descarga de todas las edades, zonas geográficas y sistemas de telefonía móvil. Asimismo, actualmente el 80% de la actividad de Twitter se produce a través de dispositivos móviles. Todo ello se enmarca en unas tendencias en las cuales: Donde estoy importa: geolocalización. Las taxonomías de oferta de mi entorno son importantes Page 109

110 Lo que cuentan y hacen otros usuarios me ayuda a decidir. Lo que yo soy es importante. Identidades múltiples: Coleccionista antigüedades + gastrónomo. Ahora y más adelante. Mi estado de ánimo actual es relevante. Mi time-frame es clave: disponibilidad fraccional de tiempo para hacer actividades. El valor (consejo fundado, actual y relevante) que me aportan los demás es crítico para el modelo de asistencia. Gadget-software: todo lo automatizable más todo lo que puedan aportar aquí y ahora los demás en conocimiento y turismo ha de ser animado e incentivado. Las taxonomías se ajustan a oferta flexibles y apropiadas a diferentes tipologías turísticas: sol y playa versus urbano; corta estancia versus larga estancia; negocios versus vacacional Apps de Apps? Para promover enlaces enfocados a enriquecer la oferta de valor de la propia plataforma En este contexto se han desarrollado muchas aplicaciones que compiten en este amplio espacio que intenta conectar a la gente en los espacios físicos (Gowalla, FourSquare, Facebook Places ). Estas empresas han tenido mucho éxito en el corto espacio de tiempo que llevan en el mercado, destacando el interés del mercado y la tendencia a la rápida adopción de este tipo de productos. Gowalla llegó a usuarios en 10 semanas después de su lanzamiento con una media de registros de entrada (I m Here) al día, y recientemente ha recaudado 8.4 millones de dólares en financiación. Del mismo modo, FourSquare cuenta ya con usuarios activos y ha conseguido recientemente 1.35 millones por parte de varios inversores. Estos competidores, aunque ofrecen redes sociales en un contexto de juego, no se ajustan a las necesidades de los comerciantes en lo que respecta a la promoción y la oferta de publicidad. Por lo tanto, se concluye que, además de las posibilidades del mercado del usuario final, MiL tiene la posibilidad única de entrar en el creciente mercado de las promociones para móviles, combinando con éxito ambos aspectos con el fin de lograr un potencial mucho más amplio. 2. Modelo de negocio Proposiciones de valor MiL conecta a los visitantes con amigos de la comunidad local y permite planear actividades sociales, recibiendo de forma geolocalizada sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos. Permite encontrar ofertas, valorarlas, conectarte y quedar con amigos Da a conocer la verdadera vida local con su cultura, gastronomía, pequeños comercios... en fin, el encanto que tiene una ciudad cuando nos la muestra alguien del lugar. Los consumidores, que son los usuarios finales de la aplicación, tienen la oportunidad de descargar la aplicación de forma gratuita desde la App Store. La motivación para usarla son los beneficios que ofrecen los comerciantes si se envían mensajes de tipo " Estoy aquí!" desde sus ubicaciones y se contribuje a la difusión de la información de su ubicación a través de su red social propia, Facebook y otras redes conectadas. Además, los consumidores pueden utilizar la aplicación con el fin de ver dónde están sus amigos (los miembros de su red social), así como ascender a un "estado social" superior dentro de la aplicación que les permite acceder a más beneficios. Por otro lado, MiL actúa como una plataforma de promoción, ya que incorpora opciones de publicidad para los comerciantes locales y les ofrece la oportunidad de introducir programas de fidelización de su clientela ideal. A través de esta herramienta de promoción efectiva, los comerciantes tienen la oportunidad de llegar a sus clientes en todo momento y con la oferta más adecuada, lo que convierte a esta aplicación en una fuente de clientes leales Page 110

111 y valiosos. Ofrece a las empresas una promoción de servicios de Internet, donde pueden diferenciarse por la calidad del servicio y beneficiarse del boca a boca de sus clientes en las redes sociales. El sistema de negocio está basado en el principio de la suscripción variable de los propietarios de negocios en el servicio. Cuando se suscribe al servicio de MiL, el comerciante tiene acceso a su escaparate, donde puede subir información adicional acerca de su lugar y definir el perfil específico de sus clientes. Las condiciones de los programas de fidelización también pueden ser fácilmente personalizadas dependiendo de la estrategia del comerciante, así como de las necesidades y deseos que pueden variar de acuerdo con los perfiles de cliente. Canales MiL es una plataforma de redes sociales que permite a sus usuarios la experiencia del mundo real mediante la conexión con amigos de una comunidad local a través de dos medios conectados entre sí: la aplicación web y la aplicación para smartphone. Relación con los clientes MiL se apoya en dos pilares fundamentales: una Red Social Interactiva y un Directorio Local, ambos diseñados en un context de entrenimiento con el objetivo de que los consumidores sea involucren activamente. Mecanismos de ingresos El mecanismo de ingresos se basa en cuatro fuentes principales de ingresos: una suscripción variable, varios contenidos de pago, y posicionamiento y publicidad de pago. De esa manera, se diversifican las fuentes de ingresos y se garantiza la flexibilidad del modelo de negocio. La suscripción variable le da al cliente el acceso a un escaparate virtual y le ofrece la oportunidad de crear un programa de fidelización para sus clientes, así como de promover eventos y ofertas especiales que tengan lugar en su sede. Se trata de una cuota fija mensual para el acceso y las estadísticas semanales y mensuales de la sede y / o una tasa variable determinada en función del número de notificaciones push generadas por los eventos y las ofertas promocionales de la sede. El posicionamiento de pago ofrece a los comerciantes la oportunidad de seleccionar los lugares donde un usuario final de un perfil determinado con la aplicación instalada en el teléfono recibirá una notificación con ofertas especiales, eventos y vales de descuento de los comerciantes que hayan pagado por ese servicio. Los comerciantes harían ofertas por cada área específica en forma de subasta, la cual determinaría el precio final de una ubicación determinada. Tanto la suscripción como las pujas y las transacciones entre los clientes y MiL deben basarse en un método de pago on line, por lo que se utilizarían proveedores de pago on line como PayPal. Recursos, actividades y estrategias clave Los recursos claves para el desarrollo del negocio han sido la infraestructura tecnológica y el conocimiento y competencias del equipo humano. Las bases de datos han sido de creación propia El desarrollo de la comunidad MiL y la actividades de comercialización a los empresarios de oferta local son las actividades claves para el desarrollo del negocio que han de sustentarse en la gestión optima de la plataforma y con apoyo de partners clave como son Swiss Federal Institute of Technology (EPLF) y Apple, Android, EHL, IMD School Page 111

112 3. Estado del proyecto En este momento, MiL está implantado en Lausanna y en Tenerife. Pronto estará en otras ciudades como Zurich, Berna y Ginebra. Tanto la aplicación web como la de smartphone (iphone y Android) han sido ya creadas y están listas para su introducción en el mercado. Se han establecido objetivos claros de lanzamiento y expansión que cuentan con el apoyo de una extensa estrategia de marketing para asegurar el éxito en la ejecución. El objetivo de MiL es crear alianzas estratégicas con empresas externas durante la fase de lanzamiento y la promoción del producto. Por esa razón, se han identificado potenciales socios que podrían ayudar en la introducción de la aplicación las regiones francófonas y alemanas de Suiza, así como en Tenerife y se han dado los primeros pasos para propiciar este acercamiento. La planificación realizada especifica la estregia necesaria para el lanzamiento gradual de MiL en el resto de Suica, países colindantes y, finalmente, el resto de Europa. MiL se encuentra actualmente buscando inversión financiera que optimice la ejecución de una comercialización y promoción para la ejecución inmediata del lanzamiento del producto. Análisis del M odelo de Negocio : M adeinlocal.com Marketing Estoy aquí.. Valora la oferta.. Fija la cita.. Que hay / que pasa?.. Encuentralo.. EHL IMD EPFL Gestión Plataforma Desarrollo Comunidad MiL Infraestructura Tecnológica Conectar a los visitantes con amigos de la comunidad local y planear actividades sociales, recibiendo sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos, geolocalizadas Relación personalizada y dinámica Comunidad MiL Facebook Web MadeinLocal Visitantes urbanos sociales interesados en compartir y disfrutar de la oferta de ocio y eventos recomendados por los locales Swisscom Equipo humano App de Iphone App Android Empresarios oferta local Gestión Infraestructura Desarrollo Comercial Ingresos por publicidad, patrocinio, branding Page 112

113 Caso 3.3. NOTAS DIDÁCTICAS Objetivos educativos Los elementos de discusión del caso se centran en los siguientes aspectos relevantes: La fuente de inspiración: Las tendencias. Para descubrir ideas de negocio es necesario tener una actitud de observación y entender los requerimientos del cliente. En este caso construir el modelo sobre las tendencias actuales existentes. No hay limitaciones geográficas. Por estar lejos o distante de la producción o de los mercados no es un inconveniente para desarrollar una idea de negocio. Muchas veces los emprendedores limitan sus miras a mercados locales o capacidad de producción local. Este es un ejemplo claro en el que se demuestra que esto es un mito. La monetización propuesta en su modelo de negocio, es decir cómo producir los ingresos, es una de las claves del éxito por su alineación con la propuesta de valor La utilización del esquema del lienzo de Alex Ostelwalder como lenguaje común para el análisis del modelo de negocio permitirá a los estudiantes modelizar y prototipar nuevos modelos de negocio. Respuesta modelo Las tareas que se proponen para que desarrollen los alumnos una vez estudiado el caso son las siguientes: Construir el nuevo modelo ideado por MiL identificando los 9 bloques del lienzo Reflexión sobre el proceso de generación de ideas De las ideas a la propuesta de valor Claves de éxito del modelo de negocio ideado por MiL Cuestiones críticas del modelo de negocio Construir nuevos prototipos de modelo de negocio Metodología Lienzo de Alex Osterwalder ( Page 113

114 Caso 3.4. Oikos Servicios energéticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis Manuel González de la Rosa (profesor asociado de Marketing en el Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna, España. mgonzale@ull.es) Resumen: El caso de Oikos relata la experiencia de un pequeño equipo de emprendedores universitarios de Canarias, región ultraperiferica de la Unión Europea, que logran identificar necesidades insatisfechas y detectar oportunidades de negocio en el sector medioambiental. Así, tras adquirir plena conciencia del valor que pueden ofrecer al mercado mediante una visión orientada hacia la satisfacción de los clientes, deciden iniciar el proceso de creación y desarrollo de una empresa de servicios energéticos. Es un caso que tiene muchas enseñanzas para los emprendedores ya que recorrer ese camino, impregnados de la filosofía marketing, requiere la adopción de una visión amplia y una actitud innovadora y proactiva. Palabras clave: emprendimiento, servicios energéticos, necesidades, satisfacción, valor, orientación al cliente, marketing Los comienzos de Oikos Oikos Servicios Energéticos S.L. es una empresa ubicada en las Islas Canarias que comienza su andadura en julio del Desde el inicio del proyecto empresarial han participado tres socios en su creación: Diana Mesa, Etaín Jiménez y Jacob Quintana. Los tres estudian carreras que tienen muchos elementos en común y se conocen mientras cursan la primera edición del Máster de Energías Renovables, un título propio ofertado por la Universidad de La Laguna, en Tenerife. Cada socio contribuye al proyecto empresarial de una manera especial ya que el Ingeniero Químico aporta sus conocimientos en el apartado técnico y los otros dos, Licenciados en Química, su experiencia en el campo de la investigación y desarrollo. Juntos inician un año antes, de la mano de Emprende.ull, un programa de la Universidad de la Laguna dirigido al fomento de la creación y consolidación de empresas entre el colectivo universitario, el camino de emprender. Con la madurez alcanzada durante ese período, el proyecto se materializa desde una idea, que era solo un sueño, a una empresa inmersa en un proceso acelerado de consolidación. Se deciden a poner en marcha la idea de negocio al finlizar el Máster, ya que poseen un conocimiento pleno de la importancia estratégica del sector de energías renovables, la problemática del consumo energético en el mundo y las oportunidades que ello puede generar. De esa manera, apuestan firmemente por desarrollar un proyecto comprometido en fomentar un nuevo modelo de sostenibilidad, respetuoso con el medioambiente y muy implicado con las nuevas tecnologías. Su idea surge porque uno de los socios se da cuenta de lo poco explotados que se encuentran los techos o cubiertas de los edificios en la isla de Tenerife y el potencial que se podría aprovechar. De esa manera, se plantean un modelo de negocio de generación distribuida de electricidad mediante energías renovables, desarrollando instalaciones fotovoltaicas llave en mano. A medida que redactan su plan de empresa, esa idea original, se complementa con el diseño de una segunda línea de negocio: el servicio de auditorías energéticas. Page 114

115 Desde su perspectiva, opinan que el número de socios es el ideal ya que las dificultades se hacen mucho más llevaderas y los problemas se reparten en tres. Para un único emprendedor las dificultades y el trabajo recaerían sobre una única persona, lo cual podría ocasionar el abandono del proyecto empresarial. Según ellos, siendo dos la situación mejoraría, pero las posibles decisiones podrían verse divididas por las diferentes opiniones de ambos socios. Son plenamente conscientes de que el proceso de desarrollo del negocio exige unos esfuerzos que tienen que llevarse a cabo en todos los ámbitos de la empresa: en las actividades comerciales, de producción, financieras, organizativas y de gestión. Aunque actualmente tienen solo dos empleados están plenamente convencidos de que toda la organización debe estar comprometida con la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor. Como emprendedores consideran fundamental adoptar una actitud abierta y proactiva encaminada a abordar con éxito el mercado y plantear los pasos necesarios para que la empresa pueda poner en marcha su plan de expansión, teniendo en cuenta al conjunto de agentes, instituciones y recursos que intervendrán de manera directa o indirecta en el proceso; todo ello partiendo del contexto específico del territorio insular. Además, se marcan como objetivo prioritario innovar, generando nuevas ideas que sean percibidas por su público objetivo como valor y aceptadas por el mercado. Para ello, tienen claro que deben trabajar sobre las necesidades del cliente y el mercado y que es imprescindible generar resultados positivos para todas las partes, así como evaluar el periodo necesario para la recuperación de la inversión. Tienen claro que su nuevo concepto de negocio se debe impulsar en el marco de un liderazgo que pueda encarar los problemas del corto plazo, relativos a la explotación del negocio, con una visión de largo plazo que permita la exploración de nuevas oportunidades. En ese sentido, saben que los nuevos negocios han de desarrollarse pensando en el contexto global, asumiendo que los mercados donde se van a generar nuevos valores son el conjunto de los mercados del planeta, así como que la vocación de una empresa hacia la creatividad, la innovación y la internacionalización constituyen elementos que acaban siendo convergentes. Servicios ofertados, necesidades que satisfacen y generación de valor Las empresas como Oikos proporcionan servicios energéticos en las instalaciones de un usuario determinado, estando el pago de los mismos basado en la obtención de ahorros de energía. Estos ahorros se consiguen a través del desarrollo de mejoras de la eficiencia energética de las instalaciones o mediante la utilización de fuentes de energía renovable. Oikos ofrece a sus clientes dos servicios diferenciados. Por una parte, un servicio llave en mano para la gestión global y la puesta en marcha de instalaciones de energía solar fotovoltaica de pequeño tamaño sobre cubiertas de edificios. Por otra parte, oferta servicios energéticos, los cuales engloban todo tipo de medidas de mejora de la eficiencia energética en las instalaciones o establecimientos de los clientes. Aunque el primer servicio que han desarrollado ha sido el de instalaciones fotovoltaicas llave en mano, han lanzado recientemente, de manera exitosa, el servicio de auditorías energéticas. El siguiente paso, enmarcado dentro del servicio de consultoría energética, consiste en llevar a cabo proyectos de inversión en tecnología energética eficiente en las instalaciones de los clientes que, mayoritariamente, son hoteles. De esa manera, la principal necesidad que cubren consiste en reducir los gastos asociados a los suministros de electricidad, combustibles fósiles y agua de sus establecimientos o instalaciones. Page 115

116 En lo relativo al servicio llave en mano de instalaciones fotovoltaicas se estima que durante los próximos 5 años se ejecutarán un elevado número de plantas fotovoltaicas de pequeña potencia en Canarias. En cuanto a los servicios energéticos, las islas poseen un parque hotelero conformado por un gran número de instalaciones de gran nivel, ya que constituyen un destino turístico de referencia a nivel mundial. Las necesidades que Oikos pretende cubrir se pueden agrupar en: Necesidades del cliente: Disminución de los costes asociados a los suministros de energía y agua, tanto de particulares, inversores, así como de hoteles con la consecuente mejora de su competitividad e imagen corporativa. Necesidades de carácter legislativo: La legislación promueve la mayor eficiencia en el uso final de la energía con el objetivo de disminuir las emisiones de CO 2 y gases de efecto invernadero causantes del cambio climático. Necesidades asociadas a la concienciación medioambiental: La necesidad de mejora tecnológica más citada por los turistas se refiere a la gestión ambiental (ahorro en el consumo de agua y energía, utilización de las energías alternativas, gestión de residuos, reutilización del agua y residuos ). En ese sentido,cada día se hace más patente la mayor concienciación de los turistas que visitan el territorio insular en los temas relacionados con el medio ambiente, donde lo que se busca sigue siendo un turismo de calidad, pero también, eficiente en el consumo de los recursos y respetuoso con el medioambiente. Comercialización y satisfacción de clientes Sus primeros esfuerzos comerciales comienzan por convencerse ellos mismos de la importancia, e incluso la necesidad, de orientar todas las áreas funcionales hacia el mercado y los clientes. El siguiente paso consiste en detectar las oportunidades de comercialización, es decir, llevar a cabo la investigación de mercados como base para el planteamiento y ejecución de sus acciones comerciales. En especial, profundizan en analizar la manera más adecuada de comercializar sus servicios, dando especial importancia a la realización de una adecuada selección de clientes, así como al desarrollo de su plan de marketing. En general, los clientes de instalaciones fotovoltaicas son aquellos que están interesados en buscar proyectos de inversión alternativos a los tradicionales, al menos mientras la energía limpia se encuentre subvencionada. En lo relativo a los servicios energéticos, los clientes son, mayoritariamente, directivos o gerentes de instalaciones que consumen grandes cantidades de energía eléctrica, agua, energía térmica y quieren recortar sus gastos energéticos. Así, cualquier edificación con un consumo de energía significativo se puede beneficiar de los servicios que Oikos ofrece, aunque en esta primera fase se centran en establecimientos turísticos, prioritariamente hoteles. Diferentes estudios analizados muestran que los establecimientos hoteleros en Canarias, si bien tienen un elevado nivel de calidad, presentan un perfil de cultura energética bajo, y por tanto, muy adecuado para poder desarrollar acciones encaminadas a mejorar su eficiencia energética. En ese sentido, el sector hotelero no está especialmente concienciado de los beneficios derivados de implementar políticas de control energético ni de la introducción de innovaciones energéticamente eficientes, aunque sí dedica recursos a la realización de acciones de mantenimiento correctivo de sus instalaciones y equipos. Page 116

117 Desde el principio, los socios de Oikos saben que la clave para alcanzar sus objetivos consiste en identificar las necesidades y deseos de su público objetivo para ser más efectivos que los competidores a la hora de crear y ofrecer valor. Tienen claro que han de intentar superar las expectativas de los usuarios y demandantes de sus servicios, no solo satisfacerlas. En definitiva, tienen que lograr deleitar al consumidor ya que un cliente muy satisfecho permanecerá leal más tiempo, comprará más, hablará favorablemente de la empresa y prestará menos atención a la competencia Piedras en el camino Uno de los primeros problemas con el que se encuentran cuando deciden emprender el negocio es que los socios fundadores poseen un perfil muy técnico, lo cual ha hecho complicado llevar a cabo las tareas relacionadas con la administración y dirección de la empresa. La ayuda que han recibido por parte del programa Emprende.ull, que ha puesto a disposición de los socios a asesores técnicos especializados en administración de empresas, conjuntamente con los cursos de formación que han realizado, han sido imprescindibles para la elaboración de su plan de empresa. Otro de los inconvenientes a los que se han enfrentado es el de simultanear el comienzo de la actividad emprendedora con otros trabajos que les han permitido subsistir hasta conseguir la financiación necesaria. La mayor dificultad que tienen en la actualidad, una vez puesto en marcha el negocio, es la falta de financiación existente para realizar inversiones en ahorro energético debido al desconocimiento que hay de un sector emergente y muy novedoso. También han surgido problemas a la hora de encontrar financiación para los gastos corrientes de la propia empresa. Los préstamos y ayudas para pymes poseen condiciones muy desfavorables, tales como intereses elevados y muchas trabas en la disposición del capital concedido y la mayoría de las entidades financieras a las que acuden se preocupan más por los avales que por el equipo humano y la viabilidad del proyecto. Factores críticos para alcanzar el éxito Como consecuencia de la crisis que se está atravesando, el panorama económico internacional ha dado en los últimos tiempos un vuelco espectacular. La economía canaria ha acusado fuertemente los efectos de la crisis, incluso más que otras regiones y países del entorno y, en ese sentido, el ahorro en costes por parte de las empresas constituye un reto que se debe afrontar como fuente generadora de ventajas competitivas. En realidad, la situación económica actual ha beneficiado a Oikos, ya que venden ahorros económicos a través de ahorros energéticos. Muchos de sus clientes desean recortar su factura energética, así que algunos aceptan hacer un esfuerzo económico de inversión en sus instalaciones para obtener ahorros a medio y largo plazo. Además, las actuales políticas de subvenciones a la inversión en ahorros energéticos por parte de los gobiernos ayudan a superar algunas de las dificultades financieras que encuentran muchas empresas de todos los sectores de actividad. Por otra parte, la situación medioambiental mundial hace que la mentalidad de las personas y las empresas deba cambiar en la línea de ser eficientes y responsables con el consumo energético, apostando por un desarrollo sostenible. De ahí que, a pesar de encontrarse en un momento especialmente difícil desde el punto de vista económico, el sector de los servicios energéticos y las energías renovables esté siendo impulsado por las distintas administraciones públicas. No obstante, se espera que la energía solar fotovoltaica alcance en pocos Page 117

118 años la paridad en costes de generación con la energía eléctrica de la red, acercándose a un modelo de generación eléctrica distribuida y no subvencionado. Con la finalidad de obtener una respuesta adecuada a sus interrogantes, Oikos ha llevado a cabo un autodiagnóstico de su potencial o capacidad real para lograr el éxito que ha dado resultados positivos y le ha permitido comprender el grado de dificultad que tiene que superar, así como identificar los factores de mejora y riesgo que lleva implícito el proceso. Su potencial de expansión depende de factores de empresa, de equipo directivo y humano, de producto así como de sector y mercado. Por ello, en el estudio de sus potencialidades, Oikos ha considerado su capacidad de producción y de incrementarla, su cuota de mercado y solidez de implantación, su organización logística y capacidad para aceptar compromisos, el producto servicio que oferta, la calidad necesaria para competir, el respaldo financiero necesario para el comienzo y desarrollo de su actividad, la especialización y cualificación de los recursos humanos, así como la solidez y fundamento de su decisión. En el campo de los servicios energéticos, la capacidad financiera de las empresas es determinante. Para pequeñas empresas con poca capacidad, que se introducen en el mercado, la mejor manera de diferenciarse de la competencia, es mediante modelos industriales o tecnologías eficientes propias. Por su parte, Oikos, ha necesitado , para la adquisición de activos fijos, en su mayoría aparatos de medida de parámetros energéticos en las instalaciones de los clientes. Por otra parte, no han sido necesarias inversiones en inmuebles o maquinaria, ya que ofrecen servicios de consultoría. Los recursos han sido obtenidos de una entidad financiera y el período de recuperación de la inversión inicial ha sido corto. Para mejorar su situación actual necesitan, por un lado, adquirir capacidad financiera para invertir en las instalaciones del cliente, retornando la inversión mediante los ahorros energéticos conseguidos. Por otro lado, con la finalidad de diferenciarse de la competencia, es necesario invertir en I+D+i y desarrollar tecnologías propias de eficiencia energética, ya que actualmente existe poca innovación tecnológica en el mercado y los productos existentes son accesibles para todas las empresas. Esa es la única manera en la que empresas emergentes pueden hacer frente a las grandes compañías del sector. Por ahora, en los dos primeros años de desarrollo de su plan de empresa, Oikos no ha contemplado ningún gasto en I+D+i, ya que todos los recursos se encuentran destinados a gastos de constitución e inversión en activos fijos. Oikos es plenamente consciente de que en el actual contexto global de cambios acelerados y creciente competitividad, su futuro pasa por la búsqueda de nuevos mercados y nuevos escenarios en los que ofrecer sus productos y servicios, al menos, por interiorizar que el escenario en el que han de desarrollar su actividad es global. Por ello, aunque actualmente quieren hacerse fuertes en el mercado regional, se plantean expandirse más adelante en el mercado africano. Hasta ahora no pueden hablar de éxito, ya que aún se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo del negocio pero, a medida que se consolidan, están incrementando la ejecución de proyectos en instalaciones fotovoltaicas llave en mano y en auditorías energéticas. En ese sentido, ahora tratan de diferenciarse de la competencia por una mayor especialización y buenos conocimientos técnicos, pero a medio plazo pretenden aplicar tecnologías propias e innovadoras. Consideran que se encuentran bien posicionados en el mercado en el que desarrollan su actividad ya que es emergente y aún hay pocas empresas operando en el mismo. Page 118

119 Están atravesando una etapa muy ilusionante, ya que el mercado de la eficiencia energética en España y en Canarias se encuentra en sus inicios. Es pronto para decir cómo será su evolución, pero el gran desafío a medio plazo consistirá en pasar de un mercado de la eficiencia energética subvencionado a otro en el que la financiación será clave y las empresas de servicios energéticos deberán encontrar financiación externa para sus clientes. Por su parte, la tecnología también evoluciona rápidamente, y se ven en la necesidad de contar con la colaboración de la Universidad de La Laguna como aliada estratégica para innovar y crear tecnologías de eficiencia energética que los diferencien de los competidores. Page 119

120 Caso 3.4. NOTAS DIDÁCTICAS Resumen. En el presente caso se analiza el proceso reciente de creación y consolidación de la empresa de Servicios Energéticos Oikos, conformada por jóvenes emprendedores universitarios de las islas Canarias, haciendo especial énfasis en la conexión entre el emprendimiento, la detección de necesidades, el aprovechamiento de oportunidades en sectores emergentes, la generación de valor y la satisfacción de clientes. En definitiva, se pretende ofrecer una visión del negocio centrada en la filosofía marketing, que orienta sus acciones hacía la detección de oportunidades y la satisfacción del cliente. Objetivos educativos y formativos Con el análisis del presente caso se pretende: Comprender algunos de los factores que se deben considerar en el proceso emprendedor Destacar la importancia del proceso de detección de necesidades y aprovechamiento de oportunidades de negocio en el actual contexto global Entender la relación entre emprendimiento, innovación e internacionalización Analizar los pasos que recorre una empresa en su proceso de creación y generación de valor Analizar las decisiones adoptadas para garantizar el éxito del negocio Profundizar en la comprensión de los fundamentos, objetivos y contenidos de la filosofía marketing y satisfacción de los clientes Tomar conciencia de las dificultades que entraña emprender un negocio Resaltar los aspectos positivos que el emprendimiento puede aportar sobre la problemática medioambiental que afecta al mundo en la actualidad Aprender nociones básicas para el desarrollo de actividades empresariales en un entorno global Audiencias y cursos a los que está destinado Promotores que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente en el ámbito de las energías renovables y, en general, el desarrollo sostenible. Estudiantes de dirección comercial y marketing Técnicas de formación (Métodos de enseñanza) Trabajo en grupos y discusión en clase Preguntas y temas de debate Los elementos más relevantes de discusión del caso se centran en los siguientes aspectos: La actitud emprendedora y proactiva del equipo humano Las necesidades del mercado, su evolución y el análisis de oportunidades La generación de valor, la satisfacción del cliente y la orientación al mercado Las dificultades que se encuentran en el proceso emprendedor Los elementos clave que deben considerar para conseguir el éxito El enfoque de generación de ingresos mediante ahorros energéticos La visión global de los negocios Las tareas que se proponen para que sean desarrolladas por los alumnos, una vez estudiado el caso, son las siguientes: Page 120

121 Analizar la idea inicial y las oportunidades de negocio en el sector de energías alternativas Valorar los argumentos esgrimidos relativos al equipo humano y las dificultades encontradas Realizar el análisis D.A.F.O. Reflexionar sobre el servicio ofertado, la propuesta de valor que ofertan a sus clientes y el enfoque de generación de ingresos mediante ahorros energéticos Comprender la filosofía basada en el enfoque marketing sobre la satisfacción de los clientes Plantear las posibilidades de internacionalización en mercados exteriores de un negocio de esas características Criterios de evaluación Actitud participativa, receptiva y positiva. Lecturas y referencias recomendadas Manuales de dirección comercial y marketing Manuales de emprendimiento y creación de empresas. Page 121

122 Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Resumen. El caso que ocupa las siguientes líneas describe los orígenes, el esfuerzo y la tenacidad de tres chicos canarios, licenciados en humanidades, que, tras recibir formación especializada en traducción audiovisual, deciden liarse la manta a la cabeza y crear su propia empresa de traducción. La autodeterminación que los promotores de Subbabel muestran por la defensa de una apasionante profesión, su apuesta firme por la I+D y la vocación no local del proyecto empresarial, la señalan como ejemplo de empresa de base tecnológica en la región. Su reciente inclusión en el programa APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Español de Comercio Exterior, les lleva a una nueva dimensión y visión del mercado que les exigirá rigor en la gestión y mayor competitividad. Retos que ellos están dispuestos a asumir. Palabras clave: Humanidades, traducción e interpretación, sector audiovisual, I+D, mercado global La formación del equipo emprendedor En octubre de 2005 se acababan de licenciar, y con gran entusiasmo se matricularon en la primera edición del Máster en Traducción Audiovisual, subtitulado para sordos y audiodescripción ofertado por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Carlos, Jennifer y Javier fraguaron su relación, primero personal y luego profesional, en el devenir de sus estudios de especialización, dónde, junto a 17 compañeros más, realizaron su primer trabajo profesional. En el marco de dicho máster era imprescindible realizar prácticas. Así, de la noche a la mañana se vieron afrontando un proyecto de envergadura, nada más y nada menos que para el Festival Internacional de Cine de Animación, Efectos Especiales y Videojuegos (ANIMAYO) que celebraba su primera edición en Gran Canaria, en la primavera del año Jennifer Vela y Carlos Pérez, ambos licenciados en Traducción e Interpretación por la ULPGC, y Javier Pérez Vigaray, licenciado en Filología Inglesa por la Universidad de La Laguna, se ofrecieron voluntarios para dirigir y coordinar a todos sus compañeros de estudio en el trabajo emprendido para el Festival y, aunque su esfuerzo y las horas de trabajo excedían la carga exigida por las prácticas del máster, la experiencia fue grata y positiva, quedando satisfechos con los resultados que habían alcanzado en éste, su primer gran proyecto. Tal fue la repercusión que tuvo para todos su participación en el Festival, que cuando los directores del Máster presentaron ante ellos las oportunidades de empleo que sus estudios ofrecían a profesionales de la traducción audiovisual en el contexto canario, lejos de desanimarse por las escasas expectativas laborales en la región, se plantearon la posibilidad de crear su propia empresa, aquella que les permitiera ubicarse profesionalmente y forjarse un futuro en el que tuvieran cabida todos los colegas con los que habían compartido tantas horas de formación y esfuerzo. Con ese panorama, los directores del máster les procuraron acceso a las charlas que para emprendedores se organizaban en la universidad. Ésta sería la primera vez, pero no la última, que oirían hablar del poder del emprendedor para transformar el mundo que le rodea. Ahora es Jennifer quien participa activamente como ponente en charlas y conferencias organizadas para ofrecer su experiencia a otros universitarios. Page 122

123 Y Subbabel ve la luz A pesar del gran interés mostrado por los veinte alumnos del Máster en crear su propia empresa, cuando se reunieron en asamblea con esa finalidad, se percataron de lo poco operativo que sería tan elevado número de fundadores. Fue por ello que, en esa misma reunión, acordaron que unos pocos liderarían el proyecto empresarial, aportando los demás su trabajo como colaboradores en las diferentes líneas de servicio ofertados por la empresa. De nuevo, Jennifer, Carlos y Javier dieron un paso al frente para dirigir la maniobra. Ellos crearían la empresa. Ninguno poseía experiencia empresarial, lo más parecido a esto era el tiempo en que Jennifer había trabajando como traductora autónoma. Carlos hasta el momento se había buscado la vida en trabajos a deshora para pagarse sus estudios. Sin embargo, la inseguridad por inexperiencia no les hizo dar un paso atrás y se enrolaron en el Programa de Creación de Empresas de la Fundación Universitaria de Las Palmas para encontrarse compartiendo inquietudes con otros intrépidos universitarios. Las horas invertidas en el programa de formación les sirvió, no solo para adquirir muchos conocimientos útiles en materia de gestión empresarial, sino también para construir una potente red de contactos. Con su mentor en el Programa de Formación de Emprendedores, participaron activamente en la construcción de un particular vivero de empresas, en el que se pudieron beneficiar no solo de infraestructura a más bajo precio, sino del inestimable apoyo y asesoramiento cualificado que requerían en la puesta en marcha de la empresa. Allí vio la luz Subbabel, S.L.N.E 29, en agosto de 2007, cuando Jennifer, Carlos y Javier reunieron los 3006 euros requeridos para la constitución de la sociedad. El comienzo de su andadura Su experiencia en ANIMAYO les proporcionó información privilegiada: en Canarias no había ninguna empresa que ofertara subtitulación para filmes, documentales y material audiovisual, y en España ninguna con experiencia acumulada en la accesibilidad para discapacitados a estos materiales. Así, y si bien sus primeros trabajos se centraron en esa actividad, la subtitulación para las proyecciones en festivales, en poco tiempo decidieron no quedarse ahí ampliando la gama de productos y servicios. Es por ello que en breve se visualizaron como la primera y única empresa en la región especializada en servicios de traducción audiovisual, y pionera a nivel nacional en el campo de la accesibilidad a los medios audiovisuales para personas con discapacidad visual y auditiva. 29 La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creación en España, indicada para pequeños proyectos empresariales a los que se facilita su constitución y puesta en marcha con plenas garantías jurídicas. Véase: Ley 7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permitió acceder a subvenciones específicas del Gobierno de Canarias. Page 123

124 El día a día les absorbía todo su tiempo, y tras pasar los seis primeros meses haciendo todos de todo, un buen día apreciaron que este proceder les llevaba a un callejón sin salida y optaron por repartirse las tareas clave para poder hacer frente al creciente volumen de trabajo. Así pues, cada uno asumió libremente aquellas actividades que mejor se ajustaban a su perfil y, por lo tanto, con las que se encontraban más cómodos. Javier, siempre ordenado y metódico, ostentaba la posición de administrador, además de asumir las tareas de gestión económica de la empresa, despachando con su asesor los asuntos financieros y fiscales, se encarga del control de calidad de los proyectos 30. Carlos, que demostraba desde un principio mayores inquietudes tecnológicas, optó por formarse aún más en la materia, concentrándose de forma más intensa en la parte de producción del negocio, conformando y coordinando los equipos de trabajo y dirigiendo los encargos de producción. Mientas que Jennifer, al estar vinculada a un grupo de investigación de la universidad, elevó las miras del proyecto para enlazar su empresa con la universidad, entrando de lleno en la I+D. Además, las tareas de comercialización se las reparten, casi a partes iguales, entre Jennifer y Carlos, a razón, fundamentalmente del perfil de los clientes y de los productos y/o servicios que aquellos hubieran solicitado. La experiencia e interés investigador de Jennifer les conduce a pasos agigantados hacia la optimización de sus procesos de producción para traducción, incrementando con ello su productividad y, por tanto, su capacidad para la capación de nuevos proyectos y para la oferta de nuevos servicios. Logran así ofertar un servicio integral que abarca todo el proceso de producción audiovisual que otras empresas del sector no llegan a plantearse. Su formación y experiencia les ha permitido además, ofrecer un servicio especializado en la subtitulación para sordos y la elaboración de guiones para autodescripción para ciegos, contribuyendo a eliminar las barreras de accesibilidad a los medios para este tipo de discapacidades. El flechazo del ángel Convencidos de que el negocio caminaría alimentado por su tenacidad y esfuerzo, nunca se quejaron de dinero. Sin embargo, un inversor privado, atraído por esta peculiar empresa en un lugar como Canarias, dónde la industria del cine y la producción audiovisual no está tan desarrollada como en otras zonas de España y Europa, constató enseguida el valor de su propuesta. El business angel llegó como caído del cielo para las necesidades de un proyecto en expansión, tanto por la ampliación en su cartera de servicios, como por la apertura hacia mercados exteriores. Enrique Gutiérrez estaba en disposición de aportar no solo una importante suma de dinero al proyecto, que para ellos no era lo primordial, sino su red de contactos, lo que les permitiría ampliar su cartera de clientes, el acceso a recursos privilegiados y conocer otras experiencias empresariales. De esta manera, y tras darle muchas vueltas a lo que este súbito cambio supondría en la empresa, los socios decidieron aceptaron la singular propuesta, si bien con ciertas condiciones: el control económico y accionarial de la empresa lo seguirían ostentando los socios originales. Así, tras la ampliación de capital a principios de 2009, Enrique se incorpora al accionariado 30 Asunto especialmente delicado para Subbabel en su producción especializada para discapacitados visuales y auditivos, al requerir el cumplimiento de las normas de calidad UNE de AENOR en el subtitulado para personas sordas y con discapacidad auditiva y subtitulado a través de teletexto, y UNE de audiodescripción para personas con discapacidad visual y elaboración de audioguías. Page 124

125 participando en un 23% del capital, reestructurándose la propiedad del negocio con el fin de que los tres fundadores siguieran en igualdad de condiciones entre ellos, y en mayoría frente al business angel. Pronto comprobaron que el bagaje empresarial, los acertados consejos y las brillantes ideas de Enrique, enriquecieron a la empresa y la visión del negocio, más allá de lo que la aportación de fondos y la nueva liquidez económica podía procurar a la empresa. Se convierte en su peculiar lazarillo en el mundo de los negocios, una ayuda inestimable ante las crecientes dificultades del entorno empresarial. Sin embargo, y bajo el legítimo interés de no perder el control y la iniciativa dentro de la empresa, Jennifer, Carlos y Javier, acordaron las reglas del juego, lo que les confirió el poder de la última palabra.. El sector audiovisual en Europa y en España El sector audiovisual constituye actualmente una de las industrias en expansión y con mayor ritmo de crecimiento en la economía europea, siendo la UE uno de los principales mercados en el ámbito global. El Eurostat (2007) estimaba para 1999 en la UE una producción que rondaba los 59,6 miles de millones de euros, volumen que la sitúa como la segunda región productora en el mercado audiovisual mundial con una cuota del 35%-, solo precedida por Estados Unidos que concentra la mitad de dicho mercado- y seguida de Japón. El subsector televisión concentra el 81% del valor de la producción del sector en Europa, frente al subsector de cine y video que concentra solo el 19%. En España, por su parte, el subsector de radio y televisión representa el 64% frente a un 36% de cine y video. Los datos que figuran en Eurostat mostraban una estimación de crecimiento medio anual del mercado cinematográfico en Europa Occidental de un 4,2% anual, permitiendo alcanzar en 2010 una facturación de unos millones de dólares en En Europa del Este el crecimiento se esperaba aún mayor, en torno a tasas cercanas al 9% para el período véase figura 1. Figura 1. La industria cinematográfica en Europa (en millones de ) Fuente: SPRI (2007) Por su parte, el Libro Blanco del sector audiovisual en Canarias (2007) estima que este crecimiento mundial supondría un incremento continuado del sector en un 6,6% hasta el año Este constante crecimiento encuentra que el aumento exponencial de las señales de radio y televisión, que facilita el acceso a los medios audiovisuales y multiplica las audiencias, la implantación de la banda ancha, la expansión de los móviles y portátiles y, en general, el aumento del consumo del ocio en casa motivado por la situación de crisis económica Page 125

126 que sufren todos los hogares, son los elementos dinamizadores de esta industria. Así pues, la implantación de todos estos desarrollos tecnológicos como de la tecnología digital, supone una evolución de los modelos de negocio en el sector. En España, además, el progreso del sector se ve favorecido por la aprobación de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicación Audiovisual, con la que se pretende unificar la normativa vigente, actualizar aquellos aspectos que han sufrido modificaciones y regular las nuevas situaciones originadas por el cambio tecnológico. Con ello se reconoce la necesidad de una legislación con la suficiente flexibilidad como para adaptarse al dinamismo que presenta el sector audiovisual al amparo de la vertiginosa y continua evolución tecnológica. Al mismo tiempo, la legislación española se somete a la Directiva 2007/65/CE de Servicios de Comunicación Audiovisual del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de diciembre de En este contexto de estabilidad y seguridad de la legislación tanto europea como española vigente, se garantiza el desarrollo y el crecimiento del sector audiovisual. En el ámbito regional canario también se reconoce la idiosincrasia del sector audiovisual, no solo por ir de la mano de la tecnología, sino por su especial papel en el plano tanto cultural e industrial, como dinamizador de una territorio fragmentado y alejado de sus principales referentes políticos y culturales. Esta rápida evolución del sector audiovisual ha hecho que el volumen potencial de negocio para Subbabel se haya visto modificado en poco tiempo. Así, desde que se crean contenidos audiovisuales hasta que éstos son consumidos por el cliente final, la producción pasa por una serie de etapas, cada una de las cuales son susceptibles de requerir servicios de traducción e interpretación, denominación CNAE (NACE, en nomenclatura europea) para la actividad empresarial desarrollada por Subbabel. El producto elaborado necesita de una postproducción y aglutinación de los contenidos para su posterior difusión que, por lo general, requiere de traducción. Además, llegar a los clientes implica que esos contenidos vayan acompañados por un soporte (tecnología, infraestructura, subtitulado, etc.) adecuado que permita el acceso, el uso y el disfrute de los mismos. Subbabel presta así servicios tanto en la fase de soporte como en la edición y empaquetado ofreciendo sus servicios a empresas encargadas de producción, distribución y difusión de contenidos audiovisuales véanse figuras 2 y 3. Page 126

127 Figura 2. El macro-sector audiovisual Fuente: GRETEL (2005) Así pues, en este gran sector productivo se entrelazan los intereses de las televisiones, los operadores de telecomunicaciones, los productores de hardware y software, los informáticos y los productores de contenidos véase figura 2-. Ninguno de ellos por separados puede conseguir un producto final competitivo. Todos se necesitan unos a otros para desarrollar su actividad empresarial. Este conjunto de agentes conforma un peculiar mercado primario cuyos clientes finales, los consumidores de contenidos, tienen la última palabra. En la siguiente tabla se presenta la evolución del número de empresas susceptibles de requerir los servicios de Subbabel a nivel nacional y regional, un sector en el que la propia Subbabel es un agente más véase tabla 1. Figura 3. Fases en la cadena de valor del sector audiovisual Fuente: GRETEL (2005) Page 127

128 58.Edición 59.Actividades cinematográficas, de vídeo y de programas de televisión, grabación de sonido y edición musical 60.Actividades de programación y emisión de radio y televisión 61.Telecomunicaciones 62.Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática 63.Servicios de información Nacional ,379 7,705 2,093 4,032 24,160 4, ,018 8,382 2,388 3,699 21,160 4, ,836 8,013 2,284 3,663 20,019 4,003 Canarias Tabla 1. Número de empresas por actividad principal (grupos CNAE 2009) Fuente: Elaboración propia a partir de INE (2010) Los competidores crecen Paralelamente a la ampliación de la oferta, crece el número de competidores para Subbabel. Hasta ahora, en traducción audiovisual se han presentado como la única empresa afincada en Canarias que ofrece un servicio integral en este sector. A pesar de que esta situación de liderazgo podría llevarlos a un protagonismo inusual, la responsabilidad social de Subbabel a la hora de pagar a sus traductores autónomos la sitúa en una situación de prestigio en este mercado. Como Jennifer apunta: el sector de la traducción es un mercado muy competitivo en precios, especialmente en Canarias, pero podemos permitirnos el pagar bien a nuestros colaboradores. La política de austeridad implantada desde sus comienzos en la empresa, forzada por un entorno hostil a los altos precios, y su especial interés por desarrollar herramientas de optimización de los procesos de traducción que les permitieran ahorrar tiempo, les procura mayor eficiencia y rendimiento. Si podemos trabajar más en menos tiempo, podemos hacer más trabajos a la vez y ampliar nuestra facturación y rentabilidad asevera Jennifer. En la Península Ibérica, mercado que les brinda su expansión natural, cuentan con un competidor destacado que además tiene copado todo el mercado de festivales importantes de España. Sin embargo, en el mercado nacional la variable clave para trabajar festivales no es el precio, es la confianza que el cliente deposita en la empresa la que discrimina, y ésta solo se alcanza mediante el contacto directo con los organizadores de los eventos. Es por ello que hasta ahora los festivales celebrados en Península estaban vetados para Subbabel, al requerirles costosos y frecuentes desplazamientos. Sin embargo, la crisis les ha abierto una ventana a la oportunidad, las instituciones públicas reducen las ayudas y subvenciones a este tipo de eventos, lo que supone recortar presupuesto. Y ahí, justo, es dónde Subbabel, con unos precios competitivos, fruto de la presión de su entorno y su estrategia y enfoque empresarial, marca la diferencia. Los nuevos contratos llegan desde Península atraídos por esta circunstancia y, con ello, la oportunidad de dar a conocer su buen hacer y eficiencia. Page 128

129 En servicios audiovisuales, al igual que en la línea de productos anterior, ofertan no solo traducción e interpretación simultánea, cuestión en la que compiten con un puñado de empresas en las Islas, sino un servicio integral que incluye el alquiler de los equipos necesarios para el desarrollo de la actividad contratada creación de DVD, proyección, traducción e interpretación. Por su parte, con la aprobación de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicación Audiovisual en España que regula el servicio de apoyo para las personas con discapacidad en la programación de los canales de televisión, Subbabel encuentra un espacio en el que expansionar el negocio al ser una de las cuatro empresas habilitadas en España para realizar subtitulados para sordos y audiodescripción para ciegos. Ahora bien, como los propios fundadores de Subbabel son conscientes: el volumen potencial de negocio de la empresa es directamente proporcional al número de empresas que compiten en el sector y de la propia estrategia que siga cada una de ellas. La tabla 2 muestra la evolución de dicha cifra para España y Canarias en el período A pesar del enorme hándicap que supone para las empresas localizarse en Canarias por los elevados costes de transporte, el sector no ha hecho más que crecer ajeno a este hecho, a fin de cuentas buena parte de este servicio no requiere presencia física por parte del operador. Total Nacional 7,669 8,017 8,426 Canarias Tabla 2. Número de empresas en el sector CNAE (2009) 743 Actividades de traducción e interpretación Fuente: Elaboración propia a partir de INE (2010) El acceso a los clientes Ellos distribuyen un servicio cuyo soporte es un intangible, un software que remiten por correo electrónico. Esta característica de los servicios que prestan les permitió el empleo de técnicas novedosas para darse a conocer en el mercado cuando las campañas de comercialización y marketing tradicionales, emprendidas por Jennifer como resultado de su formación empresarial, fracasaron. Desde entonces mantienen presencia activa en facebook, twitter, los blogs referentes del sector y foros diversos, accediendo a esta forma de comunicación cuándo aún muchos ni se lo habían planteado. Ha sido por este medio que los clientes localizados fuera de Canarias los han contactado. Así, y como responsable del Área de Comunicación, Jennifer es la que, generalmente, contacta con los clientes, desplazándose incluso cuando es necesario. Sin embargo, cuando los servicios solicitados requieren de asesoramiento técnico es Carlos el que establece la relación con el cliente. De esta manera, cada uno encabeza aquellos proyectos en los que ha intervenido desde la etapa de gestación. Tal es la implicación de cada uno en el proyecto que lideran, que seleccionan personalmente a los traductores que intervienen en el mismo. Con ello logran ajustar mejor sus perfiles a las necesidades del proyecto. Page 129

130 Su forma de operar se ha visto respaldada. La facturación no ha hecho más que crecer a pesar de la actual situación de crisis económica véase figura 3-, hecho que les confirma que se encuentran en el buen camino a pesar de sus dudas iniciales. Figura 3. Facturación anual de Subbabel ( ) Fuente: Subbabel (2010) Una peculiar bolsa de trabajo Y qué pasó con los colegas del máster? Sí, ellos siguen formando parte del proyecto, constituyendo una peculiar bolsa de trabajo. Se mantienen como traductores autónomos con los que cuenta la empresa de forma preferente. Cada proyecto tiene sus especificaciones concretas, y éstas requieren un perfil determinado de traductor que ellos se han preocupado de analizar, agrupar y mantener en una personalizada base de datos que manejan con maestría. La bolsa de trabajo ha crecido sin ellos apenas darse cuenta. En la base de datos contabilizan ya más de un centenar de curriculum de traductores profesionales localizados en cualquier parte del planeta. Y es que es relativamente fácil contactar desde Canarias con traductores nativos de inglés, francés o alemán, no en vano se reciben más de diez millones de turistas al año, algunos de los cuales deciden establecer la residencia en las Islas. Entre ellos un nutrido grupo de nativos dedicados a la traducción e interpretación que Subbabel no ha pasado por alto. En el sector se tiene claro que las buenas traducciones han de hacerse siempre a la lengua madre, cuestión que muchos pasan por alto, mermando la Page 130

131 calidad de la traducción e interpretación de los textos. No obstante, para la empresa ya no hay límite y cuentan con trabajos en idiomas minoritarios que les ha hecho ampliar la bolsa de traductores de manera no esperada. Así pues, Subbabel no mantiene en plantilla más traductores que los socios fundadores. De hecho, la plantilla es tan pequeña que consta de sus tres socios fundadores y un tecnólogo que llegó para apoyarlos en el desarrollo de software especializados, y aún permanece en la empresa apoyando el proceso de investigación y desarrollo. La I+D se traduce Jennifer es la gran culpable. Ella misma lo reconoce, su obsesión por la optimización de los procesos de traducción la contagió al resto de socios, y su vinculación con un grupo de investigación de la ULPGC alimenta ese interés por aplicar la investigación y el desarrollo de nuevos software a su proceso productivo. Ahora bien, en la generación de las diferentes aplicaciones y software que se emplean en la empresa y de desarrollo propio, se han utilizado diferentes fórmulas. La subcontratación fue la primera, pues necesitaban con cierta celeridad un software de proyección de subtítulos para festivales de cine y no poseían los medios necesarios. Ahora los proyectos de desarrollo propio han requerido de la intervención de un grupo de investigación en tecnologías de la información y la comunicación potente, poniéndose en contacto con el grupo Arquitectura y Concurrencia de la ULPGC quien facilita los procesos de desarrollo a los que ellos no pueden llegar por sí mismos. A raíz de esta colaboración, para la que acceden a la convocatoria de tecnólogos del Gobierno de Canarias, incorporan un becario de investigación que sirve de enlace entre la empresa y el grupo de investigación. Miguel Gil pasa a formar parte de la plantilla de la empresa, permaneciendo en ella incluso una vez concluida la beca. Pero esta empresa tan pequeña, con unos beneficios aún reducidos, no mantiene una partida anual presupuestada para I+D. Esta inquietud se financia a través de las diferentes ayudas y subvenciones a las que optan cada vez con más ganas. Las labores de identificación, documentación, cumplimentación de formularios y presentación a las diferentes convocatorias públicas las desarrolla actualmente Jennifer, si bien en un período anterior de más bonanza económica, se dispuso de una persona en plantilla a media jornada para dicho fin. El diluvio universal: La crisis económica Subbabel disfrutó de apenas seis meses de bonanza antes de que la crisis económica estallara y tuviera un reconocimiento mundial. Así pues, el crecimiento económico de la empresa ha venido marcado por dicha circunstancia. Y es que hay que reconocer que un porcentaje importante del mercado se encuentra conformado por las instituciones públicas que han visto cómo se reducían sus partidas presupuestarias, con lo que acaban anulando los proyectos o pagando tarde y mal, apunta Jennifer. Las fluctuaciones en los flujos de caja, como consecuencia de la estacionalidad de los trabajos contratados, también ocasiona ciertos problemas de tesorería de los que escapan gracias al fondo que han alimentado con los beneficios generados en los primeros años que han decidido no repartir-, y con los premios en metálico concedidos a la empresa, así como con los pocos proyectos estables firmados con empresas cuyo principal interés es la traducción continuada de los contenidos que figuran en su sitio Web, por lo que cobran cuota mensual de mantenimiento. Page 131

132 Ante el aterrador escenario financiero, el crecimiento de la cifra de negocios anual marca una tendencia con pendiente positiva véase figura 3-, si bien no con el ángulo de inclinación deseado. El crecimiento ha sido lento pero incesante. El año crítico fue 2009, cuando el crecimiento apenas rozó el 6%. Sin embargo, el cierre del último ejercicio, 2010 ha barajado cifras que rondan incluso el 20% de crecimiento. El rumbo de Subbabel Quieren crecer, pero saben que es un reto. Con la cartera de productos en continua evolución y cambio, se requiere adaptación continua a las exigencias de los clientes y a las necesidades insatisfechas en el sector. Para generar aún más confianza en el cliente saben que la ubicación física es importante, pero expandirse geográficamente desde Canarias es caro. Una solución posible, que aún está en proceso de consolidación, la han encontrado en las alianzas. Así, mantienen relación con la empresa americana Polyglot que les permite acceder a un importante volumen de trabajo en Estados Unidos, y se encuentran en negociación con una empresa alemana con el fin de crecer también en Europa. Además, en mayo de 2010, la Cámara de Comercio de Las Palmas los propone para su incorporación al Programa Innocámara, financiándoles una parte importante del proceso de innovación en el software desarrollado por la empresa para optimizar su proceso productivo. Hoy lo maquillan para su presentación en sociedad, de tal forma que pueda ser comercializable a nivel mundial, beneficiándose para ello del Programa APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Español de Comercio Exterior. Jennifer, Carlos y Javier, han luchado mucho y duro para sacar adelante su empresa, pero nunca han perdido el rumbo. El caos reinante en la legendaria Torre de Babel no es la tónica habitual en esta empresa. Lo han tenido claro desde el comienzo, se han dejado asesorar por expertos desde el ámbito académico al empresarial, y lo han sabido aprovechar. Hoy, bajo la atenta mirada de su ángel, Subbabel descubre su auténtica vocación: ser un referente en la industria de producción audiovisual española y no seguir viéndolas venir, procurándose un nada ambicioso medio de supervivencia. Convertirse en una empresa grande porque hace cosas que merecen la pena es ahora su prioridad. No les importaría en cinco años ser filial de alguna de las multinacionales de la producción audiovisual norteamericana en España. Este barco con tres capitanes, que han sabido delimitar el campo de actuación de cada uno, apegados a los desarrollos tecnológicos y a la realidad del mercado que abastecen, tiene el gran reto de mantener su actividad empresarial en unos momentos de gran inestabilidad económica, donde la tónica habitual se impone: el grande se come al pequeño. Cuál será el futuro de Subbabel? Se incorporará a otra empresa de mayores dimensiones? podrá mantener su independencia en ese caso? Por ahora, disfrutan del éxito alcanzado y del reconocimiento al trabajo bien hecho. Page 132

133 1. Resumen Caso 3.5. NOTAS DIDÁCTICAS El caso que nos ocupa en esta ocasión, Subbabel, expone el proceso de creación, consolidación y crecimiento de una empresa que nace con la crisis económica que asola los mercados internacionales. La adecuada formación tanto profesional como en emprendimiento, junto con el talante arriesgado de los fundadores, conforman los ingredientes adecuados para dar vida a esta empresa. El ejemplo resalta, desde el primer momento, la importancia de diagnosticar y de afrontar las carencias formativas de los fundadores, para que ellas no supongan un problema para la empresa, sino la superación de un reto. Esa capacidad de reflexión permite a los fundadores repartirse las tareas con más eficiencia en la empresa, atendiendo a las preferencias y fortalezas personales de cada uno, independientemente de que todos compartieran el mismo perfil profesional. Asimismo, el caso explica cómo se incorpora un business angel a la empresa sin que la nueva estructura de propiedad genere problemas colaterales. También se resalta la importancia de la innovación, tanto desde el punto de vista de la producción -empleando herramientas de optimización de los procesos de producción para traductores-, como de la comercialización -generando nuevos productos comercializables el software de producción propia- y el empleo de nuevos canales de comunicación. Es destacable cómo los implicados en la creación de esta empresa han sabido rodearse de excelentes asesores y, cómo han incorporado sus consejos sin perder su personalidad y las riendas de la empresa. El objetivo principal de este caso es ofrecer un material de reflexión a los estudiantes que les permita identificar y comprender mejor la importancia de la formación y la generación de un curriculum adaptado a las necesidades de la empresa, del asesoramiento profesional adecuado y la firmeza para incorporar todo lo aprendido en los objetivos empresariales. 2. Objetivos educativos y formativos En la discusión de este caso el estudiante debería ser capaz de: Esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto empresarial que nos ocupa. Ubicar correctamente a Subbabel en el sector de producción audiovisual. Dibujar la cadena de valor de la empresa y el modelo de negocio subyacente en esta empresa. Comprender el papel y el alcance de los business angels en las nuevas iniciativas empresariales de base tecnológica. 3. Audiencias y cursos a los que está destinado Estudiantes interesados en conocer el proceso emprendedor, así como emprendedores actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto en cursos específicos de emprendimiento, como en materias relacionadas con planificación estratégica y estudios de mercado, en el área de organización de empresas, ingeniería, informática y relaciones laborales, entre otros. Page 133

134 4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza) El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusión a fin de que estos puedan leerlo en profundidad, buscar los elementos clave del mismo, así como documentarse por cuenta propia sobre el sector audiovisual, subtitulados y traducción, la propia empresa o sus fundadores. El profesor debería cubrir las siguientes fases en el proceso docente: 1. Proporcionar información general sobre el sector y sus particularidades, especificando que la traducción y subtitulación se considera actualmente, en España, también como un subsector dentro del Audiovisual que es el que recoge la mayor parte de la atención de este caso. 2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial reparando en: la formación, la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor, el crecimiento de la cartera de productos, la gestión del proceso de producción y la expansión de los mercados. 3. Crear grupos de trabajo para discusión en equipo de los contenidos señalados en los puntos 4 y Invitar a los grupos a reflexionar sobre el entorno tanto general como específico de la empresa, su modelo de financiación y de expansión. 5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qué forma podría evolucionar el modelo de negocio original y su cadena de valor. 6. Presentación pública de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo. 5. Preguntas y temas de debate Las siguientes podrían ser las cuestiones a debatir específicamente en los grupos: a. En relación con el entorno general y específico de Subbabel, así como de sus características propia como empresa: a.1. Cuáles son los factores del entorno externo que pueden generar consecuencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) para la empresa? a.2. Cuáles son los factores del entorno interno en los que se debe apoyar (fortalezas) la empresa para afrontar el futuro? a.3. Cuáles son los factores del entorno interno que la empresa debe mejorar (debilidades) o erradicar omitir para incrementar su competitividad en el mercado? b. En relación al modelo de financiación: b.1. Identificar las fuentes de financiación utilizadas por la empresa. b.2. Indicar las ventajas e inconvenientes asociados a dichas fuentes de financiación. Page 134

135 c. En relación al modelo de expansión: c.1. Identificar los modelos de crecimiento tanto interno como externo empleado por la empresa. c.2. Identificar los posibles problemas y/o consecuencias asociados a los mismos. d. Cómo considera que debería evolucionar la empresa en el futuro inmediato considerando para ello las respuestas a los bloques de preguntas anteriores (a, b y c)? 6. Criterios de evaluación La evaluación de los estudiantes podría seguir los siguientes criterios: Preparación del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparación y cuidado que el estudiante ha puesto en la preparación del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesión puede ser un buen elemento para esta evaluación. Informe de situación: El grupo de trabajo deberá presentar un informe escrito (45%) y oral (5%) en el que se responda a las cuestiones planteadas en los bloques a, b y c. Propuesta de futuro: El grupo de trabajo deberá presentar un breve informe escrito de no más de una página (35%) y oral (5%) en el que se responda a la cuestión d. 7. Lecturas y referencias recomendadas Gobierno Autónomo de Canarias (2007). Libro Blanco del Audiovisual Canario. Disponible en: Emerging Technology Applied to Language and Literature Research Group: Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica (2010). Televisión y cultura innovadora. Un análisis de programas con audiencia. Ed. COTEC. Madrid. Page 135

136 Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnología para un fin social Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Resumen. Dos estudiantes de Ingeniería Informática, Leidia Martel y Aarón López, deciden hacer llegar al mercado el software que habían ideado para hacer más confortable el final de la vida a muchos enfermos de Alzheimer y de sus cuidadores. La vocación sanitaria de Leidia y el minucioso trabajo técnico de Aarón, dieron lugar a una unión perfecta que ha dado origen a Mobilife Technologies, S.L., una empresa que ya se involucra de lleno en la sociedad para ofrecer todo tipo de soluciones para dispositivos móviles que facilitan la vida diaria. Su empresa se concibe y se fortalece por la íntima colaboración con un equipo de investigación de la universidad en que desarrollaron sus estudios. Hoy, con más de 20 meses de trabajo incansable a sus espaldas, aunque en una fase incipiente del negocio, su futuro empresarial promete y sus expectivas de negocio crecen. Palabras clave: Spin off académica, producción de software, compromiso social, mercado global, capital humano. Antecedentes del equipo emprendedor y formación de la empresa Leidia Martel Monagas y Aarón López Rodríguez decidieron un buen día que su proyecto final de carrera, tutelado por su profesor de la Escuela de Ingeniería Informática, Abraham Rodríguez, no podía quedar en tan solo un buen proyecto alabado por un tribunal académico. Tras un esfuerzo importante para terminar sus estudios de Ingeniería Informática, se incorporan a diversos proyectos de investigación en el Instituto Universitario de Mircroelectrónica Aplicada (en adelante, IUMA) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y, animados por el profesor José María Quinteiro, se entusiasmaron con la idea de hacer de MobiAlz -el software para enfermos de Alzheimer que ellos mismos habían ideado y que presentaron como broche final a sus estudios en la Universidad-, una realidad que ayudara a los enfermos de Alzheimer, una enfermedad que se ceba con los mayores borrando de su memoria toda una vida. Leidia quiso siempre estudiar medicina, pero diversas circunstancias la llevaron a centrar todos sus esfuerzos en una carrera por la que fue ganando admiración y curiosidad, la Ingeniería Informática. No obstante, su vocación sanitaria era tan fuerte que poco tardó en convencer a su compañero de estudios de que lo mejor para su proyecto final de carrera era focalizar su trabajo en un colectivo que todavía necesita soluciones para la vida: los enfermos de Alzheimer. Y así es que, con ayuda de su tutor dieron forma a un proyecto, el primer proyecto conjunto defendido en su Escuela, que hoy centra toda su atención empresarial y que tuvo su origen en una necesidad académica que se inspiró en el deseo de crear algo útil combinando medicina e informática. Al principio la universidad no les proporcionó ningún tipo de ayuda, por lo que para iniciar su actividad escogieron un desarrollo basado en Windows Mobile, tal como inicialmente abordaron en su proyecto, y que creían de fácil y rápida expansión en el mercado. Pero en poco tiempo evaluaron su inviabilidad al no permitirles la manejabilidad y las capacidades que otros dispositivos sí procuraban para los fines que ellos perseguían, por lo que pronto vieron que el desarrollo que habían hecho de su producto en el proyecto presentado ante el tribunal que les evaluó tenía pocas posibilidades comerciales, decidiendo tirar todo su desarrollo original para Page 136

137 adaptarse a la nueva interface sobre dispositivos Apple en la que generaron un prototipo que testar con personal sanitario y pacientes de Alzheimer. Originalmente, la empresa debió nacer para dar soporte a un proyecto que desarrollaban en el seno del grupo de investigación con el que se habían vinculado y al que habían llegado por recomendación de su tutor y gracias a la necesidad de personal para uno de los múltiples proyectos europeos que desarrollaba el grupo, el proyecto Raudos. Como personal investigador, con amplia experiencia previa como becarios de investigación, y como estudiantes de doctorado de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, forman parte del equipo de investigación de la división de Tecnología de la Información (Sistemas de Información y Comunicaciones) del IUMA, convirtiéndose para ellos en el eje central de colaboración de la empresa con la Universidad. Registrada oficialmente en julio de 2010, Mobilife Technologies se constituyó así por sociedad entre Leidia y una amistad personal de origen irlandés, con la que se encontraría casualmente en uno de los múltiples foros para emprendedores en que venían participando, y que aportaba no solo capital sino también formación y experiencia empresarial, así como profundos conocimientos de la lengua y la cultura principal con la que conquistar el mercado no hispano hablante, el anglosajón, clave para las aspiraciones mercantiles de la empresa que observa el mercado norteamericano como el foco principal de su proyecto. De esta forma, y tras el contrato con una empresa local para el desarrollo y mantenimiento de una Guía Turística que les obligó a dar forma mercantil al trabajo que ya venían desarrollando y que ha procurado una estable facturación para iniciar la andadura del negocio, la empresa tiene clara su principal línea de producto: desarrollo de software para dispositivos móviles. Dentro de esta línea procuran dos tipos de servicios: los desarrollos por encargo, que incluyen el mantenimiento, es el caso de la guía turística o del control de cata para vinos canarios, y desarrollos propios para la mejora de la vida diaria -prevención y control sanitario- a través de la teleasistencia, principal vocación de la empresa, algunos de los cuales podían ser competitivos para su inclusión en Android o Apple Store, quienes exigen que las aplicaciones sean subidas por empresas y no por universidades o institutos de investigación, obligándoles este hecho a generar una razón social para operar en el mercado. En este último grupo de desarrollos se encuentra el producto estrella bajo el nombre de MobiAlz que procura soporte y servicios específicos para los enfermos de Alzheimer, o el recientemente desarrollado para el control a enfermos de diabetes, y MobiSync, que permite el desarrollo rápido de aplicaciones que requieren sincronización entre la web y los dispositivos móviles. En general, y como ellos mismos exponen: [ ] nuestro productos están muy ligados a la salud o la región, en cualquier caso nuestra especialidad es el desarrollo de dispositivos móviles en general. Funcionamiento del negocio y visión del sector Una de las claves del proyecto empresarial es su apoyo en un canal de distribución ampliamente desarrollado y de alcance global como el que procura Apple Store y otras marcas de prestigio mundial en materia de software y utilidades para dispositivos móviles. Esto es especialmente importante para los desarrollos propios, de forma tal que la clave y el esfuerzo del negocio se centra en tener buenos creativos y desarrolladores que les permitan idear aplicaciones apreciadas por el mercado y competitivas por la cantidad y calidad de prestaciones. En esto, como apuntan los promotores, hay miles de competidores en el mundo. Page 137

138 Los promotores del proyecto reconocen el potencial de su producto estrella: el Alzheimer es un problema mundial 36 millones de personas a nivel global y para 2050 se espera que esta cifra alcance los 115 millones 31, así como todos aquellos ligados a la salud, y entienden que su mercado natural es el estadounidense con más de 5,3 millones de consumidores dispuestos a gastar en salud, mucho más predispuestos que en el mercado nacional. En aquel país es habitual, a partir de una determinada edad, pagar más de 20 euros mensuales por chequear, a través de una simple llamada de teléfono, que aún se está vivo; o hasta euros mensuales por una residencia para la tercera edad con algún tipo de demencia. En España, con un sistema público de seguridad social con grandes prestaciones y alcance, además de niveles de renta per capita más baja, se perciben los servicios como gratuitos y la población no está dispuesta a pagar por ellos más que lo indispensable. No obstante, esto también está cambiando tímidamente en nuestro país, apunta Aarón. Así, los países desarrollados con sistemas de seguridad social más incompletos, entre los que destaca USA, ofrecen un caldo de cultivo idóneo para generar productos y servicios sanitarios apreciados por el cliente. Este hecho les ha obligado a enfocar todo el proyecto empresarial de cara al mercado global, con especial énfasis en el norteamericano, revisando los irrisorios precios 32 que reflejaron en su plan de negocio original para adaptarse a la visión de aquel país. Además, este enfoque les supone un esfuerzo superior no tanto en inversión que valoraron en unos euros para el inicio del negocio-, como en capital humano, dónde Aarón y los miembros del equipo de investigación son clave para las socias del proyecto. No obstante, abrirse al mercado mundial ofrece muchas oportunidades, pero también esa alta visibilidad genera grandes amenazas. Aunque con reestructuración a la vista, actualmente la socia fundadora mantiene un rol de cabeza visible de la empresa, figurando como administradora de la sociedad además de preocuparse por la gestión administrativa del negocio, para lo cual se ha visto en la necesidad de recibir formación complementaria específica en gestión de nuevas empresas, y del trato directo con el cliente. La socia principal, aporta su conocimiento del mercado anglosajón y del idioma, que pone tanto al servicio de las relaciones comerciales de la empresa como para la traducción y adaptación de software de cara al usuario, uno de los costes principales del proyecto de producciones propias. Por su parte, la función productiva se sostiene de forma importante sobre Aarón, quien se encarga principalmente de programar o picar códigos como se conoce en el argot del sector. Leida se ocupa además de la captura de requisitos, es decir, de definir el diseño que debe tener la utilidad, las condiciones de usabilidad y la cobertura de las necesidades del usuario final. Dada la gran importancia que para la configuración del software tiene esta última función, la necesidad de conocer a fondo el mercado al que va dirigido el producto final les obliga a consultar continuamente a expertos que, por ejemplo, en su producto estrella requirió entrevistas en profundidad con investigadores, médicos, Centros de Día y especialistas en Alzheimer, no solo en Canarias, sino también en su mercado de referencia: Estados Unidos. En ese país, gracias a su relación con la Universidad de San Diego fruto de repetidos contactos con grupos de investigación estadounidenses en la materia, han obtenido importante información, vital para este desarrollo propio. Esto les permitió visualizar el alcance que debía tener el producto, cubriendo no solo a pacientes ya diagnosticados en la enfermedad, sino también a prediagnosticados, a todos los cuales se ofrece un paquete a medida de servicios que cubren, desde la alarma a familiares hasta el libro de vida o el libro de citas, 31 En España hay unas personas afectadas de Alzehimer. Es el segundo país europeo con mayor número de afectados. 32 El considerar en su estrategia una política de micropagos a fin de atraer al consumidor fuera cual fuera su nivel adquisitivo, supuso un precio estimado para España que no superaba que los 10 euros mensuales por el uso del sistema general. Page 138

139 pasando por localizadores GPS, entre otros. También se ocupan de sus cuidadores y de los familiares del enfermo afectados por burn-out cargiver, resultado de la abrumadora carga que el enfermo añade a sus vidas, facilitándoles las tareas de planificación de actividades y supervisión del paciente. Este interés por generar un servicio integral al paciente actual y potencial les obligó a hacer un esfuerzo de análisis de los competidores actuales para cada tipo de servicio. Por contra, esta segmentación del análisis les permitió evidenciar importantes deficiencias que han tratado de cubrir en su oferta, entre ellas destaca la dificultad técnica y de usabilidad que para muchos usuarios presentan los actuales desarrollos que existen en el mercado. Aunque han tenido contacto con inversores potenciales y business angels interesados en ofrecer capital semilla al negocio 33, ellos consideran que su problema no es tanto de capital financiero o de necesidad de invertir en infraestructura, como de tiempo. Consideran que poseen las capacidades técnicas necesarias para generar buenos desarrollos. Alrededor de ellos existe mucha gente dispuesta a colaborar y con interés incluso de incorporarse al proyecto. Para ellos, no obstante, es prematuro crecer, desean consolidar su forma de funcionar y cerrar los desarrollos que tienen entre manos primero. Tampoco tienen problemas de contactos, ya que mantienen relaciones con grupos de referencia y asociaciones tanto en España como en Estados Unidos 34 que les ofrecen información y relaciones privilegiadas. Para los promotores del proyecto la clave de su consolidación está en el tiempo que deben invertir para desarrollar y testar sus prototipos antes del lanzamiento de sus aplicaciones al mercado, como ellos mismos indican [ ] el tiempo corre en contra el sector es altamente competitivo, la tecnología vuela, y los software no se pueden patentar. En este sector no hay protección de ningún tipo. El calendario es claro, el segundo trimestre de 2011 salen al mercado los primeros módulos del producto estrella, y en breve se ven viviendo de MobiAlz y de los proyectos que vayan surgiendo alrededor. Aunque reconocen que aún trabajan por amor al arte, los premios recibidos tres en total, entre ellos el prestigioso premio de la Fundación Universia- no solo les han procurado la liquidez necesaria para que el proyecto de desarrollos propios vea definitivamente la luz, también les ha permitido reafirmar su intuición y olfato sobre la idoneidad de la idea y, desde luego, les ha insuflado su ímpetu emprendedor. 33 En Canarias hay capital disponible para la inversión gracias a los fondos generados por la Reserva para Inversiones en Canarias (RIC), específica del especial marco económico y fiscal del que disfrutan las Islas. 34 En España: Fundación Reina Sofía, Fundación Alzheimer España o la Confederación Española de Enfermos afectados de Alzheimer y otras demencias (CEAFA); en Europa: Asociación Alzheimer Europe, Alzheimer s Disease International; en EEUU: Alzheimer s Association. Page 139

140 Caso 3.6. NOTAS DIDÁCTICAS 1. Resumen El caso ilustra el proceso de desarrollo de una empresa de base tecnológica en fase incipiente. Se apuntan detalles básicos sobre el equipo emprendedor y la oportunidad de negocio, destacando el papel fundamental que juega la universidad y sus equipos de investigación en la concepción de la idea. Además, se revelan datos de interés respecto al papel que cada miembro del equipo asume en el proyecto, destacando su aportación y su especialización. El ejemplo descubre también los elementos clave del modelo de negocio, evidenciando la importancia del capital humano y la fórmula escogida para comercializar el producto a través de canales de distribución que no son propios. Valora la importancia del estudio de mercado y del plan de negocio. El primero en cuanto que procura información útil sobre el sector y el cliente objetivo, además de contactos de interés para el desarrollo del proyecto. El plan de negocio, por su parte, les permitió valorar anticipadamente la inversión necesaria y el alcance de las hipótesis manejadas en la concepción original del negocio. El principal objetivo del presente caso es ayudar al estudiante a comprender mejor los elementos implicados en el proceso emprendedor i.e., oportunidad de negocio, equipo emprendedor, mercado objetivo, modelo de negocio, construcción de redes, - y las dinámicas que caracterizan la fase inicial del negocio. Se presta atención especial al ajuste entre el modelo de negocio y los entornos general y específico. Además, el caso sirve también de ejemplo de cómo el paso por la universidad y el cumplimiento de ciertos requisitos académicos son oportunidades valiosas para que el estudiante se forje su propio futuro laboral. 2. Objetivos educativos y formativos En la discusión de este caso el estudiante debería ser capaz de: distinguir los elementos que caracterizan el proceso emprendedor al inicio de la actividad. desarrollar capacidad de análisis sobre un sector y una actividad específica, incluso manejando información no proporcionada en el caso. esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto. dibujar el modelo de negocio subyacente en esta empresa y visualizar una posible evolución de este modelo de negocio a medio/largo plazo. 3. Audiencias y cursos a los que está destinado Estudiantes interesados en conocer más a fondo el proceso emprendedor, así como emprendedores actuales y potenciales, especialmente aquellos que desarrollan proyectos empresariales ligados a grupos de investigación. Puede ser utilizado tanto en cursos específicos de emprendimiento, como en materias relacionadas con planificación estrategia y estudios de mercado, en el área de organización de empresas, ingeniería e informática, entre otros. Page 140

141 4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza) El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusión a fin de que estos puedan leerlo en profundidad, buscar los elementos clave del mismo, así como documentarse por cuenta propia sobre el sector de dispositivos para móviles, sus productos y servicios, la propia empresa o sus fundadores. El profesor debería cubrir las siguientes fases en el proceso docente: 1. Proporcionar información general sobre el sector y sus productos, constatando que la audiencia comprende en qué consisten los productos para dispositivos móviles, e ilustrando éstos con ejemplos de posibles aplicaciones. 2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial reparando en: la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor y las fases seguidas en su puesta en marcha. 3. Crear grupos de trabajo para discusión en equipo de los siguientes puntos. 4. Invitar al estudiante a reflexionar en dos líneas diferentes: de un lado en el entorno en el cual se desarrolla la empresa y, de otro, en el modelo de negocio que se adopta. La reflexión final debería centrarse discutir sobre el grado de ajuste del modelo de negocio escogido y el entorno en que éste se desarrolla. 5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qué forma debería evolucionar el modelo de negocio original para adaptarse a los posibles cambios de la industria. 6. Presentación pública de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo. 5. Preguntas y temas de debate Las siguientes podrían ser las cuestiones a debatir específicamente en los grupos: a. En relación con el entorno general y específico del sector: a.1. Cuáles son los factores del entorno general que pueden ejercer una mayor influencia -favorable o desfavorable- en la evolución de las empresas en el sector de las TICs? a.2. Determina los principales competidores de esta empresa en el entorno internacional a.3. Qué factores del entorno específico pueden determinar el futuro de Mobilife Technologies? b. En relación con el modelo de negocio de Mobilife Technologies: b.1. En qué ejes principales se sostiene el negocio en su área de aplicaciones y desarrollos propios? b.2. Qué papel juega el equipo emprendedor en la configuración del modelo de negocio en el área de aplicaciones y desarrollos propios?b.3. Indica las ventajas e inconvenientes para Mobilife Technologies de desarrollar la distribución del producto propio a través de Apple Store o Android Page 141

142 c. Finalmente, el estudiante debería reflexionar sobre: c.1. La posible evolución del sector de las TICs para los próximos cinco años. Relacionando en ello a los factores del entorno que indicó en a.1. c.2. Cómo considera necesario evolucionar el modelo de negocio original para adaptar la empresa a dichos cambios? 6. Criterios de evaluación La evaluación de los estudiantes podría seguir los siguientes criterios: Preparación del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparación y cuidado que el estudiante ha puesto en la preparación del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesión puede ser un buen elemento para esta evaluación. Informe de situación: 50% - El grupo de trabajo deberá presentar un informe escrito señalando cómo es el entorno en el cual se desarrolla la empresa y definiendo los elementos que conforman el modelo de negocio de esta empresa y su grado de ajuste con el contexto en el cual se mueve esta empresa. Se trataría de dar respuesta a las preguntas de los bloques a y b. El grado de profundidad y formato de presentación de dicho informe deberá ser fijado con anterioridad por el profesor. Propuestas de futuro: 40% - El grupo de trabajo deberá esbozar en un breve informe escrito de no más de 1 página- en el que expone las hipótesis que el grupo estima como posible evolución del sector y, en consecuencia, los ajuste que propondría en el modelo de negocio original para adaptarse a dichos cambios. 7. Lecturas y referencias recomendadas [1] Abi Research Technology Market Intelligence: [2] Institute for Applied Microelectronics: [3] Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2003): Modeling value proposition in e business, ICEC. Disponible en: osterwalder.pdf?key1=948061&key2= &coll=dl&dl=acm&cfid= &cftoken= Page 142

143 Caso 3.7. Augmented Reality Co. Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía de Empresa, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, Turín, Italia. Tlfno.: Fax: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen. Sydney White estaba orgulloso de la tecnología que él y sus compañeros de trabajo habían logrado desarrollar. A los pocos meses de fundar la empresa surgieron los primeros clientes y, tras lograr sobrevivir en el mercado de la realidad aumentada durante dos años, han desarrollado su propio estado del arte de la tecnología y se han convertido en uno de los principales operadores en su mercado natal. Sin embargo, la empresa todavía necesitaba crecer para asegurar su supervivencia y puesto que su mercado nacional estaba al borde de la saturación, fue necesario buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el extranjero. Palabras clave: internacionalización de nuevas empresas, realidad aumentada, estrategia empresarial. Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron los datos en noviembre de Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son reales, pero han sido modificados por motivos de privacidad. Introducción Sydney White y su mujer tenían una visión, querían hacer tridimensionales todas las fotos e imágenes que parecían tan planas y poco reales. Ello podía realizarse aumentando el uso de la visión estereoscópica 35 y los productos asociados con esta tecnología. Por este motivo en 2002, decidieron montar su propio negocio, Augmented Reality Co. (AR Co.), con el objetivo de convertirse en líderes del mercado italiano, ofreciendo productos y servicios que sus clientes podrían usar a diario tanto en su vida profesional como personal. Sydney era experto en tecnologías de visualización asistida por ordenador (CAV según sus siglas en inglés), como gráficos 3D y realidad virtual. Por otro lado, Lauren contaba con 5 años de experiencia como socia en una empresa inmobiliaria, que llevaba 40 años en funcionamiento, de la que era responsable directa de unas ventas anuales de alrededor de 10 millones de euros. Esta experiencia se veía complementada por una capacidad de negociación muy desarrollada, por lo que ella comenzó a dirigir recursos humanos, marketing y ventas mientras que Sydney se encargaba de la creación de una biblioteca de soluciones de software, así como de la I+D y las operaciones comerciales. Los comienzos Con el fin de establecer su negocio y explotarlo, los dos emprendedores decidieron elaborar un plan de negocios y participar en un concurso para nuevas empresas de alta tecnología. A través de este concurso podrían conseguir recursos vitales para su nuevo negocio, como oportunidades de financiación y el apoyo de un vivero de empresas. En el plan de negocios se presentaron como proveedores de distintos tipos de productos y servicios todo mediante el uso de tecnología CAV, que podían brindar según la demanda del cliente. Su objetivo era dirigirse a 35 Sistema estereoscópico que emplea imágenes del lado derecho y del izquierdo de forma separada para proporcionar una percepción realista de profundidad 3D. Page 143

144 empresas que operasen en diversos sectores como el diseño industrial, la automoción, la I+D, prototipos, la arquitectura, el diseño, la medicina, la química, el marketing, la comunicación, la publicidad, la construcción, el desarrollo inmobiliario y promoción, la enseñanza y formación, así como organismos de investigación, la administración pública, fundaciones de arte, centros comerciales y tiendas de lujo. Lo único que todos estos grupos tan heterogéneos tienen en común es que todos pueden beneficiarse del uso del sistema estereoscópico que permite ver imágenes en 3D. El principal objetivo de la empresa era mejorar el contenido de los proyectos y presentaciones, para acelerar el momento de comercialización y crear una nueva forma para comunicarse. Aunque se trataba de un plan muy bueno, tan solo había un gran riesgo asociado con su idea de negocio: la reacción del mercado a los productos de la empresa y la dificultad de comprender su uso y las ventajas competitivas que estos ofrecían. Como medida para evitar dicho riesgo, entre las principales prioridades de la empresa se encontraba la creación de una campaña de marketing clara. Ello se conseguiría mediante: - asociaciones con empresas que comercializan productos sinérgicos; - participación en eventos y ferias; - marketing directo; - uso de líderes de opinión. Asimismo, también llevaron a cabo un análisis de su situación financiera para destacar sus necesidades económicas. Ello llevó a una limitada externalización de todas las actividades que no se consideraban relevantes estratégicamente 36. Con la aplicación de esa política, se esperaba que la empresa alcanzara el punto de equilibrio al tercer trimestre de funcionamiento. Se esperaba que la rentabilidad financiera (ROE por sus siglas en inglés) fuera del 34,7% en 2003 y del 95% en Por su parte, se estimaba que el retorno de la inversión (ROI por sus siglas en inglés) alcanzaría el 48% en 2003 y sería del 27,9% en 2004; mientras que el retorno sobre las ventas (ROS por sus siglas en inglés) sería de un 48% en 2003 y del 27,9% en La empresa también participó en un concurso cuyo jurado consideró que la idea de Sydney y Lauren era muy interesante, razón que les hizo ganar. Por ello, recibieron el apoyo de un vivero de empresas local que les brindó acceso inmediato a instalaciones subvencionadas y fuentes de desarrollo comercial necesarios para impulsar su nueva empresa, tales como una red de contactos muy valiosa que incluía desde profesores de universidad a los principales fondos de capital. Primeros clientes y crecimiento de la empresa AR Co. fue fundada en enero de 2003 como una Sociedad e Responsabilidad Limitada privada, especialista en el desarrollo de soluciones integrales y prestación de soluciones de CAV avanzadas a precios competitivos. En un principio, usando solo tecnologías disponibles comercialmente, la empresa generó todos sus beneficios ofreciendo contenido CAV y prestando servicios de consultoría. Ofrecían una amplia variedad de servicios y soluciones para satisfacer las necesidades de visualización de los cada vez más sofisticados clientes: - Creación de CAV: creación o renderizado de imagen para su uso en medios aceptados comúnmente (por ejemplo, folletos o páginas web). La mayoría de estos proyectos se subcontrataban a empresas seleccionadas minuciosamente y los directivos y el personal de AR Co. se encargaban del control de calidad durante todo el proceso. 36 Las actividades que se consideraban como de relevancia estrategia eran aquellas relacionadas con el desarrollo de tecnologías fundamentales para impulsar una ventaja competitva. Page 144

145 - Sistemas CAV: los servicios habituales pueden requerir tecnología punta de proyección que pueden mejorarse mediante estereoscopía para crear una experiencia realmente envolvente. AR Co. consiguió convertirse en una empresa líder en tecnología dentro de este ámbito, desarrollando bibliotecas de soluciones e incluyendo un económico sistema de proyección estereoscópico protegido por patente. Figura 1. Estructura inicial de la generación de ingresos. Su modelo de negocio se basaba totalmente en la red de contactos de los emprendedores y en el boca a boca, de hecho, eran los únicos agentes de ventas con los que contaba la empresa, pues no se había internalizado un departamento de ventas dentro de la estructura de la empresa. A través de su estructura de ventas, resumida en la siguiente figura, la empresa ofrecía servicios con un alto grado de adaptación al cliente y el desarrollo de productos según las necesidades y solicitudes de este último. Figura 2. Modelo de ventas inicial. Page 145

146 Muchos clientes manifestaron su interés por soluciones CAV más sofisticadas que tuvieran un precio asequible, se pudieran integrar fácilmente o que, simplemente, no se pudieran obtener de fuentes convencionales. La experiencia de Sydney con esta tecnología y sus logros en investigación y desarrollo de software propietario hicieron posible que la empresa comenzara a satisfacer estas necesidades al integrar sus propias tecnologías con otras disponibles en el mercado. AR Co. fue capaz de crear una gama de herramientas de software CAV reutilizables que darían lugar a más productos normalizados que se pueden vender por licencia o en paquete en grandes volúmenes y en distintas áreas geográficas a medida que madura el mercado. La empresa a largo plazo En 2005 AR Co. estaba buscando nuevas oportunidades de negocio. El modelo de ventas inicial, útil en los comienzos de la empresa, ya no era adecuado para mantener su futuro crecimiento y desarrollo internacional. Había que crear una red de contactos aun mayor, pero al no contar con suficiente personal, AR Co. se percató de que no serían capaces de proporcionar el mismo tipo de servicio a un número creciente de clientes. Sydney sabía que debían realizarse cambios, pero no estaba seguro de cómo hacerlo, bien podía modificar su oferta de productos mediante el desarrollo de librerías estandarizadas de productos que podrían venderse en grandes volúmenes, y de esta forma aumentaría significativamente el número de clientes; o bien podía mantener el modelo de ventas existente, lo que reduciría las oportunidades de crecimiento de la empresa y la búsqueda la inversión extra de capital que ello requeriría. Page 146

147 Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. Introducción Dra. Milena Kirova, Universidad de Ruse, Bulgaria La innovación a nivel mundial es el principal medio para aumentar el valor añadido en la economía, así como crear y mantener la competitividad de una empresa en el ámbito nacional. Durante una actividad innovadora tienen lugar diversos acontecimientos que forman parte de la innovación o se derivan de ella, y que a su vez pueden ser inciertos o indeterminados. Esta situación se caracteriza por el riesgo, que está conectado con la probabilidad de obtener menos beneficios de la innovación de los que se esperaban. El análisis de riesgos involucra la determinación de los factores de riesgo, su medida y reducción. Las labores de gestión del riesgo en una actividad de innovación provienen de los objetivos estratégicos de la innovación, su realización asegura que se cumplen dichos objetivos. Estas son los principales objetivos de la gestión del riesgo en una actividad innovadora: predicción de la aparición de factores negativos que pueden influir en el desarrollo y la dinámica del proceso de innovación; evaluación el efecto de los efectos negativos en la actividad innovadora como un conjunto y en el resultado de la innovación; desarrollar métodos de reducción de riesgos durante la aplicación del proyecto de innovación; diseñar un sistema para la gestión del riesgo (Pavlov, 2009). Los factores de riesgo se dividen según lo siguiente: su origen (externo e interno), su naturaleza (industrial, de inversión, de crédito, de ingeniería y tecnología, ecológica, emprendedora, financiera, comercial, de emergencia o política [Balabanov, 2008]). Algunos de los métodos más sencillos aplicados para evaluar los diversos factores de riesgo están basados en métodos muy conocidos empleados en la gestión e investigación del marketing, como por ejemplo: el análisis DAFO, el método Delphi, la aparición de riesgos y la opinión de expertos. La reducción de riesgos implica la disminución de la incertidumbre el ambiente externo y la estructura interna de la empresa, aumentando la precisión de la previsión de la relevancia de los factores de riesgo. Estos son los métodos de reducción del riesgo más comunes: ` - la eliminación de riesgos, que se basa en una derivación inicial predeterminada del proyecto cuando aparece un factor de riesgo concreto; - la distribución del riesgo entre los participantes del proyecto y subcontratados con el fin de mejorar el resultado; - la diversificación del riesgo que supone la división de la inversión según el principio de "no poner todos los huevos en una sola cesta"; - la localización de la fuente de riesgo, que se emplea con poca frecuencia en casos en los que las fuentes de riesgo pueden dividirse de forma clara y específica para un mejor control; - la disipación de riesgos, que implica dividir el riesgo común mediante la unión con otros participantes con un interés común en obtener el éxito; Page 147

148 - la compensación del riesgo, que se emplea durante la planificación estratégica donde se crean reservas para compensar futuras dificultades e incertidumbres; - un seguro de riesgo [Gabrovski, P., 2006]. La reducción de riesgos es necesaria durante cada proceso de la innovación. Building Mixtures Ltd busca respuestas Building Mixtures Ltd. produce mezclas secas para la construcción y aislantes térmicos. Su equipo actual es capaz de producir un nuevo producto de alta calidad para aislar paredes, pero con un coste superior debido a la producción de nueva tecnología y materiales. La dirección de la empresa debe responder a esta pregunta: es aceptable el riesgo de lanzar un nuevo producto al mercado?". Para responder esta cuestión, el primer paso es estudiar el perfil de la empresa y su capacidad para innovar y realizar un análisis del mercado. Building Mixtures es una empresa moderna, fundada en 1994, que se especializa en la fabricación de materiales secos de construcción, aislantes térmicos y materiales de decoración hechos con poliestireno expandido (EPS) y sistemas integrados para el aislamiento externo. Está ubicada en una gran ciudad al noreste de Bulgaria, una región con una gran actividad constructora. Sus productos se venden con éxito por todo el país y en la vecina Rumanía. Desde sus comienzos, la empresa se ha establecido como un socio prestigioso y de confianza, lo que queda demostrado por sus resultados actuales. Este éxito se debe principalmente a la moderna y totalmente automatizada línea de producción de mezclas secas de construcción, que es controlada por ordenador. El proceso imparable de producción y el control de precisión permite una producción diaria de 360 toneladas. En 2005 la empresa adquirió tecnología para fabricar aislante de paredes hecho de EPS con una capacidad anual de m 3. La empresa tiene como misión producir materiales para la industria de la construcción que sean respetuosos con el medioambiente y que garanticen unas condiciones de bienestar en el hogar y el puesto de trabajo. Al mismo tiempo, Building Mixtures intenta mejorar la eficiencia de aquellos dedicados a la industria de la construcción, es decir, inversores, constructores, emprendedores, diseñadores, capataces y obreros. El lema de la empresa es Construir con conciencia. El sistema de aislamiento, junto con los accesorios adyacentes, así como todos los otros productos, están certificados por el Instituto Nacional de Construcción y cumple con todos los estándares búlgaros y europeos. Ello se deba a que en 2007 invirtió en un moderno laboratorio de pruebas [ La siguiente entrevista con el director ejecutivo de la empresa aporta información importante sobre sus capacidades. 1. Es Building Mixtures una empresa innovadora? En mi opinión, no lo es, pero el mercado la trata como si así lo fuera porque es flexible, moderna y próspera y responde a las necesidades del mercado. No desarrollamos nuevas ideas porque nos resulta poco rentable y arriesgado, así que empleamos las nuevas tecnologías que desarrollamos un poco más. 2. Cuál es la estrategia de innovación de la empresa? Necesitan innovar? Definitivamente, la innovación es necesaria. Cuanto más se desarrolla una empresa, más necesita invertir en innovaciones. En cuanto a la estrategia, cualquier cosa que garantice nuestro liderazgo en el mercado es una buena innovación con la que queremos contar. Page 148

149 3. Cómo se financian las innovaciones en su empresa? Existe algún estímulo del gobierno? Nosotros financiamos el 100% de la innovación con nuestros propios recursos. Existen fondos del gobierno, pero resulta complicado acceder a ellos por sus lentos procedimientos, para cuando podamos usar los recursos, es posible que otro se nos haya adelantado. Creemos que el gobierno necesita invertir más en educación, investigación y ciencia para tener especialistas y tecnología de calidad. 4. Cuánto invierte en la financiación de las innovaciones? En este país, las empresas suelen gastar alrededor del 3-5% de sus ventas, nosotros invertimos cerca de un 10%. Esta política continuará mientras la empresa se esté desarrollando, una vez hayamos alcanzado un determinado nivel, se reducirán las actividades de innovación. Es un paso lógico". 5. Cuáles son los procesos innovadores en la empresa y cuáles son sus riesgos? Lo primero que hacemos es analizar el mercado y sus necesidades. En ese respecto, la información derivada de una investigación pobre o de una visión demasiado optimista representan una grave amenaza. Un problema podría ser un cambio en el mercado o un retraso en la entrada de un nuevo producto al mercado. El plagio resulta más rentable que la investigación y puede producir un gran daño. Nuestro marketing dirige los recursos para estimular la necesidad del producto. Otra innovación que hemos introducido, es nuestro propio sistema de software, algo que muy pocas empresas tienen, su ventaja es que está adaptado a nuestros procesos, así que no hay necesidad de configurarlo. Otro enfoque innovador es enseñar a los clientes a usar nuestros productos de forma eficiente, pues ofrecemos a nuestros clientes corporativos información que no está disponible en el mercado. Otro método consiste en contar con estudiantes para el desarrollo de proyectos, que no son siempre de suficiente calidad y entrañan riesgos, pero por lo menos podemos emplear algunas de las ideas que surgen de ellos. 6. Han ganado una medalla de oro por su sistema de aislamiento en la Feria Internacional de Comercio de Plovdiv, qué hace al sistema tan innovador? Los componentes de cada sistema deben encajar con los otros. Este sistema está diseñado de tal forma que cuando se combinan todos los componentes, mejoran el funcionamiento del resto y del sistema en conjunto, en este caso, nuestra empresa ofrece total garantía. Si se encuentran fallos en el sistema, nuestra empresa busca la solución que es lo que le gusta a los clientes. 7. Planean ofrecer otros productos innovadores en un futuro cercano? Estamos en proceso de certificar un producto innovador, es nuevo en nuestro país y seremos los primeros en introducirlo. La innovación reside en el material y los componentes. Como material de aislamiento, tiene una gran calidad y resistencia al fuego, sin embargo, el precio es bastante elevado. En este caso, el riesgo es si los consumidores entenderán que el nuevo producto les va a ahorrar costes de calefacción y aire acondicionado, así como brindarles mayor seguridad. Consideramos que es posible que los clientes no deseen usar este producto al principio, pero llegará el momento en el que todo se volverá de nuestra parte. 8. Cuál será el valor del nuevo producto para el mercado? El uso del nuevo producto distinguirá al cliente y le dará mejor calidad de vida. Con esta producto novedoso comenzaremos a educar al mercado, los usuarios finales descubrirán que si usan nuestros productos, recibirán un retorno de su inversión. 9. Está el nuevo producto conectado con la principal actividad de la empresa y su experiencia? Page 149

150 Sí, así es. El nuevo producto puede llegar a un tercio de nuestro volumen total de producción. La experiencia que tenemos también ayudará bastante, ya que nuestro personal comenzará a producir sin necesitar una formación especializada. 10. Es posible que la empresa pueda mantener su ventaja competitiva con este producto? Creo que sí. Nos beneficia que otras empresas no ofrezcan el sistema completo y sabemos que muy pocas empresas están desarrollando el producto, pero nosotros lo ofreceremos como un sistema, un conjunto complejo con todo lo necesario para obtener la máxima eficiencia. Preguntas y tareas para el trabajo y los debates A. Defina tres tipos de riesgos para la empresa según su origen y naturaleza. B. Organice los factores de riesgo por grado de influencia. C. Evalúe el nivel de riesgo aceptable en la compañía. D. Es aceptable el riesgo para el desarrollo de un producto? Referencias: 1. BALABANOV, V., M. DUDIN and N. LYASNIKOV Innovation Management Moscow:Elit. ISBN: , pp GABROVSKI, R.and B. ILIEV Corporate Risk Management. Svishtov 3. PAVLOV, D Risk Management. International Business Course for Erasmus/Socrates Students at Karel de Grote Hogeschool,Antwerp, Belgium. ISBN: pp Visitada el Información de contacto: Profesora Adjunta, Dra. Milena Kirova Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y Administración Departamento de Administración y Desarrollo Comercial 7017 Ruse, 8 Studentska str., Correo electrónico: mkirova@uni-ruse.bg Page 150

151 Caso 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una región ultraperiférica de Europa: El caso de DOBONTECH Lucía Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovación y Proyecto Internacionales, Instituto Tecnológico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org) Introducción: El caso de Dobon s Technology S.L. (DOBONTECH) describe la experiencia de un pequeño grupo de emprendedores de las Islas Canarias - la zona geográfica de la empresa tiene un papel clave en este estudio de caso-, que ha logrado desarrollar actividades de investigación y desarrollo, así como la fabricación y comercialización de su propio producto en el sector de las energías renovables. DOBONTECH fue fundada en 2001 por tres socios, Paco, Julián y Anselmo. El propósito de este estudio es mostrar a los emprendedores la influencia del contexto externo y las barreras de entrada para un producto innovador. Antecedentes: DOBONTECH es una empresa que desarrolla actividades de I+D en energías renovables y dispositivos electromecánicos. Fundada en 2001, sus principales actividades se centran en el desarrollo de productos innovadores y competitivos, así como establecer acuerdos de transferencia de tecnología con la industria. También proporciona servicios de consultoría tecnológica y servicios a medida según las especificaciones del cliente. Las actividades de investigación de DOBONTECH se han centrado especialmente en el campo de la energía solar fotovoltaica. Su contribución más importante es el sistema TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento solar en dos ejes, de bajo costo, que ya está disponible en el mercado. Sus actividades de investigación también incluyen un sistema de muy baja concentración fotovoltaico y concentrador fotovoltaico de atmósfera controlada para aplicaciones en energía solar fotovoltaica y térmica. Imagen 1: instalación TETRA-TRACK En 2005, debido a su intensa actividad de investigación y desarrollo, y a la necesidad de fabricar el dispositivo para su puesta en el mercado, DOBONTECH promueve la creación de una nueva empresa industrial junto con socios del sector, Dobon s Manufacturing, S.L., dedicada a la fabricación y control de calidad del TETRA - TRACK. Page 151

152 DOBONTECH también participa en consorcios internacionales, promoviendo proyectos de I+D, donde sus tecnologías se están testeando o implementando. Entre sus socios y clientes se encuentran empresas, universidades e instituciones de diversos países. La empresa ha sido muy activa en actividades de formación, acogiendo en prácticas a estudiantes nacionales e internacionales. Entre los convenios de colaboración de formación formalizados se incluyen instituciones de formación e investigación en España, Alemania y Francia. La aventura empresarial: Paco, Julián y Anselmo son personas muy proactivas y creativas, con ideas de nuevos productos en el campo de la energía solar. Se conocieron en 1998 mientras trabajaba para un instituto de investigación en el área de las energías renovables. Paco nació en Teruel (noreste de España) y se trasladó a Tenerife en 1982 para trabajar en una gran empresa española en el sector de las telecomunicaciones. Trabajó para esta compañía durante más de 25 años. Es una persona muy creativa, con muchas ideas patentables y larga experiencia en el campo de la electrónica y las energías renovables. Se convirtió en empresario con 50 años, lo que demuestra que no hay límite de edad para poner en marcha una empresa. En 1998, Julián estaba trabajando en Tenerife para un instituto de investigación en energías renovables. Nació en las Islas Canarias, tiene una licenciatura en física y un alto perfil técnico. Es una persona con una actitud proactiva, abierta a la cooperación y la búsqueda de socios colaboradores. Julián tenía 28 años cuando decidieron poner en marcha DOBONTECH y asumió el papel de director general. Anselmo estaba trabajando para el mismo instituto de investigación como experto en electrónica, en el desarrollo de prototipos y la instalación del producto. En marzo de 2001 decidieron poner en marcha la empresa para desarrollar sus ideas libremente y porque pensaban su producto podía cubrir, en el sector de la energía solar, un nicho de mercado en expansión. Todos tuvieron que aprender en el día a día cómo gestionar una empresa y seguir adelante con sus propios recursos. La empresa se instaló en el vivero de empresas del Instituto Tecnológico de Canarias (ITC). Esta incubadora, que ha estado funcionando desde 1999, tiene como objetivo ayudar a empresas de base tecnológica de nueva creación en los primeros años de actividad. La incubadora pertenece a la EBN, European Business Center Network 37. El reto: cómo desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto. Desde una etapa muy temprana, las actividades DOBONTECH se han centrado en la investigación, especialmente en el campo fotovoltaico de energía solar. La contribución más importante es el TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento solar de dos ejes de bajo costo. Las ventajas del sistema son las siguientes: - Capta más energía solar, para la misma potencia instalada que los sistemas estáticos (entre un 30% y un 48% anual, dependiendo de la situación). - Ahorra espacio, para la misma energía colectada y no requiere grúa para su montaje. 37 EBN es una red pan-europea no gubernamental con más de 200 Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) y organizaciones similares como incubadoras de empresas y centros de emprendedores en toda Europa Page 152

153 - Mejora el rendimiento de los inversores y de las bombas en aplicaciones fotovoltaicas. - Ahorra el número de módulos fotovoltaicos necesarios para la misma potencia instalada con el sistema de baja concentración VLC (Very Low Concentration). - Requiere menor cimentación y es más estable al viento a menor coste que los sistemas de seguimiento de columna. - No requiere cimentación sobre terreno rocoso. Imagen 2: sistema TETRA-TRACK La tecnología está preparada para módulos de alta concentración fotovoltaica (HCPV), sin embargo, se utiliza principalmente con el módulo fotovoltaico de placa plana debido a la falta de módulos de alta concentración en el mercado. Existe otro prototipo de 4 m 2 que, utilizando el concepto TETRA-TRACK, se está probando con módulos HCPV con buenos resultados. Los promotores del producto tenían inicialmente la intención de licenciarlo a un socio industrial, pero en vista de las dificultades que encontraron, decidieron crear su propia empresa para la fabricación. Entre 2001 y 2003, el producto comenzó a desarrollarse gracias a una serie de proyectos de I+D, incluyendo algunos proyectos del Programa Marco Europeo en los que la empresa era subcontratada y un proyecto con financiación local, lo que hizo posible el desarrollo de modelos a escala y prototipos hasta que desarrollaron el sistema de seguimiento a tamaño completo. Gracias a su participación en diferentes congresos y eventos internacionales, establecieron contactos internacionales que les permitió vender sus productos en el exterior, incluyendo la instalación y la formación. Page 153